​​3 чувства стратегии
Хорошая стратегия может наделить всю организацию тремя ключевыми чувствами.
1⃣ Чувство направления.
Поскольку конечный результат определяет стратегию компании, компании должны развивать понимание рынка и конкурентную осведомленность на ближайшие 10 лет, глубоко и систематически отвечая на вопросы:
«Как будет выглядеть будущее? Кем мы хотим стать в будущем? Что мы должны сделать сегодня, чтобы это будущее стало реальностью?»
2⃣ Чувство исследования.
Идеалы амбициозны, но реальность сурова и жестока😎. Между стратегией и реальностью неизбежно возникает значительный «разрыв в ресурсах» и «разрыв в возможностях». Эти разрывы могут быть крайне разочаровывающими для всей организации, но они также могут стать причиной огромного творческого напряжения.
3⃣ Чувство предназначения.
В условиях жёсткой конкуренции нет места посредственности. Стратегия должна быть чуткой и актуальной для всех,способствуя ощущению общей цели и единства.
Хорошая стратегия строит мост между долгосрочным видением и краткосрочными целями, пробуждая энтузиазм всех сотрудников и побуждая их к действию. В определённой степени стратегия– это боевой клич! Самый занятный боевой клич в плане стратегии– «Съешь кота!»😺.
На мировом рынке инженерного оборудования уже давно существует лидер – американская компания Caterpillar. Caterpillar
начала свой путь на японский рынок через совместное предприятие с японской Mitsubishi Heavy Industries. По всей отрасли ходили слухи:
«Как только Caterpillar появится в Японии, Komatsu прекратит своё существование в течение трёх лет».
Это беспокойство распространилось и на Komatsu, и вся организация была в очень подавленном настроении. Стратегия «съешь
кота» («кот» в фразе «Eat Cat» (съесть кота) относится к компании Caterpillar,образованной от аббревиатуры «cat» (кот) английского названия Caterpillar) воплотилась в жизнь, и Komatsu протрубила в боевой рог. «Съесть кота» было не пустым видением, а стратегией с чёткой ориентацией на действия. Komatsu быстро запустила проект «комплексного снижения затрат», в результате которого качество продукции превзошло Caterpillar, при этом значительно снизив издержки. В то же
время Komatsu начала посещать клиентов и убеждать их, что новое оборудование Komatsu не будет ломаться так легко и, следовательно, не потребует столь частого ремонта, как техника Caterpillar. Komatsu стремилась производить «неубиваемые» машины, сводя на нет ключевые преимущества Caterpillar, изначально
занимавшего лидирующие позиции на рынке.
Далее Komatsu запустила проект «абсолютного преимущества». «Абсолютное преимущество» в японском языке означает
«абсолютное первое место» или «best of the best», по сути, стремление к совершенству (почти кайдзен😎). Более того, японское произношение этого слова вызывает ощущение «настоящей мужественности», что делает его идеально подходящим слоганом для производителя строительной техники. Впоследствии Komatsu, благодаря последовательным стратегическим действиям, «съела кота» в Японии и одновременно начала масштабное наступление на рынок США, надеясь добиться успеха и там.

​​Когда пытался постичь природу стратегии, но не смог
Не верю!
К.Станиславский
🔹Сущее—Единое во Множественном. Единое для IT-стратегии, бизнес-стратегии, маркетинговой стратегии, личной стратегии и т.д. и будет сущим стратегии, её природой. Автор не смог вскрыть и постичь природу стратегии (её сущее), несмотря на громкое название своего труда.
🔹Автор противопоставляет стратегию стратегическому планированию. При этом, он же и пишет, что о стратегии надо говорить в русле 172 Федерального закона «О стратегическом планировании». Это напоминает такое понятие в концептуальном мышлении, как «дрейф предмета мышления». В русском языке об этом говорит поговорка:
Начал за здравие, а кончил за упокой.
🔹Автор ругает инфоцыган, тарологов, коучей, но при этом сам же пишет о «стратегической чакре». Забавно😎…
🔹Ещё забавнее было читать, что Пьер Вак (крёстный отец стратегических сессий) рекомендовал внедрять практики «бережливого производства» (Lean).Понятие «бережливое производство» появилось спустя почти пару десятков лет позже работы Пьера Вака в Royal Dutch Shell по внедрению сценарного планирования.
