​​Спокойствие стратега
Лидеры сегодня испытывают больший стресс, чем когда-либо прежде, поскольку они пытаются улучшить нынешний бизнес, работая над будущим. Способность сохранять внутреннее спокойствие в условиях, казалось бы, бесконечных хаотических изменений вокруг них, является важным атрибутом эффективных стратегов. Это чувство внутреннего спокойствия не зависит от внешних обстоятельств, а, скорее, исходит изнутри.
Стратеги, которые неизменно спокойны внутри:
• Обладают острым и непосредственным восприятием самих себя и окружающего мира
• Способны концентрироваться, ясно мыслить и сохранять здравый смысл в любой ситуации
• Демонстрируют чувство легкости и удовольствия от своей работы, обогащая все, что они делают, и окружающих их людей.
• Сохраняют чувство юмора и справедливости
Мы не говорим, что быстрая реакция на внешние раздражители или условия - это плохо. Во всем распознавание точки равновесия является ключом к правильным и эффективным действиям. Можно быть слишком расслабленным —не мотивировать других и мало чего добиться. Оптимальный вариант – быть спокойно активным, чтобы сохранять уравновешенность во время взлетов и падений повседневной жизни, чтобы сохранять спокойствие ума во время успеха или неудачи, чтобы оставаться в равновесии, когда все остальное находится в смятении. Как говорил один мастер боевых искусств: “Сила приходит от спокойствия, а не от мускулов”.

​​Организационная культура как рассол
Организационная культура накладывает отпечаток на новых участников и влияет на их поведение. Любой, кто работал в крупной организации, сталкивался с новыми сотрудниками, их энтузиазмом и свежими идеями. К сожалению, энтузиазм и свежие идеи со временем ослабевают, поскольку они погружаются в операционную специализацию, бюрократические правила и процессы. Нельзя упускать из виду разрушительное давление повседневного решения проблем и истощение энергии политической борьбы. Джерри Вайнберг объясняет, что индивид с большей вероятностью впитает ценности и причуды культуры, чем культура будет изменена действиями отдельного человека: “Огурец маринуется чаще, чем рассол приобретает вкус огурца”.
В организациях глубоко укоренились ценности производительности, прогнозирования и совершенства. Культура работы организации - это рассол, который притупляет склонность человека мыслить стратегически.
Стратег должен быть огурчиком!😀

​​Правило 427/809
Для достижения прорывов (слово становится уже нарицательным в России) в области инноваций и творчества требуется много попыток. Руководителям важно помнить правило 427/809.
Братьям Райт потребовалось 427 попыток, чтобы в конце концов поднять самолет с земли в Китти-Хок, штат Северная Каролина, достаточно много, чтобы совершить свой первый успешный “полет тяжелее воздуха”.
Томас Эдисон испробовал 809 способов создания выключателя для своей новой лампочки.
Настойчивость и терпение - вот основы успешных инноваций. Как лидер, каждый раз, когда вы садитесь в самолет или включаете электрический выключатель, помните, что важно уважать, признавать и вознаграждать усилия, а не только успехи.

​​Стратегия Моцарта
Молодой будущий композитор написал Моцарту, прося совета о том, как сочинить симфонию. Моцарт ответил, что симфония - это сложная и требовательная музыкальная форма, и что было бы лучше начать с чего-нибудь попроще. Молодой человек запротестовал: “Но, господин Моцарт, вы писали симфонии, когда были моложе, чем я сейчас!”
Моцарт ответил: “Да, но я никогда не спрашивал, как”.
Стратегия Моцарта заключалась в том, что он просто позволял симфониям возникать внутри него. Ему не нужно было придумывать, как заставить работать что-то вне его.

