​​3 вида практики
Есть 3 вида практики, которые имеют свои задачи, цели и формы обучения.
1. Практика повторения требует многократного выполнения навыка с целью выработки автоматизма.
2. Практика знакомства представляет собой лёгкую попытку через действие познать область изучения, вникнуть и прочувствовать интерес к процессу.
3. Практика совершенствования-применяется при обнаружении недостатков, имея уже опыт и навыки высокого уровня. Эти недостатки исправляются и компенсируются за счёт специальных приёмов.
Все 3 практики помогают нам развиваться и добиваться мастерства.

​​Стратегия управления персоналом как конкурентное преимущество
Большинство эмпирических тестов ресурсного подхода сосредоточены на том, в какой степени история, причинно-следственная неопределенность и социальная сложность влияют на способность компаний получать и поддерживать конкурентные преимущества. Одним из наиболее важных из этих тестов было исследование, в котором изучалось, в какой степени методы управления персоналом, которые могут генерировать социально сложные ресурсы и возможности, связаны с эффективностью работы компании. Эта область исследований известна как стратегическое управление человеческими ресурсами.
Первое из этих испытаний было проведено в рамках более масштабного исследования эффективного недорогостоящего производства в мировой автомобильной промышленности. Группа исследователей из Технологического института Массачусетса разработала строгие показатели стоимости и качества более чем на 70 заводах, производящих седаны среднего размера по всему миру. Они обнаружили, что на момент их исследования только 6 из этих заводов имели одновременно низкие затраты и высококачественное производство - положение, которое, очевидно, дало бы этим заводам конкурентное преимущество на рынке.
Пытаясь понять, что отличало эти 6 заводов от других в выборке, исследователи обнаружили (что неудивительно), что эти шесть заводов имели самую современную технологию производства. Однако то же самое было и на многих менее эффективных заводах. Что отличало эти эффективные заводы, так это не их технология производства как таковая, а их методы управления персоналом (HR).
Все эти 6 заводов внедрили набор таких практик, которые включали в себя принятие решений на основе участия, контроль качества и акцент на командном производстве. Одним из результатов этих усилий — и еще одной отличительной чертой этих 6 заводов — стал высокий уровень лояльности и приверженности сотрудников заводу, а также вера в то, что руководители завода будут относиться к сотрудникам справедливо. Эти социально сложные ресурсы и возможности являются теми видами ресурсов, которые должны стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.
Более поздняя работа продолжила этот подход и изучила влияние практики управления персоналом на эффективность компании за пределами производственной сферы. Подтвердилось, что компании, которые могут использовать методы управления персоналом для развития социально сложных человеческих и организационных ресурсов, способны получить конкурентные преимущества по сравнению с организациями, которые не используют такие методы.

​​О важности знания психологии для стратега
В 550-х годах, освобождая один италийский город за другим от остготов, византийский полководец Нарсес приблизился к стенам города Лукка. Оценив высоту стен и свои возможности, он пошёл на хитрость. Нарсес приказал привязать к спинам пленных горожан доски и имитировать удары по ним, а пленным приказал падать и притворяться мертвыми. Приказ полководца был выполнен, и когда горожане , взиравшие на это со стен, поверили в это и стали проклинать Нарсеса, тот ответил, что сумеет воскресить всех, если защитники сдадут ему город. Получив обещание, Нарсес хлопнул в ладоши и пленные «воскресли». Город был взят.

