Стратегия как рай Данте
Иногда мы не знаем, что такое счастье, но мы очень хорошо знаем, что такое страдание. Взгляните на описания рая и ада у Данте в «Божественной комедии». Образ ада очень конкретен, в то время как рай кажется абстрактным, простым и неуклюжим по сравнению с ним. Это потому, что нам трудно конкретно представить себе счастье.
То же самое и с личными стратегиями, и со стратегиями организаций. Они абстрактны и в них нет конкретики. В них нет желаемого состояния деятельности ни человека, ни организации. Оно (желаемое состояние деятельности) подменяется абстрактными цифрами тусклыми умами. Поэтому, стратегии превращаются в попятные пути. Что нужно сделать для повышения яркости ума писал С.П. Никаноров.
Несчастные, чьи тусклые умы
Уводят вас попятными путями!
Вам невдомек, что только черви мы,
В которых зреет мотылек нетленный,
На божий суд взлетающий из тьмы!
Данте Алигьери «Божественная комедия»
Иногда мы не знаем, что такое счастье, но мы очень хорошо знаем, что такое страдание. Взгляните на описания рая и ада у Данте в «Божественной комедии». Образ ада очень конкретен, в то время как рай кажется абстрактным, простым и неуклюжим по сравнению с ним. Это потому, что нам трудно конкретно представить себе счастье.
То же самое и с личными стратегиями, и со стратегиями организаций. Они абстрактны и в них нет конкретики. В них нет желаемого состояния деятельности ни человека, ни организации. Оно (желаемое состояние деятельности) подменяется абстрактными цифрами тусклыми умами. Поэтому, стратегии превращаются в попятные пути. Что нужно сделать для повышения яркости ума писал С.П. Никаноров.
Несчастные, чьи тусклые умы
Уводят вас попятными путями!
Вам невдомек, что только черви мы,
В которых зреет мотылек нетленный,
На божий суд взлетающий из тьмы!
Данте Алигьери «Божественная комедия»
🔥7👏2
Дзирицу
«Уважайте богов, не полагайтесь на их помощь».
Миямото Мусаси
🔎 Дзирицу (яп.): Самостоятельность, внутренняя независимость.
➡️ Миямото Мусаси (легендарный японский фехтовальщик и стратег) жил в эпоху, когда боги, ритуалы и предзнаменования определяли повседневную жизнь самураев. Однако он отошёл от многих формальных традиций. Он не полагался на амулеты или предзнаменования перед поединком. Он считал, что подготовка, наблюдательность и ясный ум превосходят любую божественную благосклонность. В своих битвах он доверял своей подготовке и пониманию противника. Мусаси уважал храмы, но не ожидал от них спасения. Он спал на открытом воздухе, неустанно тренировался и принимал смерть как часть пути. Его философия была не безбожной, а глубоко практичной. Для него боги не сражались вместо тебя. Мечом владел человек. И, соответственно, нес ответственность.
Применение в повседневной жизни:
✅ Уважайте то, что священно в вашей жизни (будь то религия, ценности, традиции, природа, человек), но не используйте веру как оправдание бездействия:
«Молитесь, но гребите к берегу»😎.
✅ Когда вы сталкиваетесь с серьезным испытанием, не ждите, что «нечто высшее» решит его за вас. Сделайте свою часть работы на 100%: подготовьтесь, тренируйтесь, примите решение, действуйте. Внешняя помощь (если она появится) будет приветствоваться, но никогда не принимайте ее как должное.
✅ Избегайте менталитета жертвы: не вините Бога, судьбу или невезение. Возьмите на себя полную ответственность за свой путь.
В продолжение темы немного юмора. На неделе попался пост с заголовком
«Нам нужен патриархат!»
Сразу возник вопрос:
Кому это «нам»?
Смотришь, а на фото взрослые бородатые дядьки. И понимаешь, что им нужен пастырь, который их будет вести за собой и раздавать задачи, т.к. сами они это делать не хотят:
Носишь бороду, бьёшь татухи, требуешь патриархат? Чувак, от тебя воняет слабостью…
«Уважайте богов, не полагайтесь на их помощь».
Миямото Мусаси
🔎 Дзирицу (яп.): Самостоятельность, внутренняя независимость.
➡️ Миямото Мусаси (легендарный японский фехтовальщик и стратег) жил в эпоху, когда боги, ритуалы и предзнаменования определяли повседневную жизнь самураев. Однако он отошёл от многих формальных традиций. Он не полагался на амулеты или предзнаменования перед поединком. Он считал, что подготовка, наблюдательность и ясный ум превосходят любую божественную благосклонность. В своих битвах он доверял своей подготовке и пониманию противника. Мусаси уважал храмы, но не ожидал от них спасения. Он спал на открытом воздухе, неустанно тренировался и принимал смерть как часть пути. Его философия была не безбожной, а глубоко практичной. Для него боги не сражались вместо тебя. Мечом владел человек. И, соответственно, нес ответственность.
Применение в повседневной жизни:
✅ Уважайте то, что священно в вашей жизни (будь то религия, ценности, традиции, природа, человек), но не используйте веру как оправдание бездействия:
«Молитесь, но гребите к берегу»😎.
✅ Когда вы сталкиваетесь с серьезным испытанием, не ждите, что «нечто высшее» решит его за вас. Сделайте свою часть работы на 100%: подготовьтесь, тренируйтесь, примите решение, действуйте. Внешняя помощь (если она появится) будет приветствоваться, но никогда не принимайте ее как должное.
✅ Избегайте менталитета жертвы: не вините Бога, судьбу или невезение. Возьмите на себя полную ответственность за свой путь.
В продолжение темы немного юмора. На неделе попался пост с заголовком
«Нам нужен патриархат!»
Сразу возник вопрос:
Кому это «нам»?
Смотришь, а на фото взрослые бородатые дядьки. И понимаешь, что им нужен пастырь, который их будет вести за собой и раздавать задачи, т.к. сами они это делать не хотят:
Носишь бороду, бьёшь татухи, требуешь патриархат? Чувак, от тебя воняет слабостью…
🔥8👍1
Модель 7 компетенций стратега и концептуальное мышление
Модель 7 компетенций описывает черты, которыми должны обладать стратеги. Этим компетенциям обучают американских офицеров как способностям, которые они могут развить для улучшения своего стратегического мышления:
1⃣ Критическое мышление – размышление о том, как вы мыслите. Речь идёт о рефлексии.
2⃣ Творческое мышление – разработка инновационных решений.
3⃣ Контекстуальное мышление – понимание общей ситуации и её последствий.
4⃣ Концептуальное мышление – разработка теоретических основ, лежащих в основе стратегии.
5⃣ Культурное мышление – понимание социальных факторов.
6⃣ Коллаборативное мышление – продуктивное взаимодействие с другими людьми.
7⃣ Коммуникативное мышление – точное понимание восприятия.
В целом, эта модель является всеобъемлющей и простой для понимания. Особенно важно учитывать контекст при решении многих стратегических задач. Кроме того, важно подчеркнуть, что в этой модели рассматривается совместное мышление. Чаще всего стратегия - это командный вид спорта, и идеи постоянно оцениваются другими. Наконец, в модели подчеркивается, что если стратегическая идея слишком сложна для понимания, стратегу будет трудно донести ее до других.
По этим причинам данная модель является базой, помогающей начинающим стратегам. С другой стороны, хотя эта модель во многом учитывает когнитивные аспекты, ее потенциальная слабость заключается именно в этом. Стратегическое мышление требует сочетания теоретического и практического подходов. Опыт поможет развить определенную чувствительность к окружающему: к тому, как элементы взаимодействуют и влияют друг на. Таким образом, знания - это хорошее начало; но для достижения истинного понимания (как внешних факторов, так и самого себя) решающее значение имеет практический опыт и личностное развитие.
Американский взгляд на концептуальное мышление отличается от взгляда научной школы концептуального анализа и проектирования систем организационного управления (КАиП СОУ) С.П.Никанорова. КАиП СОУ фактически интегрирует все компетенции американской модели и повышает различительную мощность стратега. Ели перефразировать фразу М. Фуко из одноименного труда Жиля Делёза, то
Власть-это способность различать.
А другой французский философ Доминик Жанико утверждал:
Всякое различие является источником господства или может быть таковым.
👉Если хотите первенствовать на рынке со своими стратегиями, то совершенствуйте свою различительную мощность с помощью концептуального мышления😎.
Модель 7 компетенций описывает черты, которыми должны обладать стратеги. Этим компетенциям обучают американских офицеров как способностям, которые они могут развить для улучшения своего стратегического мышления:
1⃣ Критическое мышление – размышление о том, как вы мыслите. Речь идёт о рефлексии.
2⃣ Творческое мышление – разработка инновационных решений.
3⃣ Контекстуальное мышление – понимание общей ситуации и её последствий.
4⃣ Концептуальное мышление – разработка теоретических основ, лежащих в основе стратегии.
5⃣ Культурное мышление – понимание социальных факторов.
6⃣ Коллаборативное мышление – продуктивное взаимодействие с другими людьми.
7⃣ Коммуникативное мышление – точное понимание восприятия.
В целом, эта модель является всеобъемлющей и простой для понимания. Особенно важно учитывать контекст при решении многих стратегических задач. Кроме того, важно подчеркнуть, что в этой модели рассматривается совместное мышление. Чаще всего стратегия - это командный вид спорта, и идеи постоянно оцениваются другими. Наконец, в модели подчеркивается, что если стратегическая идея слишком сложна для понимания, стратегу будет трудно донести ее до других.
По этим причинам данная модель является базой, помогающей начинающим стратегам. С другой стороны, хотя эта модель во многом учитывает когнитивные аспекты, ее потенциальная слабость заключается именно в этом. Стратегическое мышление требует сочетания теоретического и практического подходов. Опыт поможет развить определенную чувствительность к окружающему: к тому, как элементы взаимодействуют и влияют друг на. Таким образом, знания - это хорошее начало; но для достижения истинного понимания (как внешних факторов, так и самого себя) решающее значение имеет практический опыт и личностное развитие.
Американский взгляд на концептуальное мышление отличается от взгляда научной школы концептуального анализа и проектирования систем организационного управления (КАиП СОУ) С.П.Никанорова. КАиП СОУ фактически интегрирует все компетенции американской модели и повышает различительную мощность стратега. Ели перефразировать фразу М. Фуко из одноименного труда Жиля Делёза, то
Власть-это способность различать.
А другой французский философ Доминик Жанико утверждал:
Всякое различие является источником господства или может быть таковым.
