​​Следуйте тренду или осваивайте “трюки”, которые не под силу другим
Навеяло встречей с коллегой в
наукограде на неделе, где он вспомнил мудрость:
Среди коучей больше зарабатывает тот, кто учит коучингу.
Коммерческая конкуренция побуждает людей использовать различные методы для получения прибыли. Для достижения цели, заключающейся в преследовании интересов, стратеги часто исследуют новые области, внедряют инновации и ищут новые идеи, а также “бурят скважины” в качестве успешной стратегии доминирования в мире. Дыра, которую просверлил успешный стратег, заключается в том, что когда все следуют каким-то правилам (спят на ходу😎), он внезапно просыпается и не следует этому правилу. Следовательно, стратег должен быть гибким, но в то же время уметь использовать возможности и создавать благоприятные возможности.
Когда рынку нужен определённый
продукт или услуга, о которых другие ещё не подумали, вы должны подумать об этом первыми; если другие этого не видят, вы должны определить спрос, найти подсказки и внедрить инновации; если другие ещё не продвинулись на рынке, вы должны уметь совершать “странные” действия - это действия, которые другие не выполняли, а “странные” стратегии - это стратегии, которые другие не реализовывали в течение некоторого времени.
Неожиданная победа требует от компаний овладения “приёмами”, которые другие не знают или не могут использовать, чтобы завоевать рынок, такими как удивительное качество обслуживания, удивительное качество продукции и удивительная политика продаж. Они смогут получить удивительный статус и удовлетворительные выгоды. До наступления современной эры распространения информации многие выдающиеся предприниматели часто использовали странные рекламные объявления для достижения удивительных результатов.
Пример.
После Второй мировой войны строительная отрасль в США стремительно развивалась и цены на каменщиков росли. Это была редкая возможность для безработных.
Майк, живущий в нищете, также приехал в Чикаго из Миннеаполиса, чтобы заработать на жизнь. Увидев объявление о вакансии, он не стал участвовать в конкурсе на должность каменщика. Вместо этого он опубликовал в газете объявление с этим заголовком:
Вы можете стать каменщиком.
Майк арендовал мастерскую, нанял
мастера-каменщика, купил кучу кирпичей с кучей песка и гравия в качестве учебных материалов на последние деньги и открыл учебный центр. Многие рабочие стекались в
мастерскую и платили приличную цену за обучение.
В результате Майк получил прибыль в размере 3000$ за 10 дней, что было эквивалентно доходу каменщика за 200 дней.Что называется,оседлал тренд😎.

​​Стратег Чанакья: индийский Макиавелли
Сначала следует приветствовать злодея, а затем доброго человека.
Санскритская мудрость
Чанакья — знаменитый в индийской истории брахман и учитель из Таксилы, который стоял у истоков империи Маурьев, впервые в истории объединившей значительную часть Индии. Отождествляется с автором политического трактата «Артхашастра» («Наука о пользе») по имени Каутилья. Обладал диалектическим мышлением.
Чанакья привлекал различные точки зрения предыдущих учителей –стратегов для обсуждения военного искусства. Процесс обсуждения включал в себя так называемые «пурва-пакша» и «уттара-пакша», то есть мнения учёных прошлых лет (пурва) и тех, кого он считал современными учёными (уттара). Можно не соглашаться с учителями прошлых лет, но обязательно следует выслушать их мнения и подробно обсудить их, прежде чем излагать свою собственную точку зрения. В то же время старший учитель оказывал почтение молодому воину, опровергая его точку зрения.
Мы видим уважение, которое Чанакья оказывал предыдущим военным гуру, уже в начале «Артхашастры». Он начинает с молитвы или посвящения самым известным учителям военной науки и искусства.
Ом. Приветствие великим учителям – Шукре и Брахаспати.
Они были стойкими приверженцами военного искусства и стратегии. Шукра был гуру демонов, или ракшасов. Брахаспати, напротив, был гуру богов, или дэвов.
Здесь явное противоречие. В древнеиндийской литературе, составляющей часть богатого спектра их мифологии, мы находим многочисленные истории о царях и святых. Мы также встречаем истории о сражающихся друг с другом богах и демонах. В битве между богами и демонами у каждого был свой гуру. Эти гуру были мудрецами и знатоками военного дела. Поэтому демонами руководил Шукра, а богами – Брахаспати.
Эти два великих учителя также были искусными стратегами в бою. Естественно, поскольку их ученики сражались друг с другом, гуру хотели, чтобы их ученики победили. Следовательно, это была битва умов учителей.
Если вы изучаете стратегию, кого вы будете изучать – гуру богов или гуру демонов? Интересно, что демоны чаще всего проигрывали, а боги в конечном итоге всегда оказывались победителями. Так что, похоже, лучше было бы изучать победившего гуру, Брахаспати, верно?
Для Чанакьи это было не так. Сначала он приветствовал гуру демонов, а затем гуру богов, сначала выражая почтение проигравшей стороне, а затем победившей.
👉Из этого можно извлечь несколько выводов и уроков для тех, кто изучает стратегию.
1️⃣ Мы никогда не должны формировать мнение о ком-либо с самого начала. Будьте открыты. Человек, который идёт на поле боя с фиксированным мышлением и мнением, не будет иметь выбора. Открытый человек гибок и готов учиться. Нам нужно учиться и у лучшего, и у худшего, но при этом иметь настрой ученика.
2️⃣ В плохом человеке есть что-то хорошее, но и у хорошего есть свои недостатки. Прежде чем составить мнение о том, кто хорош, а кто плох, прав или неправ – ибо мы, безусловно, должны принять чью-то сторону – мы должны выслушать обе стороны. В суде судья никогда не выносит решения, не выслушав обе стороны. Суд предназначен для дискуссий и обсуждений.
3️⃣ Точно так же на войне необходимо учитывать все факторы и обдумывать их. Нужно быть готовым выслушать все стороны, прежде чем выносить суждение о том, кто прав, а кто неправ. Однако после всех должных размышлений окончательное решение следует принимать в уме.
4️⃣ Злые часто опережают добрых. Они мыслят иначе и опережают своё время. Они тратят много времени на расчёты. Они постоянно обдумывают различные варианты и стратегии. Поэтому, если проникнуть в умы злых, можно увидеть много возможностей. Чанакья, будучи хорошим учеником в стратегии, не упускал ни одной возможности увидеть другую точку зрения, которую могли пропустить «правильные» люди😎.

