​​Стратег как гвоздь
На сайтах по поиску работы размещены сотни вакансий, которые явно требуют стратегического мышления. Организации явно ценят людей, которые могут мыслить стратегически, и хотят, чтобы они были на переднем крае управления, а также в залах заседаний.
Компетентные стратегические мыслители - это исключения из нормы. По этой причине они редки. Одна из проблем организационного развития заключается в признании того, что преобладающая культура часто препятствует отклонению от нормы. Отсюда и клише: гвоздь, который торчит, забивают.

​​О планах
Люди иногда используют слово "план" в буквальном смысле документа. Многие стратегические планы представляют собой списки пожеланий по целям и задачам организации. Авторы часто добавляют графику благоприятных тенденций и изображения улыбающихся людей и парящих орлов, чтобы создать иллюзию достижения. Слишком часто они пренебрегают важнейшими вопросами и решениями для организации.

​​Третий закон стратегии
Организации будут исчезать в будущем. Очень немногие устоявшиеся организации сохранят свою власть и лидерство на рынке. Доказательства исчезновения легко найти в бизнесе, например, оборот членства в списках крупнейших корпораций журнала Fortune, Forbes и т.д. Более того, потерю актуальности можно также наблюдать в школах, церквях и некоммерческих организациях, которые когда-то были активными, а теперь закрыты или оказывают незначительное влияние. Вспомните статью от ноября 2020 г. под названием «Восемь институтов развития ликвидирует правительство».
Внешняя среда всегда меняется, и руководителям этих приходящих в упадок организаций легче сосредоточиться на операционном менеджменте и своих личных устремлениях, чем заниматься вопросами стратегии. Отсюда и повальный спрос со стороны руководителей на курсы и программы по операционному менеджменту и эффективности. Некоторые программы даже готовят «спецназ по операционным улучшениям». Мантрами на таких программах служат best practice и case study. А ведь наилучшие методы не подходят для неопределенных условий современного VUCABANI-стического мира.
👉Главное внимание-главному вопросу!

​​Три грамотности стратега
Хороший стратег грамотен в трех областях: стратегия, суждения и будущее.
Стратегия. Каждый год публикуются тысячи статей и книг по стратегии. Поскольку стратегия - понятие неоднозначное, люди улавливают небольшие фрагменты хорошей мысли (например, важность планирования) и придерживаются неполного понимания принципов хорошей стратегии. Специализированный язык стратегии включает в себя такие понятия, как организация ресурсов, власть, формулировка основной задачи и слабые сигналы. Как я уже говорил, стратегии не являются синонимами целей, а цели не являются шагами для достижения стратегии.
Великая стратегия - это термин, используемый военными для описания интересов нации и использования ею политической, военной и экономической мощи. Аббревиатура VUCA возникла в US.Army как концепция для демонстрации ограничений генерального планирования и поощрения гибкости.
В коммерческой бизнес-среде фразы "корпоративная стратегия", "бизнес-стратегия" и "функциональная стратегия" имеют особое значение. Корпоративная стратегия связана с вопросом: в каких бизнесах мы хотим участвовать? Бизнес-стратегия направлена на разработку и поддержание выгодного ценностного предложения. Функциональная стратегия связана с подразделениями внутри организации, примерами могут быть маркетинговая стратегия или ИТ-стратегия.
Суждения. Человек, обладающий грамотностью суждений, осознает наличие когнитивных предубеждений и возможность того, что люди могут принимать решения, которые не отвечают их собственным интересам.
Даниэль Канеман был удостоен Нобелевской премии за вклад в лучшее понимание процесса принятия решений. Превосходная книга Канемана содержит подробное описание тем, имеющих отношение к стратегическому мышлению: восприятие, воспоминания и решения. Канеман заявляет во введении к книге, что его цель состоит в том, чтобы “улучшить способность выявлять и понимать ошибки суждения и выбора в других и, в конечном счете, в нас самих, предоставляя более богатый и точный язык для их обсуждения”. Этот точный язык включает термины заблуждения, иллюзии и пренебрежения.
Люди хотят быть систематичными, рациональными и обдуманными в разработке стратегии. Фундаментальная задача стратега состоит в том, чтобы, когда это уместно, подавлять свою интуицию, привычки, импульсы и склонности.
Будущее. Один из распространенных способов прогнозирования будущего - полагаться на экстраполированные тенденции или прогнозы “прогнозируемого будущего”. Другой вид будущего - это “предпочтительное будущее”, когда лидеры устанавливают некоторый желаемый результат. Планирование осуществляется путем ретроспективного анализа, чтобы представить шаги к достижению цели.
Стратегический мыслитель часто использует третий подход, ориентированный на открытие. Он хочет увидеть то, чего не мог видеть раньше. Он замечает слабые сигналы и исследует их значение. Он хочет полностью осознать потенциал будущего, а не замыкаться на каком-то конкретном взгляде. Его цель состоит в том, чтобы изучить упреждающие предположения, которые связывают сегодняшний выбор с его будущими последствиями. Благодаря более глубокому пониманию концепций и инструментов будущего специалисты по стратегическому мышлению могут принимать более упреждающие решения и избегать непредвиденных последствий.