​​Зачем информировать о стратегическом направлении компании?
Несмотря на давление в отношении краткосрочных результатов, руководители должны сообщать о своих долгосрочных планах, чтобы помочь обеспечить поддержку инвесторов и других заинтересованных сторон. Многие высказывали предположения о преимуществах, которые могут получить компании, сообщая о своих перспективах и приоритетах. Среди них следующие:
• Презентации инвесторам долгосрочных планов предоставляют возможность для обсуждения продолжения корпоративной деятельности по двум важнейшим элементам:
Долгосрочная история создания ценности (опираясь на прошлое) и долгосрочный план создания ценности (глядя в будущее). Это включает в себя большое количество исследований рынка, разработку продукта, изменения в бюджетной политике и поведении, а также изменения в законодательстве. Кроме того, это также помогает повысить доверие к готовности организации справиться с ожидаемыми изменениями окружающей среды. Когда одного управляющего инвестиционным фондом спросили, как он решает, заслуживает ли руководство компании доверия, он ответил: “Для меня важно, чтобы компании могли объяснить свою стратегию...И, к сожалению, вероятно, 80 % корпоративных презентаций попадают в ту же ловушку, путают стратегию с целями или цели с амбициями. Их объяснения таковы...‘Мы собираемся создать эту замечательную платформу, а затем монетизировать ее и заработать много денег’. Промежуточные этапы не очень хорошо продуманы.”
• Инвесторы все чаще рассматривают вопросы ESG (экологические, социальные, управленческие) как финансово значимые и ожидают разумного управления такими факторами, чтобы обеспечить более высокие показатели в долгосрочной перспективе. Таким образом, информирование о таких вопросах позволяет инвесторам взглянуть на них “глазами руководства” и снижает неопределенность в отношении инициатив компании и понимания их распределения ресурсов. Это также демонстрирует, что компания может предвидеть мегатенденции и извлекать из них выгоду. Долгосрочный план позволяет генеральному директору рассказать, например, о том, как компания реагирует на такие важные тенденции, как технологические сбои, старение общества и переход к низкоуглеродной экономике.
•Компания может получить много сопутствующих выгод, когда она сообщает о долгосрочной цели. Среди них — способность вдохновлять и удерживать менеджеров и сотрудников. Когда компания придерживается подлинной, устойчивой цели, она с большей вероятностью привлечет, мотивирует и удержит таланты — это основная цель в экономике знаний. Однако в недавнем опросе MIT Sloan School, в котором приняли участие более 4000 менеджеров, только 28 % смогли правильно перечислить три главных стратегических приоритета своих компаний.
Аналогичным образом, в другом исследовании только 14 % опрошенных организаций сообщили, что их сотрудники хорошо понимают стратегию и направление своей компании. В России будет итого меньше. Только сегодня посмотрел сайт консалтинговой айтишной компании, где есть такой блок : «Наша стратегия – Мы предлагаем проверенные, гибкие и эффективные ИТ-решения…»Это не стратегия.
Сообщайте и разъясняйте стратегию компании сотрудникам, иначе они разбегутся😀.

​​О разном восприятии времени
В некоторых культурах время воспринимается как линейное. С этой точки зрения время неумолимо движется вперед и рассматривается как ресурс, запасы которого ограничены. “Время - деньги”, - часто говорят американцы, и, по их мнению, время, которое остается “неиспользованным” для принятия решений и принятия мер, “потрачено впустую” или “потеряно”. В культурах с линейным восприятием времени, таких как США, Великобритания, Скандинавия, Германия, Швейцария или Нидерланды, важно работать в соответствии с подробным графиком, быть пунктуальным и соблюдать сроки. “Экономия времени” всякий раз, когда это возможно, считается добродетелью.
В других культурах время воспринимается совершенно по-другому. Например, для людей из Индии, Италии, Ближнего Востока или Южной Америки обычно гораздо важнее завершить разговор, чем вовремя начать или закончить встречу. Связь имеет приоритет над завершением задачи в течение определенного периода времени. В таких культурах время связано с событиями или личными встречами, и им можно “манипулировать, формовать, растягивать или обходиться без них, независимо от того, что показывают часы”. В некоторых культурах, особенно в Азии, время также рассматривается как циклическое, а не линейное явление. Это означает, что время не “убегает”, а движется по кругу, точно так же, как смена дня и ночи и времен года в течение года. С этой точки зрения нет необходимости делать все как можно быстрее, поскольку возможности возникнут снова — возможно, даже в более подходящее время. Таким образом, возможно, было бы совершенно нормально позволить себе еще один период размышлений и отложить выполнение задачи на более поздний, более подходящий момент времени.
Поскольку восприятие времени в разных культурах отличается, то же самое касается и расстановки приоритетов. В то время как в культурах с линейным восприятием времени очень важно соблюдать крайние сроки, в культурах, ориентированных на отношения, или культурах с циклическим восприятием времени часто существуют совершенно другие приоритеты (где понятие наличие “линии”, после которой что-то должно быть “мертвым” (дедлайн), вообще не имеет смысла). В таких культурах основное внимание уделяется тому, чтобы выделять достаточно времени для личных взаимодействий и делать что-то в “нужное время”, а не завершать задачи в определенный запланированный час или день.

​​Как убить лояльность сотрудников
Проанализировав 12 000 ежедневных электронных дневников специалистов, работающих над инновационными проектами в 7 североамериканских компаниях, Тереза Амабиле и Стивен Крамер обнаружили 4 ловушки для руководителей высшего звена, которые почти наверняка приводят к увольнению сотрудников:
1. Ловушка посредственности: говорите своим сотрудникам, что ваша организация стремится к величию, но делаете обратное (например, просто сосредотачиваетесь на сокращении расходов). Таким образом, у людей возникнет ощущение, что они работают на посредственную организацию.
2. “Синдром дефицита стратегического внимания”: быстрое переключение с одного стратегического направления на другое без объяснения сотрудникам причины изменений. Когда менеджеры постоянно запускают новые стратегические инициативы, сотрудникам становится все труднее видеть четкую цель в своей собственной работе и работе своей организации.
3. Ловушка координации: концентрация только на большом видении и не уделение внимания координации повседневной работы. Таким образом, сотрудники могут видеть “общую картину”, но не знают, что они на самом деле должны делать и как они могут внести свой вклад.
4. “Слишком велико, чтобы быть правдой”: делать грандиозные заявления о целях, которые не имеют ничего общего с реалиями рабочей силы (например, “в следующем году мы хотим увеличить выручку на 50% и рентабельность капитала на 35%”.) Такие абстрактные цели не вдохновляют сотрудников, которые чаще думают про условия предоставления качества своим клиентам. Кроме того, если эти цели нереалистичны, они породят цинизм.