👉Если хотите первенствовать на рынке со своими стратегиями, то совершенствуйте свою различительную мощность с помощью концептуального мышления😎.
🔥4👍3
Думай как маркетолог
Всегда интересовала литература на тему «думай как…» (как учёный, как стратег, как маркетолог и т.д.). Почти вся такая литература говорит о принципах в той или иной деятельности. О принципах писали Кеничи Омаэ, Сунь-Цзы и др. Эта книга не исключение. Автор в ней сформулировал 5 принципов мышления маркетолога.
Мышление маркетолога требует от вас:
1⃣ Общаться для установления связи и создания смысла, а не просто для совершения продаж.
Если вся ваши действия сосредоточены на “купите сейчас”, “позвоните сейчас” или “выберите нас”, вы добьетесь лишь того, что будете выглядеть отчаявшимся и безразличным. Сбалансируйте развитие вашего бренда и отношений с клиентами с вашей потребностью в получении дохода.
2⃣ Жить и умирать, опираясь на понимание потребностей ваших клиентов.
Будь то показатели «открываемости» электронных писем или результаты ежегодного опроса удовлетворенности клиентов, собранная вами информация — если вы будете внимательно следить за ней — будет способствовать успеху ваших продаж и маркетинга.
Если вам приходится умирать и совершать подвиг ради клиента, то это говорит о том, что вы не профессионал😎. Напомню фразу Почётного полярника Г.С. Чеурина:
Героизм начинается там, где не хватило профессионализма.
3⃣ Проводить маркетинг, который является строгим в отношении стратегии и не зависит от тактики.
Именно в тактическом исполнении проявляется весь ваш образ мышления; именно здесь проверяется и ваша приверженность другим принципам.
Если перевести этот принцип по-иному, то будет так:
Рыночная стратегия должна быть стратегически религиозной и тактически агностической.
Религия как раз про строгость и твёрдость. А ещё она про веру. По Г.С. Чеурину:
Вера-отсутствие сомнений.
Ваша стратегия не должна вызывать сомнений😎.
4⃣ Создавать культуру и процессы, соответствующие вашему бренду.
Ваши маркетинговые сообщения и материалы могут, а иногда и должны, отражать корпоративную культуру и рабочие процессы вашей компании.
5⃣ Делать всё для поддержания замкнутого цикла создания ценности для клиента и получения ценности для вас.
Тактический маркетинг требует денег — наличных и/или рабочей силы. Инвестируйте в создание ценности для своих клиентов, устанавливая с ними контакт, радуя их, делясь своими историями и предлагая им что-то особенное, и в конечном итоге вы, скорее всего, получите вознаграждение.
Всегда интересовала литература на тему «думай как…» (как учёный, как стратег, как маркетолог и т.д.). Почти вся такая литература говорит о принципах в той или иной деятельности. О принципах писали Кеничи Омаэ, Сунь-Цзы и др. Эта книга не исключение. Автор в ней сформулировал 5 принципов мышления маркетолога.
Мышление маркетолога требует от вас:
1⃣ Общаться для установления связи и создания смысла, а не просто для совершения продаж.
Если вся ваши действия сосредоточены на “купите сейчас”, “позвоните сейчас” или “выберите нас”, вы добьетесь лишь того, что будете выглядеть отчаявшимся и безразличным. Сбалансируйте развитие вашего бренда и отношений с клиентами с вашей потребностью в получении дохода.
2⃣ Жить и умирать, опираясь на понимание потребностей ваших клиентов.
Будь то показатели «открываемости» электронных писем или результаты ежегодного опроса удовлетворенности клиентов, собранная вами информация — если вы будете внимательно следить за ней — будет способствовать успеху ваших продаж и маркетинга.
Если вам приходится умирать и совершать подвиг ради клиента, то это говорит о том, что вы не профессионал😎. Напомню фразу Почётного полярника Г.С. Чеурина:
Героизм начинается там, где не хватило профессионализма.
3⃣ Проводить маркетинг, который является строгим в отношении стратегии и не зависит от тактики.
Именно в тактическом исполнении проявляется весь ваш образ мышления; именно здесь проверяется и ваша приверженность другим принципам.
Если перевести этот принцип по-иному, то будет так:
Рыночная стратегия должна быть стратегически религиозной и тактически агностической.
Религия как раз про строгость и твёрдость. А ещё она про веру. По Г.С. Чеурину:
Вера-отсутствие сомнений.
Ваша стратегия не должна вызывать сомнений😎.
4⃣ Создавать культуру и процессы, соответствующие вашему бренду.
Ваши маркетинговые сообщения и материалы могут, а иногда и должны, отражать корпоративную культуру и рабочие процессы вашей компании.
5⃣ Делать всё для поддержания замкнутого цикла создания ценности для клиента и получения ценности для вас.
Тактический маркетинг требует денег — наличных и/или рабочей силы. Инвестируйте в создание ценности для своих клиентов, устанавливая с ними контакт, радуя их, делясь своими историями и предлагая им что-то особенное, и в конечном итоге вы, скорее всего, получите вознаграждение.
🔥5👍2
Два пути убеждения
Чтобы понять, как убеждения (которые есть у всех) формируют решения, нам нужно сосредоточиться на механизмах влияния. Модель вероятности сознательной обработки информации психологов Петти и Качиоппо (1980 г.) разделяет этот процесс на два пути.
1⃣ Центральный путь.
Здесь правит логика. Вы анализируете факты, взвешиваете варианты и делаете обдуманный выбор (стратегия — это как раз про выбор). Это тот тип мышления, который, как вам хотелось бы верить, управляет всеми вашими решениями. В реальности? Это редкость. Использование центрального пути требует усилий, терпения, внимания и времени — ресурсов, которые большинство из нас не готовы тратить. Даже посты этого канала читает не более 10% подписчиков. Это те, у кого есть терпение. Терпение-важное качество стратега😎.
2⃣ Периферийный путь.
Вот где происходит волшебство. Быстрые сигналы, интуиция и эмоциональные триггеры берут верх. Вы не оцениваете, вы реагируете. Вот почему в рекламе используются так называемые джинглы (короткие музыкальные или вокальные фразы), привлекательные люди или трогательные истории. Они не хотят, чтобы вы слишком много думали. Они хотят, чтобы вы чувствовали.
Хотите увидеть это в большем масштабе? Посмотрите на политические кампании. Они все продают. Только что именно продают? И используют одни и те же уловки.
Вспомните последнюю политическую рекламу, которую вы видели. Представляла ли она подробный, основанный на фактах анализ политики? Конечно, нет. Вместо этого в ней использовались:
Цвета: синий — для доверия, красный — для срочности.
Слоганы: короткие, броские и легко запоминающиеся. («Голосуй или проиграешь!» — это не юридический тезис, это был удар надежды.)
Звуковые фрагменты: произнесенные с ритмом выступления а-ля TED и эмоциональным резонансом трейлера к фильму.
Они не призваны заставить вас критически мыслить. Они призваны вызвать у вас прилив гордости, укол страха, толчок срочности. Это периферийное убеждение в лучшем виде😎.
P.S. Вспомните последнюю прямую линию с Вождём. В каких цветах она была? То самое волшебство😎.
Несчастные, чьи тусклые умы
Уводят вас попятными путями!
Вам невдомек, что только черви мы,
В которых зреет мотылек нетленный,
На божий суд взлетающий из тьмы!
Данте Алигьери «Божественная комедия»
Чтобы понять, как убеждения (которые есть у всех) формируют решения, нам нужно сосредоточиться на механизмах влияния. Модель вероятности сознательной обработки информации психологов Петти и Качиоппо (1980 г.) разделяет этот процесс на два пути.
1⃣ Центральный путь.
Здесь правит логика. Вы анализируете факты, взвешиваете варианты и делаете обдуманный выбор (стратегия — это как раз про выбор). Это тот тип мышления, который, как вам хотелось бы верить, управляет всеми вашими решениями. В реальности? Это редкость. Использование центрального пути требует усилий, терпения, внимания и времени — ресурсов, которые большинство из нас не готовы тратить. Даже посты этого канала читает не более 10% подписчиков. Это те, у кого есть терпение. Терпение-важное качество стратега😎.
2⃣ Периферийный путь.
Вот где происходит волшебство. Быстрые сигналы, интуиция и эмоциональные триггеры берут верх. Вы не оцениваете, вы реагируете. Вот почему в рекламе используются так называемые джинглы (короткие музыкальные или вокальные фразы), привлекательные люди или трогательные истории. Они не хотят, чтобы вы слишком много думали. Они хотят, чтобы вы чувствовали.
Хотите увидеть это в большем масштабе? Посмотрите на политические кампании. Они все продают. Только что именно продают? И используют одни и те же уловки.
Вспомните последнюю политическую рекламу, которую вы видели. Представляла ли она подробный, основанный на фактах анализ политики? Конечно, нет. Вместо этого в ней использовались:
Цвета: синий — для доверия, красный — для срочности.
Слоганы: короткие, броские и легко запоминающиеся. («Голосуй или проиграешь!» — это не юридический тезис, это был удар надежды.)
Звуковые фрагменты: произнесенные с ритмом выступления а-ля TED и эмоциональным резонансом трейлера к фильму.
Они не призваны заставить вас критически мыслить. Они призваны вызвать у вас прилив гордости, укол страха, толчок срочности. Это периферийное убеждение в лучшем виде😎.
P.S. Вспомните последнюю прямую линию с Вождём. В каких цветах она была? То самое волшебство😎.
Несчастные, чьи тусклые умы
Уводят вас попятными путями!
Вам невдомек, что только черви мы,
В которых зреет мотылек нетленный,
На божий суд взлетающий из тьмы!
Данте Алигьери «Божественная комедия»
🔥6❤1
Читая Сунь-Цзы: понимание силы для достижения победы
Сила ждала на заднем плане каждой эпохи, терпеливая и невидимая, проявляя себя только тогда, когда что-то выводило ее из состояния покоя. Ранние мыслители пытались придать ему форму. Они наблюдали, как ветерок разносил пыль по двору, и чувствовали, как трясется земля под ураганом, вырывающим с корнем деревья. От одного события к другому они осознавали, что сила заявляет о себе через изменения. У неё не было собственного голоса. Она действовала через мир.
Ученые разных культур искали способы объяснить эту скрытую силу. Овидий писал, что причина скрыта, а следствие видно всем. Столетия спустя Сунь-Цзы провозгласил ту же истину в другом контексте:
«Все люди могут видеть тактику, с помощью которой я побеждаю, но никто не может видеть стратегию, из которой развивается победа».