🔹Автор утверждает, что древние греки выделяли 2 рычага стратегии: «биэ»-физическая сила и «метис»-хитрость. Немного не так. У греков эпохи Гомера было понятие “μῆτις” (метис), которое означало "стратегия" (а не
хитрость). Метис имело коннотацию хитрости, обмана, сокрытия, засады и неожиданности, а не было самой хитростью. Дополнением к метису было «биэ», что, по сути, означает “жестокая сила”, а не физическая. И то, и другое было необходимо в битве, но именно метида (мысль, премудрость) Одиссея в конце концов победила Трою там, где биэ Ахилла потерпела неудачу. Таким образом, метис и биэ составляют целое, а не действуют по отдельности как рычаги.
🔹Бойд применительно к OODA (“observe, orient, decide, act”) не применял понятие «цикл», которое употребляет автор. Бойд говорил, что «цикл» употребляют люди, которые не смогли понять его идеи. Цикл-это про закрытые системы, человек же-открытая система.
Целью современных стратегий является не нарушение петли OODA противника, а проворачивание своей петли OODA быстрее противника. Применительно к бизнесу, проворачивание своих PDCA (подобие OODA) быстрее конкурентов.
🔹Автор утверждает, что перед разработкой стратегии надо договориться о том, что будет считаться стратегией. Давайте договоримся о том, что Солнце будем называть Луной и будет нам всем счастье😎…
🔹Автор «догадался» в один ряд с Лосевым, Бердяевым, Розановым, Зиновьевым, Мамардашвили поставить проповедника культа смерти Дугина.Неудивительно, что у автора цель любой стратегии-противостояние смерти, а
главным стимулом к стратегии является страдание. Получается, что Леопольд фон Захер-Мазох тоже был стратегом😎.
🔹Стратег-тот, кто принимает стратегические решения. Геостратег-тот, кто принимает стратегические решения в масштабе Земли. Таких людей мало, они скрыты от широкой общественности и просто так с ними не
встретиться. Автор утверждает, что какой-то московский Рубен встречался с несколькими геостратегами. Ага, счас…Напоминает песню В.С. Высоцкого «Письмо в редакцию телевизионной передачи «Очевидное – невероятное» из сумасшедшего дома»😎.
🔹Системный анализ и системный подход-это разное. У автора они являются взаимозаменяемыми понятиями.
🔹Автор пишет, что стратеги излишне ранимы и обидчивы. Поэтому, рекомендует стратегам проработать свои личностные особенности с психологом. Интересно: кто был психологом у Сунь-Цзы😂😂😂?
🔹Плюсом труда видится то, что он обобщает основные заблуждения российского консалтинга о стратегии. Правда, сам автор эти заблуждения считает истиной.
—Что самое опасное?
—Отсутствие информации о стратегии и тактике.
Фильм «Дело храбрых»

​​Стратегия и конкурентное преимущество на примере футбола
В европейском футбольном сезоне 2012/13 мюнхенская «Бавария» стала первой немецкой командой, выигравшей так называемый «Тройной кубок»: чемпионат Германии, Кубок Германии и Лигу чемпионов УЕФА. Это означает, что в том сезоне «Бавария» получила конкурентное преимущество над соперниками благодаря различным факторам, таким как
индивидуальные игроки, общий состав команды, тренерский штаб, а также эффективное сочетание желаний тренера и результатов команды. Клубу удалось
реализовать стратегию, которая привела к этому конкурентному преимуществу и, следовательно, к превосходным результатам.
Однако можно также сказать, что клубу удалось добиться устойчивого конкурентного преимущества, поскольку до сезона 2024/25 он выиграл чемпионат Германии 31 раз за 62 года с момента основания Бундеслиги в 1963 году. Команды,занимающие вторые места в этом рейтинге, выиграли лишь 5 раз. Несмотря на то,
что игроки и тренеры «Баварии» постоянно менялись на протяжении последних 62 лет, клубу удавалось превосходить своих конкурентов на протяжении столь длительного
периода.