​​Про замыленность глаз
Как сообщало РИА Новости 14.11.2013 г., тогда ещё Министерство образования и науки РФ направило в Российскую академию образования и Российскую академию наук запросы в связи со смысловыми и фактическими ошибками, допущенными в школьном учебнике «Окружающий мир» (авторы Н.Ф.Виноградова, Г.С.Калинова),изданном «Вентана-граф».
Ранее академии дали положительные заключения по этому учебнику и вынуждены были предоставить Минобрнауки развёрнутый ответ относительно данных заключений. Одна из ошибок —изображён компас с перепутанными сторонами света.
Дьявол кроется в деталях. Просто потому, что кто-то, обладающий властью, утверждает, что знает что-то, не означает, что это знание является действительным. Многие организации структурированы в рамках традиционной бюрократии, где положение человека в иерархии объясняет его авторитет и власть. Часто организационная культура объединяет знания, положение и авторитет. Во многих организациях привилегии и власть определяют знания, которые важны для принятия решений. Это создает проблему для стратегии, поскольку сила авторитетного знания заключается не в том, что оно правильное, а в том, что оно имеет значение. Стратег не предполагает автоматически, что человек обладает правильными знаниями.

​​Резюме стратега
В резюме топ-менеджеров обычно перечисляются занимаемые должности, участие в проектах и обязанности. Стратег же пишет о своем опыте, используя полные предложения, а не маркированные списки. Он пишет о своих «моментах гордости», которые являются достижениями и преимуществами. Он рассказывает историю о том, как сталкивался с препятствиями и преодолевал их. В конце концов, решение проблем и использование возможностей — суть стратегии.

​​Про спиральную динамику
Недавно попал в ограниченное число рецензентов новой книги российского автора по спиральной динамике. Труд читался крайне тяжело, т.к. много абстрактного и мало конкретного. Автор пишет про развитие, но нет расшифровки понятия развития. Присутствуют вольности с понятием «система». В книге кайдзен-это система управления, а стратегия ставит цели для организации. Я так и не понял, что означает фраза «члены команды будут всегда ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность». Приводится в качестве примера «бирюзы» банк «Открытие». Это банк, который утомил меня своими звонками с предложением открыть счёт на юр. лицо. Говорю, что уже звонили, отказался и прошу больше не звонить. Нет, звонят. Российская «бирюза» она такая😀. В целом, спиральной динамике не хватает внятной методологии. Люди рассуждают об абстрактном, а спуститься к конкретному, к реальности они не могут🤷‍♂️.

Для любителей спиральной динамики.