Эти строки, разделенные расстоянием и языком, указывали на одну и ту же идею. Мир часто замечает только окончательную форму события, а не те тихие влияния, которые его сформировали.
Каждый человек сталкивается с одним и тем же разрывом. Сила проявляется. Необходимо уметь видеть её. Высокий, сильный мужчина, стоящий перед меньшим противником, кажется, имеет все преимущества. Однако исход редко определяется видимостью. Тренировка, нервы, дисциплина и текущая ситуация меняют токи между ними. Зритель видит только двух мужчин. Опытный наблюдатель видит силы, которые могут проснуться, если кто-то из людей начнет действовать. Вспомните Давида и Голиафа😎…
Армии почувствовали это различие задолго до того, как о нем написали. Когда римские легионы выстроились в боевые порядки при Каннах, их сила была безошибочной. Десятки тысяч солдат стояли плотными рядами, обученные двигаться как единое целое. Ганнибал не стал оспаривать их силу. Он изучал силы, определяющие их поведение: их стремление продвигаться вперед, их веру в устоявшуюся тактику и их уверенность в численности. Он направил эти тенденции против них самих. Когда римляне рвались вперед, его центр уступил место в контролируемом отходе, в результате чего линия превратилась в лук. Его кавалерия охраняла фланги. Когда наступил момент, карфагенские крылья сложились внутрь и запечатали римскую армию в сжимающееся кольцо. Сила превратилась в ограничение. Окружение нарушило дисциплину. Правильно направленная сила доминировала на поле боя.
Последующие столетия породили командиров, которые понимали то же самое невидимое давление. Т. Э. Лоуренс наблюдал за армией в пустыне, которая не смогла выдержать лобового столкновения с османскими войсками. Он использовал мобильность, чтобы его бойцы исчезали после каждого удара. Хо Ши Мин и Во Нгуен Зап столкнулись с еще большим дисбалансом. У них было ограниченное количество самолетов, мало бронетехники и вооружение, уступающее американскому. Их сила таилась под поверхностью: знание местности, система туннелей и терпеливое принятие затяжного конфликта. Они понимали, что американцы стремятся к быстрым результатам (Мадуро не даст соврать😎). Они распространили боевые действия на джунгли, деревни и приграничные зоны, где не было четкой цели.
Несмотря на все исторические примеры, сам принцип старше войны. Архимед использовал ветер для перемещения кораблей и винт для подъема воды. Моряки научились читать невидимые течения. Викинги пересекали моря, не имея ничего, кроме дерева, ткани и способности чувствовать, как сила течет через ветер и воду. Сегодня ребенок запускает воздушного змея, не задумываясь об этой силе.
Сунь-Цзы ясно провел последнее различие. Прямое действие вступает в битву, а косвенное действие побеждает в ней. Прямое действие требует силы. Косвенное действие формирует силу. Люди уже используют косвенную силу каждый день посредством молчания, информации, выбора времени, спокойствия или давления. Разница между тем, чтобы наткнуться на это, и овладением им заключается в осознанности. Понять силу — значит понять, что она окружает каждое решение, аргумент, переговоры и состязание.
Не верить в силу — это то же самое, что не верить в гравитацию. Лев Троцкий
Сила ждала на заднем плане каждой эпохи, терпеливая и невидимая, проявляя себя только тогда, когда что-то выводило ее из состояния покоя. Ранние мыслители пытались придать ему форму. Они наблюдали, как ветерок разносил пыль по двору, и чувствовали, как трясется земля под ураганом, вырывающим с корнем деревья. От одного события к другому они осознавали, что сила заявляет о себе через изменения. У неё не было собственного голоса. Она действовала через мир.
Ученые разных культур искали способы объяснить эту скрытую силу. Овидий писал, что причина скрыта, а следствие видно всем. Столетия спустя Сунь-Цзы провозгласил ту же истину в другом контексте:
«Все люди могут видеть тактику, с помощью которой я побеждаю, но никто не может видеть стратегию, из которой развивается победа».
Эти строки, разделенные расстоянием и языком, указывали на одну и ту же идею. Мир часто замечает только окончательную форму события, а не те тихие влияния, которые его сформировали.
Каждый человек сталкивается с одним и тем же разрывом. Сила проявляется. Необходимо уметь видеть её. Высокий, сильный мужчина, стоящий перед меньшим противником, кажется, имеет все преимущества. Однако исход редко определяется видимостью. Тренировка, нервы, дисциплина и текущая ситуация меняют токи между ними. Зритель видит только двух мужчин. Опытный наблюдатель видит силы, которые могут проснуться, если кто-то из людей начнет действовать. Вспомните Давида и Голиафа😎…
Армии почувствовали это различие задолго до того, как о нем написали. Когда римские легионы выстроились в боевые порядки при Каннах, их сила была безошибочной. Десятки тысяч солдат стояли плотными рядами, обученные двигаться как единое целое. Ганнибал не стал оспаривать их силу. Он изучал силы, определяющие их поведение: их стремление продвигаться вперед, их веру в устоявшуюся тактику и их уверенность в численности. Он направил эти тенденции против них самих. Когда римляне рвались вперед, его центр уступил место в контролируемом отходе, в результате чего линия превратилась в лук. Его кавалерия охраняла фланги. Когда наступил момент, карфагенские крылья сложились внутрь и запечатали римскую армию в сжимающееся кольцо. Сила превратилась в ограничение. Окружение нарушило дисциплину. Правильно направленная сила доминировала на поле боя.
Последующие столетия породили командиров, которые понимали то же самое невидимое давление. Т. Э. Лоуренс наблюдал за армией в пустыне, которая не смогла выдержать лобового столкновения с османскими войсками. Он использовал мобильность, чтобы его бойцы исчезали после каждого удара. Хо Ши Мин и Во Нгуен Зап столкнулись с еще большим дисбалансом. У них было ограниченное количество самолетов, мало бронетехники и вооружение, уступающее американскому. Их сила таилась под поверхностью: знание местности, система туннелей и терпеливое принятие затяжного конфликта. Они понимали, что американцы стремятся к быстрым результатам (Мадуро не даст соврать😎). Они распространили боевые действия на джунгли, деревни и приграничные зоны, где не было четкой цели.
Несмотря на все исторические примеры, сам принцип старше войны. Архимед использовал ветер для перемещения кораблей и винт для подъема воды. Моряки научились читать невидимые течения. Викинги пересекали моря, не имея ничего, кроме дерева, ткани и способности чувствовать, как сила течет через ветер и воду. Сегодня ребенок запускает воздушного змея, не задумываясь об этой силе.
Сунь-Цзы ясно провел последнее различие. Прямое действие вступает в битву, а косвенное действие побеждает в ней. Прямое действие требует силы. Косвенное действие формирует силу. Люди уже используют косвенную силу каждый день посредством молчания, информации, выбора времени, спокойствия или давления. Разница между тем, чтобы наткнуться на это, и овладением им заключается в осознанности. Понять силу — значит понять, что она окружает каждое решение, аргумент, переговоры и состязание.
Не верить в силу — это то же самое, что не верить в гравитацию. Лев Троцкий
🔥5
Чисто английское «решение»
Напомню, что стратегия-это про решения, а не про планы😎.
Английские слова «убийство», «пестицид» и «решать» оканчиваются одинаково.
Суффикс слова "cide" в переводе с латыни означает "убивать" или "отсекать". Приставка "de" означает "устранять".
Когда мы поощряем людей к принятию нужных нам решений, мы лишаем их возможности делать что-либо ещё. Чем больше вы замечаете в их поведении, тем лучше у вас будет возможность воплотить это в жизнь. Чтобы помочь другим "отрезать" их от всех других вариантов выбора😎.
Сунь-Цзы был мастером «отрезания». И «отрезал» он, управляя контекстом.
Знать людей-это путь правителя, а знать дела-это путь подданного.
Чжао Жуй. Канон обратных действий
Напомню, что стратегия-это про решения, а не про планы😎.
Английские слова «убийство», «пестицид» и «решать» оканчиваются одинаково.
Суффикс слова "cide" в переводе с латыни означает "убивать" или "отсекать". Приставка "de" означает "устранять".
Когда мы поощряем людей к принятию нужных нам решений, мы лишаем их возможности делать что-либо ещё. Чем больше вы замечаете в их поведении, тем лучше у вас будет возможность воплотить это в жизнь. Чтобы помочь другим "отрезать" их от всех других вариантов выбора😎.
Сунь-Цзы был мастером «отрезания». И «отрезал» он, управляя контекстом.
Знать людей-это путь правителя, а знать дела-это путь подданного.
Чжао Жуй. Канон обратных действий
🔥6👍1
Стратегия: подайте кейсов кто сколько может
С рождения Виктор
Пай-мальчиком был.
- Молодец.
Имел Виктор хобби,
Он кейсы любил.
- Хороший мальчик.
Любил и копил.
Не Остров сокровищ
Два дня подряд пишут «владельцы заводов, пароходов», являющиеся «наставниками в создании смыслов и стратегий», у которых +100500 подписчиков и «миллионы просмотров в соц. сетях». Хотят кейсов, а так в постах «информация для информации».
Теперь кейс. Приезжал как-то к нам ознакомиться с производственной системой собственник компании. Походил, посмотрел. Попросил чертежи инновационного изделия компании. Ему директор по развитию отвечает:
Они тебе не помогут.
Попросил опять. Дали. Через полгода собственник пишет:
Глупость это ваше изделие. Оно не работает!
Человек смотрел своими глазами как всё работает. Но у себя этот кейс воспроизвести не смог. Он смотрел, но не видел. Не видел он системы. Он увидел один элемент и решил, что он будет работать сам по себе. Не вышло. Поэтому, кейсы не сильно помогают. Не зря же об этом предупреждают и на занятиях в Гарварде, кузнице Президентов США. Только российские «наставники в создании смыслов и стратегий» в нём не учились. Они копят кейсы, вместо того, чтобы учиться видеть и строить системы и методы, с помощью которых эти системы работают😎.
Почётный полярник Г.С. Чеурин, которого я периодически вспоминаю, учил как раз строить свои собственные методы в экстремальных условиях. Все находились в одинаковых условиях, у всех были одинаковые ресурсы. А методы все находили разные. Каждый находил именно свою «фишку», с помощью которой способ превращался в метод.
Учитесь видеть и строить системы, а также методы, с помощью которых эти системы функционируют.Не копите и не гоняйтесь за кейсами😎.