​​Тактика затягивания времени
В «Сто главах военной стратегии»
(он же «Военный канон в ста главах») говорится:
«Когда есть возможность для спешки, воспользуйтесь ею; когда есть возможность для задержки, будьте готовы».
Неспособность действовать быстро, когда это необходимо, приведёт к потере эффекта внезапности, упущенным возможностям и пассивной позиции. Неспособность действовать медленно, когда это необходимо, приведёт к неспособности рассчитать момент атаки с учётом внутренней динамики противника. Даже если победа возможна, она обойдётся дорого. Иногда слишком поспешные действия без учёта времени могут привести к потере инициативы и провалу на последнем этапе. Поэтому атакующим не следует слепо гнаться за «скоростью»; вместо этого им следует адаптировать свою тактику к ситуации на поле боя, адаптируясь к ней и адаптируясь к ней.
«Тактика затягивания времени», применяемая хитрыми бизнесменами, заключается в том, чтобы позволить своим противникам откладывать принятие решений и действия, когда условия ещё неблагоприятны, выжидая удобного момента и позволяя им победить. На практике эта«тактика затягивания времени» может применяться различными гибкими способами.
В 1985 г. южнокорейская компания Hyundai Enterprise импортировала 10 000 видеомагнитофонов из Японии. Вскоре после отгрузки стало известно, что несколько других компаний также импортировали по 10 000
видеомагнитофонов и отправили их из Японии раньше них.
Эта запоздалая информация,несомненно, стала тяжёлым ударом для компании, но руководство компании сохраняло спокойствие, как удав Каа из «Маугли». Сначала они разместили объявление в газете Southern Daily:
«Hyundai Enterprise требуется 30 000 видеомагнитофонов».
Затем они направили сильную команду продавцов в различные отделы продаж, пообещав поставлять видеомагнитофоны по более низкой цене. Затем они отправили своих сотрудников в те компании, которые также заказали видеомагнитофоны в Японии, для проверки качества видеомагнитофонов в качестве предлога, чтобы найти недостатки и дать «продавцам» надежду на сделку, тем самым откладывая сделку до прибытия их собственного товара.
Когда их товар пришёл, они немедленно
продали его различным отделам продаж через свои заранее налаженные каналы сбыта по цене 1800 вон за единицу (себестоимость импорта составляла 2000 вон за
единицу). Хотя они потеряли на этом 6 миллионов вон, рынок видеомагнитофонов уже был насыщен. Hyundai Enterprise спокойно торговалась с этими компаниями, которые, учитывая потерю рынка и ограниченный оборотный капитал, были вынуждены продать прибывшие видеомагнитофоны Hyundai Enterprise по выгодной цене 800–1200 вон за штуку, т.е. себе в убыток. Некоторое время спустя Hyundai Enterprise удалось продать все 30 000 единиц по той же цене 1800 вон за штуку, получив огромную прибыль.
Вывод: Поняв сильные стороны конкурентов и свои собственные слабости, Hyundai Enterprise применила тактику затягивания времени и получила долю рынка. Это поистине впечатляет😎!

​​Стратегические ловушки при разработке стратегии и как их избежать
Существует ряд предсказуемых ловушек, которых компаниям следует остерегаться при разработке новых стратегий.Управленцам необходимо знать об этих подводных камнях, чтобы правильно управлять процессом разработки стратегии.
1⃣ Отвлечение внимания.
Большинство компаний ставят амбициозные, сложные цели, а затем бросают вызов своим сотрудникам для их реализации. Но большинство этих целей бесполезны.
Успешных стратегических управленцев отличает не качество или масштаб задач, которые они выбирают, а время и усилия,
которые они тратят на то, чтобы убедить каждого сотрудника в необходимости этих задач. Без эмоциональной вовлеченности все дальнейшие действия по разработке
стратегии — пустая трата времени. Люди увлечены корпоративной целью только тогда, когда верят в нее и привержены ей.
2⃣ Стратегия как анализ.
Многие управленцы путают инструменты и структуру стратегии с самой стратегией. Во многих компаниях разработка стратегии принимает форму бесконечного анализа цифр и прогнозирования, что приводит к длинным отчетам, которые никто не читает. Вместо этого разработка стратегии должна представлять собой сочетание рационального мышления и творчества, анализа и экспериментирования, планирования и обучения. Постоянно возникают новые вопросы и рассматриваются новые темы. Взгляд на тему с разных точек
зрения более продуктивен, чем постоянный анализ новых данных. Эксперименты с новыми идеями важнее, чем проведение научных исследований.
3⃣ Аналитический паралич.
Некоторые руководители предпочитают
постоянно запрашивать новую информацию и анализировать всё больше данных,просто чтобы избежать необходимости принимать чёткое решение самостоятельно.
Потому что выбор одного пути исключает все остальные возможные. А что произойдёт, если я поставлю не на ту лошадь? Да, принимать стратегические решения «за» и «против» непросто, что часто провоцирует внутренние споры. Но избегание этих решений, запрос дополнительной информации и дополнительных подтверждений не приводит к большей уверенности; это лишь усугубляет путаницу. В конечном итоге, никакого пути не выбирается.
4⃣ Сосредоточение на операционных улучшениях.
Менеджеры часто озабочены слишком
большим количеством вопросов, связанных с операционной деятельностью: как снизить затраты? Как модернизировать процессы, чтобы стать более клиентоориентированными? Как ускорить разработку продукта? Как расширить полномочия наших сотрудников в принятии решений, лучше управлять цепочкой
поставок и повысить качество продукции? Зачем рисковать тем, что уже есть?Ценные инновации или сбои происходят гораздо чаще, когда компания ставит под сомнение ответы и находит в себе смелость радикально переосмыслить будущее.
5⃣ Неспособность принять решение.
Одна из самых опасных ловушек в процессе разработки стратегии — это убеждение, что компания потеряет гибкость, если выберет путь, сопряженный с полным риском. Многим управленцам лучше сохранять все возможности открытыми, чтобы быть готовыми ко всему. Однако те, кто уклоняется от принятия четких решений, не сохраняют гибкость, а могут быстро поставить свою компанию на грань.
Управленцы должны принимать сложные решения, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на изменения внешней среды. Непринятие решения — смертный грех в разработке стратегии.
6. Непересмотр стратегии ежегодно.
Разработка добротной стратегии —это задача управленца, которая никогда не заканчивается. Те, кто добивается успеха сегодня, используя превосходную стратегию, не имеют гарантии, что так будет и завтра. Прежде всего, для завтрашнего успеха необходима иная стратегия,
отвечающая потребностям завтрашних рынков и клиентов. Это ваша инновационная задача! Любые решения, принятые в предыдущем году, должны быть пересмотрены и подвергнуты сомнению в следующем году.