​​Карты стратега
Человек испытывает беспокойство, когда он дезориентирован. Карта уменьшает это беспокойство, помогая вам сориентироваться. Неприятная правда заключается в том, что многие руководители теряются, не в состоянии понять основные концепции стратегии, разработать ее или донести до других. В дополнение к ориентации, карты помогают вам формулировать и отвечать на подобные вопросы:
• Куда я мог бы пойти?
• Куда я должен пойти?
Мне нравится использовать аналогию сравнения концептуальных карт с обычными (пространственно организованными) картами. И то, и другое можно использовать для ориентации (зная, где вы находитесь) и навигации (зная, куда вы могли бы пойти или куда вам следует идти). Любая ментальная карта может быть нормативной (описывающей то, что должно быть) или описательной (представляющей то, что есть).
Ориентир, который дает вам более широкую ориентировку, например, маяк, отмечающий вход в гавань, является навигационным маяком в физическом мире. Помимо навигационных маяков, 3 другие концепции отображения усиливают аналогию между физической картой и концептуальной картой. Это наличие ориентиров (помогающих вам понять, где вы находитесь), ассоциативных сигналов (помогающих вам узнать, есть ли поблизости другие достопримечательности) и границ (помогающих вам распознать свою систему отсчета).
У отдельных людей есть несколько карт и они организуют свои карты по-разному. Поскольку организации представляют собой совокупность индивидов, у них, вероятно, есть множество индивидуальных ментальных карт. Организационная культура будет способствовать последовательности в ментальной карте человека. Однако культура организации также является силой соответствия, которая подавляет слабые сигналы о проблемах.
С помощью идеи нескольких карт вы можете задавать вопросы, которые будут способствовать вашему стратегическому мышлению:
• Каковы границы карты?
• Каковы основные особенности на карте?
• Какие карты используют другие пользователи?
• Как я узнаю, когда нужно менять карты?💥
Стратегическое мышление выигрывает от сотрудничества. Практика составления концептуальных карт может помочь лучше понять ситуацию и логику совершенствования организации.

​​Спокойствие стратега
Лидеры сегодня испытывают больший стресс, чем когда-либо прежде, поскольку они пытаются улучшить нынешний бизнес, работая над будущим. Способность сохранять внутреннее спокойствие в условиях, казалось бы, бесконечных хаотических изменений вокруг них, является важным атрибутом эффективных стратегов. Это чувство внутреннего спокойствия не зависит от внешних обстоятельств, а, скорее, исходит изнутри.
Стратеги, которые неизменно спокойны внутри:
• Обладают острым и непосредственным восприятием самих себя и окружающего мира
• Способны концентрироваться, ясно мыслить и сохранять здравый смысл в любой ситуации
• Демонстрируют чувство легкости и удовольствия от своей работы, обогащая все, что они делают, и окружающих их людей.
• Сохраняют чувство юмора и справедливости
Мы не говорим, что быстрая реакция на внешние раздражители или условия - это плохо. Во всем распознавание точки равновесия является ключом к правильным и эффективным действиям. Можно быть слишком расслабленным —не мотивировать других и мало чего добиться. Оптимальный вариант – быть спокойно активным, чтобы сохранять уравновешенность во время взлетов и падений повседневной жизни, чтобы сохранять спокойствие ума во время успеха или неудачи, чтобы оставаться в равновесии, когда все остальное находится в смятении. Как говорил один мастер боевых искусств: “Сила приходит от спокойствия, а не от мускулов”.