P.S. В постах достаточно информации для построения систем, методов и разработки стратегий😎.
С рождения Виктор
Пай-мальчиком был.
- Молодец.
Имел Виктор хобби,
Он кейсы любил.
- Хороший мальчик.
Любил и копил.
Не Остров сокровищ
Два дня подряд пишут «владельцы заводов, пароходов», являющиеся «наставниками в создании смыслов и стратегий», у которых +100500 подписчиков и «миллионы просмотров в соц. сетях». Хотят кейсов, а так в постах «информация для информации».
Теперь кейс. Приезжал как-то к нам ознакомиться с производственной системой собственник компании. Походил, посмотрел. Попросил чертежи инновационного изделия компании. Ему директор по развитию отвечает:
Они тебе не помогут.
Попросил опять. Дали. Через полгода собственник пишет:
Глупость это ваше изделие. Оно не работает!
Человек смотрел своими глазами как всё работает. Но у себя этот кейс воспроизвести не смог. Он смотрел, но не видел. Не видел он системы. Он увидел один элемент и решил, что он будет работать сам по себе. Не вышло. Поэтому, кейсы не сильно помогают. Не зря же об этом предупреждают и на занятиях в Гарварде, кузнице Президентов США. Только российские «наставники в создании смыслов и стратегий» в нём не учились. Они копят кейсы, вместо того, чтобы учиться видеть и строить системы и методы, с помощью которых эти системы работают😎.
Почётный полярник Г.С. Чеурин, которого я периодически вспоминаю, учил как раз строить свои собственные методы в экстремальных условиях. Все находились в одинаковых условиях, у всех были одинаковые ресурсы. А методы все находили разные. Каждый находил именно свою «фишку», с помощью которой способ превращался в метод.
Учитесь видеть и строить системы, а также методы, с помощью которых эти системы функционируют.Не копите и не гоняйтесь за кейсами😎.
P.S. В постах достаточно информации для построения систем, методов и разработки стратегий😎.
🔥4👍3❤1
Фреймовое мышление
Впервые с фреймами познакомился в 2012 г., когда обучался по программе «Преподаватель высшей школы». Там это понятие связывалось с фундаментальным вопросом становления и развития личности: что является главным и как сделать, чтобы оно заняло главное место в нашей жизни? Ядром являются три идеи, которые помогут ответить на этот вопрос:
1️⃣ Реализация четырех человеческих потребностей и способностей.
2️⃣ Реальность принципов «истинного профессионала».
3️⃣Потенциальные возможности четырех человеческих дарований
На лекции давалась информация из книги М. Минский «Фреймы для представления знаний». М.: Энергия, 1979.
Фрейм ( от анг. frame ) – остов, рамка, скелет, каркас, ячейка. Имеет несколько понятий:
В строительстве – рама, балка, ферма.
В технике – собирать из частей, сплачивать.
В телевидении (framing)– установка в рамку, в кадр, или в ячейку.
Фрейм любого вида – минимально необходимая структурированная информация, которая определяет объект.
Далее мне попадалось это понятие еще раз на занятиях в Школе IT-менеджмента РАНХиГС. Чтение различной литературы применительно к развитию организаций позволило разобраться в этом вопросе более подробно.
Обзор фреймовой модели применительно к организации на рисунке показывает, что каждый из фреймов имеет свой собственный образ реальности. Вас могут привлекать одни и отталкивать другие. Одна точка зрения может показаться простой, в то время как другая кажется загадочной или чуждой. Но умение применять все четыре подхода углубляет вашу оценку и понимание организаций. Когда Галилей изобрел первый телескоп, он обнаружил, что каждая добавленная им линза способствует более точному изображению небес. Успешные менеджеры пользуются тем же подходом. Ряд исследований показало, что курсы менеджмента, обучающие нескольким фреймам оказали значительное положительное влияние как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Другие исследования показали, что способность использовать несколько фреймов связана с большей эффективностью для менеджеров и лидеров.
Классический фильм Акиры Куросавы "Расёмон" рассказывает об одном и том же событии глазами нескольких свидетелей. Каждый рассказывает свою историю. Точно так же организации заполнены людьми, которые по-разному интерпретируют то, что происходит и должно происходить. Каждая версия содержит проблески истины, но каждая из них является продуктом предрассудков и слепых пятен ее создателя.
Каждый фрейм рассказывает свою историю, но ни один из них не является достаточно полной картиной, чтобы сделать организацию полностью понятной или управляемой. Эффективным менеджерам нужны фреймы для создания нескольких историй, умение сортировать альтернативы и мудрость, чтобы подобрать правильную историю к ситуации.
Пишут, что такой подход к мышлению используется в ФБР и ЦРУ. Скорее всего, это характерно для офицеров аналитических подразделений. Ведь одной из задач офицеров-аналитиков является чтение, взвешивание и оценка отрывочных данных для определения их смысла и получения "бОльшей картины". Из российских авторов примерно на эту тему можно прочитать у Курносова Ю.В. в серии книг про аналитику.
Впервые с фреймами познакомился в 2012 г., когда обучался по программе «Преподаватель высшей школы». Там это понятие связывалось с фундаментальным вопросом становления и развития личности: что является главным и как сделать, чтобы оно заняло главное место в нашей жизни? Ядром являются три идеи, которые помогут ответить на этот вопрос:
1️⃣ Реализация четырех человеческих потребностей и способностей.
2️⃣ Реальность принципов «истинного профессионала».
3️⃣Потенциальные возможности четырех человеческих дарований
На лекции давалась информация из книги М. Минский «Фреймы для представления знаний». М.: Энергия, 1979.
Фрейм ( от анг. frame ) – остов, рамка, скелет, каркас, ячейка. Имеет несколько понятий:
В строительстве – рама, балка, ферма.
В технике – собирать из частей, сплачивать.
В телевидении (framing)– установка в рамку, в кадр, или в ячейку.
Фрейм любого вида – минимально необходимая структурированная информация, которая определяет объект.
Далее мне попадалось это понятие еще раз на занятиях в Школе IT-менеджмента РАНХиГС. Чтение различной литературы применительно к развитию организаций позволило разобраться в этом вопросе более подробно.
Обзор фреймовой модели применительно к организации на рисунке показывает, что каждый из фреймов имеет свой собственный образ реальности. Вас могут привлекать одни и отталкивать другие. Одна точка зрения может показаться простой, в то время как другая кажется загадочной или чуждой. Но умение применять все четыре подхода углубляет вашу оценку и понимание организаций. Когда Галилей изобрел первый телескоп, он обнаружил, что каждая добавленная им линза способствует более точному изображению небес. Успешные менеджеры пользуются тем же подходом. Ряд исследований показало, что курсы менеджмента, обучающие нескольким фреймам оказали значительное положительное влияние как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Другие исследования показали, что способность использовать несколько фреймов связана с большей эффективностью для менеджеров и лидеров.
Классический фильм Акиры Куросавы "Расёмон" рассказывает об одном и том же событии глазами нескольких свидетелей. Каждый рассказывает свою историю. Точно так же организации заполнены людьми, которые по-разному интерпретируют то, что происходит и должно происходить. Каждая версия содержит проблески истины, но каждая из них является продуктом предрассудков и слепых пятен ее создателя.
Каждый фрейм рассказывает свою историю, но ни один из них не является достаточно полной картиной, чтобы сделать организацию полностью понятной или управляемой. Эффективным менеджерам нужны фреймы для создания нескольких историй, умение сортировать альтернативы и мудрость, чтобы подобрать правильную историю к ситуации.
Пишут, что такой подход к мышлению используется в ФБР и ЦРУ. Скорее всего, это характерно для офицеров аналитических подразделений. Ведь одной из задач офицеров-аналитиков является чтение, взвешивание и оценка отрывочных данных для определения их смысла и получения "бОльшей картины". Из российских авторов примерно на эту тему можно прочитать у Курносова Ю.В. в серии книг про аналитику.
👍6❤1
Стратегия: ты никого ничему не можешь научить, а только можешь...
На протяжении веков две фигуры продолжали привлекать внимание всех, кто пытался понять, почему люди мыслят так, как они мыслят, и почему они действуют вопреки своим собственным интересам. Сократ ходил по улицам Афин, доказывая, что он никого ничему не может научить, что он может только заставить их мыслить. Всю свою жизнь он проводил в беседах, задавая вопросы, которые загоняли оппонентов и студентов в угол до тех пор, пока у них не оставалось иного выбора, кроме как проверить свои предположения. Его методы основывались на вере в то, что размышления могут изменить направление человека, если зайти достаточно далеко.
Мир, который знал Сунь-Цзы, был менее снисходительным. Он служил в период Воюющих царств, когда города возникали и рушились на протяжении жизни одного поколения. Его уроки основывались на военной дисциплине, а не на спорах. Если Сократ боролся с мнениями, то Сунь-Цзы боролся с армиями. Оба человека оставили после себя частички себя. Их имена сохранились дольше, чем царства и города вокруг них. Заманчиво предположить, что они пришли к одним и тем же идеям. Однако их опыт сформировал разные ожидания относительно того, как далеко может зайти понимание человеческого поведения.
Те, кто изучал этих двух людей, часто задумывались об этом. Если Сократ верил, что может заставить кого-то задуматься, то не слишком ли он верил в человеческое любопытство? На каждого студента, который анализировал свои собственные убеждения, приходилось несколько человек, которые соглашались с этим аргументом и уходили, не меняясь. У Сунь-Цзы были солдаты и офицеры, которые могли цитировать его изречения, но многие погибли из-за того, что неправильно их понимали или доверяли своей гордости больше, чем его предостережениям. Их тела, разбросанные по полям сражений, говорили самую правдивую правду. Некоторые люди понимают только то, к чему их вынуждает их жизненный опыт.
История наложниц демонстрирует это яснее, чем любые философские утверждения. Женщины не нуждались в уроках послушания. Они жили в мире, где неуместное слово могло стоить им жизни. Когда они не выполнили указания Сунь-Цзы, он казнил двух командиров, чтобы показать царю, что дисциплина реальна только тогда, когда она подкрепляется последствиями. Выжившие быстро научились. Их поведение сразу изменилось, хотя их понимание не углубилось. Их никто не учил. Их не заставляли мыслить. Их заставляли действовать по-другому.
Это вызвало более глубокий вопрос. Привыкли ли люди к тому, что их поведение меняется без размышлений? Направьте незаряженное оружие на гражданина, который считает, что оно заряжено, и он упадет на землю или замерзнет на месте. Урок не был усвоен. Руководитель может намекнуть, что работа исчезнет, если задание не будет выполнено. Чем больше работник полагается на заработную плату, тем больше вероятность, что он подчинится. Опять же, он ничему не научился. Страх, неуверенность и необходимость делают свое дело.