​​Стратегические заявления Samsung Electronics
«В Samsung мы придерживаемся простой философии ведения бизнеса: посвятить наш талант и технологии созданию превосходных продуктов и услуг, которые способствуют улучшению глобального общества.
Каждый день наши сотрудники воплощают эту философию в жизнь. Наши лидеры ищут самых ярких талантов со всего мира и предоставляют им ресурсы, необходимые для того, чтобы быть лучшими в том, что они делают. В результате все наши продукты – от чипов памяти, которые помогают предприятиям хранить жизненно важные знания, до мобильных телефонов, которые соединяют людей по всему миру через континенты – обладают способностью обогащать жизнь. И именно в этом заключается цель создания лучшего глобального общества. «
Как указано в ее новом девизе, видение Samsung Electronics ... таково: "Вдохновлять мир, создавая будущее".
Это новое видение отражает стремление Samsung Electronics вдохновлять свои сообщества, используя 3 ключевых преимущества Samsung: ‘Новые технологии’,‘Инновационные продукты’ и ‘Креативные решения’. В рамках этого видения Samsung наметила конкретный план по достижению дохода в 400 млрд. $ и превращению в одного из пятерки лучших мировых брендов к 2022 году. С этой целью Samsung также внедрила в свое управление 3 стратегических подхода: "Креативность", "Партнерство" и "Талант".
«Развивая наши предыдущие достижения,мы с нетерпением ждем возможности исследовать новые области, включая здравоохранение, медицину и биотехнологии. Samsung стремится стать креативным лидером на новых рынках, став бизнесом № 1 в мировой ИТ-индустрии и войдя в топ-5 мировых компаний.»
Для сравнения подходов привожу пример заявления российской компании: «Мы предлагаем проверенные, гибкие и эффективные ИТ-решения, обеспечивающие уникальные конкурентные преимущества для бизнеса наших клиентов. Мы берем на себя проектные риски и ответственность за внедрение информационных систем.»

​​Слоны, дохлая рыба и блевотина или про организационную культуру и рост организации
Основатель и генеральный директор Airbnb Брайан Чески в 2013 году написал записку для своего высшего руководства, в которой говорилось следующее:
«Привет, команда, наша следующая командная встреча посвящена Основным ценностям, которые необходимы для построения нашей культуры. Мне пришло в голову, что перед этой встречей я должен написать вам короткое письмо о том, почему культура так важна для [соучредителей] Джо, Нейта и меня.
...В 2012 году мы пригласили Питера Тиля в наш офис. Это было в конце прошлого года, и мы были в берлинской комнате, показывая ему различные показатели. На полпути во время разговора я спросил его, какой самый важный совет он даст нам. Он ответил: ‘Не порти культуру’.
Это было не то, чего мы ожидали от человека, который только что дал нам 150 млн. $. Я попросил его подробнее остановиться на этом вопросе. Он сказал, что одной из причин, по которой он инвестировал в нас, была наша культура. Но у него было несколько циничное мнение о том, что практически неизбежно, как только компания достигает определенного размера, "всё портится".»
Соответственно, компания начала более целенаправленно управлять своей культурой. Например, Джо Геббиа стал обеспокоен тем, что по мере роста компании она становилась все менее открытой для диалога. Чтобы стимулировать больше дискуссий, он придумал понятие ‘слоны, дохлая рыба и блевотина’. Как Геббиа объясняет: "Слоны - это важные вещи в комнате, о которых никто не говорит, мертвая рыба - это то, что произошло несколько лет назад, и люди не могут с этим смириться, а рвота - это то, что иногда людям просто нужно выбросить что-то из головы, и вам нужен кто-то, кто просто посидит там и послушает’. Все три должны быть проветрены. Airbnb также учредила серию ежегодных встреч под названием One Airbnb, в ходе которых собирает сотрудников (называемых "Airfam") со всего мира на базе в Сан-Франциско для проведения четырехдневных конференций, на которых каждый может встретиться с основателями, обсудить стратегию, а также рассказать как о своих рабочих ролях, так и о своих увлечениях. В каждом офисе компании есть сотрудники "наземного контроля", которые занимаются "оживлением" корпоративной культуры, организацией всплывающих празднований дней рождения, юбилейных вечеринок или детских вечеров. Компания строго придерживается своей политики подбора персонала и стремится к найму ‘миссионеров, а не наёмников’.
В то же время основатели Джо Геббиа, Брайан Чески и Натан Блечарзик снова начали спрашивать себя: "В чем заключается наша миссия? Какова главная идея, которая действительно определяет Airbnb? ". Как они вспоминали своими собственными словами: "Оказывается, ответ был прямо перед нами. Так долго люди думали, что Airbnb - это аренда домов. Но на самом деле, мы уже почти дома. Видите ли, дом - это просто пространство, но дом - это то, чему вы принадлежите. И что делает это глобальное сообщество таким особенным, так это то, что впервые вы можете принадлежать к чему угодно. Это идея, лежащая в основе нашей компании. "