​​Организационная культура как рассол
Организационная культура накладывает отпечаток на новых участников и влияет на их поведение. Любой, кто работал в крупной организации, сталкивался с новыми сотрудниками, их энтузиазмом и свежими идеями. К сожалению, энтузиазм и свежие идеи со временем ослабевают, поскольку они погружаются в операционную специализацию, бюрократические правила и процессы. Нельзя упускать из виду разрушительное давление повседневного решения проблем и истощение энергии политической борьбы. Джерри Вайнберг объясняет, что индивид с большей вероятностью впитает ценности и причуды культуры, чем культура будет изменена действиями отдельного человека: “Огурец маринуется чаще, чем рассол приобретает вкус огурца”.
В организациях глубоко укоренились ценности производительности, прогнозирования и совершенства. Культура работы организации - это рассол, который притупляет склонность человека мыслить стратегически.
Стратег должен быть огурчиком!😀

​​Правило 427/809
Для достижения прорывов (слово становится уже нарицательным в России) в области инноваций и творчества требуется много попыток. Руководителям важно помнить правило 427/809.
Братьям Райт потребовалось 427 попыток, чтобы в конце концов поднять самолет с земли в Китти-Хок, штат Северная Каролина, достаточно много, чтобы совершить свой первый успешный “полет тяжелее воздуха”.
Томас Эдисон испробовал 809 способов создания выключателя для своей новой лампочки.
Настойчивость и терпение - вот основы успешных инноваций. Как лидер, каждый раз, когда вы садитесь в самолет или включаете электрический выключатель, помните, что важно уважать, признавать и вознаграждать усилия, а не только успехи.

​​Стратегия Моцарта
Молодой будущий композитор написал Моцарту, прося совета о том, как сочинить симфонию. Моцарт ответил, что симфония - это сложная и требовательная музыкальная форма, и что было бы лучше начать с чего-нибудь попроще. Молодой человек запротестовал: “Но, господин Моцарт, вы писали симфонии, когда были моложе, чем я сейчас!”
Моцарт ответил: “Да, но я никогда не спрашивал, как”.
Стратегия Моцарта заключалась в том, что он просто позволял симфониям возникать внутри него. Ему не нужно было придумывать, как заставить работать что-то вне его.

​​Зачем информировать о стратегическом направлении компании?
Несмотря на давление в отношении краткосрочных результатов, руководители должны сообщать о своих долгосрочных планах, чтобы помочь обеспечить поддержку инвесторов и других заинтересованных сторон. Многие высказывали предположения о преимуществах, которые могут получить компании, сообщая о своих перспективах и приоритетах. Среди них следующие:
• Презентации инвесторам долгосрочных планов предоставляют возможность для обсуждения продолжения корпоративной деятельности по двум важнейшим элементам:
Долгосрочная история создания ценности (опираясь на прошлое) и долгосрочный план создания ценности (глядя в будущее). Это включает в себя большое количество исследований рынка, разработку продукта, изменения в бюджетной политике и поведении, а также изменения в законодательстве. Кроме того, это также помогает повысить доверие к готовности организации справиться с ожидаемыми изменениями окружающей среды. Когда одного управляющего инвестиционным фондом спросили, как он решает, заслуживает ли руководство компании доверия, он ответил: “Для меня важно, чтобы компании могли объяснить свою стратегию...И, к сожалению, вероятно, 80 % корпоративных презентаций попадают в ту же ловушку, путают стратегию с целями или цели с амбициями. Их объяснения таковы...‘Мы собираемся создать эту замечательную платформу, а затем монетизировать ее и заработать много денег’. Промежуточные этапы не очень хорошо продуманы.”
• Инвесторы все чаще рассматривают вопросы ESG (экологические, социальные, управленческие) как финансово значимые и ожидают разумного управления такими факторами, чтобы обеспечить более высокие показатели в долгосрочной перспективе. Таким образом, информирование о таких вопросах позволяет инвесторам взглянуть на них “глазами руководства” и снижает неопределенность в отношении инициатив компании и понимания их распределения ресурсов. Это также демонстрирует, что компания может предвидеть мегатенденции и извлекать из них выгоду. Долгосрочный план позволяет генеральному директору рассказать, например, о том, как компания реагирует на такие важные тенденции, как технологические сбои, старение общества и переход к низкоуглеродной экономике.
•Компания может получить много сопутствующих выгод, когда она сообщает о долгосрочной цели. Среди них — способность вдохновлять и удерживать менеджеров и сотрудников. Когда компания придерживается подлинной, устойчивой цели, она с большей вероятностью привлечет, мотивирует и удержит таланты — это основная цель в экономике знаний. Однако в недавнем опросе MIT Sloan School, в котором приняли участие более 4000 менеджеров, только 28 % смогли правильно перечислить три главных стратегических приоритета своих компаний.
Аналогичным образом, в другом исследовании только 14 % опрошенных организаций сообщили, что их сотрудники хорошо понимают стратегию и направление своей компании. В России будет итого меньше. Только сегодня посмотрел сайт консалтинговой айтишной компании, где есть такой блок : «Наша стратегия – Мы предлагаем проверенные, гибкие и эффективные ИТ-решения…»Это не стратегия.
Сообщайте и разъясняйте стратегию компании сотрудникам, иначе они разбегутся😀.