Сократ, возможно, ошибочно принимал подчинение за размышление. Он услышал ответ и решил, что размышления дали о себе знать. Сунь-Цзы оценивал результаты по выживанию и поражению. Он стремился формировать мир вокруг себя, а не читать ему лекции. И все же он писал для тех, кто мог подняться над простым давлением страха и гордыни. Он утверждал, что победить всех, сражаясь, не является высшим совершенством; высшее совершенство заключается в том, чтобы подавить сопротивление противника без боя. На поле боя решает влияние, а не наставления.
Некоторые читатели усматривают пессимизм в его фразе:
"Искусство войны учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придет, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападет, а скорее на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной".
Однако эта идея не является ни мрачной, ни фаталистической. Она описывает путь к стабильности. Чтобы стать неуязвимым, нужно готовиться, изучать, наблюдать и формировать ситуации до того, как они возникнут😎.
На протяжении веков две фигуры продолжали привлекать внимание всех, кто пытался понять, почему люди мыслят так, как они мыслят, и почему они действуют вопреки своим собственным интересам. Сократ ходил по улицам Афин, доказывая, что он никого ничему не может научить, что он может только заставить их мыслить. Всю свою жизнь он проводил в беседах, задавая вопросы, которые загоняли оппонентов и студентов в угол до тех пор, пока у них не оставалось иного выбора, кроме как проверить свои предположения. Его методы основывались на вере в то, что размышления могут изменить направление человека, если зайти достаточно далеко.
Мир, который знал Сунь-Цзы, был менее снисходительным. Он служил в период Воюющих царств, когда города возникали и рушились на протяжении жизни одного поколения. Его уроки основывались на военной дисциплине, а не на спорах. Если Сократ боролся с мнениями, то Сунь-Цзы боролся с армиями. Оба человека оставили после себя частички себя. Их имена сохранились дольше, чем царства и города вокруг них. Заманчиво предположить, что они пришли к одним и тем же идеям. Однако их опыт сформировал разные ожидания относительно того, как далеко может зайти понимание человеческого поведения.
Те, кто изучал этих двух людей, часто задумывались об этом. Если Сократ верил, что может заставить кого-то задуматься, то не слишком ли он верил в человеческое любопытство? На каждого студента, который анализировал свои собственные убеждения, приходилось несколько человек, которые соглашались с этим аргументом и уходили, не меняясь. У Сунь-Цзы были солдаты и офицеры, которые могли цитировать его изречения, но многие погибли из-за того, что неправильно их понимали или доверяли своей гордости больше, чем его предостережениям. Их тела, разбросанные по полям сражений, говорили самую правдивую правду. Некоторые люди понимают только то, к чему их вынуждает их жизненный опыт.
История наложниц демонстрирует это яснее, чем любые философские утверждения. Женщины не нуждались в уроках послушания. Они жили в мире, где неуместное слово могло стоить им жизни. Когда они не выполнили указания Сунь-Цзы, он казнил двух командиров, чтобы показать царю, что дисциплина реальна только тогда, когда она подкрепляется последствиями. Выжившие быстро научились. Их поведение сразу изменилось, хотя их понимание не углубилось. Их никто не учил. Их не заставляли мыслить. Их заставляли действовать по-другому.
Это вызвало более глубокий вопрос. Привыкли ли люди к тому, что их поведение меняется без размышлений? Направьте незаряженное оружие на гражданина, который считает, что оно заряжено, и он упадет на землю или замерзнет на месте. Урок не был усвоен. Руководитель может намекнуть, что работа исчезнет, если задание не будет выполнено. Чем больше работник полагается на заработную плату, тем больше вероятность, что он подчинится. Опять же, он ничему не научился. Страх, неуверенность и необходимость делают свое дело.
Сократ, возможно, ошибочно принимал подчинение за размышление. Он услышал ответ и решил, что размышления дали о себе знать. Сунь-Цзы оценивал результаты по выживанию и поражению. Он стремился формировать мир вокруг себя, а не читать ему лекции. И все же он писал для тех, кто мог подняться над простым давлением страха и гордыни. Он утверждал, что победить всех, сражаясь, не является высшим совершенством; высшее совершенство заключается в том, чтобы подавить сопротивление противника без боя. На поле боя решает влияние, а не наставления.
Некоторые читатели усматривают пессимизм в его фразе:
"Искусство войны учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придет, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападет, а скорее на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной".
Однако эта идея не является ни мрачной, ни фаталистической. Она описывает путь к стабильности. Чтобы стать неуязвимым, нужно готовиться, изучать, наблюдать и формировать ситуации до того, как они возникнут😎.
❤6
Изучение бизнес-стратегии как изучение истории корпораций
Игорь Ансофф (фото), отец стратегического менеджмента, часто цитировал идеи Альфреда Чандлера в своих исследованиях. Он заявлял:
Чандлер, анализируя историю американского бизнеса, показал взаимосвязь между деловой средой, продуктами и организационной структурой. По мере развития национальной экономики предприятия получают новые возможности. Используя эти возможности и, таким образом, меняя свои прежние стратегии, возникают операционные недостатки, которые определяют новые организационные формы.
Кеннет Эндрюс, создатель стратегической модели SWOT, также цитировал идеи Чандлера, описывая корпоративную стратегию, заявляя:
Чандлер выбрал направление, которое мне нравится, описывая стратегию как «…определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, разработку руководящих принципов действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей».
Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф и Альфред Чандлер считаются совместно предложившими и популяризировавшими концепцию бизнес-стратегии. Таким образом, истоки современной бизнес-стратегии и концепций корпоративного управления лежат в изучении истории корпораций. Только мировые корпорации имеют давнюю историю. Российские же корпорации выглядят пока младенцами😎.
Игорь Ансофф (фото), отец стратегического менеджмента, часто цитировал идеи Альфреда Чандлера в своих исследованиях. Он заявлял:
Чандлер, анализируя историю американского бизнеса, показал взаимосвязь между деловой средой, продуктами и организационной структурой. По мере развития национальной экономики предприятия получают новые возможности. Используя эти возможности и, таким образом, меняя свои прежние стратегии, возникают операционные недостатки, которые определяют новые организационные формы.
Кеннет Эндрюс, создатель стратегической модели SWOT, также цитировал идеи Чандлера, описывая корпоративную стратегию, заявляя:
Чандлер выбрал направление, которое мне нравится, описывая стратегию как «…определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, разработку руководящих принципов действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей».
Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф и Альфред Чандлер считаются совместно предложившими и популяризировавшими концепцию бизнес-стратегии. Таким образом, истоки современной бизнес-стратегии и концепций корпоративного управления лежат в изучении истории корпораций. Только мировые корпорации имеют давнюю историю. Российские же корпорации выглядят пока младенцами😎.
👍6
Стратегическое управление: взгляд психолога
С некоторыми утверждениями автора я не согласен, но считаю труд достойным. Хотя бы по постановке проблем стратегического управления в России.
По традиции приведу несколько фраз автора со своими комментариями.
1⃣ Грамотная стратегия-основной способ экономии ресурсов и сил.
Более того, грамотная стратегия обеспечивает добывание отсутствующих ресурсов и сил.
2⃣ Разработка стратегии-дело затратное и хлопотное. Отсутствие стратегии-вещь опасная.
Если смотреть на разработку стратегии, как на затраты, то мероприятие сие действительно затратное. Если смотреть на разработку стратегии как на инвестицию, то не всё так однозначно😎.
3⃣ Наличие или отсутствие стратегии развития организации-критерий оценки профессионализма её руководителя.
Слабый аргумент. В России часто по д развитием понимают улучшение, рост , совершенствование и т.д. И как оценивать в этом случае профессионализм руководителя?
4⃣ Качество стратегического управления определяется качеством психики лидера.
Критерии качества психики как таковые в труде не приводятся.
5⃣ Не создавший своей стратегии всегда исполняет чужие.
Да. Эту идею по-разному выражали выдающиеся стратеги.
6⃣ Стратегическое управление страной по итогам ХХ в. в целом провалено. Главная беда России- СССР-России в ХХ веке состояла в том, что большой страной, как правило, руководили маленькие стратеги.
В принципе, мы начали проигрывать и ХХI век уже.
7⃣ Несмотря на свою профессию, Сунь-Цзы решил сообщить потомкам как о главном не о принципах военного искусства, а о проблемах взаимоотношений человека, наделенного властью, и его подчиненных, проблемах эффективности управления массами.
Согласен. Писал об этом многократно.
8⃣ Управление, определяющее в качестве главных только экономические цели, уже не может быть стратегическим.
Эту фразу надо высечь в граните во всех вузах и на всех программах МВА😎.
9⃣ Класс стратега определяется именно глубиной проникновения его в скрытые и тайные смыслы событий, явлений, процессов, которыми он управляет.
Автор приводит в качестве примера 5 уровней проникновения.
🔟 Главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека.
Здесь в качестве примера можно привести слоган компании Toyota:
Мы делаем людей, а не машины.
#библиотека_стратега
С некоторыми утверждениями автора я не согласен, но считаю труд достойным. Хотя бы по постановке проблем стратегического управления в России.
По традиции приведу несколько фраз автора со своими комментариями.
1⃣ Грамотная стратегия-основной способ экономии ресурсов и сил.
Более того, грамотная стратегия обеспечивает добывание отсутствующих ресурсов и сил.
2⃣ Разработка стратегии-дело затратное и хлопотное. Отсутствие стратегии-вещь опасная.
Если смотреть на разработку стратегии, как на затраты, то мероприятие сие действительно затратное. Если смотреть на разработку стратегии как на инвестицию, то не всё так однозначно😎.
3⃣ Наличие или отсутствие стратегии развития организации-критерий оценки профессионализма её руководителя.
Слабый аргумент. В России часто по д развитием понимают улучшение, рост , совершенствование и т.д. И как оценивать в этом случае профессионализм руководителя?
4⃣ Качество стратегического управления определяется качеством психики лидера.
Критерии качества психики как таковые в труде не приводятся.
5⃣ Не создавший своей стратегии всегда исполняет чужие.
Да. Эту идею по-разному выражали выдающиеся стратеги.
6⃣ Стратегическое управление страной по итогам ХХ в. в целом провалено. Главная беда России- СССР-России в ХХ веке состояла в том, что большой страной, как правило, руководили маленькие стратеги.
