Современный подход к разработке стратегии многих компаний словами А.С.Пушкина
Собственник (генеральный директор), когда доводит стратегию до сотрудников:
Молчи, бессмысленный народ,
Подёнщик, раб нужды, забот!
Народ в лице сотрудников платит тем же:
И толковала чернь тупая:
«Зачем так звучно он поет?
Напрасно ухо поражая,
К какой он цели нас ведет?
О чем бренчит? чему нас учит?
Зачем сердца волнует, мучит,
Как своенравный чародей?
Как ветер, песнь его свободна,
Зато как ветер и бесплодна:
Какая польза нам от ней?»
Собственник (генеральный директор), когда доводит стратегию до сотрудников:
Молчи, бессмысленный народ,
Подёнщик, раб нужды, забот!
Народ в лице сотрудников платит тем же:
И толковала чернь тупая:
«Зачем так звучно он поет?
Напрасно ухо поражая,
К какой он цели нас ведет?
О чем бренчит? чему нас учит?
Зачем сердца волнует, мучит,
Как своенравный чародей?
Как ветер, песнь его свободна,
Зато как ветер и бесплодна:
Какая польза нам от ней?»
👍4
Мыслить стратегически
В армии слово “стратегический” относится к долгосрочным, всеобъемлющим целям, в то время как слово “тактический” означает краткосрочные цели и непосредственные задачи. Общая дилемма руководства — легко погрузиться в детали и сосредоточиться на тактических целях и непосредственных задачах, и упустить из виду более масштабные стратегические цели, которые продвигают команду вперед в долгосрочной перспективе.
Каждое тактическое действие, которое вы делаете, должно способствовать достижению ваших стратегических целей. Вы должны всё время думать стратегически. Всё, что вы делаете тактически, должно способствовать достижению ваших стратегических целей.
Вам придется решать тактические вопросы, чтобы выполнить поставленные задачи. Но если вы все время будете мыслить стратегически, вы сможете расставить приоритеты и сосредоточиться на наиболее важных тактических целях для достижения ваших стратегических целей, которые в конечном итоге приведут к выполнению миссии.
Чтобы мыслить стратегически, вы должны отстраниться. Человеческая природа такова, что мы погружаемся в детали проблемы, а это значит, что мы часто теряемся в деталях, мелочах и теряем из виду стратегическую картину. Вы не можете этого допустить. Оставайтесь отстраненными и всё время думайте стратегически.
Составьте список ваших тактических, краткосрочных целей на неделю или месяц. Затем составьте список ваших долгосрочных стратегических целей. Убедитесь, что ваши тактические цели продвигаются вперед к достижению ваших стратегических целей. Выделяйте время в расписании каждую неделю, чтобы прояснить и оценить свой прогресс в достижении стратегических целей.
В армии слово “стратегический” относится к долгосрочным, всеобъемлющим целям, в то время как слово “тактический” означает краткосрочные цели и непосредственные задачи. Общая дилемма руководства — легко погрузиться в детали и сосредоточиться на тактических целях и непосредственных задачах, и упустить из виду более масштабные стратегические цели, которые продвигают команду вперед в долгосрочной перспективе.
Каждое тактическое действие, которое вы делаете, должно способствовать достижению ваших стратегических целей. Вы должны всё время думать стратегически. Всё, что вы делаете тактически, должно способствовать достижению ваших стратегических целей.
Вам придется решать тактические вопросы, чтобы выполнить поставленные задачи. Но если вы все время будете мыслить стратегически, вы сможете расставить приоритеты и сосредоточиться на наиболее важных тактических целях для достижения ваших стратегических целей, которые в конечном итоге приведут к выполнению миссии.
Чтобы мыслить стратегически, вы должны отстраниться. Человеческая природа такова, что мы погружаемся в детали проблемы, а это значит, что мы часто теряемся в деталях, мелочах и теряем из виду стратегическую картину. Вы не можете этого допустить. Оставайтесь отстраненными и всё время думайте стратегически.
Составьте список ваших тактических, краткосрочных целей на неделю или месяц. Затем составьте список ваших долгосрочных стратегических целей. Убедитесь, что ваши тактические цели продвигаются вперед к достижению ваших стратегических целей. Выделяйте время в расписании каждую неделю, чтобы прояснить и оценить свой прогресс в достижении стратегических целей.
👍1
Новое – это хорошо забытое старое
События приходят и уходят, а затем повторяются вновь, исчезают на время, чтобы потом вернуться снова.
В 2015 г. китайский биохимик Юю Ту стала лауреатом Нобелевской премии за открытие использования экстракта полыни против малярии. Удивительно, но именно в китайских летописях малярия упоминается впервые примерно в 2700 г. до н.э. По сути дела, изучая их, точнее книгу даосского алхимика Гэ Хуна 340 г. «Предписания для неотложной помощи», учёные выполнили холодную экстракцию листьев полыни, которая, в отличие от использования горячей воды, дала стабильный результат.
Ищите идеи для своих стратегий и продуктов в прошлом. «Всё ужеукрадено было до нас»😀.
События приходят и уходят, а затем повторяются вновь, исчезают на время, чтобы потом вернуться снова.
В 2015 г. китайский биохимик Юю Ту стала лауреатом Нобелевской премии за открытие использования экстракта полыни против малярии. Удивительно, но именно в китайских летописях малярия упоминается впервые примерно в 2700 г. до н.э. По сути дела, изучая их, точнее книгу даосского алхимика Гэ Хуна 340 г. «Предписания для неотложной помощи», учёные выполнили холодную экстракцию листьев полыни, которая, в отличие от использования горячей воды, дала стабильный результат.