​​Эффект Гулливера
Люди в организациях часто бессознательно ведут себя так, как Гулливер в Лилипутии. Подобно Гулливеру, слишком часто в группах люди чувствуют себя скованными невидимыми узами, от которых, как им кажется, они бессильны освободиться.
После обучения и развития люди часто узнают, что на самом деле они свободны встать и заявить своё мнение. Тем не менее, когда они возвращаются за свои столы, они неохотно ведут себя соответствующим образом, опасаясь нарушить порядок в группе, причинить боль людям или самим пострадать, как это было с Гулливером, когда он обнаружил, что может быть свободным, если захочет.
Предпочитая сдерживаться, люди позволяют нездоровой ситуации усугубляться, так что, когда они, наконец, чувствуют, что у них нет другого выбора, кроме как вырваться на свободу и постоять за себя, их разочарование и гнев означают, что они делают это неумело. Это, как Гулливер убедился на собственном опыте, вызывает именно те разрушения и страдания, которых он стремился избежать, приспосабливаясь к плохому поведению других.
Гулливер принял решение изменить свое поведение; встать и стать тем великаном, которым он был. Если бы Гулливер :
1. был достаточно храбр, чтобы встретиться лицом к лицу с конфликтом, который вызовет его решение
2. обладал концепциями, позволяющими понять значение поведения членов группы и последствия, которые его изменение окажет на них
3. понимал важность поиска сотрудничества при принятии решения о том, как он реализует свои изменения
4. смог сохранять спокойствие и контроль до тех пор, пока не был достигнут консенсус такого уровня, что люди охотно помогли ему осуществить его решение
5.проявил сострадание к тем, у кого противоположные интересы и точки зрения, и
6. мужество действовать в соответствии со своими убеждениями в нужное время (до того, как он расстроился и разозлился) - тогда он добился бы беспроигрышного результата.
Без этих навыков, философии и концепций мы либо отказываемся делать то, что считаем правильным, либо делаем это настолько неумело, что не достигаем того, к чему стремимся. В любом случае мы потерпим неудачу.

​​Стратегическая дилемма
Существует важная стратегическая дилемма: насколько менеджеры должны концентрировать свое внимание на положении на внешнем рынке и насколько должны они сосредоточиться на развитии своих внутренних возможностей? С внешней стороны, многие утверждают, что факторы окружающей среды являются наиболее важными для успеха: разработка стратегии должна быть в первую очередь направлена на поиск привлекательных возможностей на рынке. С другой стороны, сторонники более внутреннего подхода утверждают, что конкретные стратегические возможности организации должны определять стратегию. Именно на основе этих внутренних характеристик могут быть построены отличительные стратегии и превосходная производительность. Здесь может быть реальный компромисс. Менеджеры, которые вкладывают время и ресурсы в развитие своих позиций на внешнем рынке (возможно, путем приобретения компаний, являющихся потенциальными конкурентами), имеют меньше времени и ресурсов для инвестирования в управление своими внутренними возможностями (например, наращивание исследований и разработок). То же самое относится и к обратному.

​​Комар Намус и слон
Давным- давно жил- был комар по имени Намус, который за свой тонкий ум был прозван Проницательным Намусом. Однажды, поразмыслив над своей жизнью и руководствуясь весьма благовидными и вескими причинами, Намус решил поменять свое жилище.
Своим новым обиталищем он избрал ухо одного слона, ибо такого рода дом казался ему самым подходящим и удобным. Вскоре Намус обосновался в просторном и очень уютном ухе.
При переезде в этот дом, Намус, естественно, не обошелся без приличествующих случаев церемоний вежливости. Прежде чем въехать в новое жилище, он изо всей мочи пропищал слону о своем решении.
— О слон, — закричал он, — знай, что не кто иной, как я, комар Намус, по прозвищу Проницательный, собираюсь поселиться здесь. И так как это твое ухо, то я, желая соблюсти обычай, сообщаю тебе о моем решении.
Слон не возразил.
Спустя какое- то время Намус произвел несколько поколений комаров. В жизни его периоды напряженного труда чередовались с периодами отдыха и покоя, радость сменялась печалью, поиски увенчивались достижениями; словом, судьба его была судьбой всех комаров на свете. Ухо слона было его домом, и, как бывает в таких случаях, он чувствовал, что вся его жизнь, его история, само его существо неразрывно связано с этим местом.
Это ощущение он постоянно поддерживал в себе, пока оно не стало частью его самого. Ухо было таким теплым, таким уютным, таким просторным, здесь ему довелось так много всего пережить…
Но вот прошло какое-то время, и Намус, побуждаемый вескими и неотлагательными причинами, решил снова поменять свое жилище. Как и вначале, он решил, что сделать это он вправе только в соответствии с установленной и освященной веками традицией.Он стал заранее готовиться к тому, чтобы объяснить слону свое решение — покинуть его ухо. Окончательно утвердившись в своем решении и хорошо отрепетировав прощальный монолог, он прокричал его слону в самое ухо. Но не получил никакого ответа. Он крикнул еще раз, но слон по-прежнему хранил молчание.
Тогда Намус, полный решимости заставить все- таки слона услышать его назойливые, но красноречивые слова, набрал полную грудь воздуха и в третий раз прокричал:
— О слон, знай, что я, Проницательный Намус, намерен покинуть свой очаг и дом, оставить свою резиденцию в твоем ухе, в котором я так долго прожил. И для этого y меня есть вполне веские основания, и я хочу их тебе изложить.
Наконец слова комара достигли слуха слона, и он сумел их разобрать. Пока он их обдумывал, комар продолжал:
— Что ты мне ответишь на это? Каково твое мнение об этом?
Слон медленно поднял свою огромную голову и протрубил:
— Ступай с миром, ибо поистине твой уход имеет для меня такое же значение, какое имел твой приход.
Большинство компаний уподобляется комару, попав в определённую нишу (ухо слона) на рынке (слоне). Их приход-уход никак не сказывается на рынке.