​​Стратегия: расслабьтесь и наслаждайтесь
Если насилие неизбежно—расслабься и получай удовольствие.
Наполеон Бонапарт
Есть китайская идиома:
Когда бекас и моллюск ссорятся, рыбак наживается.
Применить её в реальной жизни не
так-то просто. Она требует глубокого уровня мастерства «хитроумия и хитрости».Это требует острого восприятия («хитрости») и терпеливого ожидания («навыка зрелости»). Сначала нужно правильно оценить, когда возникла ситуация «ссоры бекаса и моллюска», а затем вмешаться в самый подходящий момент, чтобы извлечь
выгоду.
Есть китайская история о трёх магазинах шёлка и тканей примерно одинакового размера и уровня, расположенных недалеко друг от друга на одной улице, фактически образуя трёхстороннюю конкуренцию. Во время застоя на рынке магазин шёлка и тканей Вана первым
вывесил объявление «Распродажа», привлекая поток покупателей. Не желая отставать, семья Ли, жившая через дорогу, тоже немедленно снизила цены. Чуть дальше, магазин Чжоу, почти полностью потерявший клиентов из-за Вана и Ли, тоже был вынужден снизить цены. Но вскоре магазин Вана, пытаясь конкурировать с Ли и Чжоу, снова снизил цены, и магазин Ли тут же последовал его примеру.
Какое-то время Ван и Ли вели ценовую войну. Тогда у Чжоу возникла идея. Он распространил слух, что потерял слишком много и больше не может поддерживать бизнес, поэтому просто закрыл свой магазин и перестал конкурировать с двумя другими. Это ещё больше укрепило
решимость Вана и Ли снизить цены. Они безрассудно снизили цены. Их бизнес шёл на удивление оживлённо. Покупатели хлынули потоком, многие покупали оптом.
Когда их магазин почти опустел, они поняли, что многих из их клиентов нанял Чжоу.Таким образом, магазин Вана обанкротился, а магазин Ли стал дочерним предприятием Чжоу и Чжоу получил огромную прибыль.
Мораль: В каком-то смысле, извлечение выгоды Чжоу из своего бизнеса соответствовало законам коммерческой конкуренции. Он полагался на стратегию,
чтобы не попасть в ту же ловушку, что и Ван с Ли. Он вовремя расслабился😎. Принятие подобных решений требует мудрости. Те управленцы, которые заботятся только о
сиюминутных интересах и смотрят на проблемы однобоко, не смогут найти и принять рациональный подход к борьбе.

​​Стратегия на примере гонки Формула 1
Гоночная стратегия заключается в том, чтобы занять максимально возможное место в конце гонки. Для некоторых команд это может быть первое место, для других лучшим результатом является подиум, а для многих - просто набрать несколько очков. Это отличный пример стратегии, основанной на достижении целей. Цель вряд ли можно сформулировать яснее.
Главным местом проведения гоночных уик-эндов является операционный центр команды в театральном стиле, где за ходом гонки следят удаленно. Хотя часть команды поддержки находится на трассе, гораздо больше людей работают в операционном центре во время тренировок, квалификации и самой гонки. Это отрасль, которая невероятно богата данными. На автомобиле установлено более 300 датчиков, и во время двухчасовой гонки команде будет передано около 750 миллионов данных. За гоночный уик-энд с автомобиля может быть передано до 300 ГБ данных, включая биометрические данные водителя, такие как частота пульса и кровяное давление. К другим типам данных относятся скорость, температура выхлопных газов и шин, давление жидкости в сцеплении, уровень масла и воды, обороты двигателя и усилие разгона.
Все эти данные анализируются в режиме реального времени, а также после гонки, чтобы узнать о характеристиках автомобиля и тысячах компонентов. Эта информация служит основой для разработки стратегии на следующую гонку.
Что учитывается в стратегии? Необходимо учитывать множество факторов: запас топлива, износ шин, сложность обгона на той или иной трассе, дорожное движение, прогнозы погоды, протяженность трассы, вероятность появления машины безопасности, квалификация пилота, постоянно меняющаяся ситуация на трассе, а также множество других факторов. Командам запрещено шифровать связь между пилотом и пит-стопом, чтобы каждая команда могла прослушивать разговоры, происходящие с соперничающими командами. Из-за изменений в правилах гонок, погодных условиях, характеристиках шин, навыках и опыте пилотов стратегия будет меняться каждый год для одной и той же трассы.
Таким образом, стратегию гонок Формулы 1 разработать так же сложно, как и любую другую. Основное отличие заключается в том, что она создается 21 раз в год и использует самые разные методы. Но три ключевых компонента присутствуют всегда:
1️⃣ Стратегический анализ – возможно, самый тщательный стратегический анализ, о котором известно, с учетом миллионов данных, включая историю выступлений команды на этой трассе, результаты команд-соперниц (и ожидания того, как это изменится, если они внедрят новые функции для своей машины), характеристики водителя, прогнозы погоды и т.д. Даже, казалось бы, самый обычный элемент – прогноз погоды – может стать источником конкурентного преимущества, если можно повысить точность (насколько мал район, на котором может быть составлен прогноз) и достоверность (наступит ли прогнозируемая погода).
2️⃣ Стратегическое намерение – например, команда выберет стратегию с тремя пит-стопами.
3️⃣ Стратегические решения – несколько возможных примеров:
✅ Начинать на мягких шинах.
✅ Начинать с небольшим запасом топлива.
✅ На втором и третьем пит-стопах вы перейдете на мягкие составные шины для спринта до финиша.
Один человек из известной гоночной команды Формулы-1 говорил:
«Выбор шин должен быть сделан за 14 недель до гонки (если это гонка, в которой мы должны управлять болидами и командой), а это значит, что команда уже думает о характеристиках болида и о том, как они будут проводить гонку, особенно о пит-стопах, за несколько месяцев до того, как мы действительно приедем на гонку. Мы также оцениваем возможные действия конкурентов. Возможно, на данном этапе мы даже выберем запасную стратегию гонки, зная, что это лучший шанс изменить ситуацию с нашими прямыми соперниками».