​​О разном восприятии времени
В некоторых культурах время воспринимается как линейное. С этой точки зрения время неумолимо движется вперед и рассматривается как ресурс, запасы которого ограничены. “Время - деньги”, - часто говорят американцы, и, по их мнению, время, которое остается “неиспользованным” для принятия решений и принятия мер, “потрачено впустую” или “потеряно”. В культурах с линейным восприятием времени, таких как США, Великобритания, Скандинавия, Германия, Швейцария или Нидерланды, важно работать в соответствии с подробным графиком, быть пунктуальным и соблюдать сроки. “Экономия времени” всякий раз, когда это возможно, считается добродетелью.
В других культурах время воспринимается совершенно по-другому. Например, для людей из Индии, Италии, Ближнего Востока или Южной Америки обычно гораздо важнее завершить разговор, чем вовремя начать или закончить встречу. Связь имеет приоритет над завершением задачи в течение определенного периода времени. В таких культурах время связано с событиями или личными встречами, и им можно “манипулировать, формовать, растягивать или обходиться без них, независимо от того, что показывают часы”. В некоторых культурах, особенно в Азии, время также рассматривается как циклическое, а не линейное явление. Это означает, что время не “убегает”, а движется по кругу, точно так же, как смена дня и ночи и времен года в течение года. С этой точки зрения нет необходимости делать все как можно быстрее, поскольку возможности возникнут снова — возможно, даже в более подходящее время. Таким образом, возможно, было бы совершенно нормально позволить себе еще один период размышлений и отложить выполнение задачи на более поздний, более подходящий момент времени.
Поскольку восприятие времени в разных культурах отличается, то же самое касается и расстановки приоритетов. В то время как в культурах с линейным восприятием времени очень важно соблюдать крайние сроки, в культурах, ориентированных на отношения, или культурах с циклическим восприятием времени часто существуют совершенно другие приоритеты (где понятие наличие “линии”, после которой что-то должно быть “мертвым” (дедлайн), вообще не имеет смысла). В таких культурах основное внимание уделяется тому, чтобы выделять достаточно времени для личных взаимодействий и делать что-то в “нужное время”, а не завершать задачи в определенный запланированный час или день.

​​Как убить лояльность сотрудников
Проанализировав 12 000 ежедневных электронных дневников специалистов, работающих над инновационными проектами в 7 североамериканских компаниях, Тереза Амабиле и Стивен Крамер обнаружили 4 ловушки для руководителей высшего звена, которые почти наверняка приводят к увольнению сотрудников:
1. Ловушка посредственности: говорите своим сотрудникам, что ваша организация стремится к величию, но делаете обратное (например, просто сосредотачиваетесь на сокращении расходов). Таким образом, у людей возникнет ощущение, что они работают на посредственную организацию.
2. “Синдром дефицита стратегического внимания”: быстрое переключение с одного стратегического направления на другое без объяснения сотрудникам причины изменений. Когда менеджеры постоянно запускают новые стратегические инициативы, сотрудникам становится все труднее видеть четкую цель в своей собственной работе и работе своей организации.
3. Ловушка координации: концентрация только на большом видении и не уделение внимания координации повседневной работы. Таким образом, сотрудники могут видеть “общую картину”, но не знают, что они на самом деле должны делать и как они могут внести свой вклад.
4. “Слишком велико, чтобы быть правдой”: делать грандиозные заявления о целях, которые не имеют ничего общего с реалиями рабочей силы (например, “в следующем году мы хотим увеличить выручку на 50% и рентабельность капитала на 35%”.) Такие абстрактные цели не вдохновляют сотрудников, которые чаще думают про условия предоставления качества своим клиентам. Кроме того, если эти цели нереалистичны, они породят цинизм.