​​3 типа сопротивления изменениям
Существует три основных типа постоянного сопротивления даже малейшему предложению об изменении методов работы:
1⃣Сопротивление самим изменениям: отвергается, потому что люди думают, что это не стоит их времени, усилий или внимания.
2⃣Сопротивление стратегии изменений:
(а) использование силы, например, может вызвать сопротивление среди людей, которые возмущаются "командным" управлением
(б) некоторые люди могут сопротивляться рациональным объяснениям, в которых, по их мнению, данные являются подозрительными
(в) другие могут сопротивляться интуитивным догадкам при недостаточном количестве подтверждающих данных
(г) другие могут сопротивляться совместному подходу, который им кажется манипулятивным или неискренним.
3⃣Сопротивление агенту изменений: это может быть связано с ревностью и другими межличностными различиями. Люди, которые отчуждены от тех, кто находится в ситуации перемен, или которые кажутся своекорыстными и /или которые имеют высокую эмоциональную вовлеченность в изменения, особенно подвержены таким проблемам. Исследования также показывают, что люди, которые отличаются от других по таким параметрам, как возраст, образование и социально-экономические факторы, могут столкнуться с большим сопротивлением изменениям .

​​Про рецепты осуществления изменений
Когда программы, направленные на операционные и технические изменения, встречают сопротивление, фокус переключается на процесс изменений и его успешное внедрение.
Один из популярных подходов к запуску изменений основан на методах управления проектами. Типичный жизненный цикл проекта включает в себя следующие этапы: выявление проблемы, сбор данных, анализ данных, выработка решений, выбор наилучшего решения, планирование запуска, запуск и тестирование, мониторинг и оценка. Это делает процесс изменений похожим на четкую, логичную последовательность отдельных и идентифицируемых шагов. Эти рецепты можно назвать "пошаговыми рецептами", поскольку разные авторы конкурируют за то, чтобы предлагать контрольные списки разной длины (с примерно одинаковым содержанием).
По мнению сторонников этого подхода, он полезен для определения основных факторов, способствующих эффективным изменениям, и предложения контрольного списка необходимых действий. Однако существует предположение, что если изменения происходят беспорядочно, то это потому, что менеджеры не выполнили необходимые действия. Это может быть не так, если учесть, что большинство изменений по своей сути являются беспорядочными, политизированными, иррациональными и повторяющимися.
Любой, кто прошел через неудачную программу изменений (был и у меня подобный опыт) , вполне может признать, что все эти шаги были тщательно соблюдены, и все же сопротивление было распространено!
Другой подход к успешной реализации можно найти в теории процесса/контекста Патрика Доусона. Он утверждает, что для понимания процесса изменений нам необходимо рассмотреть:
1⃣прошлый, настоящий и будущий контекст, в котором функционирует организация (внешние и внутренние факторы)
2⃣суть самого изменения – например, новая технология, новая структура – и его значение и временные рамки
3⃣процесс перехода, задачи, действия, решения, сроки, последовательность
4⃣политическая деятельность, как внутри организации, так и за ее пределами
5⃣взаимодействие между этими факторами.
Процессно-контекстуальная теория признает сложность изменений, но рассматривает людей, вовлеченных в процесс изменений, как пешек, которыми движут организационные силы, а не как активных "движущих сил". Кроме того, в нем не указаны практические рекомендации по изменению, помимо общих рекомендаций.
Независимо от теоретической обоснованности программы изменений или способа ее реализации, из-за личного опыта на низовом уровне она обречена на провал. Это происходит не потому, что люди сопротивляются переменам – они просто сопротивляются как необходимый побочный продукт климата, в котором они оказались.