Ищите идеи для своих стратегий и продуктов в прошлом. «Всё уже
👍3
Стратегия и оракулы современных менеджеров
Стратегия по-прежнему является источником разногласий в большинстве организаций. Похоже, что с незапамятных времен человек ассоциировал стратегию с тайнами и эзотерическими ритуалами, доступными только для посвящённого внутреннего круга. Древние греки обращались за советом к своему дельфийскому оракулу, прежде чем вступить в бой. Действительно, при подготовке к исторической битве при Саламине в 480 году до н.э., в которой греческая коалиция столкнулась с мощью грозной персидской армии Ксеркса, потребовалось убедительное и хитрое “видение” афинского стратега Фемистокла, командующего греческим союзным флотом, чтобы дать толкование оракулу, которое в конечном счете побудило греков остаться и сражаться перед лицом почти неминуемого поражения от персидской армии. Некоторые интерпретировали знак оракула как предсказание поражения. Фемистокл умело и убедительно истолковал предзнаменование оракула как означающее победу. Конечно, ни он, ни его греческие соотечественники не могли оценить историческое значение своей великой победы в этой битве, которая показана в фильме "300 спартанцев: Расцвет империи".
Многие менеджеры сегодня все еще обращаются к своим "оракулам", когда сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений. Оракул современного менеджера часто принимает форму бесконечных массивов, по сути, ничего не значащих данных, генерируемых IT-системами компании. Многие менеджеры находят утешение в цифрах, точно так же, как древние греки находили утешение в знаках дельфийского оракула.
Стратегия не обязательно должна быть загадочной. Это не обязательно должен быть мистический кодекс за семью печатями. Хорошая стратегия заключается в ясности мышления; в уравновешивании проницательности, основанной на хорошо обоснованной интуиции, с рациональным анализом - особенно перед лицом неполной информации и сложных обстоятельств. Стратегия реализуется в социальных контекстах, то есть в организациях и их конкурентной среде. Следует признать, что они представляют собой неоднозначные контексты, которые часто не поддаются рациональному анализу. Эндрю Ло из Школы менеджмента Массачусетского технологического института заметил, что в то время как в физических науках три закона могут объяснить 99% поведения, 99 законов в финансах могут в лучшем случае объяснить только 3% поведения. Последнее можно утверждать в отношении социальных наук в целом.
Стратегия по-прежнему является источником разногласий в большинстве организаций. Похоже, что с незапамятных времен человек ассоциировал стратегию с тайнами и эзотерическими ритуалами, доступными только для посвящённого внутреннего круга. Древние греки обращались за советом к своему дельфийскому оракулу, прежде чем вступить в бой. Действительно, при подготовке к исторической битве при Саламине в 480 году до н.э., в которой греческая коалиция столкнулась с мощью грозной персидской армии Ксеркса, потребовалось убедительное и хитрое “видение” афинского стратега Фемистокла, командующего греческим союзным флотом, чтобы дать толкование оракулу, которое в конечном счете побудило греков остаться и сражаться перед лицом почти неминуемого поражения от персидской армии. Некоторые интерпретировали знак оракула как предсказание поражения. Фемистокл умело и убедительно истолковал предзнаменование оракула как означающее победу. Конечно, ни он, ни его греческие соотечественники не могли оценить историческое значение своей великой победы в этой битве, которая показана в фильме "300 спартанцев: Расцвет империи".
Многие менеджеры сегодня все еще обращаются к своим "оракулам", когда сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений. Оракул современного менеджера часто принимает форму бесконечных массивов, по сути, ничего не значащих данных, генерируемых IT-системами компании. Многие менеджеры находят утешение в цифрах, точно так же, как древние греки находили утешение в знаках дельфийского оракула.
Стратегия не обязательно должна быть загадочной. Это не обязательно должен быть мистический кодекс за семью печатями. Хорошая стратегия заключается в ясности мышления; в уравновешивании проницательности, основанной на хорошо обоснованной интуиции, с рациональным анализом - особенно перед лицом неполной информации и сложных обстоятельств. Стратегия реализуется в социальных контекстах, то есть в организациях и их конкурентной среде. Следует признать, что они представляют собой неоднозначные контексты, которые часто не поддаются рациональному анализу. Эндрю Ло из Школы менеджмента Массачусетского технологического института заметил, что в то время как в физических науках три закона могут объяснить 99% поведения, 99 законов в финансах могут в лучшем случае объяснить только 3% поведения. Последнее можно утверждать в отношении социальных наук в целом.
👍2
О ценностях компании, предоставляемых клиенту
Все определения стратегии организации неизменно вращаются вокруг способностей организации создавать и доставлять ценность определенного вида и формата своим соответствующим заинтересованным сторонам. Рациональное использование ресурсов компании в ответ на возможности и/или угрозы в ее среде не является самоцелью. Ясно, что целью любой деятельности со стороны компании является выполнение своих обязательств перед заинтересованными сторонами путем создания и предоставления ценности. Форма создаваемой и доставляемой ценности может варьироваться от явных, легко измеримых выражений ценности до крайне нематериальных и трудноизмеримых форм. Действительно, последняя форма ценности становится все более важной. Сегодня многие ценностные предложения включают в себя как материальные, так и нематериальные компоненты. В качестве примера рассмотрим посещение Starbucks: чашка кофе, которую подают за прилавком, несомненно, обладает атрибутами «измеримой» ценности. Тем не менее, генеральный директор Starbucks Говард Шульц оценил бы “опыт”, связанный с этим посещением Starbucks, как сложное объединение, охватывающее множество материальных и нематериальных атрибутов доставки ценности, связанных с посещением Starbucks, таких как дружелюбие бариста, готовящего и подающего кофе, его действия за стойкой, атмосфера заведения, обстановка в магазине, чистота столов и стульев, в дополнение к чашке кофе – все это должно быть более важным показателем ценности, предоставляемой Starbucks.
А ваши компании как оценивают ценности, предоставляемые клиентам?