В немецком футбольном сезоне 2013/14 «Бавария» тренером Хосепом («Пепом») Гвардиолой выиграла чемпионат Германии в рекордные сроки в истории немецкой Бундеслиги, набрав 77 очков в 27-и из 34 матчей. Новый тренер не просто пытался сохранить преимущество, достигнутое командой в предыдущем сезоне. Он фундаментально изменил стратегическую систему, добившись полного отсутствия фиксированных позиций для игроков. В перерывах между матчами игроки, которые раньше отлично играли на определённых позициях и хорошо играли в «традиционных» схемах, теперь постоянно менялись. Благодаря этой новой гибкости команды и выдающемуся составу, тренер постоянно создавал временное преимущество, из-за чего соперникам стало очень сложно предугадывать их действия и разрабатывать эффективную стратегию на игру😎.
Футбол — это балет для масс.
Дмитрий Шостакович

​​Стратегия: сегодня разрыв в производительности, завтра разрыв в возможностях
Посвящается коллегам, пространно рассуждающим о возможностях, как вождь мирового пролетариата с броневика. Решил, так сказать, влезть на броневичок😎.
Большинству менеджеров не хватает стратегического мышления; их операционное мышление значительно перевешивает стратегическое. Многие менеджеры – «менеджеры-цикады», которые фокусируются в первую очередь на квартальных разрывах в производительности, сравнивая текущие показатели с установленными стандартами и стремясь к постоянному совершенствованию и устранению недостатков:
“Отче! Прости им, ибо не ведают, что творят”.
Евангелие от Луки, Глава 23, стих 34
Как заметил британский писатель Сомерсет Моэм:
Только посредственные люди всё время находятся в лучшем положении.
То же самое относится и к стратегии: стратегия подпитывается неудовлетворенностью, ощущением разрыва между текущим положением дел и желаемыми результатами. За разрывом в производительности существует другой, более важный разрыв: разрыв в возможностях.
Когда существует большой водоём, но мы его не видим и вместо этого довольствуемся ролью крупной рыбы в маленьком водоёме, возникает «разрыв в возможностях». Многие менеджеры тратят своё время и энергию на устранение разрывов в производительности.
Во-первых, разрывы в производительности имеют чёткие показатели и связаны с текущим уровнем оплаты труда.
Во-вторых, разрывы в производительности видны, поскольку они сравниваются с установленными целевыми показателями, что позволяет понять, существует ли разрыв и насколько он велик.
В-третьих, разрывы в производительности часто носят срочный характер.
Однако разрывы в возможностях невидимы и часто неосязаемы. Разрывы в возможностях измеряются не по отношению к собственной производительности, а по отношению к отрасли, потенциальным потребностям клиентов и даже к другим отраслям. Это признак концептуального мышления😎.Именно потому, что разрывы в возможностях невидимы и часто не являются срочными, организации склонны их игнорировать, что приводит к упущению стратегических возможностей.
Разрывы в производительности — это разрывы сегодня, в то время как разрывы в возможностях — это разрывы завтра. Некоторые компании часто демонстрируют отличные показатели производительности и небольшие текущие разрывы в производительности, но их разрывы в возможностях увеличиваются. К сожалению, они совершенно не осознают этого. Даже если некоторые компании замечают это, уже слишком поздно, и они упустили окно возможностей. Как Nokia…
В 2010 г. Nokia всё ещё была самым популярным брендом мобильных телефонов в мире. У неё было 1,4 млрд. пользователей — больше, чем число людей, ежедневно пьющих Coca-Cola, больше, чем количество установленных устройств Microsoft и больше, чем число пользователей запрещённого Facebook сегодня. В том же году глобальная база пользователей смартфонов Nokia превзошла Apple. Однако даже такие впечатляющие результаты не смогли предотвратить растущий разрыв возможностей Nokia.
Мораль: Сосредоточение исключительно на пробелах в результатах производительности неизбежно приводит к краткосрочным реакциям. Нац.проект «Производительность труда» пример такой реакции😎.

​​Генеральный директор без стратегии как генерал без карты
К сожалению, многие руководители высшего звена подобны генералам без карты. Пытаясь реализовать свои стратегии, они часто не объясняют своим сотрудникам, что именно нужно делать и почему это важно.
Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса
Генеральный директор одной интернет-финансовой компании обсуждал как-то с нашим философствующим сотрудником Аристотелем стратегию. Директор заявил:
«Стратегия компании предельно ясна. Наша главная задача сейчас — улучшить работу нашей команды!»
После встречи Аристотель продолжил опрос других руководителей высшего звена компании. Удивительно, но большинство из них были озадачены одним и тем же вопросом:
«Стратегия компании неясна. Мы не знаем, чего хочет или в чём нуждается руководитель».
Проанализировав ситуацию, Аристотель поставил диагноз компании:
Бессмысленные и беспощадные улучшения.
Многие компании сталкиваются с похожими проблемами. Их стратегия — это, по сути, всего лишь идея в голове вождя, бизнес-цель или сочетание модных концепций и модных слов. Всё это признаки отсутствия стратегии😎…
Некоторые компании даже вкладывают значительные средства в стратегические сессии и консалтинг, но в итоге копии стратегии пылятся на полках в рабочих кабинетах топов.
Стратегии некоторых компаний даже не понятны многим менеджерам; другие интерпретируют свои стратегии по-разному. Некоторые компании даже называют своей стратегией план продаж на следующий год, производственный план и финансовый бюджет.
Чтобы скрыть отсутствие стратегического мышления, некоторые компании иногда используют модные термины, такие как «клиентский опыт», «большие данные», «искусственный интеллект», «экосистема» и т.д., но им всё равно не удаётся скрыть свою стратегическую поверхностность😎.
Иногда в компании менеджерам даёшь задание:
«Запишите 3 стратегические цели и 5 стратегических действий, которых ваша компания достигнет и предпримет в течение следующих 3 лет».
Менеджеры разбиваются на небольшие группы и начинают обсуждение. Обычно это занимает около 15 минут, после чего каждая группа записывает свои выводы на флипчарте.
Затем просишь каждую группу оценить работу других групп. Они быстро обнаруживают серьёзную проблему: несмотря на то, что все они представляли одну и ту же компанию и были менеджерами, записанные ими стратегические цели и действия были непоследовательными и сильно различались🤷‍♂️.
Можете проверить у себя в организации. В пятницу соберите свою команду руководителей, раздайте каждому по листу формата А4 и попросите их написать одного за другим о будущей стратегии компании. В качестве альтернативы запишите 3 стратегические цели и 5 стратегических действий, которые необходимо достичь в течение 3 лет. Гарантирую, что им редко удастся придумать хоть одну, а даже если и удастся, то они будут непоследовательными и не будут соответствовать вашим представлениям.
P.S. Что-то подобное лет 10 назад делали в команде на понимание одного экономического термина в области Lean. Когда свели в таблицу все ответы членов команды и вывели на проектор, директор по развитию очень удивился😎.

Вера в стратегию
Когда менеджеры на ключевых должностях демонстрируют низкую производительность труда, они любят списывать это на «отсутствие стратегии компании» или «неясность стратегии компании». Дело не в том, что они не хотят или не могут хорошо работать, а в том, что стратегия компании не даёт им чёткого направления. Иногда их слова правдивы, но это может быть и оправданием. В таком случае реализация стратегии, естественно, значительно замедлится. Как предприниматель, стартапер или генеральный директор, вы должны изменить эту пассивную позицию и чётко дать своим подчинённым понять, что у компании есть стратегия. «Стратегия» компании не может ограничиваться уровнем совета директоров. Её необходимо постоянно впечатывать в сознание людей: у компании есть предельно чёткая стратегия! Обратите внимание, что под «людьми» подразумеваются не только сотрудники, но и клиенты, инвесторы, партнёры и т. д.
Наличие стратегии и вера в стратегию действительно важны. Вспомним этот пост.