​​Стратегические заявления Samsung Electronics
«В Samsung мы придерживаемся простой философии ведения бизнеса: посвятить наш талант и технологии созданию превосходных продуктов и услуг, которые способствуют улучшению глобального общества.
Каждый день наши сотрудники воплощают эту философию в жизнь. Наши лидеры ищут самых ярких талантов со всего мира и предоставляют им ресурсы, необходимые для того, чтобы быть лучшими в том, что они делают. В результате все наши продукты – от чипов памяти, которые помогают предприятиям хранить жизненно важные знания, до мобильных телефонов, которые соединяют людей по всему миру через континенты – обладают способностью обогащать жизнь. И именно в этом заключается цель создания лучшего глобального общества. «
Как указано в ее новом девизе, видение Samsung Electronics ... таково: "Вдохновлять мир, создавая будущее".
Это новое видение отражает стремление Samsung Electronics вдохновлять свои сообщества, используя 3 ключевых преимущества Samsung: ‘Новые технологии’,‘Инновационные продукты’ и ‘Креативные решения’. В рамках этого видения Samsung наметила конкретный план по достижению дохода в 400 млрд. $ и превращению в одного из пятерки лучших мировых брендов к 2022 году. С этой целью Samsung также внедрила в свое управление 3 стратегических подхода: "Креативность", "Партнерство" и "Талант".
«Развивая наши предыдущие достижения,мы с нетерпением ждем возможности исследовать новые области, включая здравоохранение, медицину и биотехнологии. Samsung стремится стать креативным лидером на новых рынках, став бизнесом № 1 в мировой ИТ-индустрии и войдя в топ-5 мировых компаний.»
Для сравнения подходов привожу пример заявления российской компании: «Мы предлагаем проверенные, гибкие и эффективные ИТ-решения, обеспечивающие уникальные конкурентные преимущества для бизнеса наших клиентов. Мы берем на себя проектные риски и ответственность за внедрение информационных систем.»