Коллеги пишут про стратегии развития
«Пока мы вычисляли коварные планы НАТО, другой враг подбил колья под всю перспективу русской цивилизации. С такими демографическими показателями трудно рассчитывать не только на труд, но и на оборону. При этом вопрос демографии стыдливо обходится стороной: его критически не обсуждают ни на одном уровне власти, ограничиваясь месседжами о благих намерениях.
В ряде регионов демографический коллапс носит катастрофический характер. Лидеры убыли – регионы центральной России (Тамбов, Воронеж) и северо-запад (Мурманск, Архангельск, Коми). При этом в российском правительстве есть целый вице-премьер по северу и Арктике, и, судя по его активности, в центре внимания исключительно грузоперевозки по Севморпути, то есть некая цепочка встраиваемся в глобальную логистику. А вовсе не ставка на социально-экономическое развитие регионов.
Не говорю уж о том, сколько миллиардов рублей было растрачено на написание различных стратегий (лидеры этой отрасли практически все связаны с Германом Грефом, который монополизировал рынок в годы работы в Минэкономразвития). Все стратегии развития в итоге ничего не развили, но создали ширму для решения коммерческих вопросов либеральной элиты. А народ убыл.»

​​Ошибка Аристотеля
Для демонстрации ограничивающего убеждения «преклонение перед авторитетом» вспоминают описку Аристотеля. В одном из своих трудов он сообщил, что у мухи 8 лапок. Добрых полторы тысячи лет, а может и больше, никто в этом не сомневался. Хотя если пересчитывать лапки у мухи, то их всегда будет 6.
В любой организации есть свои аристотели, которые оставили свой след в различных стандартах, инструкциях,регламентах и процедурах😀.

Стратегия от паука
Сегодня сбой в Телеграмм, поэтому пост без картинок, так как бот не отвечает.
У Природы можно многому научиться. Стратег может извлечь выгоду из изучения того, как паук в саду устраивает западню, которая эффективно вводит в заблуждение. Паук прядёт паутину из шёлка, который является невидимым для глаз насекомых. Летящие насекомые попадают в неё неожиданно.
Посмотрите, как стратегически точно пауки выбирают место для своей паутины в доме: чаще всего это тёмные углы, защищённые от ветра. С точки зрения жертв паука кругом тихо и нет никакого движения. В реальности же паук притаился в укрытии и ждёт действий. Так и мудрый стратег симулирует бездействие при подготовке к действию по устранению врага (конкурента).
Также понаблюдайте, как паук приближается к своей добыче. Он ждёт, когда пойманная жертва выдохнется прядёт еще больше шёлка вокруг неё. Паук терпелив. Он способен убить насекомое, которое в несколько раз больше его, просто ожидая, когда насекомое измотает себя. Одни лишь размеры не обязательно являются залогом результата. Мудрый стратег, когда противостоит намного превосходящим силам врага (конкурента), должен придумать стратегию, которая напряжёт врага и измотает его. Подобно пауку, который борется только тогда, когда насекомое истощено, стратег должен бороться с противником, когда он крайне подавлен и утомлён. Только тогда паук тащит насекомое в центр паутины, чтобы пожрать его.
Стратегические уроки передаются по аналогии от растений, насекомых и животных через пристальное наблюдение и глубокое размышление. Стратег никогда не должен полагаться на старые уловки (методы, технологии и т.д.), но должен постоянно стремиться изобретать новые.
А теперь сравните свою организацию с пауком и паутиной и сделайте выводы😀.

​​Стратегия успеха от краба
Однажды заяц вызвал на состязание по бегу краба. Краб вызов принял. Когда начался забег, заяц пулей устремился вперёд. Краб же в это время подпрыгнул и клешнёй ухватился за хвост зайца. Заяц нёсся к финишу не догадываясь, что в прямом смысле «на хвосте» краб едет на нём «зайцем». У самого финиша заяц тормознул и задумался:» Погоди-ка, я ведь соревнуюсь с каким-то крабом и зачем мне так нестись?». Заяц оглянулся и не увидел краба. Вдруг он услышал краба: «Я победил!» Заяц повернул голову и увидел краба, сидящего на финишной черте.
👉Эту стратегию продемонстрировала Япония, где зайцем выступила Америка. Фактически Япония стёрла американскую автомобильную промышленность.

​​Про образы
“Тот, кто владеет миром, но не его образом, владеет половиной мира, так как его душа бедна и ничего не имела. Богатство души существует в образах”.
Карл Густав Юнг
Жаль, что зачастую образы сотрудников в иерархии компании не совпадают.