Все определения стратегии организации неизменно вращаются вокруг способностей организации создавать и доставлять ценность определенного вида и формата своим соответствующим заинтересованным сторонам. Рациональное использование ресурсов компании в ответ на возможности и/или угрозы в ее среде не является самоцелью. Ясно, что целью любой деятельности со стороны компании является выполнение своих обязательств перед заинтересованными сторонами путем создания и предоставления ценности. Форма создаваемой и доставляемой ценности может варьироваться от явных, легко измеримых выражений ценности до крайне нематериальных и трудноизмеримых форм. Действительно, последняя форма ценности становится все более важной. Сегодня многие ценностные предложения включают в себя как материальные, так и нематериальные компоненты. В качестве примера рассмотрим посещение Starbucks: чашка кофе, которую подают за прилавком, несомненно, обладает атрибутами «измеримой» ценности. Тем не менее, генеральный директор Starbucks Говард Шульц оценил бы “опыт”, связанный с этим посещением Starbucks, как сложное объединение, охватывающее множество материальных и нематериальных атрибутов доставки ценности, связанных с посещением Starbucks, таких как дружелюбие бариста, готовящего и подающего кофе, его действия за стойкой, атмосфера заведения, обстановка в магазине, чистота столов и стульев, в дополнение к чашке кофе – все это должно быть более важным показателем ценности, предоставляемой Starbucks.
А ваши компании как оценивают ценности, предоставляемые клиентам?
Роберт Макнамара: "просветлённый рационалист"
Немногие топ-менеджеры олицетворяли стратегическое планирование лучше, чем покойный Роберт Макнамара (1916–2009), один из десяти «вундеркиндов» Ford Motor Company, нанятых в 1946 году, чтобы встряхнуть её бизнес. Позже Джон Ф. Кеннеди переманил Макнамару из Ford на пост министра обороны США.
Бывший профессор экономики Гарварда, он любил цифры. Макнамара утверждал, что то, что можно сосчитать, нужно считать. Он был культовым менеджером по планированию, который мог использовать факты, цифры и анализ для решения любой проблемы, даже для ведения войн в далеком Вьетнаме. Существовало четыре шага Макнамары в управлении организацией:
1. постановка цели;
2. выяснить, как туда добраться;
3. стоимость всего;
4.систематический мониторинг прогресса в соответствии с планом.
Война во Вьетнаме стала широко известна как «война Макнамары». Макнамара ничего не знал о Вьетнаме, как и те,кто его окружал. Но с другой стороны, американское отношение в ту эпоху заключалось в том, что не обязательно знать культуру или историю того или иного места, чтобы вести успешную войну в соответствующей стране (как, в принципе, и сейчас). Что было необходимо, так это правильные данные, надлежащий анализ информации и применение военного превосходства для победы в войне. Макнамара руководил действиями Пентагона во Вьетнаме до 1968 года. Макнамара использовал все правильные показатели — выполненные бомбардировки, пораженные цели, взятые в плен, захваченное оружие, количество убитых врагов.
Другой показатель, число погибших в американских войсках, в какой-то момент начал с такой же уверенностью информировать его о том, что Америка проигрывает войну. Поначалу это сбивало с толку Макнамару. Ситуация начала серьезно ухудшаться в 1965 году.Получив приказ выиграть войну, Макнамара усилил свою статистическую войну на истощение, одобрив еще большее увеличение войск.
В тылу сопротивление войне росло. В разгар конфликта его объявили педофилом; его собственный сын присоединился к маршам протеста против него. Как он позже признал в своих покаянных мемуарах, он на собственном горьком опыте убедился, что не понимает переменные самой войны, самой важной из которых было то, что цифры не отражают ни состояние человека, ни человеческую деятельность. Как понял Макнамара, твердые количественные данные могут иметь явно мягкую и качественную подоплеку. В случае с вьетнамской войной решающую роль сыграл человеческий фактор — вражеский Вьетконг учитывал каждого человека до единого. К сожалению, из 11 уроков, которые Макнамара вынес из войны во Вьетнаме, этот и большинство других пришли ему в голову слишком поздно, чтобы чем-то помочь.
Немногие топ-менеджеры олицетворяли стратегическое планирование лучше, чем покойный Роберт Макнамара (1916–2009), один из десяти «вундеркиндов» Ford Motor Company, нанятых в 1946 году, чтобы встряхнуть её бизнес. Позже Джон Ф. Кеннеди переманил Макнамару из Ford на пост министра обороны США.
Бывший профессор экономики Гарварда, он любил цифры. Макнамара утверждал, что то, что можно сосчитать, нужно считать. Он был культовым менеджером по планированию, который мог использовать факты, цифры и анализ для решения любой проблемы, даже для ведения войн в далеком Вьетнаме. Существовало четыре шага Макнамары в управлении организацией:
1. постановка цели;
2. выяснить, как туда добраться;
3. стоимость всего;
4.систематический мониторинг прогресса в соответствии с планом.
Война во Вьетнаме стала широко известна как «война Макнамары». Макнамара ничего не знал о Вьетнаме, как и те,кто его окружал. Но с другой стороны, американское отношение в ту эпоху заключалось в том, что не обязательно знать культуру или историю того или иного места, чтобы вести успешную войну в соответствующей стране (как, в принципе, и сейчас). Что было необходимо, так это правильные данные, надлежащий анализ информации и применение военного превосходства для победы в войне. Макнамара руководил действиями Пентагона во Вьетнаме до 1968 года. Макнамара использовал все правильные показатели — выполненные бомбардировки, пораженные цели, взятые в плен, захваченное оружие, количество убитых врагов.
Другой показатель, число погибших в американских войсках, в какой-то момент начал с такой же уверенностью информировать его о том, что Америка проигрывает войну. Поначалу это сбивало с толку Макнамару. Ситуация начала серьезно ухудшаться в 1965 году.Получив приказ выиграть войну, Макнамара усилил свою статистическую войну на истощение, одобрив еще большее увеличение войск.
В тылу сопротивление войне росло. В разгар конфликта его объявили педофилом; его собственный сын присоединился к маршам протеста против него. Как он позже признал в своих покаянных мемуарах, он на собственном горьком опыте убедился, что не понимает переменные самой войны, самой важной из которых было то, что цифры не отражают ни состояние человека, ни человеческую деятельность. Как понял Макнамара, твердые количественные данные могут иметь явно мягкую и качественную подоплеку. В случае с вьетнамской войной решающую роль сыграл человеческий фактор — вражеский Вьетконг учитывал каждого человека до единого. К сожалению, из 11 уроков, которые Макнамара вынес из войны во Вьетнаме, этот и большинство других пришли ему в голову слишком поздно, чтобы чем-то помочь.