В принципе, мы начали проигрывать и ХХI век уже.
7⃣ Несмотря на свою профессию, Сунь-Цзы решил сообщить потомкам как о главном не о принципах военного искусства, а о проблемах взаимоотношений человека, наделенного властью, и его подчиненных, проблемах эффективности управления массами.
Согласен. Писал об этом многократно.
8⃣ Управление, определяющее в качестве главных только экономические цели, уже не может быть стратегическим.
Эту фразу надо высечь в граните во всех вузах и на всех программах МВА😎.
9⃣ Класс стратега определяется именно глубиной проникновения его в скрытые и тайные смыслы событий, явлений, процессов, которыми он управляет.
Автор приводит в качестве примера 5 уровней проникновения.
🔟 Главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека.
Здесь в качестве примера можно привести слоган компании Toyota:
Мы делаем людей, а не машины.
#библиотека_стратега
🔥5👍2
Стратегия: как победить противника, чья главная сила — это сплоченность?
Сунь-Цзы определяет единство (сплоченность) как самое опасное качество в противостоянии. Сплоченный конкурент движется с единой целью, действует скоординированно и быстро восстанавливается после неудач. Решение состоит не в том, чтобы напрямую атаковать единство, которое его укрепляет, а в том, чтобы внести беспорядок, который фрагментирует координацию, не представляясь при этом внешней угрозой. Техника требует создания условий, в которых внутренние системы противника работают против самих себя😎.
Единство не гарантирует ясности. Сплоченная команда все еще может утонуть в путанице, если вы контролируете, на что они должны реагировать. Принцип работает за счет создания ситуаций, когда единые противники тратят свою координацию на неправильные проблемы.
В 2007 г. Apple выпустила iPhone без физической клавиатуры. Компания Research In Motion, производитель BlackBerry, имела сплоченные команды и явное доминирование на рынке с 20% долей смартфонов. Каждое подразделение согласилось, что физическая клавиатура является их конкурентным преимуществом. Apple создала хаос, заставив их защищать это единство. RIM годами спорила о том, стоит ли отказываться от своей фирменной функции. Директора согласились с важностью клавиатур, но разошлись во мнениях относительно сроков внедрения сенсорных экранов. Их продуктовые команды оставались сплоченными вокруг неправильного вопроса. К 2013 г. BlackBerry занимала 3% рынка.
Политическая партия может получить рычаги влияния, публикуя компрометирующие заявления как раз в тот момент, когда конкурент представляет новую политику. Лидеры, представители и сотрудники противостоящей партии должны защищать свою программу, одновременно решая, отвечать ли и концентрировать ли разрозненные силы под тяжестью конкурирующего давления.
В период с 2017 по 2019 год представители Демократической партии ежедневно публично заявляли на телевидении о сговоре Трампа с Россией. Адам Шифф неоднократно заявлял о наличии «прямых доказательств». Джон Бреннан назвал действия Трампа «изменой». Джеймс Клэппер заявил CNN, что Путин обращается с Трампом как с «активом»😎. Однако их показания в Конгрессе показали, что они не видели никаких доказательств сговора, рискуя быть обвиненными в лжесвидетельстве за ложные показания под присягой. Постоянный поток обвинений был направлен на то, чтобы отделить Трампа от сторонников, спонсоров и республиканских чиновников, заставляя их постоянно защищаться от новых обвинений.
Трамп подписал 214 исполнительных указов, 54 меморандума и 108 прокламаций до 19 ноября 2025 года. Член Демократической партии Жасмин Крокетт заявила:
«Он создает огромный хаос, поэтому трудно за всем этим уследить. Все перегружено».
Такой объем заставил демократов внутри партии обсуждать, какие указы заслуживают юридических оспаривания, законодательных ответных мер или публичных заявлений, что затрудняет скоординированную оппозицию.
Схема повторяется: внесение изменений, которые заставляют объединенных противников обсуждать свои основные предположения или стратегию. Их сплоченность усиливает беспорядок, потому что все координируют свои действия вокруг неправильного ответа.
Победа дается легче, когда единство вашего оппонента становится механизмом его замешательства. Диалектика…
Вывод: Единство рушится в условиях, требующих постоянной адаптации к противоречащим друг другу приоритетам😎.
Сунь-Цзы определяет единство (сплоченность) как самое опасное качество в противостоянии. Сплоченный конкурент движется с единой целью, действует скоординированно и быстро восстанавливается после неудач. Решение состоит не в том, чтобы напрямую атаковать единство, которое его укрепляет, а в том, чтобы внести беспорядок, который фрагментирует координацию, не представляясь при этом внешней угрозой. Техника требует создания условий, в которых внутренние системы противника работают против самих себя😎.
Единство не гарантирует ясности. Сплоченная команда все еще может утонуть в путанице, если вы контролируете, на что они должны реагировать. Принцип работает за счет создания ситуаций, когда единые противники тратят свою координацию на неправильные проблемы.
В 2007 г. Apple выпустила iPhone без физической клавиатуры. Компания Research In Motion, производитель BlackBerry, имела сплоченные команды и явное доминирование на рынке с 20% долей смартфонов. Каждое подразделение согласилось, что физическая клавиатура является их конкурентным преимуществом. Apple создала хаос, заставив их защищать это единство. RIM годами спорила о том, стоит ли отказываться от своей фирменной функции. Директора согласились с важностью клавиатур, но разошлись во мнениях относительно сроков внедрения сенсорных экранов. Их продуктовые команды оставались сплоченными вокруг неправильного вопроса. К 2013 г. BlackBerry занимала 3% рынка.
Политическая партия может получить рычаги влияния, публикуя компрометирующие заявления как раз в тот момент, когда конкурент представляет новую политику. Лидеры, представители и сотрудники противостоящей партии должны защищать свою программу, одновременно решая, отвечать ли и концентрировать ли разрозненные силы под тяжестью конкурирующего давления.
В период с 2017 по 2019 год представители Демократической партии ежедневно публично заявляли на телевидении о сговоре Трампа с Россией. Адам Шифф неоднократно заявлял о наличии «прямых доказательств». Джон Бреннан назвал действия Трампа «изменой». Джеймс Клэппер заявил CNN, что Путин обращается с Трампом как с «активом»😎. Однако их показания в Конгрессе показали, что они не видели никаких доказательств сговора, рискуя быть обвиненными в лжесвидетельстве за ложные показания под присягой. Постоянный поток обвинений был направлен на то, чтобы отделить Трампа от сторонников, спонсоров и республиканских чиновников, заставляя их постоянно защищаться от новых обвинений.
Трамп подписал 214 исполнительных указов, 54 меморандума и 108 прокламаций до 19 ноября 2025 года. Член Демократической партии Жасмин Крокетт заявила:
«Он создает огромный хаос, поэтому трудно за всем этим уследить. Все перегружено».
Такой объем заставил демократов внутри партии обсуждать, какие указы заслуживают юридических оспаривания, законодательных ответных мер или публичных заявлений, что затрудняет скоординированную оппозицию.
Схема повторяется: внесение изменений, которые заставляют объединенных противников обсуждать свои основные предположения или стратегию. Их сплоченность усиливает беспорядок, потому что все координируют свои действия вокруг неправильного ответа.
Победа дается легче, когда единство вашего оппонента становится механизмом его замешательства. Диалектика…
Вывод: Единство рушится в условиях, требующих постоянной адаптации к противоречащим друг другу приоритетам😎.
🔥5👍2❤1
Стратегия роста компании как бег вслепую
Перед началом забега все уточняют, где финишная линия. Финишная линия — это не только цель, но она определяет и направление, дистанцию, скорость и метод бега. Стометровый спринт и марафон на 42,195 километра — это две совершенно разные концепции.
В реальной жизни никто не участвует в забеге, не зная финишной линии. Кроме российских «наставников наставников» и «экспертов». Те предлагают бежать по принципу «лишь бы бежать»😎. Однако в реальном деловом мире многие руководители компаний не знают, где находится конечная цель их отрасли, и расширяются вслепую. Они говорят:
«У моей отрасли нет „потолка“»,
что приводит к краху их компании.
Рост без понимания конечной цели отрасли подобен бегу вслепую; это не только приводит к потере направления, но и к риску падения.
Как и в беге, для роста компании необходимо понимать конечную цель своей отрасли, прежде чем обсуждать рост компании. Когда доля рынка невелика, компании не нужно слишком много думать; просто делайте все возможное. Однако, работая на огромном рынке, компания должна учитывать такие факторы, как финансирование, подбор персонала, управление и цепочка поставок.
На Бостонском марафоне 2023 г. обладатель мирового рекорда Элиуд Кипчоге (фото) проиграл забег из-за ошибки при передаче воды (он упал) и пропуске пункта питания на 31 км. Аналогично, компании могут столкнуться с кризисами из-за небольшой ошибки на одном звене/шаге. Поэтому, прежде чем обсуждать рост, компании должны сначала проанализировать структуру рынка, а затем выбрать подходящую им стратегию роста.
Вывод: В бизнес-анализе любое обсуждение роста компании без учета конечной цели отрасли является бессмысленным😎.
Все бегут, бегут, бегут, бегут, бегут, бегут,
бегут, бегут, бегут, бегут, бегут,
а рост не светит...
Леонтий Валерьев
Перед началом забега все уточняют, где финишная линия. Финишная линия — это не только цель, но она определяет и направление, дистанцию, скорость и метод бега. Стометровый спринт и марафон на 42,195 километра — это две совершенно разные концепции.
В реальной жизни никто не участвует в забеге, не зная финишной линии. Кроме российских «наставников наставников» и «экспертов». Те предлагают бежать по принципу «лишь бы бежать»😎. Однако в реальном деловом мире многие руководители компаний не знают, где находится конечная цель их отрасли, и расширяются вслепую. Они говорят:
«У моей отрасли нет „потолка“»,
что приводит к краху их компании.
Рост без понимания конечной цели отрасли подобен бегу вслепую; это не только приводит к потере направления, но и к риску падения.
Как и в беге, для роста компании необходимо понимать конечную цель своей отрасли, прежде чем обсуждать рост компании. Когда доля рынка невелика, компании не нужно слишком много думать; просто делайте все возможное. Однако, работая на огромном рынке, компания должна учитывать такие факторы, как финансирование, подбор персонала, управление и цепочка поставок.