​​Разведывательное подразделение 8200 и маленький мир израильских высоких технологий
Израиль, страна с населением всего в 8 млн. человек, экспортирует продуктов кибербезопасности на сумму более 6 млрд. $ в год, что составляет около 10% мирового рынка кибербезопасности. В основе этого успеха лежит подразделение 8200, крупнейшее подразделение израильских сил обороны и эквивалент Агентства национальной безопасности Америки.
Выпускники Unit 8200 создали больше высокотехнологичных стартапов на душу населения, чем Стэнфордский университет. Некоторые из успешных компаний, возникших с Подразделения 8200 включают Check Point с 2900 сотрудниками и пионером в области виртуальных частных сетей; NICE Systems с 2700 сотрудниками и пионером в технологии записи телефонных разговоров; и Palo Alto Networks с 3000 сотрудниками и пионером в технологии компьютерных брандмауэров. Новобранцы Подразделения 8200 набираются из молодых израильтян, проходящих национальную военную службу: поскольку это обязательно только для евреев, мало кто из арабов присоединяется. Набор в Подразделение 8200 осуществляется с высокой степенью отбора (в Израильских силах обороны сложнее поступить только на обучение пилотов) и отдается предпочтение квалифицированным студентам-информатикам и лингвистам. Рекруты приходят непропорционально из более богатых и высокообразованных районов Тель-Авива в Израиле, а также из элитных школ, таких как Лейада, получастная средняя школа Еврейского университета в Иерусалиме (где учился основатель Check Point).
Выпускники Подразделения 8200 идут не только в высокотехнологичный бизнес; многие делают успешную карьеру в политике, судебной системе, средствах массовой информации и научных кругах. Например, бывший генеральный директор NICE Systems стал генеральным директором Министерства финансов Израиля.
Молодые новобранцы Подразделения 8200 проходят интенсивную подготовку и работают долгие часы в небольших группах, применяя новейшие технологии в вопросах безопасности, которые могут быть связаны с жизнью и смертью. Для обеспечения максимальной безопасности технологические системы Unit 8200 – от аналитики до интеллектуального анализа данных, перехвата и управления разведданными – разрабатываются и создаются собственными силами. Этот опыт хорошо готовит выпускников Unit 8200 к будущему в высокотехнологичном бизнесе. Ави Хассон, главный научный сотрудник израильского Министерства экономики и сам выпускник Unit 8200 описывает рабочую среду: "Когда дело доходит до управления стартапом, Unit 8200 - фантастическая школа. ...Подразделение поощряет независимое мышление. Это то, что позже было принято многими компаниями, немного похожее на культуру в Google, в которой хорошие идеи могут прийти откуда угодно. "
Поскольку набор персонала в сфере высоких технологий, как правило, благоприятствует "система приятелей", выпускники часто ищут работу для других выпускников. Опыт этой интенсивной, элитарной организации в годы становления молодежи создает прочные социальные связи. Ассоциация выпускников 8200 насчитывает более 15тыс. членов и проводит сетевые мероприятия и программы по работе с общественностью, в том числе акселераторы стартапов.

​​Дататопия?
В 2014 году Gartner, ведущая компания в области информационных технологий и исследований, опубликовала крупный отчет о четырех сценариях развития IT до 2030 года.
Компания Gartner определила важный переход к оцифровке продуктов и услуг в мире и хотела рассмотреть альтернативные последствия этого изменения. Соответственно, компания использовала краудсорсинг для получения идей для будущих сценариев, получив 132 ответа от добровольцев по всему миру. Наиболее часто встречающиеся термины в ответах были первоначально проанализированы с использованием облака слов, в котором выделялись такие слова, как "конфиденциальность", "доверие" и "персонализация". Затем был использован PESTEL- анализ для группировки предположений по различным факторам, разделив их на "утопические" (позитивные) и "антиутопические’ (негативные) группы. Затем Gartner вывел два основных измерения для анализа сценариев:
1. Степень, в которой мир был бы "взаимосвязан" или "конфликтовал". Во взаимосвязанном мире технологии будут легко взаимодействовать друг с другом, а цели будут согласованы. В конфликтном мире технологии часто используются для блокирования друг друга с противоречивыми целями.
2. Степень, в которой мир будет "контролироваться" или "буйствовать". В контролируемом мире общество было бы в состоянии управлять направлением технологического развития, но в "буйном" мире технологии вышли бы из-под контроля общества.
Эти два измерения позволили получить четыре сценарных истории. Вкратце, четыре сценария были следующими:
1. Society, Inc. расширяет возможности современного мира, в котором крупные корпорации и правительства контролируют огромное количество данных о людях. Наблюдение станет нормой и конфиденциальность исчезнет. Данные как организаций, так и частных лиц будут регулироваться (независимые механизмы хранения, такие как USB-накопители, могут быть даже запрещены).
2. "Ученик чародея" получил свое название по мотивам диснеевской истории, в которой мётлы оживают, но выходят из-под контроля. Технологии могут общаться друг с другом, так что личность людей будет легко отследить. Регулирование использования данных будет постоянно стоять за тем, что придумывают новые предпринимательские компании для получения собственной прибыли.
3. "Цифровой дикий Запад" описывает мир, в котором общественный протест по поводу злоупотреблений данными стимулирует новые технологии, защищающие людей, например, широкое использование шифрования. Компании будут взимать плату за конфиденциальность, что является формой "налога на защиту".
4.Datatopia - это утопический сценарий, в котором проблемы конфиденциальности решаются с помощью новых технологий, таких как случайно фрагментированное хранилище с личными ключами, необходимыми для реинтеграции информации. Вся информация защищена законом об авторском праве. Все действия – от подачи электроэнергии до парковки – будут "умными".
Половина срока прошло. Пока особо непонятно к чему идёт мир.