Расширенная мораль этой истории ясна: когда мы заблудились, любая карта может нам помочь; по крайней мере, она может вселить в нас смелость и побудить к действию. Эксперт по организационному поведению Вейк объясняет это так:
«Карта у нас в руках, и, какой бы грубой она ни была, люди изо всех сил стараются видеть то, что находится перед ними, как маркеры на карте. Карта предвещала их интуицию, и они увидели то, что хотели увидеть. По мере того как различия усиливаются, они уделяют больше внимания личному опыту и ищут решения на основе опыта, вместо того чтобы обращать внимание на карты, и карты в их руках теряют практическую ценность. Но что интересно, так это то, что именно потому, что исходная карта указывает путь вперёд, люди будут создавать всё больше новых карт на практике.»
👉По крайней мере, на ранних этапах стратегия — это не вопрос «правильно или неправильно», а скорее вопрос «иметь или не иметь». Для венгерского подразделения это также был вопрос «верить или нет»😎.

Вот так вот... Достижение национальных целей зависит от курса доллара. https://t.iss.one/ejdailyru/344756

​​Стратегия как история
Любителям современных скальдов, бардов, трубадуров и других средневековых сторителлеров посвящается😎.
Исследования показывают, что истории, которые рационально и эмоционально чётко отражают причинно-следственную логику, глубоки и увлекательны, с большей вероятностью будут поняты и приняты.
Питер Губер, продюсер фильма «Бэтмен», глубоко понимал это:
«История имеет первостепенное значение в кинопроизводстве; она также критически важна для бизнес-процессов и лидерства».
Основатель Xiaomi Лэй Цзюнь прямо призывает предпринимателей учиться сторителлингу:
«Я верю, что, если вы сможете рассказать мне понятную историю, вы сможете вытащить деньги из моего кармана».
Не верите китайцу? Спросите у Чубайса. Судя по его не убиваемому планшету и другим прожектам, он был прекрасным сторителлером. Вот кому надо курсы по сторителлингу проводить. А вы всё Ильяхова читаете и сокращаете😎…
Стратегия как история — это яркое повествование, связывающее ряд стратегических целей и действий в причинно-следственной связи. Её суть — «логически ясные причинно-следственные связи». Конечно, эти логически ясные причинно-следственные связи не похожи на холодный, рациональный детективный роман Агаты Кристи. Они должны быть пронизаны эмоциями, сочетать страсть и понимание. В России с эмоциями и страстями в стратегиях проблем нет, а вот с пониманием и логикой😎…
Существует тесная связь строгой рациональной логики с простым здравым смыслом. Эта связь должна связывать ПОЧЕМУ (зачем это делать, каковы возможности и значение), ЧТО (какую ценность мы предоставляем и каким клиентам) и КАК (как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе).
Вспомним «стратегическую историю», рассказанную основателем Amazon Безосом о начале его бизнеса. Запуск бизнеса в гараже стал традицией в Кремниевой долине. Как Apple и HP, Amazon также была основана в небольшом гараже. В скромном гараже основатель Amazon Безос записал предпринимательскую стратегию на салфетке. С 1995 г. и по настоящее время Amazon следует «стратегической логике», написанной на этой салфетке:
Мы поняли, что WWW в прошлом было «Всемирным ожиданием» (World Wide Wait), и оно остаётся таковым до сих пор. Поэтому мы хотим предоставить клиентам опыт покупок, который они не смогут получить никаким другим способом и нигде больше (ПОЧЕМУ)... Мы стремимся к улучшению качества обслуживания и существенно улучшим работу наших книжных магазинов. В то же время мы значительно снизим цены и ещё больше повысим ценность для клиентов (ЧТО). Это увеличит количество посещений нашего сайта. Только став сайтом с большой посещаемостью, мы сможем привлечь больше продавцов, например, издательств. Это, в свою очередь, позволит нам расширить ассортимент продукции, улучшить качество обслуживания клиентов и увеличить посещаемость сайта (КАК).
Это стратегическая история, задуманная Безосом. Она содержит чёткую логическую причинно-следственную связь, внутри которой мы видим двойной цикл. Мы также обнаруживаем, что эта стратегическая история — не статичная, а динамичная картина, полная «внутреннего потока» и «внутренних изменений». Это цикл, который может начаться в любой момент, но не имеет конца. Безос называет эту «стратегическую логику» «маховиком Amazon». Так называемые «платформенные стратегии» сейчас в моде, суть которых тот самый «маховик Amazon».