​​Три волны стратегии
Лидером и центром стратегий первой волны является Игорь Ансофф (1965), чья основополагающая публикация "Корпоративная стратегия" родилась из новой реальности оптимизма и процветания. Эта атмосфера "хорошего самочувствия" возникла в результате долгой эпохи отчаяния и застоя, которые буквально поглотили первую половину ХХ века.
Далее последовало множество значительных улучшений и дополнений, и из множества инструментов и методов, которые родились в 1980-х годах в эту эпоху корпоративное планирование превратилось в понятие стратегического управления . Эту фазу стратегического управления назовём стратегией второй волны. Стратеги-практики той эпохи пользовались преимуществами постоянно развивающихся инструментов и методов, разработанных как учеными, так и консультантами. Они включают в себя оценку привлекательности отрасли, модели анализа доли рынка, анализ портфеля продуктов и бизнес-единиц, анализ конкурентов и многое другое. Хотя многие из этих инструментов и методов все еще существуют сегодня, они остаются независимыми видами.
После своего основания эта эра, ориентированная на рынок "снаружи", закончилась в середине 1990-х годов. В то время новый акцент на оптимизации эффективности и результативности внутренних операций стал популярной заменой стратегии. Будучи, по сути, управленческой практикой "наизнанку", новый фокус был сосредоточен главным образом на требованиях реструктуризации с акцентом на снижение затрат и улучшение операционных показателей. Достигнув в настоящее время пропасти, концепция корпоративной стратегии в любом из вышеперечисленных форматов оказалась на грани исчезновения, поскольку, возможно, с момента появления Стратегии Голубого океана в 2005 г. не было выявлено никаких новых стратегических практик.
Других свидетельств этого упадка предостаточно:
• сокращение штатов, реинжиниринг и аутсорсинг стали новым определением стратегии, хотя известно, что они носят скорее реактивный и оперативный, чем упреждающий и стратегический характер;
• прогнозная аналитика стала новым методом сканирования окружающей среды, хотя широко распространено мнение, что будущее непредсказуемо;
• искусственный интеллект стал новым стратегическим интеллектом – даже несмотря на то, что он подвержен интерпретации и потенциально более предвзятому отношению, чем человеческий интеллект;
• инновации стали новой стратегией – даже несмотря на то, что они неструктурированы и очень редко связаны с восприятием или стратегическим видением будущего; и
• дизайн–мышление стало новым стратегическим мышлением - даже несмотря на то, что оно затрагивает лишь второстепенный компонент практической стратегии.
Стратегии третьей волны предполагают, что для выживания организация должна быть способна адаптироваться к "тому, что есть", для процветания корпорация должна быть динамичной в реализации выбора между несколькими альтернативами того, что "могло бы быть". Проще говоря, организация должна быть в равной степени готова как к адаптации к изменениям, так и к их изобретению. Считается, что эта волна началась с появлением компании Amazon. Помимо, Amazon лидерами этой волны являются Apple и Google. Поэтому, если хотите оседлать эту волну, то изучайте стратегические процессы этих компаний.

​​Стратег как гвоздь
На сайтах по поиску работы размещены сотни вакансий, которые явно требуют стратегического мышления. Организации явно ценят людей, которые могут мыслить стратегически, и хотят, чтобы они были на переднем крае управления, а также в залах заседаний.
Компетентные стратегические мыслители - это исключения из нормы. По этой причине они редки. Одна из проблем организационного развития заключается в признании того, что преобладающая культура часто препятствует отклонению от нормы. Отсюда и клише: гвоздь, который торчит, забивают.

​​О планах
Люди иногда используют слово "план" в буквальном смысле документа. Многие стратегические планы представляют собой списки пожеланий по целям и задачам организации. Авторы часто добавляют графику благоприятных тенденций и изображения улыбающихся людей и парящих орлов, чтобы создать иллюзию достижения. Слишком часто они пренебрегают важнейшими вопросами и решениями для организации.