​​Слоны, дохлая рыба и блевотина или про организационную культуру и рост организации
Основатель и генеральный директор Airbnb Брайан Чески в 2013 году написал записку для своего высшего руководства, в которой говорилось следующее:
«Привет, команда, наша следующая командная встреча посвящена Основным ценностям, которые необходимы для построения нашей культуры. Мне пришло в голову, что перед этой встречей я должен написать вам короткое письмо о том, почему культура так важна для [соучредителей] Джо, Нейта и меня.
...В 2012 году мы пригласили Питера Тиля в наш офис. Это было в конце прошлого года, и мы были в берлинской комнате, показывая ему различные показатели. На полпути во время разговора я спросил его, какой самый важный совет он даст нам. Он ответил: ‘Не порти культуру’.
Это было не то, чего мы ожидали от человека, который только что дал нам 150 млн. $. Я попросил его подробнее остановиться на этом вопросе. Он сказал, что одной из причин, по которой он инвестировал в нас, была наша культура. Но у него было несколько циничное мнение о том, что практически неизбежно, как только компания достигает определенного размера, "всё портится".»
Соответственно, компания начала более целенаправленно управлять своей культурой. Например, Джо Геббиа стал обеспокоен тем, что по мере роста компании она становилась все менее открытой для диалога. Чтобы стимулировать больше дискуссий, он придумал понятие ‘слоны, дохлая рыба и блевотина’. Как Геббиа объясняет: "Слоны - это важные вещи в комнате, о которых никто не говорит, мертвая рыба - это то, что произошло несколько лет назад, и люди не могут с этим смириться, а рвота - это то, что иногда людям просто нужно выбросить что-то из головы, и вам нужен кто-то, кто просто посидит там и послушает’. Все три должны быть проветрены. Airbnb также учредила серию ежегодных встреч под названием One Airbnb, в ходе которых собирает сотрудников (называемых "Airfam") со всего мира на базе в Сан-Франциско для проведения четырехдневных конференций, на которых каждый может встретиться с основателями, обсудить стратегию, а также рассказать как о своих рабочих ролях, так и о своих увлечениях. В каждом офисе компании есть сотрудники "наземного контроля", которые занимаются "оживлением" корпоративной культуры, организацией всплывающих празднований дней рождения, юбилейных вечеринок или детских вечеров. Компания строго придерживается своей политики подбора персонала и стремится к найму ‘миссионеров, а не наёмников’.
В то же время основатели Джо Геббиа, Брайан Чески и Натан Блечарзик снова начали спрашивать себя: "В чем заключается наша миссия? Какова главная идея, которая действительно определяет Airbnb? ". Как они вспоминали своими собственными словами: "Оказывается, ответ был прямо перед нами. Так долго люди думали, что Airbnb - это аренда домов. Но на самом деле, мы уже почти дома. Видите ли, дом - это просто пространство, но дом - это то, чему вы принадлежите. И что делает это глобальное сообщество таким особенным, так это то, что впервые вы можете принадлежать к чему угодно. Это идея, лежащая в основе нашей компании. "

​​Эффект Гулливера
Люди в организациях часто бессознательно ведут себя так, как Гулливер в Лилипутии. Подобно Гулливеру, слишком часто в группах люди чувствуют себя скованными невидимыми узами, от которых, как им кажется, они бессильны освободиться.
После обучения и развития люди часто узнают, что на самом деле они свободны встать и заявить своё мнение. Тем не менее, когда они возвращаются за свои столы, они неохотно ведут себя соответствующим образом, опасаясь нарушить порядок в группе, причинить боль людям или самим пострадать, как это было с Гулливером, когда он обнаружил, что может быть свободным, если захочет.
Предпочитая сдерживаться, люди позволяют нездоровой ситуации усугубляться, так что, когда они, наконец, чувствуют, что у них нет другого выбора, кроме как вырваться на свободу и постоять за себя, их разочарование и гнев означают, что они делают это неумело. Это, как Гулливер убедился на собственном опыте, вызывает именно те разрушения и страдания, которых он стремился избежать, приспосабливаясь к плохому поведению других.
Гулливер принял решение изменить свое поведение; встать и стать тем великаном, которым он был. Если бы Гулливер :
1. был достаточно храбр, чтобы встретиться лицом к лицу с конфликтом, который вызовет его решение
2. обладал концепциями, позволяющими понять значение поведения членов группы и последствия, которые его изменение окажет на них
3. понимал важность поиска сотрудничества при принятии решения о том, как он реализует свои изменения
4. смог сохранять спокойствие и контроль до тех пор, пока не был достигнут консенсус такого уровня, что люди охотно помогли ему осуществить его решение
5.проявил сострадание к тем, у кого противоположные интересы и точки зрения, и
6. мужество действовать в соответствии со своими убеждениями в нужное время (до того, как он расстроился и разозлился) - тогда он добился бы беспроигрышного результата.
Без этих навыков, философии и концепций мы либо отказываемся делать то, что считаем правильным, либо делаем это настолько неумело, что не достигаем того, к чему стремимся. В любом случае мы потерпим неудачу.