Как там у вас с логикой в стратегии😎?

​​Китайские законы развития компании
Если мы хотим добиться успеха в управлении бизнесом, помимо разработки стратегий и прояснения корпоративных ценностей, очень важным шагом является определение законов корпоративного развития. Существуют законы, которым необходимо следовать, чтобы делать всё хорошо. Так какие же законы должны соблюдать компании, чтобы стать лидерами
отрасли?
В Китае развитие компании будет следовать следующим 16 законам:
1. Альтруизм — развитие клиентской перспективы.
2. Баланс — комплексная прибыльность клиентов и продуктов.
3. Ценность — поиск наиболее ценного источника прибыли компании.
4.Конкурентоспособность — плата за различия.
5.Бренд — преимущество, которое предпочитает клиент.
6.Премиум — клиенты готовы платить более высокую цену.
7.Спрос — закон итерации потребительского спроса.
8.Технологии — синергия и эволюция рыночной среды.
9.Каналы — поэтапный выбор между возвращением на старый путь и выбором нового.
10.Количественные изменения — самое важное заключается в том,происходят ли качественные изменения в тот момент, когда вы поднимаетесь по рыночной лестнице.
11. Ресурсы — достижение оптимального распределения и обеспечение благоприятного цикла для всего.
12. Правила — только освоив правила отрасли, вы сможете устоять.
13. Масштаб — жесткий индикатор, который определяет всё.
14. Барьеры — вооружитесь, чтобы защитить себя.
15. Культура — вдохновлять сотрудников на искреннее служение компании.
16.Экосистема — извлечение выгоды друг от друга и построение социально-экономического сообщества.

​​Стратегия лисы, заимствующей силу тигра
Когда собственных сил недостаточно и положение слабое, мудрый человек знает, как использовать внешние силы для повышения своего статуса и влияния, тем самым используя свою силу против другого и избегая сложных ситуаций.
В 17-й год правления чуского царя Сюань (353 г. до н. э.) министр Чжао Сисю был назначен линъинем в Чу. Линъинь был высшим официальным титулом в Чу в периоды Весны и Осени и Сражающихся царств, он держал в своих руках бразды правления государством и отвечал за военные и политические дела. Поэтому Чжао Сисюй был вторым по рангу после императора и превосходил всех остальных. Этакий современный премьер-министр😎.
В 27-й год правления чуского царя Сюань-ди (343 г. до н. э.) Чжао Сисюй повёл армию Чу на уничтожение царств Чэнь и Цай, что вызвало страх у северных царей. Услышав это, чуский царь Сюань-ди разгневался и спросил своих министров:
«Я слышал, что все северные цари боятся Чжао Сисюя. Правда ли это?»
Никто из министров не осмелился ответить. Дали слабину, как некоторые члены Совбеза в феврале 2022 г.😎
В этот момент советник Цзян И вышел вперёд и рассказал чускому царю Сюань-ди историю о лисе, позаимствовавшей силу тигра.
Однажды тигр поймал лису и захотел ей потрапезничать. Но лиса была опытным стратегом и голосом Юрия Яковлева, игравшего царя Иоанна Грозного в комедии Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию», грозно возмутилась:
Да как ты смеешь, смерд? Ты должен знать, что я послана небесами в этот Битцевский лес, чтобы быть царём всех зверей. Если ты не веришь мне, окаянный, следуй за мной и наблюдай, как любая лесная тварь без исключения будет бояться меня.
Опешивший тигр решил проверить, а вдруг лиса и правда «посланец Небес», и вместе они отправились бродить по лесу.
Лиса шла в авангарде, а тигр неподалеку в арьергарде. Естественно, всё зверьё, увидев тигра, разбегалось. В итоге, тигр решил, что все действительно опасаются лисы, и остался без трапезы.
Этим рассказом Цзян И убедил чуского царя Сюань-ди, что северные цари боятся не Чжао Сисюя, а мощной армии Чу, стоящей за ним, тем самым развеяв подозрения царя Сюань-ди в отношении Чжао Сисюя.