​​Третий закон стратегии
Организации будут исчезать в будущем. Очень немногие устоявшиеся организации сохранят свою власть и лидерство на рынке. Доказательства исчезновения легко найти в бизнесе, например, оборот членства в списках крупнейших корпораций журнала Fortune, Forbes и т.д. Более того, потерю актуальности можно также наблюдать в школах, церквях и некоммерческих организациях, которые когда-то были активными, а теперь закрыты или оказывают незначительное влияние. Вспомните статью от ноября 2020 г. под названием «Восемь институтов развития ликвидирует правительство».
Внешняя среда всегда меняется, и руководителям этих приходящих в упадок организаций легче сосредоточиться на операционном менеджменте и своих личных устремлениях, чем заниматься вопросами стратегии. Отсюда и повальный спрос со стороны руководителей на курсы и программы по операционному менеджменту и эффективности. Некоторые программы даже готовят «спецназ по операционным улучшениям». Мантрами на таких программах служат best practice и case study. А ведь наилучшие методы не подходят для неопределенных условий современного VUCABANI-стического мира.
👉Главное внимание-главному вопросу!

​​Три грамотности стратега
Хороший стратег грамотен в трех областях: стратегия, суждения и будущее.
Стратегия. Каждый год публикуются тысячи статей и книг по стратегии. Поскольку стратегия - понятие неоднозначное, люди улавливают небольшие фрагменты хорошей мысли (например, важность планирования) и придерживаются неполного понимания принципов хорошей стратегии. Специализированный язык стратегии включает в себя такие понятия, как организация ресурсов, власть, формулировка основной задачи и слабые сигналы. Как я уже говорил, стратегии не являются синонимами целей, а цели не являются шагами для достижения стратегии.
Великая стратегия - это термин, используемый военными для описания интересов нации и использования ею политической, военной и экономической мощи. Аббревиатура VUCA возникла в US.Army как концепция для демонстрации ограничений генерального планирования и поощрения гибкости.
В коммерческой бизнес-среде фразы "корпоративная стратегия", "бизнес-стратегия" и "функциональная стратегия" имеют особое значение. Корпоративная стратегия связана с вопросом: в каких бизнесах мы хотим участвовать? Бизнес-стратегия направлена на разработку и поддержание выгодного ценностного предложения. Функциональная стратегия связана с подразделениями внутри организации, примерами могут быть маркетинговая стратегия или ИТ-стратегия.
Суждения. Человек, обладающий грамотностью суждений, осознает наличие когнитивных предубеждений и возможность того, что люди могут принимать решения, которые не отвечают их собственным интересам.
Даниэль Канеман был удостоен Нобелевской премии за вклад в лучшее понимание процесса принятия решений. Превосходная книга Канемана содержит подробное описание тем, имеющих отношение к стратегическому мышлению: восприятие, воспоминания и решения. Канеман заявляет во введении к книге, что его цель состоит в том, чтобы “улучшить способность выявлять и понимать ошибки суждения и выбора в других и, в конечном счете, в нас самих, предоставляя более богатый и точный язык для их обсуждения”. Этот точный язык включает термины заблуждения, иллюзии и пренебрежения.
Люди хотят быть систематичными, рациональными и обдуманными в разработке стратегии. Фундаментальная задача стратега состоит в том, чтобы, когда это уместно, подавлять свою интуицию, привычки, импульсы и склонности.
Будущее. Один из распространенных способов прогнозирования будущего - полагаться на экстраполированные тенденции или прогнозы “прогнозируемого будущего”. Другой вид будущего - это “предпочтительное будущее”, когда лидеры устанавливают некоторый желаемый результат. Планирование осуществляется путем ретроспективного анализа, чтобы представить шаги к достижению цели.
Стратегический мыслитель часто использует третий подход, ориентированный на открытие. Он хочет увидеть то, чего не мог видеть раньше. Он замечает слабые сигналы и исследует их значение. Он хочет полностью осознать потенциал будущего, а не замыкаться на каком-то конкретном взгляде. Его цель состоит в том, чтобы изучить упреждающие предположения, которые связывают сегодняшний выбор с его будущими последствиями. Благодаря более глубокому пониманию концепций и инструментов будущего специалисты по стратегическому мышлению могут принимать более упреждающие решения и избегать непредвиденных последствий.