Стратегия понимания или стратегия планирования?
Сегодняшняя быстро и постоянно меняющаяся конкурентная среда оставляет мало места для подходов к стратегическому планированию, практиковавшихся во многих компаниях на протяжении прошлого века. Сегодня лишь немногие компании имеют среду, позволяющую осуществлять сколько-нибудь значимое планирование по цифрам на 5 и более лет вперед.
Стратегия, основанная на понимании, позволяет использовать совершенно иной подход. Предлагая систематическую и структурированную основу стратегического мышления, она опирается на многочисленные исходные данные и переменные во времени. Этот подход уравновешивает жесткие цифры (там, где они доступны) с “мягкими” показателями, возникающими в сложных контекстах.
Ключ к реализации подхода к стратегии, основанного на понимании, начинается с мышления, которое готово оспаривать допущения и которое комфортно относится к не поддающимся количественной оценке показателям и входным данным.
Перефразируя Кевина Келли , сооснователя и главреда журнала Wired, футуролога, автора книг «Новые правила для новой экономики», «Вне контроля» и «Неизбежно», стратегия, основанная на понимании, “направлена не столько на совершенствование известного, сколько на несовершенное овладение неизвестным”. Она соответствует организационной культуре, которая включает экспериментирование и обучение.
Каково мышление вашей организации? То, которое больше соответствует стратегическому планированию, или то, которое соответствует стратегии, основанной на понимании?
Сегодняшняя быстро и постоянно меняющаяся конкурентная среда оставляет мало места для подходов к стратегическому планированию, практиковавшихся во многих компаниях на протяжении прошлого века. Сегодня лишь немногие компании имеют среду, позволяющую осуществлять сколько-нибудь значимое планирование по цифрам на 5 и более лет вперед.
Стратегия, основанная на понимании, позволяет использовать совершенно иной подход. Предлагая систематическую и структурированную основу стратегического мышления, она опирается на многочисленные исходные данные и переменные во времени. Этот подход уравновешивает жесткие цифры (там, где они доступны) с “мягкими” показателями, возникающими в сложных контекстах.
Ключ к реализации подхода к стратегии, основанного на понимании, начинается с мышления, которое готово оспаривать допущения и которое комфортно относится к не поддающимся количественной оценке показателям и входным данным.
Перефразируя Кевина Келли , сооснователя и главреда журнала Wired, футуролога, автора книг «Новые правила для новой экономики», «Вне контроля» и «Неизбежно», стратегия, основанная на понимании, “направлена не столько на совершенствование известного, сколько на несовершенное овладение неизвестным”. Она соответствует организационной культуре, которая включает экспериментирование и обучение.
Каково мышление вашей организации? То, которое больше соответствует стратегическому планированию, или то, которое соответствует стратегии, основанной на понимании?
Связь стратегии с её реализацией
Если мы думаем о наших целях и задачах как о способе получения результатов, которых мы стремимся достичь, тогда мы можем думать о нашей стратегии как о том, как мы намерены достичь этих результатов.
Один из взглядов на стратегию описывает цель стратегии как повышение способности команды принимать решения. Мне нравится это описание, потому что оно учитывает тот факт, что стратегия каждой команды и организации может и должна выглядеть по—разному, но, в конце концов, если это не помогает людям на местах принимать лучшие решения, это вообще не “стратегия”.
Действительно, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в отношении стратегии, - это подходить к ней как к чему-то отдельному и оторванному от повседневной работы своей команды. Многие менеджеры попадали в эту ловушку, когда им, наконец, предлагали блестящий приз в виде участия в “стратегических” беседах. Они садятся за свой стол, собирают воедино все, что могут найти в результатах поиска Google для поиска “хорошей стратегии ”, и пытаются составить самую всеобъемлющую в мире презентацию стратегии. Они работают над этой презентацией в течение нескольких дней, иногда недель, иногда месяцев. К тому времени, когда она будет закончена, она будет казаться набором всех вещей, которые менеджеры должны делать хорошо. В наборе есть фреймворки! И финансовые модели! И персоналии пользователей! И даже несколько кивков в сторону “работы, которую нужно выполнить” для руководителей в “поле”. Конечно, никто не мог бы обвинить эту презентацию — или этого докладчика — в том, что они упустили что-то важное.
И, конечно же, презентация хорошо воспринята руководителями, которые серьезно кивают и задают множество вопросов о “соответствии рынку” и “инновациях”. Отзывы каждого руководителя тщательно учитываются, и первоначальная стратегическая презентация из 10 слайдов быстро превращается в стратегическую презентацию из 20 слайдов. Когда обновленная презентация представлена на следующем сверхважном стратегическом совещании, все, кажется, довольны.
Настоящая проблема возникает, когда наша одобренная руководством стратегическая презентация попадает из разреженного воздуха сверхважной встречи в мозолистые пролетарские руки команды исполнителей. В конце концов, в конечном счете именно эта команда исполнителей — та самая, с которой наш гипотетический руководитель, вероятно, был “слишком занят разработкой стратегии”, чтобы взаимодействовать, — делает результаты для бизнеса. И в холодном свете вопроса “Что мы на самом деле должны делать с этой штукой?” самая всеобъемлющая в мире презентация стратегии может начать выглядеть ужасно похожей на бессвязную, разработанную комитетом мешанину из делового жаргона, запутанных диаграмм и принятия желаемого за действительное.
Видимость и важность, которые приходят со стратегической работой, могут угрожать отдалить вас от вашей команды. Но это ваша работа - постоянно поддерживать связь между стратегией и реализацией. Лучшие руководители признают, что стратегия и реализация - это две неразрывно связанные стороны одной медали. Как Инь и Ян в Тайцзи. Они ценят стратегию как особенно эффективный способ руководства повседневными решениями своей команды. Но они также понимают, что стратегия, какой бы всеобъемлющей и формально впечатляющей она ни была, совершенно бесполезна, если она не связана с этими повседневными решениями.