На Бостонском марафоне 2023 г. обладатель мирового рекорда Элиуд Кипчоге (фото) проиграл забег из-за ошибки при передаче воды (он упал) и пропуске пункта питания на 31 км. Аналогично, компании могут столкнуться с кризисами из-за небольшой ошибки на одном звене/шаге. Поэтому, прежде чем обсуждать рост, компании должны сначала проанализировать структуру рынка, а затем выбрать подходящую им стратегию роста.
Вывод: В бизнес-анализе любое обсуждение роста компании без учета конечной цели отрасли является бессмысленным😎.
Все бегут, бегут, бегут, бегут, бегут, бегут,
бегут, бегут, бегут, бегут, бегут,
а рост не светит...
Леонтий Валерьев
👍4
Люди — это самое большое препятствие для стратегии
Люди — это самое большое препятствие для стратегии. Здесь «люди» относятся к руководителям компании и каждому сотруднику. Только преодолев этот порог, стратегия может начать функционировать.
В 1886 г. Уильяму Дюранту (фото), основателю General Motors, не нужна была стратегия при получении патентной лицензии на подвеску с пружинами; в 1939 г. Биллу Хьюлетту и Дэйву Паккарду не нужна была стратегия, когда они основали Hewlett-Packard в гараже на Эдисон-авеню в Калифорнии; в 1998 г., когда Ларри Пейдж и Сергей Брин начали свой бизнес в гараже, их волновали технологии, приложения и даже аренда, а не стратегия.
Будь то производство или сфера услуг, компании на начальном этапе своего роста являются трудоемкими. В конечном итоге все компании превратятся в капиталоемкие или информационно-емкие предприятия, и все руководители, ориентированные на технологии, вольно или невольно, трансформируются в руководителей, ориентированных на менеджмент.
Будь то рабочий, затягивающий винты на конвейере, или руководитель, ориентированный на технологии на ранних этапах стартапа, это первое препятствие, которое необходимо преодолеть в стратегии. До преодоления этого препятствия стратегия не имеет ценности.
Вывод: в процессе перехода от 0 к 1 компании сосредотачиваются не на стратегии, а на том, как выжить😎.
Люди — это самое большое препятствие для стратегии. Здесь «люди» относятся к руководителям компании и каждому сотруднику. Только преодолев этот порог, стратегия может начать функционировать.
В 1886 г. Уильяму Дюранту (фото), основателю General Motors, не нужна была стратегия при получении патентной лицензии на подвеску с пружинами; в 1939 г. Биллу Хьюлетту и Дэйву Паккарду не нужна была стратегия, когда они основали Hewlett-Packard в гараже на Эдисон-авеню в Калифорнии; в 1998 г., когда Ларри Пейдж и Сергей Брин начали свой бизнес в гараже, их волновали технологии, приложения и даже аренда, а не стратегия.
Будь то производство или сфера услуг, компании на начальном этапе своего роста являются трудоемкими. В конечном итоге все компании превратятся в капиталоемкие или информационно-емкие предприятия, и все руководители, ориентированные на технологии, вольно или невольно, трансформируются в руководителей, ориентированных на менеджмент.
Будь то рабочий, затягивающий винты на конвейере, или руководитель, ориентированный на технологии на ранних этапах стартапа, это первое препятствие, которое необходимо преодолеть в стратегии. До преодоления этого препятствия стратегия не имеет ценности.
Вывод: в процессе перехода от 0 к 1 компании сосредотачиваются не на стратегии, а на том, как выжить😎.
🔥6
Окружающая среда как самое большое ограничение для стратегии
Быть маленькой рыбкой в большом пруду или большой рыбкой в маленьком пруду может привести к совершенно разным результатам. Одна и та же компания, реализующая одну и ту же стратегию в разных условиях, может получить совершенно разные результаты. Следовательно, стратегия нуждается в поддержке окружающей среды; в данном случае под окружающей средой подразумевается рынок.
В 1884 г. Джеймс Дьюк, основатель Американской табачной компании, арендовал две автоматические машины для производства сигарет (фото), изобретенные Джеймсом Бонсаком. Автоматические машины для производства сигарет значительно увеличили объемы производства и существенно снизили затраты. Столкнувшись с ежедневным объемом производства в 125 000 сигарет, Джеймс Дьюк начал искать новые рынки сбыта для этого единственного продукта. В 1901 г. Джеймс Дьюк приобрел небольшую британскую компанию по производству сигарет и начал расширяться на британский рынок.
Примерно в то же время британская табачная компания W.D. & H.O. Wills внесла аналогичные технологические усовершенствования, как и American Tobacco, снизив стоимость 1000 сигарет с 5,60 до 5,10 шиллингов. Однако W.D. & H.O. Wills в конечном итоге не смогла достичь таких же масштабов производства, как American Tobacco, и проиграла в конкуренции. Столкнувшись с вызовом со стороны American Tobacco, W.D. & H.O. Wills объединила силы с 16 более мелкими британскими табачными компаниями, чтобы создать Imperial Tobacco, проведя переговоры с American Tobacco и в конечном итоге образовав British American Tobacco (BAT). В BAT Imperial Tobacco владела лишь одной третью акций и не имела контрольного пакета.
Две компании в одной отрасли внедрили одни и те же технологии и стратегии, однако результаты их деятельности различались из-за разных условий, в которых они работали. Размер населения и покупательная способность являются двумя важнейшими факторами коммерческого успеха. В то время площадь и население Великобритании были значительно меньше, чем у Соединенных Штатов, а темпы роста дохода на душу населения также были ниже.
Американский рынок мог потреблять сигареты, производимые компанией American Tobacco, но тот же объем производства в Великобритании приводил к избыточным мощностям и жесткой конкуренции внутри отрасли. Один сценарий предполагает рост мелких рыб в большом пруду, а другой — жесткую конкуренцию крупных рыб в маленьком пруду. Это приводит к совершенно разным результатам для American Tobacco Company и W.D. & H.O. Wills, работающих в одной отрасли с одинаковыми технологиями, продуктами и стратегиями.
Вывод: реализация одной и той же стратегии в разных условиях может привести к совершенно разным результатам😎.
Быть маленькой рыбкой в большом пруду или большой рыбкой в маленьком пруду может привести к совершенно разным результатам. Одна и та же компания, реализующая одну и ту же стратегию в разных условиях, может получить совершенно разные результаты. Следовательно, стратегия нуждается в поддержке окружающей среды; в данном случае под окружающей средой подразумевается рынок.
В 1884 г. Джеймс Дьюк, основатель Американской табачной компании, арендовал две автоматические машины для производства сигарет (фото), изобретенные Джеймсом Бонсаком. Автоматические машины для производства сигарет значительно увеличили объемы производства и существенно снизили затраты. Столкнувшись с ежедневным объемом производства в 125 000 сигарет, Джеймс Дьюк начал искать новые рынки сбыта для этого единственного продукта. В 1901 г. Джеймс Дьюк приобрел небольшую британскую компанию по производству сигарет и начал расширяться на британский рынок.
Примерно в то же время британская табачная компания W.D. & H.O. Wills внесла аналогичные технологические усовершенствования, как и American Tobacco, снизив стоимость 1000 сигарет с 5,60 до 5,10 шиллингов. Однако W.D. & H.O. Wills в конечном итоге не смогла достичь таких же масштабов производства, как American Tobacco, и проиграла в конкуренции. Столкнувшись с вызовом со стороны American Tobacco, W.D. & H.O. Wills объединила силы с 16 более мелкими британскими табачными компаниями, чтобы создать Imperial Tobacco, проведя переговоры с American Tobacco и в конечном итоге образовав British American Tobacco (BAT). В BAT Imperial Tobacco владела лишь одной третью акций и не имела контрольного пакета.
Две компании в одной отрасли внедрили одни и те же технологии и стратегии, однако результаты их деятельности различались из-за разных условий, в которых они работали. Размер населения и покупательная способность являются двумя важнейшими факторами коммерческого успеха. В то время площадь и население Великобритании были значительно меньше, чем у Соединенных Штатов, а темпы роста дохода на душу населения также были ниже.
Американский рынок мог потреблять сигареты, производимые компанией American Tobacco, но тот же объем производства в Великобритании приводил к избыточным мощностям и жесткой конкуренции внутри отрасли. Один сценарий предполагает рост мелких рыб в большом пруду, а другой — жесткую конкуренцию крупных рыб в маленьком пруду. Это приводит к совершенно разным результатам для American Tobacco Company и W.D. & H.O. Wills, работающих в одной отрасли с одинаковыми технологиями, продуктами и стратегиями.
Вывод: реализация одной и той же стратегии в разных условиях может привести к совершенно разным результатам😎.
🔥3❤1
Миямото Мусаси: в поисках эффективности или когда стратегия торжествует над формой
На улице сегодня было -22 градуса по Цельсию, но нашу небольшую команду это не остановило и на стрельбище мы поехали. Немного озябли, поэтому пост будет философский😎.
Сасаки Кодзиро был образцовым самураем. Элегантный, дисциплинированный и точный. Его техника рубки — называемая цубамэ гаэси — была столь же быстрой, сколь и смертоносной. Его последователи восхищались им за его моральную строгость, боевую точность и преданность совершенной форме. Всё в нём было порядком и предсказуемостью. Именно это и погубило его.
По другую сторону стоял Миямото Мусаси. Странствующий, одинокий и неумолимый. Воин, который превзошёл технику, посвятив себя изучению стратегии как высшего искусства. Его жизнь была посвящена не повторению форм, а расшифровке людей. А Кодзиро со всей своей строгостью был открытой книгой.
Дуэль была согласована: остров Ганрю, на рассвете. Сасаки прибыл вовремя, безупречно одетый, со своим легендарным мечом Монохосидзао, длиннее обычной катаны. Он ждал. Солнце взошло. Напряжение нарастало. Мусаси прибыл на два часа позже, на лодке, растрёпанный, якобы только что проснувшийся. Он сказал, что забыл свой меч, и вырезал по пути весло, чтобы заменить его. Всё было продумано.
Сасаки взорвался от ярости. Его рассудок затуманился, тело напряглось. Мусаси же, напротив, был спокоен. Он изучил всё: нетерпение Кодзиро, его упование на форму, направление солнца. Он занял позицию так, чтобы солнце было у него за спиной. Он ждал. Когда Кодзиро применил свою технику, Мусаси сделал один шаг и нанёс решающий удар. Весло, длиннее меча, ударило по черепу. Дуэль закончилась, даже не начавшись.
Этот момент не был ловушкой. Это была стратегия в чистейшем виде. Победа в бою достигается не одной лишь техникой, не внешним совершенством и не ментальной ригидностью. Победа достигается мышлением, гибкостью и глубоким пониманием момента. Морихей Уэсиба назвал бы это такэмусу айки: творческой спонтанностью, рожденной истинной тренировкой.