​​Про замыленность глаз
Как сообщало РИА Новости 14.11.2013 г., тогда ещё Министерство образования и науки РФ направило в Российскую академию образования и Российскую академию наук запросы в связи со смысловыми и фактическими ошибками, допущенными в школьном учебнике «Окружающий мир» (авторы Н.Ф.Виноградова, Г.С.Калинова),изданном «Вентана-граф».
Ранее академии дали положительные заключения по этому учебнику и вынуждены были предоставить Минобрнауки развёрнутый ответ относительно данных заключений. Одна из ошибок —изображён компас с перепутанными сторонами света.
Дьявол кроется в деталях. Просто потому, что кто-то, обладающий властью, утверждает, что знает что-то, не означает, что это знание является действительным. Многие организации структурированы в рамках традиционной бюрократии, где положение человека в иерархии объясняет его авторитет и власть. Часто организационная культура объединяет знания, положение и авторитет. Во многих организациях привилегии и власть определяют знания, которые важны для принятия решений. Это создает проблему для стратегии, поскольку сила авторитетного знания заключается не в том, что оно правильное, а в том, что оно имеет значение. Стратег не предполагает автоматически, что человек обладает правильными знаниями.

​​Резюме стратега
В резюме топ-менеджеров обычно перечисляются занимаемые должности, участие в проектах и обязанности. Стратег же пишет о своем опыте, используя полные предложения, а не маркированные списки. Он пишет о своих «моментах гордости», которые являются достижениями и преимуществами. Он рассказывает историю о том, как сталкивался с препятствиями и преодолевал их. В конце концов, решение проблем и использование возможностей — суть стратегии.

​​Про спиральную динамику
Недавно попал в ограниченное число рецензентов новой книги российского автора по спиральной динамике. Труд читался крайне тяжело, т.к. много абстрактного и мало конкретного. Автор пишет про развитие, но нет расшифровки понятия развития. Присутствуют вольности с понятием «система». В книге кайдзен-это система управления, а стратегия ставит цели для организации. Я так и не понял, что означает фраза «члены команды будут всегда ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность». Приводится в качестве примера «бирюзы» банк «Открытие». Это банк, который утомил меня своими звонками с предложением открыть счёт на юр. лицо. Говорю, что уже звонили, отказался и прошу больше не звонить. Нет, звонят. Российская «бирюза» она такая😀. В целом, спиральной динамике не хватает внятной методологии. Люди рассуждают об абстрактном, а спуститься к конкретному, к реальности они не могут🤷‍♂️.

Для любителей спиральной динамики.

​​Карты стратега
Человек испытывает беспокойство, когда он дезориентирован. Карта уменьшает это беспокойство, помогая вам сориентироваться. Неприятная правда заключается в том, что многие руководители теряются, не в состоянии понять основные концепции стратегии, разработать ее или донести до других. В дополнение к ориентации, карты помогают вам формулировать и отвечать на подобные вопросы:
• Куда я мог бы пойти?
• Куда я должен пойти?
Мне нравится использовать аналогию сравнения концептуальных карт с обычными (пространственно организованными) картами. И то, и другое можно использовать для ориентации (зная, где вы находитесь) и навигации (зная, куда вы могли бы пойти или куда вам следует идти). Любая ментальная карта может быть нормативной (описывающей то, что должно быть) или описательной (представляющей то, что есть).
Ориентир, который дает вам более широкую ориентировку, например, маяк, отмечающий вход в гавань, является навигационным маяком в физическом мире. Помимо навигационных маяков, 3 другие концепции отображения усиливают аналогию между физической картой и концептуальной картой. Это наличие ориентиров (помогающих вам понять, где вы находитесь), ассоциативных сигналов (помогающих вам узнать, есть ли поблизости другие достопримечательности) и границ (помогающих вам распознать свою систему отсчета).
У отдельных людей есть несколько карт и они организуют свои карты по-разному. Поскольку организации представляют собой совокупность индивидов, у них, вероятно, есть множество индивидуальных ментальных карт. Организационная культура будет способствовать последовательности в ментальной карте человека. Однако культура организации также является силой соответствия, которая подавляет слабые сигналы о проблемах.
С помощью идеи нескольких карт вы можете задавать вопросы, которые будут способствовать вашему стратегическому мышлению:
• Каковы границы карты?
• Каковы основные особенности на карте?
• Какие карты используют другие пользователи?
• Как я узнаю, когда нужно менять карты?💥
Стратегическое мышление выигрывает от сотрудничества. Практика составления концептуальных карт может помочь лучше понять ситуацию и логику совершенствования организации.