​​10 причин неэффективной стратегии как документа
1️⃣ Нет концепции стратегии.
2️⃣ Нет содержательного анализа текущей ситуации.
3️⃣ Неясно, двусмысленно, не поддается измерению или даже не предлагаются цели.
4️⃣ Неясно, какой будет стратегия.
5️⃣ Стратегия вообще не предполагает изменений.
6️⃣ Слишком много текста.
7️⃣ Не определены действия или их слишком много.
8️⃣ Стратегия не соответствует цели.
9️⃣ Отсутствует система управления стратегией.
🔟 Стратегия откладывается в долгий ящик и никогда не выполняется.
Надежда - это не стратегия.
Винс Ломбарди

​​Рисковать — дело вождей, а не менеджеров среднего звена
Нет ничего труднее и, следовательно, более ценного, чем уметь принимать решения.
Наполеон
Будущий лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер однажды задал следующий вопрос группе менеджеров среднего звена в крупной компании:
У вас есть шанс сделать инвестицию, которая с 50% вероятностью принесет прибыль в размере 2 млн. € и с 50% вероятностью приведет к убыткам в размере 1 млн. €. Что вы будете делать (учитывая, что компания может выжить, потеряв миллион)?
Большинство менеджеров посчитали эту инвестицию определённо плохой идеей. Они рассчитали, что получат небольшой бонус в случае успеха и будут немедленно уволены в случае неудачи. Поэтому рисковать не стоило.
Затем Талер задал этот вопрос генеральному директору той же компании, который посчитал эту инвестицию определённо хорошей идеей😎. По его расчётам, проект мог принести прибыль в размере 1 млн. € (50% от 2 млн. €) или убыток в размере 500 000 € (50% от 1 млн. €). Это означало, что у компании был хороший шанс заработать (500 000 €). Этот генеральный директор даже считал, что в интересах компании инвестировать в как можно больше проектов с таким уровнем риска.
Мораль: Некоторые решения невозможно делегировать. Хороший управленец способен брать на себя риски, которые не могут взять на себя менеджеры более низкого уровня… например, риск инвестирования в новую стратегию, успех которой никогда не гарантирован😎.

​​Феномены развития
🔹Сущее—Единое во Множественном.
🔹Сущее всегда скрыто и проявляется через феномены.
🔹Феномен (от греч. φαινόμενον — «являющееся, явление») —наблюдаемое явление или событие.
🔹Сущее и феномен не одно и то же.
💥Феномены развития:
✅Изменчивость
✅Непрерывность
✅Направленность
✅Ритмичность
✅Цикличность
✅Противоречивость
✅Асимметричность
👉Если при реализации вашей стратегии развития организации данные феномены отсутствуют, то развития организации нет😎.

​​Стратегическое мышление плюс искусственный интеллект как преодоление второй космической скорости
Навеяло постом коллеги.
💠 Стратегия — это не только принятие решений. Это принятие правильных решений в нужное время, чтобы быть в курсе изменений, прежде чем ваши конкуренты даже почувствуют их приближение.
💠 Творчество — это не только генерация идей. Это преодоление ментальных барьеров, которые заставляют вас ходить по одной и той же территории, повторять знакомые шаблоны и называть итерации инновациями😎.
💠 Слишком многие управленцы не справляются и с тем, и с другим. Они реагируют, а не предвидят. Они оптимизируют существующие подходы, вместо того чтобы искать новые. Они принимают тактическое планирование за стратегическое мышление и путают мозговой штурм с творчеством😎.
💠 Именно поэтому средний менеджмент систематически увольняется. Руководители понимают, что многое из того, что выдают за «стратегическое мышление», на самом деле всего лишь сложное сопоставление шаблонов. Искусственный интеллект (ИИ) может делать это быстрее, стабильнее и без эго😎.
💠 Они упускают из виду главное: при правильном использовании ИИ не заменяет стратегическое и творческое мышление, а расширяет его за пределы ранее возможного.
💠 Стратегический выход за пределы существующего требует достаточного импульса мышления, чтобы освободиться от традиционных ограничений. Вторая космическая скорость — это минимальная скорость, необходимая для освобождения от влияния гравитации. Пока вы её не достигнете, вы остаётесь на орбите, захваченные привычными шаблонами. Стратегическое мышление с ИИ работает точно так же😎.
💠 Накопив достаточный импульс применения ИИ, вы сможете избежать гравитационного притяжения «как мы всегда делали».
💠 Какие традиционные шаблоны мышления удерживают ваши стратегические идеи на орбите?
P.S.Геополитик-человек, принимающий политические решения в масштабе Земли. Переслегин не принимает таких решений и
в выработке таких решений не участвует😎.