Если мы думаем о наших целях и задачах как о способе получения результатов, которых мы стремимся достичь, тогда мы можем думать о нашей стратегии как о том, как мы намерены достичь этих результатов.
Один из взглядов на стратегию описывает цель стратегии как повышение способности команды принимать решения. Мне нравится это описание, потому что оно учитывает тот факт, что стратегия каждой команды и организации может и должна выглядеть по—разному, но, в конце концов, если это не помогает людям на местах принимать лучшие решения, это вообще не “стратегия”.
Действительно, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в отношении стратегии, - это подходить к ней как к чему-то отдельному и оторванному от повседневной работы своей команды. Многие менеджеры попадали в эту ловушку, когда им, наконец, предлагали блестящий приз в виде участия в “стратегических” беседах. Они садятся за свой стол, собирают воедино все, что могут найти в результатах поиска Google для поиска “хорошей стратегии ”, и пытаются составить самую всеобъемлющую в мире презентацию стратегии. Они работают над этой презентацией в течение нескольких дней, иногда недель, иногда месяцев. К тому времени, когда она будет закончена, она будет казаться набором всех вещей, которые менеджеры должны делать хорошо. В наборе есть фреймворки! И финансовые модели! И персоналии пользователей! И даже несколько кивков в сторону “работы, которую нужно выполнить” для руководителей в “поле”. Конечно, никто не мог бы обвинить эту презентацию — или этого докладчика — в том, что они упустили что-то важное.
И, конечно же, презентация хорошо воспринята руководителями, которые серьезно кивают и задают множество вопросов о “соответствии рынку” и “инновациях”. Отзывы каждого руководителя тщательно учитываются, и первоначальная стратегическая презентация из 10 слайдов быстро превращается в стратегическую презентацию из 20 слайдов. Когда обновленная презентация представлена на следующем сверхважном стратегическом совещании, все, кажется, довольны.
Настоящая проблема возникает, когда наша одобренная руководством стратегическая презентация попадает из разреженного воздуха сверхважной встречи в мозолистые пролетарские руки команды исполнителей. В конце концов, в конечном счете именно эта команда исполнителей — та самая, с которой наш гипотетический руководитель, вероятно, был “слишком занят разработкой стратегии”, чтобы взаимодействовать, — делает результаты для бизнеса. И в холодном свете вопроса “Что мы на самом деле должны делать с этой штукой?” самая всеобъемлющая в мире презентация стратегии может начать выглядеть ужасно похожей на бессвязную, разработанную комитетом мешанину из делового жаргона, запутанных диаграмм и принятия желаемого за действительное.
Видимость и важность, которые приходят со стратегической работой, могут угрожать отдалить вас от вашей команды. Но это ваша работа - постоянно поддерживать связь между стратегией и реализацией. Лучшие руководители признают, что стратегия и реализация - это две неразрывно связанные стороны одной медали. Как Инь и Ян в Тайцзи. Они ценят стратегию как особенно эффективный способ руководства повседневными решениями своей команды. Но они также понимают, что стратегия, какой бы всеобъемлющей и формально впечатляющей она ни была, совершенно бесполезна, если она не связана с этими повседневными решениями.
Стратегия как лекарство
Некоторые лекарства на вкус горькие, но обладают удивительными целебными свойствами.
То же самое можно сказать о стратегиях, которые сначала заставляют организацию чувствовать себя некомфортно.
Эти стратегии сначала могут оказать на компанию некоторое давление, но они могут дать ей уроки, которые нужны больше всего для того, чтобы исцелиться и перейти к следующему этапу развития организации.
Некоторые лекарства на вкус горькие, но обладают удивительными целебными свойствами.
То же самое можно сказать о стратегиях, которые сначала заставляют организацию чувствовать себя некомфортно.
Эти стратегии сначала могут оказать на компанию некоторое давление, но они могут дать ей уроки, которые нужны больше всего для того, чтобы исцелиться и перейти к следующему этапу развития организации.
Кружащиеся змеи и молекулы
Немецкий химик Фридрих Август Кекуле и фон Страдо Нитц (1829-1896) в течение некоторого времени ломали голову над шестиуглеродной структурой бензола. В то время предполагалось, что все органические соединения имеют разомкнутую цепочку атомов углерода в качестве основы. Тем не менее, ряд свойств, проявляемых определенными молекулами, такими как бензол просто не может быть объяснен преобладающим предположением о прямой структуре углеродной цепи. Вспышка озарения Кекуле произошла в видении, когда он дремал перед камином. Вот его рассказ об этом важном открытии:
Я сидел и писал в своем учебнике, но работа не продвигалась. Мои мысли были где-то далеко. Я повернул кресло к огню и задремал. И снова атомы заплясали у меня перед глазами. На этот раз небольшие группы скромно держались на заднем плане. Мой мысленный взор, обострившийся из-за повторяющихся видений подобного рода, теперь мог различать более крупные структуры маниакальной формы; длинные ряды, иногда более плотно прилегающие друг к другу, все они извивались и извивались в змееподобном движении. Но посмотрите! Что это было? Одна из змей ухватилась за свой собственный хвост, и фигура закружилась насмешливо перед моими глазами. Как будто от вспышки молнии я проснулся; и на этот раз я также провел остаток ночи, разрабатывая следствия гипотезы.
Каковы были элементы, которые в конечном итоге способствовали вспышке озарения Кекуле? Конечно, мы никогда не узнаем точно. Результаты научных исследований, опубликованные в Journal of Cognitive Neuroscience, предполагают, что, хотя люди могут и не осознавать этого, их мозг, тем не менее, должен находиться в определенном состоянии готовности, чтобы произошло озарение. Кроме того, в работе сообщается, что состояние мозга можно определить электрически за несколько секунд до самого просветляющего момента. Сознательное мышление, по-видимому, не приводит к прозрению; скорее, бессознательный процесс происходит на заднем плане и доставляет понимание сознанию только после того, как оно было достигнуто.