​​Спокойствие стратега
Лидеры сегодня испытывают больший стресс, чем когда-либо прежде, поскольку они пытаются улучшить нынешний бизнес, работая над будущим. Способность сохранять внутреннее спокойствие в условиях, казалось бы, бесконечных хаотических изменений вокруг них, является важным атрибутом эффективных стратегов. Это чувство внутреннего спокойствия не зависит от внешних обстоятельств, а, скорее, исходит изнутри.
Стратеги, которые неизменно спокойны внутри:
• Обладают острым и непосредственным восприятием самих себя и окружающего мира
• Способны концентрироваться, ясно мыслить и сохранять здравый смысл в любой ситуации
• Демонстрируют чувство легкости и удовольствия от своей работы, обогащая все, что они делают, и окружающих их людей.
• Сохраняют чувство юмора и справедливости
Мы не говорим, что быстрая реакция на внешние раздражители или условия - это плохо. Во всем распознавание точки равновесия является ключом к правильным и эффективным действиям. Можно быть слишком расслабленным —не мотивировать других и мало чего добиться. Оптимальный вариант – быть спокойно активным, чтобы сохранять уравновешенность во время взлетов и падений повседневной жизни, чтобы сохранять спокойствие ума во время успеха или неудачи, чтобы оставаться в равновесии, когда все остальное находится в смятении. Как говорил один мастер боевых искусств: “Сила приходит от спокойствия, а не от мускулов”.

​​Организационная культура как рассол
Организационная культура накладывает отпечаток на новых участников и влияет на их поведение. Любой, кто работал в крупной организации, сталкивался с новыми сотрудниками, их энтузиазмом и свежими идеями. К сожалению, энтузиазм и свежие идеи со временем ослабевают, поскольку они погружаются в операционную специализацию, бюрократические правила и процессы. Нельзя упускать из виду разрушительное давление повседневного решения проблем и истощение энергии политической борьбы. Джерри Вайнберг объясняет, что индивид с большей вероятностью впитает ценности и причуды культуры, чем культура будет изменена действиями отдельного человека: “Огурец маринуется чаще, чем рассол приобретает вкус огурца”.
В организациях глубоко укоренились ценности производительности, прогнозирования и совершенства. Культура работы организации - это рассол, который притупляет склонность человека мыслить стратегически.
Стратег должен быть огурчиком!😀

​​Правило 427/809
Для достижения прорывов (слово становится уже нарицательным в России) в области инноваций и творчества требуется много попыток. Руководителям важно помнить правило 427/809.
Братьям Райт потребовалось 427 попыток, чтобы в конце концов поднять самолет с земли в Китти-Хок, штат Северная Каролина, достаточно много, чтобы совершить свой первый успешный “полет тяжелее воздуха”.
Томас Эдисон испробовал 809 способов создания выключателя для своей новой лампочки.
Настойчивость и терпение - вот основы успешных инноваций. Как лидер, каждый раз, когда вы садитесь в самолет или включаете электрический выключатель, помните, что важно уважать, признавать и вознаграждать усилия, а не только успехи.