Кто мыслит абстрактно в бизнесе, а кто конкретно или снятие идеи Гегеля
«Они все фантазёры, наши шефы. Им можно фантазировать, у них нет конкретной работы. А давать руководящие указания может даже дрессированная шимпанзе в цирке.»
Фильм «Семнадцать мгновений весны»
💠Мюллер говорил о Гитлере. В одном
из своих трудов (прекрасному как по содержанию, так и по поставленной проблематике) С.П. Никаноров называл Гитлера и Сталина политическими гениями и задавался вопросом в моей вольной трактовке:
Где та граница, которая отделяет гения добра от гения зла?
Оба (Сталин и Гитлер) имели мышление, не обременённое образованием (по С.П. Никанорову).
💠По мнению немецкого философа Гегеля, склонность к абстрактному мышлению характерна для необразованного человека, а не для просвещённого. Неужели современные шефы, сплошь и рядом МВА или с учёными степенями и званиями, т.е. обременённые образованием, необразованные😎?
💠Шефы (топ-менеджмент) мыслят абстрактными категориями (цели, стратегии и т.д.). Исполнители и нижний уровень
менеджмента мыслят конкретными категориями (действиями).
💠Средний менеджмент переводит абстрактное топ-менеджмента в конкретное для нижнего уровня менеджмента и исполнителей. Этакое своеобразное снятие идеи Гегеля😎.
Ты - менеджер среднего звена.
Ты не работаешь "под", ты работаешь "на".
Группа «Ленинград»
💠Каким образом абстрактное переводится в конкретное? Путём применения метода восхождения от абстрактного к конкретному. Обучают ли ему в российских бизнес-школах? Нет. Применение данного метода поставлено «на поток» в научной школе С.П. Никанорова.
💠В Китае обучают восхождению от абстрактного к конкретному как в бизнес-школах и университетах, так и в партийной школе КПК (Коммунистической партии Китая). Обучают на курсах по стратегии и
стратегическому мышлению. Но обучают в понимании Карла Маркса. Только Маркс наметил восхождение от абстрактного к конкретному, а как метод его продемонстрировал А.А. Зиновьев в своей диссертации «Восхождение от абстрактного к конкретному (на материале "Капитала" К. Маркса)».
👉Таким образом, китайцы пытаются воспитывать надпросвещённых управленцев
как в бизнесе, так и в политике😎.
https://ya.ru/video/preview/13196613779357299693

​​Принципы шахмат, которые вы можете использовать в роли стратега
1⃣ Предугадывайте ходы.
В шахматах очень важно думать наперёд. Аналогично, в компании уделите время пониманию её целей, динамики вашей команды и трудностей, с которыми вам предстоит столкнуться при реализации стратегии. Учитывайте долгосрочные последствия своих решений. В случае сомнений спросите себя:
«Каковы потенциальные последствия моих действий? Как я могу согласовать свою работу с видением организации?»
2⃣ Будьте готовы к сюрпризам.
Шахматисты корректируют свои стратегии в зависимости от ходов соперника. Точно так же будьте гибкими в своем подходе. Не всегда всё идёт по плану, и это нормально. Принимайте изменения,учитесь на неудачах и будьте открыты для обратной связи. Адаптивность —
ключевая черта успешных профессионалов.
3⃣ Понимайте людей.
Шахматы — это умение читать намерения соперника. На рабочем месте изучайте мотивацию, стили общения и характеры
своих коллег. Стройте крепкие отношения, активно слушая, сопереживая и признавая уникальные сильные стороны каждого члена команды.
4⃣ Оттачивайте свои навыки.
Мастера шахмат изучают прошлые партии, анализируют шаблоны и совершенствуют свои приёмы. Применяйте тот же подход к своей деятельности. Ищите возможности для обучения: посещайте семинары, читайте отраслевые новости и будьте любознательны. Инвестируйте в свои знания, а не мнения😎.
5⃣ Знайте игру.
Так же, как в шахматах есть правила, у каждой организации есть свои бизнес-модели, культура и способы ведения дел. Если вы хотите добиться успеха, вам следует изучить эти аспекты,уважать их и вносить позитивный вклад в свою команду и организацию. Наблюдайте, как принимаются решения, как разрешаются конфликты и какие ценности наиболее важны. Выстраивайте своё поведение соответствующим образом.

​​Руководителей следует выбирать случайным образом!
Возможности умножаются по мере их использования.
Приписывается Сунь-Цзы
В конце 1990-х годов Александр Хаслам и его коллеги решили определить наиболее эффективные методы назначения руководителя группы. Они организовали «игру на выживание».
Группам людей предлагалось представить, что они заблудились во враждебной среде, и им надо было ранжировать 12 предметов, которые могли бы повысить их шансы на выживание (например, компас, карта, пистолет, зажигалка), в порядке важности. Эффективность каждой группы оценивалась путём сравнения их списка со списком, составленным экспертами по выживанию в неблагоприятных условиях.
Перед началом работы каждая группа должна была назначить руководителя одним из следующих трёх методов:
1️⃣ неформальный выбор (руководитель выбирался после группового обсуждения);
2️⃣ формальный выбор (руководитель выбирался на основе результатов «теста на руководителя»);
3️⃣ случайный выбор (руководитель выбирался случайным образом).
Вопреки всем ожиданиям, исследование показало, что наилучшие решения принимали группы, возглавляемые случайно выбранным руководителем. В чём же объяснение? Другие процессы отбора вызывали напряжение, поскольку некоторые участники стремятся выдвинуться вперёд, надеясь быть выбранными руководителем. Это напряжение оказывает контрпродуктивное влияние на динамику группы, что негативно сказывается на её эффективности.
Другой вывод того же исследования оказался ещё более неожиданным. Руководители, выбранные случайным образом, показали лучшие результаты, чем другие, но были оценены членами своей команды ниже. Это говорит о том, что, хотя случайный выбор и является лучшим методом выбора руководителей, командам он не очень нравится.
P.S. Принимал участие в подобной ОДИ (организационно-деятельностной игре).Имитировалась экстремальная ситуация в ночной зимней тайге. Решение о варианте действий принимала группа и решение должно было быть осознанным. Если хотя бы один член группы был против варианта, то решение не принималось. Разница между первой группой, принявшей осознанно правильное решение, и последней группой составляла несколько часов. В реальной экстремальной ситуации последняя группа гарантированно погибала. Это цена той проблемы, которую поставил С.П. Никаноров:
Благо группы (компании, народа, государства, человечества) приносится в жертву амбициям её руководителя.