​​Стратегическая дилемма
Существует важная стратегическая дилемма: насколько менеджеры должны концентрировать свое внимание на положении на внешнем рынке и насколько должны они сосредоточиться на развитии своих внутренних возможностей? С внешней стороны, многие утверждают, что факторы окружающей среды являются наиболее важными для успеха: разработка стратегии должна быть в первую очередь направлена на поиск привлекательных возможностей на рынке. С другой стороны, сторонники более внутреннего подхода утверждают, что конкретные стратегические возможности организации должны определять стратегию. Именно на основе этих внутренних характеристик могут быть построены отличительные стратегии и превосходная производительность. Здесь может быть реальный компромисс. Менеджеры, которые вкладывают время и ресурсы в развитие своих позиций на внешнем рынке (возможно, путем приобретения компаний, являющихся потенциальными конкурентами), имеют меньше времени и ресурсов для инвестирования в управление своими внутренними возможностями (например, наращивание исследований и разработок). То же самое относится и к обратному.

​​Комар Намус и слон
Давным- давно жил- был комар по имени Намус, который за свой тонкий ум был прозван Проницательным Намусом. Однажды, поразмыслив над своей жизнью и руководствуясь весьма благовидными и вескими причинами, Намус решил поменять свое жилище.
Своим новым обиталищем он избрал ухо одного слона, ибо такого рода дом казался ему самым подходящим и удобным. Вскоре Намус обосновался в просторном и очень уютном ухе.
При переезде в этот дом, Намус, естественно, не обошелся без приличествующих случаев церемоний вежливости. Прежде чем въехать в новое жилище, он изо всей мочи пропищал слону о своем решении.
— О слон, — закричал он, — знай, что не кто иной, как я, комар Намус, по прозвищу Проницательный, собираюсь поселиться здесь. И так как это твое ухо, то я, желая соблюсти обычай, сообщаю тебе о моем решении.
Слон не возразил.
Спустя какое- то время Намус произвел несколько поколений комаров. В жизни его периоды напряженного труда чередовались с периодами отдыха и покоя, радость сменялась печалью, поиски увенчивались достижениями; словом, судьба его была судьбой всех комаров на свете. Ухо слона было его домом, и, как бывает в таких случаях, он чувствовал, что вся его жизнь, его история, само его существо неразрывно связано с этим местом.
Это ощущение он постоянно поддерживал в себе, пока оно не стало частью его самого. Ухо было таким теплым, таким уютным, таким просторным, здесь ему довелось так много всего пережить…
Но вот прошло какое-то время, и Намус, побуждаемый вескими и неотлагательными причинами, решил снова поменять свое жилище. Как и вначале, он решил, что сделать это он вправе только в соответствии с установленной и освященной веками традицией.Он стал заранее готовиться к тому, чтобы объяснить слону свое решение — покинуть его ухо. Окончательно утвердившись в своем решении и хорошо отрепетировав прощальный монолог, он прокричал его слону в самое ухо. Но не получил никакого ответа. Он крикнул еще раз, но слон по-прежнему хранил молчание.
Тогда Намус, полный решимости заставить все- таки слона услышать его назойливые, но красноречивые слова, набрал полную грудь воздуха и в третий раз прокричал:
— О слон, знай, что я, Проницательный Намус, намерен покинуть свой очаг и дом, оставить свою резиденцию в твоем ухе, в котором я так долго прожил. И для этого y меня есть вполне веские основания, и я хочу их тебе изложить.
Наконец слова комара достигли слуха слона, и он сумел их разобрать. Пока он их обдумывал, комар продолжал:
— Что ты мне ответишь на это? Каково твое мнение об этом?
Слон медленно поднял свою огромную голову и протрубил:
— Ступай с миром, ибо поистине твой уход имеет для меня такое же значение, какое имел твой приход.
Большинство компаний уподобляется комару, попав в определённую нишу (ухо слона) на рынке (слоне). Их приход-уход никак не сказывается на рынке.