В случае с Кекуле мы можем с уверенностью предположить, что это было сочетанием нескольких факторов – его фактических знаний в области химии, живого воображения, которое играло на его подсознании, и его способности абстрактно представлять трехмерные формы , которые, по–видимому, проявились в подсознании в критический момент. С точки зрения менеджмента, мы не должны упускать из виду важность обстановки: расслабленные размышления во время дремоты перед камином. Подумать только, что дремота на рабочем месте все еще рассматривается как нарушение трудового договора в большинстве организаций!😀😀😀
Немецкий химик Фридрих Август Кекуле и фон Страдо Нитц (1829-1896) в течение некоторого времени ломали голову над шестиуглеродной структурой бензола. В то время предполагалось, что все органические соединения имеют разомкнутую цепочку атомов углерода в качестве основы. Тем не менее, ряд свойств, проявляемых определенными молекулами, такими как бензол просто не может быть объяснен преобладающим предположением о прямой структуре углеродной цепи. Вспышка озарения Кекуле произошла в видении, когда он дремал перед камином. Вот его рассказ об этом важном открытии:
Я сидел и писал в своем учебнике, но работа не продвигалась. Мои мысли были где-то далеко. Я повернул кресло к огню и задремал. И снова атомы заплясали у меня перед глазами. На этот раз небольшие группы скромно держались на заднем плане. Мой мысленный взор, обострившийся из-за повторяющихся видений подобного рода, теперь мог различать более крупные структуры маниакальной формы; длинные ряды, иногда более плотно прилегающие друг к другу, все они извивались и извивались в змееподобном движении. Но посмотрите! Что это было? Одна из змей ухватилась за свой собственный хвост, и фигура закружилась насмешливо перед моими глазами. Как будто от вспышки молнии я проснулся; и на этот раз я также провел остаток ночи, разрабатывая следствия гипотезы.
Каковы были элементы, которые в конечном итоге способствовали вспышке озарения Кекуле? Конечно, мы никогда не узнаем точно. Результаты научных исследований, опубликованные в Journal of Cognitive Neuroscience, предполагают, что, хотя люди могут и не осознавать этого, их мозг, тем не менее, должен находиться в определенном состоянии готовности, чтобы произошло озарение. Кроме того, в работе сообщается, что состояние мозга можно определить электрически за несколько секунд до самого просветляющего момента. Сознательное мышление, по-видимому, не приводит к прозрению; скорее, бессознательный процесс происходит на заднем плане и доставляет понимание сознанию только после того, как оно было достигнуто.
В случае с Кекуле мы можем с уверенностью предположить, что это было сочетанием нескольких факторов – его фактических знаний в области химии, живого воображения, которое играло на его подсознании, и его способности абстрактно представлять трехмерные формы , которые, по–видимому, проявились в подсознании в критический момент. С точки зрения менеджмента, мы не должны упускать из виду важность обстановки: расслабленные размышления во время дремоты перед камином. Подумать только, что дремота на рабочем месте все еще рассматривается как нарушение трудового договора в большинстве организаций!😀😀😀
🔥3👍1
Осмысление и его ограничение в организациях
Многие стратегические ошибки возникают из-за ложных представлений менеджеров об ограничениях их сферы влияния в управлении результатами. Они свидетельствуют о недостатках в понимании и использовании результатов принятия решений в организации.
Многие менеджеры по-прежнему подходят к принятию стратегических решений, полагаясь на инструменты и процедуры планирования, которые предполагают, что мир, представленный ими, настолько управляемый и рациональный, насколько это может показаться.
Результаты в гораздо большей степени определяются успехом осмысления в организации – и степенью, в которой осмысление способствует общему пониманию на фоне различных факторов.
Создание смысла направлено на сопоставление различных интересов, дисциплин, знаний и отношений власти – и в идеале способствует их примирению внутри организаций.
Когда стратегии терпят неудачу, это часто происходит из-за провала менеджеров, которые должны понимать организационный контекст таким, каков он есть на самом деле: крайне политизированная и противоречивая среда, склонная к иррациональному поведению со стороны ее членов.
Многие стратегические ошибки возникают из-за ложных представлений менеджеров об ограничениях их сферы влияния в управлении результатами. Они свидетельствуют о недостатках в понимании и использовании результатов принятия решений в организации.
Многие менеджеры по-прежнему подходят к принятию стратегических решений, полагаясь на инструменты и процедуры планирования, которые предполагают, что мир, представленный ими, настолько управляемый и рациональный, насколько это может показаться.
Результаты в гораздо большей степени определяются успехом осмысления в организации – и степенью, в которой осмысление способствует общему пониманию на фоне различных факторов.
Создание смысла направлено на сопоставление различных интересов, дисциплин, знаний и отношений власти – и в идеале способствует их примирению внутри организаций.
Когда стратегии терпят неудачу, это часто происходит из-за провала менеджеров, которые должны понимать организационный контекст таким, каков он есть на самом деле: крайне политизированная и противоречивая среда, склонная к иррациональному поведению со стороны ее членов.
👍2
Про перемены или Carpe diem
Мэри Поппинс и Гераклит Эфесский могли бы прочитать целую лекцию на эту тему под музыку «У природы нет плохой погоды». Суть проста: сопротивляешься ты или не сопротивляешься, тратишь ты физические и психические ресурсы или не тратишь-перемены произойдут. Наслаждайся поэтому моментом «сейчас». Carpe diem (от лат. лови день)!😀
Мэри Поппинс и Гераклит Эфесский могли бы прочитать целую лекцию на эту тему под музыку «У природы нет плохой погоды». Суть проста: сопротивляешься ты или не сопротивляешься, тратишь ты физические и психические ресурсы или не тратишь-перемены произойдут. Наслаждайся поэтому моментом «сейчас». Carpe diem (от лат. лови день)!😀
О простейшей системе обучения
В последнее время много информации публикуют о различных системах будь то система маркетинга, система обучения и т.д. В большинстве этих источников под системой понимают всё, что угодно, но только не систему. Дам свой взгляд на систему на примере простейшей системы обучения, элементами которой являлся каждый из нас. Уместно вспомнить, что в природе систем не существует. Это всего лишь плод человеческого воображения, модель реальности, которую определяет наблюдатель. А раз я наблюдатель, то и систему я буду определять по своим правилам. Если у вас нет своих правил-берите чужие.