​​Думать по-другому
Обычно мы думаем о прогнозах как о продукте небольших групп экспертов. Но есть и другой способ. Прогнозы могут быть «краудсорсинговыми», используя коллективное суждение многих разных людей, а не только экспертов. Существует два основных способа использования «мудрости толпы» в прогнозировании: прогнозирование рынков и анализ интернет-СМИ.
Рынки прогнозирования - это рынки, специально разработанные для объединения разрозненной информации многих участников в значения (например, рыночные цены или коэффициенты ставок), которые можно использовать для прогнозирования конкретных будущих событий.
Примером может служить электронный рынок Айовы (IEM) для ставок на исход президентских выборов в США. Участники рынка покупают контракт, по которому выплачивается доллар, если, например, демократ побеждает на выборах. Чем больше денег участники готовы заплатить за этот контракт, тем больше вероятность того, что демократ действительно победит на этих выборах. Google использует аналогичные рынки прогнозирования для прогнозирования успеха возможных новых продуктов: если многие сотрудники компании готовы сделать ставку на их успех, то, вероятно, новые продукты действительно окажутся успешными. Ставки многих сотрудников могут быть более надежными, чем корыстные прогнозы собственных разработчиков продукта.
Интернет-СМИ, такие как Twitter и Google, также могут предоставлять прогнозы, опираясь на мнения многих тысяч пользователей. Например, Google Trends анализирует частоту, с которой люди ищут информацию о симптомах гриппа, чтобы предсказать начало эпидемий гриппа. Другие анализируют сочетание позитивных и негативных настроений, выражаемых обычными людьми в Твиттере, чтобы спрогнозировать направление движения финансовых рынков, вверх или вниз. Данные о том, что интересует людей или как они себя чувствуют, дают ценные подсказки о том, что произойдет дальше.
Поэтому, в обсуждении стратегии должно принимать как можно большее число сотрудников компании. Тогда у компании больше шансов «оседлать волну» предстоящих изменений.
#стратегия

​​Uber и проблемы
Недавно была опубликована информация, что топ-менеджеры Uber платили взятки за лоббирование своих интересов. Одним из получателей взяток значился даже текущий президент Франции Макрон. Вспомним, как всё начиналось.
Источником вдохновения для приложения Uber для вызова такси послужила снежная ночь в Париже в 2008 г., когда соучредители Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп не могли найти такси. Uber начал бизнес в родном штате Каланика, Калифорния, запустив его в Сан-Франциско в 2011 г. Благодаря раннему финансированию со стороны известного инвестиционного банка Goldman Sachs и Google Ventures Uber быстро расширялся. В конце 2015 г. компания смогла отпраздновать свою миллиардную поездку. Он действовал примерно в 400 городах по всему миру, от Абу-Даби до Цюриха.
Стремительный рост Uber отчасти был направлен на то, чтобы опередить конкурентов. Технически довольно просто запустить местное приложение для вызова такси. Некоторые региональные конкуренты Uber быстро росли, например Lyft в США, Didi Kuaidi в Китае, Ola в Индии и GrabTaxi в Юго-Восточной Азии. В декабре 2015 г. эти четыре конкурента Uber объявили о стратегическом альянсе, пообещав обмениваться технологиями и предлагать общие услуги клиентам, путешествующим из одного региона в другой.
Стремление к росту часто приводило Uber к судебным неприятностям. Есть три области, в которых стратегия Uber особенно противоречива.
Во-первых, существует утверждение, что компания не нанимает своих водителей, а просто предлагает технологическую платформу, на которой водители и пассажиры свободно взаимодействуют. Поскольку водители считаются независимыми подрядчиками, компания, похоже, освобождена от дорогостоящих обязательств, таких как страхование, минимальная заработная плата, оплата сверхурочных и пенсии. Это помогло Uber снизить цены на традиционные услуги такси: в Нью-Йорке продажи традиционных желтых такси упали на 14% после местного запуска Uber. В нескольких населенных пунктах, включая родной штат Калифорния, статус независимого подрядчика водителей Uber столкнулся с юридическими проблемами, что привело к местным запретам или штрафам.
Во-вторых, по сравнению с тем, чтобы стать лицензированным водителем такси, людям относительно легко стать водителями Uber. Это создает риски для безопасности, а в некоторых случаях водители Uber даже нападают на пассажиров. В 2015 г. водитель Uber в Дели был осужден за изнасилование пассажирки. Uber обвинили в том, что он не провел надлежащую проверку биографических данных после того, как выяснилось, что насильник ранее обвинялся в нападении на женщин. Жертва подала иск в Сан-Франциско (позже был отклонен) , а Uber был временно запрещен местными властями Дели.
Третьим источником разногласий является очевидная агрессия Uber. Девиз команды роста компании звучал так: "легче попросить прощения, чем разрешения".
Uber часто пренебрегает местными правилами. Местные чиновники, которых Uber считает препятствующими, предположительно стали объектами систематических атак. Враждебно настроенный чиновник в Вирджинии, США, был завален электронными письмами и звонками после того, как Uber распространил его личную контактную информацию среди всех своих пользователей в штате. Широко сообщалось, что старший вице-президент Uber предложил Uber нанять команду с бюджетом в 1 млн.$, чтобы покопаться в личной жизни и прошлом журналистов СМИ, критикующих Uber: компания была вынуждена откреститься от этого предложения. Во время ожесточенного спора в Портленде, штат Орегон, комиссар по транспорту назвал руководство Uber "кучкой головорезов".
В начале 2016 г. генеральный директор Трэвис Каланик поделился своим мнением о подходе Uber в Times of India: "Путь предпринимателя - это путь авантюриста ... Его можно назвать агрессивным, но он делает то, что, по мнению людей, противоречит общепринятому мнению. ...В конечном счете, все правила должны подчиняться людям и прогрессу. "