История Мусаси и Кодзиро — это не рассказ о героях и злодеях. Это урок будо. Тот, кто цепляется за форму, падает вместе с ней. Тот, кто течёт-побеждает😎.
👉Вы тренируетесь, чтобы повторять формы… или чтобы научиться решать проблемы😎?
На улице сегодня было -22 градуса по Цельсию, но нашу небольшую команду это не остановило и на стрельбище мы поехали. Немного озябли, поэтому пост будет философский😎.
Сасаки Кодзиро был образцовым самураем. Элегантный, дисциплинированный и точный. Его техника рубки — называемая цубамэ гаэси — была столь же быстрой, сколь и смертоносной. Его последователи восхищались им за его моральную строгость, боевую точность и преданность совершенной форме. Всё в нём было порядком и предсказуемостью. Именно это и погубило его.
По другую сторону стоял Миямото Мусаси. Странствующий, одинокий и неумолимый. Воин, который превзошёл технику, посвятив себя изучению стратегии как высшего искусства. Его жизнь была посвящена не повторению форм, а расшифровке людей. А Кодзиро со всей своей строгостью был открытой книгой.
Дуэль была согласована: остров Ганрю, на рассвете. Сасаки прибыл вовремя, безупречно одетый, со своим легендарным мечом Монохосидзао, длиннее обычной катаны. Он ждал. Солнце взошло. Напряжение нарастало. Мусаси прибыл на два часа позже, на лодке, растрёпанный, якобы только что проснувшийся. Он сказал, что забыл свой меч, и вырезал по пути весло, чтобы заменить его. Всё было продумано.
Сасаки взорвался от ярости. Его рассудок затуманился, тело напряглось. Мусаси же, напротив, был спокоен. Он изучил всё: нетерпение Кодзиро, его упование на форму, направление солнца. Он занял позицию так, чтобы солнце было у него за спиной. Он ждал. Когда Кодзиро применил свою технику, Мусаси сделал один шаг и нанёс решающий удар. Весло, длиннее меча, ударило по черепу. Дуэль закончилась, даже не начавшись.
Этот момент не был ловушкой. Это была стратегия в чистейшем виде. Победа в бою достигается не одной лишь техникой, не внешним совершенством и не ментальной ригидностью. Победа достигается мышлением, гибкостью и глубоким пониманием момента. Морихей Уэсиба назвал бы это такэмусу айки: творческой спонтанностью, рожденной истинной тренировкой.
История Мусаси и Кодзиро — это не рассказ о героях и злодеях. Это урок будо. Тот, кто цепляется за форму, падает вместе с ней. Тот, кто течёт-побеждает😎.
👉Вы тренируетесь, чтобы повторять формы… или чтобы научиться решать проблемы😎?
👍4🔥4❤1🤔1💩1
Контекстная маркетинговая стратегия Веджвуда
В 1765 г. Веджвуд открыл фарфоровый выставочный зал на Гросвенор-сквер, выставляя фарфор на столах так, как будто это был предмет для торжественных банкетов (фото). Цель Веджвуда в такой демонстрации фарфора заключалась не в продаже, а в создании особой обстановки для удовлетворения потребностей знати в досуге и развлечениях, тем самым достигая того же рекламного эффекта и более высокой прибыли, что и реклама.
В то время конкуренция среди торговцев фарфором была ожесточенной. Почти все торговцы фарфором уделяли внимание как самим товарам, так и рекламе. Некоторые продавали дорогой, изысканный фарфор, изготовленный в Китае, завоевывая клиентов высоким качеством, в то время как другие предпочитали продавать подделки отечественного производства, используя более низкие цены для стимулирования продаж. Стратегия Веджвуда была совершенно иной. Он заметил, что определение и изменение каждой тенденции исходит из двора, поэтому начал искать способы интегрировать свой фарфор в жизнь аристократии, смещая акцент с самого продукта на контекст продаж.
Веджвуд начал искать место для открытия собственного фарфорового салона. Однажды он рассказал своему партнеру секрет:
«Мода гораздо важнее самого продукта! Нам нужен элегантный, просторный и комфортабельный салон. Салон в торговом центре Parsons Mall слишком доступен для обычных людей; наших нынешних клиентов нельзя объединять в одну группу».
Впоследствии Веджвуд выбрал Portland Villa на Glick Street в качестве своего фарфорового салона, превратив его в модный курорт. В этом контекстуализированном маркетинге фарфор перестал быть главным; целью покупок стало не просто приобретение товаров, а сам процесс покупки перестал быть простой транзакцией. Роскошные экспозиции и представления, а также присутствие аристократов и джентльменов стали наиболее привлекательными аспектами.
Однако все по-прежнему сводилось к самой транзакции; Веджвуду все еще нужно было продавать свой фарфор, чтобы получать прибыль. Так как же он это делал? Какие рекламные эффекты принесла эта контекстуализированная маркетинговая стратегия?
Прежде чем ответить на эти вопросы, давайте сравним фарфор в выставочном зале Веджвуда с фарфором, продаваемым на рынке. Фарфор в выставочном зале Wedgwood поставлялся местными британскими керамическими фабриками, поэтому с практической точки зрения оба типа фарфора имеют одинаковый материал, размер, узор и назначение. Однако, когда фарфор выставляется в определенных условиях и ассоциируется с знатью и джентльменами из двора, он приобретает модный атрибут. В этот момент фарфор перестает быть просто сосудом для чая, а становится товаром с придворной атмосферой и модными атрибутами. Другими словами, фарфор, продаваемый на рынке, вызывает только образ чаепития, удовлетворяя только рациональные потребности и предоставляя только практическую ценность. Фарфор в выставочном зале Wedgwood, с другой стороны, вызывает ассоциации с элегантностью, роскошью и модой, удовлетворяя эмоциональные потребности и предоставляя эмоциональную ценность. Это создает существенное различие между двумя типами фарфора, которые идентичны по материалу, размеру, рисунку и назначению.
Контекстуальные маркетинговые стратегии XVIII века были гораздо эффективнее рекламы. Люди были готовы платить в несколько раз больше за товары с той же практической ценностью, просто чтобы ощутить модную атмосферу и радость, связанные с ними. Контекстуальные маркетинговые стратегии широко используются и сегодня.
Вывод: ценность товара зависит от ассоциаций, которые пользователь с ним связывает. Практическая ценность приводит к рациональным ассоциациям, побуждая к размышлению. Эмоциональная ценность приводит к эмоциональным ассоциациям, стимулируя воображение😎.
В 1765 г. Веджвуд открыл фарфоровый выставочный зал на Гросвенор-сквер, выставляя фарфор на столах так, как будто это был предмет для торжественных банкетов (фото). Цель Веджвуда в такой демонстрации фарфора заключалась не в продаже, а в создании особой обстановки для удовлетворения потребностей знати в досуге и развлечениях, тем самым достигая того же рекламного эффекта и более высокой прибыли, что и реклама.
В то время конкуренция среди торговцев фарфором была ожесточенной. Почти все торговцы фарфором уделяли внимание как самим товарам, так и рекламе. Некоторые продавали дорогой, изысканный фарфор, изготовленный в Китае, завоевывая клиентов высоким качеством, в то время как другие предпочитали продавать подделки отечественного производства, используя более низкие цены для стимулирования продаж. Стратегия Веджвуда была совершенно иной. Он заметил, что определение и изменение каждой тенденции исходит из двора, поэтому начал искать способы интегрировать свой фарфор в жизнь аристократии, смещая акцент с самого продукта на контекст продаж.
Веджвуд начал искать место для открытия собственного фарфорового салона. Однажды он рассказал своему партнеру секрет:
«Мода гораздо важнее самого продукта! Нам нужен элегантный, просторный и комфортабельный салон. Салон в торговом центре Parsons Mall слишком доступен для обычных людей; наших нынешних клиентов нельзя объединять в одну группу».
Впоследствии Веджвуд выбрал Portland Villa на Glick Street в качестве своего фарфорового салона, превратив его в модный курорт. В этом контекстуализированном маркетинге фарфор перестал быть главным; целью покупок стало не просто приобретение товаров, а сам процесс покупки перестал быть простой транзакцией. Роскошные экспозиции и представления, а также присутствие аристократов и джентльменов стали наиболее привлекательными аспектами.
Однако все по-прежнему сводилось к самой транзакции; Веджвуду все еще нужно было продавать свой фарфор, чтобы получать прибыль. Так как же он это делал? Какие рекламные эффекты принесла эта контекстуализированная маркетинговая стратегия?
Прежде чем ответить на эти вопросы, давайте сравним фарфор в выставочном зале Веджвуда с фарфором, продаваемым на рынке. Фарфор в выставочном зале Wedgwood поставлялся местными британскими керамическими фабриками, поэтому с практической точки зрения оба типа фарфора имеют одинаковый материал, размер, узор и назначение. Однако, когда фарфор выставляется в определенных условиях и ассоциируется с знатью и джентльменами из двора, он приобретает модный атрибут. В этот момент фарфор перестает быть просто сосудом для чая, а становится товаром с придворной атмосферой и модными атрибутами. Другими словами, фарфор, продаваемый на рынке, вызывает только образ чаепития, удовлетворяя только рациональные потребности и предоставляя только практическую ценность. Фарфор в выставочном зале Wedgwood, с другой стороны, вызывает ассоциации с элегантностью, роскошью и модой, удовлетворяя эмоциональные потребности и предоставляя эмоциональную ценность. Это создает существенное различие между двумя типами фарфора, которые идентичны по материалу, размеру, рисунку и назначению.
Контекстуальные маркетинговые стратегии XVIII века были гораздо эффективнее рекламы. Люди были готовы платить в несколько раз больше за товары с той же практической ценностью, просто чтобы ощутить модную атмосферу и радость, связанные с ними. Контекстуальные маркетинговые стратегии широко используются и сегодня.
Вывод: ценность товара зависит от ассоциаций, которые пользователь с ним связывает. Практическая ценность приводит к рациональным ассоциациям, побуждая к размышлению. Эмоциональная ценность приводит к эмоциональным ассоциациям, стимулируя воображение😎.
🔥3❤1
Стратегия: как преодолеть отраслевые потолки и добиться роста?
«Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром»😎.
Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.
✅ Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
✅ Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
✅ Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.
Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?
Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.
Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.
Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.
Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.
«Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром»😎.
Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.
✅ Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
✅ Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
✅ Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.
Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?
Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.
Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.
Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.
Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.
👍3