Любую систему характеризуют цель, элементы и отношения (связи между ними). Моя система состоит из учителя, ученика и букваря. Целью системы является появление у ученика такого свойства (качества), как способности читать. Из школы все помнят, как определяли у каждого из нас наличие такой способности. Учительница вызывала нас к школьной доске, давала читать текст и включала секундомер. Т.е. показателем, по которому судили о достижении цели системы, была скорость чтения (количество слов в минуту). Я по этому показателю занял 2 место в классе и проиграл в этом соревновании будущему доктору физико-математических наук😀. Здесь важен один нюанс. Я превысил заданный показатель и учительница просила меня воспроизвести прочитанный текст по памяти. Т.е. ученик должен не просто читать, а читать осмысленно.
Самое сложное в системах-показать связи (отношения) между элементами. Они не всегда видны явно. Покажу по одной связи между элементами моей системы, чтобы показать механизм их формирования. Даже в моей системе этих связей больше. Какие связи (отношения) могут быть между учителем и учеником? Например, учитель и ученик могут вступать в отношения приёма-передачи знаний. Если учитель не будет передавать знания, а ученик их перенимать, достигнет ли цели эта система обучения? Нет. Иными словами, связи (отношения) между элементами данной системы гарантируют достижение цели. В моём случае появление у ученика способности читать. Какие связи (отношения) возникают у учителя и букваря? Например, формирование педагогического сознания и раскрытие перед учителем логики обучения. Какие связи (отношения) могут быть между учеником и букварём? Например, отношение восприятия информации и усвоения учебного материала. Опять же, если ученик не будет воспринимать и усваивать информацию, то читать он не научится. Если перефразировать известную песню No pain No gain группы Scorpions, то нет связей-нет результата системы.
Но и это ещё не всё. К элементам системы предъявляются требования. Все мы проходили перед школой медицинскую комиссию, т.е. нас проверяли на соответствие требованиям по здоровью. Может ли учитель-китаец преподавать в российской школе? Может, если он знает русский язык. Если он не знает, то между ним и учеником не возникнет отношений приёма-передачи знаний. Может ли плохо видящий ребёнок научиться читать? Может, но только он тогда будет учиться в специализированной школе и букварь будет уже не обычным, а написанный шрифтом Брайля.
Основными ошибками в материалах на тему систем являются:
• понимание под системой перечня мероприятий, списка тем и т.д.
• отсутствие указания целей системы и показателей, по которым можно понять достигает ли система целей или нет
• отсутствие связей (отношений) между элементами системы.
Например, у ФЦК целевым показателем по обучению является «количество обученных». По аналогии в исследованной мной системе он бы звучал так: количество учеников в классе. По количеству учеников в классе понять сколько из них читают невозможно🤷.
Попробуйте аналогичным взглядом (на истину, конечно, в последней инстанции не претендую😀) посмотреть на систему обучения в своих компаниях. Узнаете много интересного😀.
В последнее время много информации публикуют о различных системах будь то система маркетинга, система обучения и т.д. В большинстве этих источников под системой понимают всё, что угодно, но только не систему. Дам свой взгляд на систему на примере простейшей системы обучения, элементами которой являлся каждый из нас. Уместно вспомнить, что в природе систем не существует. Это всего лишь плод человеческого воображения, модель реальности, которую определяет наблюдатель. А раз я наблюдатель, то и систему я буду определять по своим правилам. Если у вас нет своих правил-берите чужие.
Любую систему характеризуют цель, элементы и отношения (связи между ними). Моя система состоит из учителя, ученика и букваря. Целью системы является появление у ученика такого свойства (качества), как способности читать. Из школы все помнят, как определяли у каждого из нас наличие такой способности. Учительница вызывала нас к школьной доске, давала читать текст и включала секундомер. Т.е. показателем, по которому судили о достижении цели системы, была скорость чтения (количество слов в минуту). Я по этому показателю занял 2 место в классе и проиграл в этом соревновании будущему доктору физико-математических наук😀. Здесь важен один нюанс. Я превысил заданный показатель и учительница просила меня воспроизвести прочитанный текст по памяти. Т.е. ученик должен не просто читать, а читать осмысленно.
Самое сложное в системах-показать связи (отношения) между элементами. Они не всегда видны явно. Покажу по одной связи между элементами моей системы, чтобы показать механизм их формирования. Даже в моей системе этих связей больше. Какие связи (отношения) могут быть между учителем и учеником? Например, учитель и ученик могут вступать в отношения приёма-передачи знаний. Если учитель не будет передавать знания, а ученик их перенимать, достигнет ли цели эта система обучения? Нет. Иными словами, связи (отношения) между элементами данной системы гарантируют достижение цели. В моём случае появление у ученика способности читать. Какие связи (отношения) возникают у учителя и букваря? Например, формирование педагогического сознания и раскрытие перед учителем логики обучения. Какие связи (отношения) могут быть между учеником и букварём? Например, отношение восприятия информации и усвоения учебного материала. Опять же, если ученик не будет воспринимать и усваивать информацию, то читать он не научится. Если перефразировать известную песню No pain No gain группы Scorpions, то нет связей-нет результата системы.
Но и это ещё не всё. К элементам системы предъявляются требования. Все мы проходили перед школой медицинскую комиссию, т.е. нас проверяли на соответствие требованиям по здоровью. Может ли учитель-китаец преподавать в российской школе? Может, если он знает русский язык. Если он не знает, то между ним и учеником не возникнет отношений приёма-передачи знаний. Может ли плохо видящий ребёнок научиться читать? Может, но только он тогда будет учиться в специализированной школе и букварь будет уже не обычным, а написанный шрифтом Брайля.
Основными ошибками в материалах на тему систем являются:
• понимание под системой перечня мероприятий, списка тем и т.д.