​​Стратегия бездействия иногда лучше стратегии действия
Навеяло просмотром ролика от коллег с рассуждением о утечках воли.
Вы вратарь в футбольном матче. Вот-вот будут пробиваться пенальти. Их результат определит исход игры. После того, как мяч оторвётся от земли, до ворот он долетит всего за две-три десятых секунды. Поэтому вам нужно продемонстрировать волю к победе (как Акинфеев с его «ногой Бога») и принять решение до того, как игрок ударит по мячу.
Что вы будете делать?
✅ Прыгнете влево.
✅ Прыгнете вправо.
✅ Останетесь на месте в центре ворот.
Майкл Бар-Эли и его коллеги изучили 286 пенальти в крупных футбольных чемпионатах. Анализ видеозаписей показал, что вратари прыгают влево в 49,3% случаев и вправо в 44,4% случаев. Они остаются в центре ворот в 6,3% случаев. Та самая утечка воли😎.
Проблема в том, что это не отражает то, как игроки нацеливают свои пенальти. Они бьют влево в 32,2% случаев, вправо — в 39,2% случаев и по центру — в 28,6% случаев. Другими словами, вратари почти всегда прыгают влево или вправо, хотя им лучше оставаться в центре ворот.
В частности, у них 33,3% шанс отразить пенальти, если они остаются в центре, по сравнению с 14,2% шансом, если они прыгают влево, и 12,6% шансом, если они прыгают вправо.
Так почему же они двигаются именно так? Почти 80% пенальти завершаются голом. Если вратарь пропустит пенальти, потому что прыгнул не в ту сторону, никто его не осудит. Они просто скажут, что им не повезло. Но если вратарь пропустит пенальти, потому что решил остаться в центре ворот, он будет выглядеть нелепо. Короче говоря, когда кто-то терпит неудачу, его критикуют меньше, если кажется, что он сделал все возможное, чтобы предотвратить неудачу, чем если бы он не сделал ничего... хотя бездействие иногда предпочтительнее действия😎.
Утекай…
В Интернете нас ждёт маниак
Хочет нас посадить на вебинар
Директора уже лишились своих чакр
Их разумы давно уже спят
Остались только мы на растерзание-е
Парочка простых и с головой ребят

Ла-ла-ла-лай, ла-ла-ла-ла-ла-лай
Ла-ла-лай, ла-ла-ла-ла-ла-лай
Утекай, воля, утекай…

​​О вреде чрезмерной концентрации управленцев
В начале 1970-х годов в Принстонском университете прошёл памятный эксперимент. Джон Дарли и Дэниел Бэтсон попросили нескольких семинаристов (будущих священников) подготовить короткую лекцию на тему притчи о добром самаритянине, которая подчёркивает необходимость помогать другим в трудную минуту. Им сказали, что нужно выступить с этой лекцией перед группой детей.
Исследователи разделили семинаристов на две группы. Они сообщили участникам первой группы, что дети, которые должны были послушать их лекцию, ещё не прибыли, поэтому у них предостаточно времени. Участникам второй группы они сообщили, что дети уже прибыли, поэтому им нужно поторопиться в здание, где должна была состояться лекция.
Затем исследователи поставили на пути семинаристов актёра. Он лежал на земле, кашлял и стонал, когда каждый семинарист приближался. 63% семинаристов из первой группы (те, кто не торопился) помогли бедняге, но только 10% из второй группы (те, кто торопился) остановились, чтобы помочь. Некоторые из них просто перепрыгнули через актёра, пробегая мимо!
“Отче! Прости им, ибо не ведают, что творят”.
Евангелие от Луки, Глава 23, стих 34
Подобная ситуация касается не только семинаристов. Постоянное давление, которому подвергаются управленцы, заставляет их чрезмерно концентрироваться. Это значительно снижает их способность замечать слабые сигналы, указывающие на серьёзные изменения. И к тому времени, когда они наконец замечают, часто бывает слишком поздно.
Человек познает, лишь различая.
А.А. Свечин, «Стратегия»
P.S. Сейчас на примере одной корпорации наблюдаю потерю способности замечать слабые сигналы. Вожди сосредоточились на станках, забыв про людей. Это может привести к тому, что скоро за станками некому будет стоять😎.

​​Как «продать» стратегию компании её сотрудникам или купи слона
Как убедить сотрудников компании принять участие в реализации стратегии? Ответ на этот вопрос до сих пор остаётся загадкой для многих руководителей. Им стоит попробовать следующий четырёхэтапный подход, предложенный Константиносом Маркидесом в 2021 г.:
1️⃣ Расскажите о стратегии сотрудникам, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я понимаю, в чём заключается наша стратегия».
Сотрудники редко знают о стратегии своей компании по двум основным причинам:
во-первых, у многих компаний нет стратегии;
во-вторых, стратегии некоторых компаний настолько неясны, что их невозможно понять.
2️⃣ Объясните сотрудникам, почему была выбрана именно эта стратегия, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я понимаю, почему мы выбрали именно эту стратегию».
Большинство руководителей ограничиваются лишь презентацией выбранной стратегии, что является ошибкой. Если они хотят, чтобы выбранная ими стратегия была убедительной, им следует также объяснить, почему были отклонены альтернативные стратегии.
3️⃣ Убедите сотрудников в том, что принятая стратегия приведёт к успеху, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я думаю, что эта стратегия достижима».
Здесь часто рекомендуется стремиться к нескольким «быстрым победам»: краткосрочным успехам, создающим позитивную динамику. Хотя это хороший совет, убедитесь, что достижение этих «быстрых побед» не окажет негативного влияния на долгосрочную эффективность.
4️⃣ Развивайте вовлечённость сотрудников, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я готов участвовать в реализации этой стратегии».
Это самый сложный этап, поскольку он скорее эмоциональный, чем рациональный. В идеале компании необходимо воздействовать на чувство гордости сотрудников. Чем больше люди гордятся работой в своей компании, тем охотнее они будут участвовать в реализации стратегии. Короче говоря, заставить сотрудников следовать стратегии компании — это не просто. Но четырёхэтапный подход, описанный выше, доказал свою эффективность. Почему бы не попробовать😎?
#библиотека_стратега