Стратегический анализ отрасли
Мария хочет открыть кофейню и, возможно, даже попытаться расширить бизнес до нескольких торговых точек. Ей необходимо рассмотреть следующие шаги и вопросы:
1⃣Четко определить отрасль. Сталкиваются ли участники отрасли с одними и теми же покупателями, поставщиками, барьерами для входа и заменителями?
● Вертикальный охват: На каких этапах отраслевой цепочки создания стоимости / системы?
● Сфера применения продукта или услуги: Какие продукты или услуги? Какие из них на самом деле являются частями других, отдельных отраслей? Какие сегменты?
● Географический охват: местная, национальная, региональная или глобальная конкуренция?
Марии следует учитывать, что кофе подают во многих различных заведениях. Они включают в себя не только местные сети кафе и кофеен, но и сети быстрого питания, киоски и рестораны. Определение также зависит от того, намерена ли Мария начать в городской или сельской местности.
2⃣Определить действующих лиц каждой из пяти сил Портера и, если это уместно, определите различные группы внутри них и основу для этого. Какие...
● конкуренты сталкиваются с теми же конкурентными силами? (сравните п. 1 выше)
● покупатели и группы покупателей (например, конечные потребители против посредников, индивидуальные против организационных)?
● поставщики и группы поставщиков (например, различные категории поставщиков)?
● потенциальные участники?
● заменители?
При наличии четкого отраслевого определения определение действующих лиц для каждой силы должно быть довольно простым для Марии, но необходимо учитывать группы внутри них. Например, со стороны поставщика они включают в себя не только такие ресурсы, как кофе, но и местоположение помещений и предложение рабочей силы.
3⃣Определить основные факторы и общее влияние каждой силы.
● Каковы основные факторы, лежащие в основе каждой силы?
● Какие конкурентные силы сильны? Какие из них слабые? Почему?
Не все основополагающие факторы из пяти сил будут одинаково актуальны для Марии. Что касается покупателей, например, то степень стандартизации продуктов и цены имеют наибольшее значение, в то время как другие менее важны.
4⃣Оценить общую структуру и привлекательность отрасли.
● Насколько привлекательна отрасль? Почему?
● Какие наиболее важные конкурентные силы? Которые контролируют прибыльность?
● Находятся ли более прибыльные конкуренты в лучшем положении по отношению к пяти силам?
Для Марии некоторые из этих факторов довольно сильны, но некоторые из них относительно более важны для прибыльности. Кроме того, некоторые конкуренты, такие как крупные сети кофеен, находятся в лучшем положении по сравнению с пятью силами, чем другие.

Стратегический анализ отрасли (продолжение)
5⃣Оценить недавние и ожидаемые будущие изменения для каждой силы.
● Каковы потенциальные положительные/отрицательные изменения? Насколько они вероятны?
● Изменяют ли каким-либо образом новые участники и/или конкуренты структуру отрасли?
Например, Марии нужно учитывать рост числа сетей кофеен за последние несколько лет и то, что пабы и пекари в последнее время улучшили свои кофейные предложения. Возможно, она также сможет определить возможные изменения в потребительских тенденциях и росте.
6⃣Определить, как позиционировать свой бизнес по отношению к пяти силам. Ты можешь:
● использовать какие-либо слабые силы?
● нейтрализовать какую-либо из сильных сил?
● каким-либо образом использовать изменения в отрасли?
● влиять и изменять структуру отрасли в свою пользу?
Чтобы справиться с трудностями, Мария, возможно, смогла бы определить концепцию, которая привлекла бы определенную группу покупателей, даже если у покупателей есть большой выбор в городских районах. Это могло бы в некоторой степени нейтрализовать угрозы со стороны конкуренции и выхода на рынок и, возможно, обеспечить лояльность некоторых клиентов.