• отсутствие указания целей системы и показателей, по которым можно понять достигает ли система целей или нет
• отсутствие связей (отношений) между элементами системы.
Например, у ФЦК целевым показателем по обучению является «количество обученных». По аналогии в исследованной мной системе он бы звучал так: количество учеников в классе. По количеству учеников в классе понять сколько из них читают невозможно🤷.
Попробуйте аналогичным взглядом (на истину, конечно, в последней инстанции не претендую😀) посмотреть на систему обучения в своих компаниях. Узнаете много интересного😀.
Герои, но не стратегии
Изучая стратегии различных организаций можно сделать вывод о том, что те, кто стратегии разрабатывал, тренировались на играх типа «Герои Меча и Магии». Иначе, откуда могут появиться магические идеи повысить производительность труда в 2 раза, но оплату труда поднять на 10%😀?
Изучая стратегии различных организаций можно сделать вывод о том, что те, кто стратегии разрабатывал, тренировались на играх типа «Герои Меча и Магии». Иначе, откуда могут появиться магические идеи повысить производительность труда в 2 раза, но оплату труда поднять на 10%😀?
❤1
Когда компании лишаются конкурентных преимуществ
Компании обычно оказываются в ситуациях сокращения или лишения своих уникальных конкурентных преимуществ, когда:
• они не замечают изменений во внешней конкурентной среде; продолжают конкурировать способами, которые, возможно, ранее обеспечивали потенциал для конкурентного различия, но теперь больше не обеспечивают основу для конкурентного преимущества.
• они не в состоянии защитить свое уникальное конкурентное пространство от посягательств конкурентов. Это может произойти, когда компании не распознают новых конкурентов;
• когда они не в состоянии защитить свои активы – или просто когда им не удается сохранить свое конкурентное преимущество из-за пренебрежения своими стратегически важными ресурсами и возможностями.
• они теряют связь со своими клиентами и не в состоянии понять меняющиеся потребности своих клиентов.
Компании обычно оказываются в ситуациях сокращения или лишения своих уникальных конкурентных преимуществ, когда:
• они не замечают изменений во внешней конкурентной среде; продолжают конкурировать способами, которые, возможно, ранее обеспечивали потенциал для конкурентного различия, но теперь больше не обеспечивают основу для конкурентного преимущества.
• они не в состоянии защитить свое уникальное конкурентное пространство от посягательств конкурентов. Это может произойти, когда компании не распознают новых конкурентов;
• когда они не в состоянии защитить свои активы – или просто когда им не удается сохранить свое конкурентное преимущество из-за пренебрежения своими стратегически важными ресурсами и возможностями.
• они теряют связь со своими клиентами и не в состоянии понять меняющиеся потребности своих клиентов.
👍2
3 типа компаний по конкурентной стратегии
✅”Защитники”: Те, кто стремится к стабильному конкурентному позиционированию в прекрасно понятной и освоенной конкурентной среде.
✅“Искатели”: они постоянно находятся в поиске новых продуктов или рыночных возможностей.
✅“Аналитики”: Эта группа сочетает стабильность в своих стратегических бизнес-подразделениях со способностью использовать возможности “с доказанным потенциалом”, предоставляемые разведчиками.
✅”Защитники”: Те, кто стремится к стабильному конкурентному позиционированию в прекрасно понятной и освоенной конкурентной среде.
✅“Искатели”: они постоянно находятся в поиске новых продуктов или рыночных возможностей.
✅“Аналитики”: Эта группа сочетает стабильность в своих стратегических бизнес-подразделениях со способностью использовать возможности “с доказанным потенциалом”, предоставляемые разведчиками.
Про квалифицированность
Коллега в чате Ассоциации директоров по развитию высказал мысль, что в VUCABANI-стическом мире исполнитель априори для сложных задач квалифицированнее заказчика. Не соглашусь. Сегодня вот читал пост, где автор упомянул, что внедряет сейчас свою HR-систему в одном из медицинских центров Москвы. Спросил его что представляет из себя эта система. На что получил ссылку на программу её внедрения. Написал, что просил систему, а не как её внедрять. На что мне задали вопрос: что представляет из себя HR-система? Получается, что я как потенциальный заказчик, должен объяснить исполнителю, что представляет из себя его же продукт (услуга)😀.
Коллега в чате Ассоциации директоров по развитию высказал мысль, что в VUCABANI-стическом мире исполнитель априори для сложных задач квалифицированнее заказчика. Не соглашусь. Сегодня вот читал пост, где автор упомянул, что внедряет сейчас свою HR-систему в одном из медицинских центров Москвы. Спросил его что представляет из себя эта система. На что получил ссылку на программу её внедрения. Написал, что просил систему, а не как её внедрять. На что мне задали вопрос: что представляет из себя HR-система? Получается, что я как потенциальный заказчик, должен объяснить исполнителю, что представляет из себя его же продукт (услуга)😀.
Чему мы можем научиться из "Звездного пути"
Как-то в одном журнале вышла небольшая статья под названием “Чему я научился”. Это было интервью с Уильямом Шетнером из "Звездного пути"! В нем Шетнер говорил, что это то, чему он научился в жизни: “Вы должны создавать свою жизнь. Вы должны вырезать её, как скульптуру”. И он продолжил дальше: “Мы каждый день встречаем инопланетян, у которых есть что нам дать. Они приходят в виде людей с разными мнениями”. Сразу вспомнился Илья Лагутенко с его "Инопланетный гость"😀.
Как-то в одном журнале вышла небольшая статья под названием “Чему я научился”. Это было интервью с Уильямом Шетнером из "Звездного пути"! В нем Шетнер говорил, что это то, чему он научился в жизни: “Вы должны создавать свою жизнь. Вы должны вырезать её, как скульптуру”. И он продолжил дальше: “Мы каждый день встречаем инопланетян, у которых есть что нам дать. Они приходят в виде людей с разными мнениями”. Сразу вспомнился Илья Лагутенко с его "Инопланетный гость"😀.
👍2