​​Стратегическое мышление, которое актуально и сегодня
Распространенное утверждение о том, что «Искусство войны» является основой преподавания в военных академиях по всему миру, не выдерживает критики. Возьмем пример Франции, где этот трактат лишь кратко рассматривается в Военной коллегии в рамках курса по истории стратегии. В ходе дальнейшего обучения французских офицеров Сунь-Цзы цитируется в лучшем случае в качестве иллюстрации.
Эта реальность находит свое отражение в международном масштабе: несмотря на славу Сунь-Цзы как выдающегося стратега, его фактическое обучение в военных академиях мира остается незначительным. Интеграция идей китайского стратега значительно различается в разных странах: от полного умолчания до простого упоминания о них в течение нескольких часов. Лишь немногие страны выходят за рамки военной истории, чтобы по-настоящему проникнуть в механику «Искусства войны». И это даже не те,которые интуитивно приходят на ум: именно в Южной Америке этот трактат изучается больше всего, тогда как та же Япония его во многом игнорирует😎. В самом Китае трактат рассматривается не только как руководство по военной стратегии, но и как часть литературного наследия. Конечно, уровень изучения может меняться с течением времени: преподавание военной истории может игнорироваться в течение многих лет и внезапно снова стать приоритетным благодаря лидеру, который чутко относится к этой дисциплине; да и сам Сунь-Цзы может быть более или менее оценен преподавателями.
Как это ни парадоксально, сегодня Сунь-Цзы пользуется ошеломляющим успехом за пределами военной сферы.
Первоначально высоко оцененная деловым и корпоративным миром, «Искусство войны»с тех пор проникло во множество областей, охватывая такие разнообразные области, как соблазнение, женское лидерство (да-да) и даже воспитание детей😎!Это служит доказательством многогранности и универсальности заповедей Сунь-Цзы,
выходящих за рамки эпох и дисциплин.
Хо Ши Мин изучал и применял идеи Сунь-Цзы, стал главой государства.
Мао Цзэдун изучал и применял идеи
Сунь-Цзы, стал главой государства.
P.S. У Виногродского интересная трактовка. Не только Сунь-Цзы😎.

Добро пожаловать в книгу "Кораблестроитель". Эта увлекательная аллегория управления бизнесом, выстроенная из образов Древней Греции, учит пяти принципам руководства, таким же эффективным сегодня, какими они были 2500 лет назад. Вы узнаете как:
✅ делать больше с меньшим количеством людей;
✅ меньше надзирать;
✅ строить работу в команде;
✅ уменьшать текучесть кадров;
✅ улучшать моральный дух каждого, включая вас самих.

При недостатке руководства страдает народ.
Притчи 11:14

​​3 взгляда на правильное и неправильное
У человека должно быть 3 разных
взгляда на правильное и неправильное:
1⃣ Взгляд юриста.
2⃣ Взгляд экономиста.
3⃣ Взгляд бизнесмена.
Например, злодей А обманом заманивает доброго Б на неохраняемую строительную площадку В. Б падает и погибает. Чья в этом вина?
В этой ситуации юрист может сказать:
Конечно, виноват А. Это преднамеренное убийство. Что ещё обсуждать?
Да, если доказательства неопровержимы, то, по мнению юриста, виноват А. Однако этот «удовлетворительный» взгляд на правильное и неправильное не обязательно предотвращает повторение подобных случаев.
То, что не может сделать юрист,может сделать экономист😎. В этой ситуации экономист может иметь иную точку зрения: это вина хозяина В. Кто-то может спросить:
Почему?
Экономисты рассуждают так: затраты общества в целом на то, чтобы не допустить, чтобы A обманом заманил Б на строительную площадку В гораздо выше, чем затраты хозяина В на охрану на стройплощадку. Хотя наказание хозяина В может заставить его чувствовать себя обиженным, все владельцы стройплощадок в будущем будут охранять их, что значительно сократит количество подобных инцидентов. Экономисты судят о правильном и неправильном, основываясь на «совокупных социальных издержках».Хотя такое суждение иногда может показаться иррациональным, оно более эффективно, чем чисто моральная точка зрения.
В описанной выше ситуации бизнесмен может рассуждать так: независимо от того, кто виноват — A или В, Б мёртв. Независимо от того, кто виноват, Б не может быть возвращён к жизни. Сточки зрения максимального удовлетворения личных интересов, Б может винить только себя.
Возможно, в последние мгновения жизни Б думал:
Это моя вина. Мне не следовало быть таким глупым, чтобы позволить A втянуть себя в это.
Рассмотрим другой пример. Человек шел по тротуару, когда на него на большой скорости налетел грузовик. Все кричали ему, чтобы он отпрыгнул, но он спокойно ответил:
Он не может меня сбить. Сбить меня — это нарушение правил дорожного движения, и он несёт полную ответственность. Я не уступлю дорогу.
В конечном итоге пешеход был сбит
грузовиком и погиб.
Чья вина? Водителя грузовика? Конечно. Однако такое решение не спасло бы жизнь пешехода. Пешеход должен был подумать:
Если я не уступлю дорогу, то погибну.
В первом примере юристы считают,что А неправ, экономисты – что хозяин В неправ, а бизнесмены – что Б неправ. Это 3 разных взгляда на правильное и неправильное.
Если вы критик, вы можете выбрать точку зрения юриста; если вы политик, вы можете выбрать точку зрения экономиста; если вы тот, кто вот-вот упадёт и умрёт, вы выберете точку зрения бизнесмена:
Это моя вина, потому что я понесу самые большие потери.
Короче говоря, виноват тот, кто понёс самые большие потери.
👉А теперь посмотрите на развитие компании с точек зрения юриста, экономиста и бизнесмена. Как вам? Кто несёт самые большие потери😎?

​​Стратегия и 4 типа удачи
Нейробиолог Джеймс Остин в «Погоня, случай и творчество: счастливое искусство новизны» предложил классификацию удачи. Первоначально он описал удачу в научных исследованиях, но она применима ко всему: от развлечений до славы и богатства. Эта теория прояснила понятие «личной удачи».
Первый вид удачи можно назвать «слепой случайностью». 4 человека играют в карты, так почему же у вас лучшие карты? Это чистая случайность. Бог Судьбы не знает и не заботится о том, кто вы; это просто случайный бросок, и тот, кто его поймает, его и получит.
Характеристика первого вида удачи заключается в том, что она совершенно неконтролируема; можно только ждать. Но как можно пассивно ждать, чтобы получить по-настоящему хорошие вещи? Нужно что-то делать.
Второй вид удачи — это «возможности, появляющиеся из ниоткуда». Если вы никогда не ходите по магазинам, вы не наткнётесь на эти выгодные предложения. Если вы редко видите противоположный пол, вам трудно найти романтического партнёра. Если вы не появляетесь в нужный момент, вам остаётся только наблюдать, как другие пролетают мимо.
Люди надеются только на первую удачу, которая падает с неба, но они не понимают, что вторая удача, появляющаяся из ниоткуда, — самая распространённая и полезная. Почему у самых гениальных учёных, изобретателей и художников так много гениальных идей? Потому что у них много идей. Они перепробовали очень многое, а вы видите только лучшее.
Третий вид удачи — это «подготовленный ум». Микробиолог Луи Пастер как-то сказал:
«Случай благоволит подготовленному уму»,
где ключевое слово — «ум». Когда одно и то же предлагается всем, только те, у кого есть ум, могут оценить его ценность.
Творчество — это соединение идей, а для соединения всегда нужны как минимум два конца: идея перед вами и ваши собственные идеи, прежде чем вы сможете их связать. Аналогично, на художественной выставке сторонний наблюдатель видит только волнение, в то время как эксперт видит детали.
Третий вид удачи требует знаний, а знания имеют эффект накопления. Как и в случае с накоплением денег, чем больше у вас знаний, опыта, деловых связей и социальных связей, тем чувствительнее вы становитесь и тем выше вероятность того, что вы заметите новые возможности. Как только это накопление достигнет определённого уровня, вы столкнётесь с четвёртым видом удачи.
Четвёртый вид удачи можно назвать «привлекательностью вашей личности». Это не «закон притяжения», описанный в «Секрете» Ронды Берн. В этом нет ничего сверхъестественного. Это означает, что удача автоматически находит вас благодаря вашей уникальной личности — без необходимости искать её.
Первый вид удачи универсален, самый неконтролируемый и самый бесполезный.
Второй вид удачи определяется действием; его можно достичь в любое время, и он самый полезный. Стратегия здесь выручает😎.
Третий вид удачи зависит от накопленных знаний; его невозможно достичь внезапным всплеском усилий; он опирается на предшествующий упорный труд. Терпение и труд всё перетрут.
Четвёртый вид удачи, однако, является результатом как личной борьбы, так и исторического развития. Одного упорного труда недостаточно.
Значительные достижения часто являются результатом сочетания этих четырёх видов удачи, каждый из которых несёт в себе долю случайности, инициативы, объективности и уникальности. Понимая, к чему можно стремиться, чего нужно ждать, что зависит от других, а что — от нас самих, мы можем обрести больший контроль над своей судьбой.
👉Пусть те, кто помогает себе, становятся сильнее, принимают на себя ответственность без колебаний, и пусть вам, подписчики, сопутствует удача всех четырёх видов😎.

​​Разум стратега, разум новичка
Был такой японский мастер дзен по имени Сюнрю Судзуки. В 1970-х годах он опубликовал книгу под названием «Дзенский разум, разум новичка: неформальные беседы о дзенской медитации и практике» (1973). Эта книга в то время имела огромное влияние в США и её читали многие интеллектуалы. Когда китайцы говорят «разум новичка», они обычно имеют в виду изначальные идеалы и стремления к чему-либо согласно поговорке:
«Только сохраняя в памяти изначальное стремление, можно достичь успеха».
Однако у Сюнрю Судзуки «разум новичка» имеет ещё значение. Сюнрю Судзуки обнаружил занятное противоречие.Он сказал:
«У разума новичка много возможностей, а у разума эксперта — лишь несколько».
Это печально для экспертов. Вы погрязаете в догматизме и теряете способность видеть новое. Сюнрю Судзуки добавил:
«Истинный секрет мастерства — всегда оставаться новичком».
Кевин Эштон, изобретатель Интернета вещей и профессор Массачусетского технологического института, написал книгу «Как научить лошадь летать? Тайная история творчества, изобретений и открытий». В своей книге он полностью согласен с Сюнрю Судзуки. Догматизм — враг инноваций. Обычные эксперты часто оказываются в ловушке своей профессии. Только настоящие мастера понимают, как возникают эти догмы, видят границы своей профессии и обладают потенциалом преодолеть эти ограничения. Когда кто-то совершает интересное открытие, и вы спрашиваете себя:
«Почему я сам до этого не додумался?»,
это значит, что вам не хватает «мышления новичка».
Итак, Эштон говорит, что последний шаг к профессиональному мастерству — это первый шаг к мышлению новичка: понимание своих предположений, понимание того, почему вы их сделали, и когда от них следует отказаться.
Мораль: люди, занимающиеся стратегической деятельностью, должны иметь разум новичка. Те, кто увлекается так называемой насмотренностью, будут проигрывать в стратегии. Насмотренность демонстрирует тёща на Масленницу, глядя как её зять поедает приготовленные ею блины😎.