Отсюда и возникла китайская идиома
«лиса, заимствующая силу тигра». Она используется для описания тех, кто полагается на чужую силу для угнетения других, и для высмеивания тех, кто эксплуатирует чужую силу для обмана. Хотя такие люди могут временно казаться могущественными, они по своей природе слабы и уязвимы😎.
Однако в этой истории упускается из виду другой факт: заимствуя силу тигра, лиса не только спасла себе жизнь, но и повысила свой статус среди зверей, достигнув сразу двух целей. В этом смысле она действительно была стратегом😎.
Война-это путь обмана.
Сунь-Цзы
Из истории «Лиса, заимствующая силу тигра» мы можем почерпнуть ещё одну мудрость: когда собственные силы слабы, можно разумно положиться на более мощную внешнюю силу, чтобы самосовершенствоваться. Найдите тех, кто сильнее вас, используйте их силу или ресурсы, «упакуйте» себя, самосовершенствуйтесь и таким образом откройте для себя новые перспективы в жизни.
P.S. В армии есть подобная мудрость, которая в смягчённом варианте (потому что матерная😎) звучит так:
Имей чужими руками.

​​Бог любит дураков или гений против глупца
У Веллингтона много титулов и званий. Он был британским фельдмаршалом, был назван герцогом и был известен как Железный герцог, потому что победил Наполеона. Позже он стал премьер-министром Великобритании.
После смерти Веллингтона его похоронили в склепе собора Святого Павла в Лондоне. Вообще, многие знаменитости похоронены в европейских церквях. Например, Вестминстерское аббатство «переполнено»😎. Однако в склепе собора Святого Павла, крупнейшей церкви Великобритании, похоронены всего два человека — бог флота Нельсон и Веллингтон, о котором мы и поговорим.
По-видимому, Веллингтон был похоронен там как бог армии. Сегодня люди знают его не потому, что он был британским премьер-министром или герцогом, а как победителя битвы при Ватерлоо, битвы, которая изменила историю Европы.
Чтобы поговорить о битве при Ватерлоо и Веллингтоне, мы должны сначала поговорить о его противнике Наполеоне, который был настоящим богом войны. Наполеон командовал более чем 60 сражениями разного масштаба за свою жизнь, что превышает общее количество сражений, которыми командовали Александр, Ганнибал и Цезарь. За исключением последних нескольких сражений из-за недостатка сил, Наполеон редко проигрывал в своей жизни.
У Наполеона есть много качеств, которым стоит поучиться, например, его острое чувство времени, его обширная начитанность, его глубокие познания и его очень точное суждение о важности вещей. Наполеон был чрезвычайно талантлив в военном деле, что было очевидно, когда он командовал детьми играя в войну в раннем возрасте. Такого рода талант — это то, чему обычные люди не могут научиться.
Наполеон был не только мастером военных действий на поле боя, но и хорошим оратором и экспертом по военной мобилизации. Он часто инспектировал военные лагеря в первый день крупного сражения. Когда они его видели, они кричали «Да здравствует император!». Затем, среди приветственных криков, Наполеон произносил свою предбоевую речь, чтобы поднять боевой дух армии до высшей точки.
Веллингтон — другой. Хотя британцы сегодня считают его военным богом, это основано на результатах, потому что он выиграл битву при Ватерлоо. До битвы при Ватерлоо никто не был настроен по отношению к нему оптимистично, настолько, что когда Наполеон тайком вернулся во Францию с острова Эльба, вся Британия впала в панику, фондовый рынок резко рухнул, и даже крупный финансист Ротшильд в то время не был настроен оптимистично по отношению к Британии.
На самом деле, до битвы при Ватерлоо Ротшильд делал ставку и на Британию, и на Францию, и больше на победу Франции. Поэтому он не разбогател на битве при Ватерлоо, как утверждают многие сторонники теории заговора, а потерял всё на другой стороне😎.
Неудивительно, что никто не доверял Веллингтону, ведь он был не только законопослушным человеком на поле боя, но и очень плохо поднимал боевой дух, так что перед каждым сражением никто не был уверен в исходе кампании. Первое сражение между антифранцузской коалицией и Наполеоном закончилось полным поражением, и побеждённый прусский генерал Блюхер отвел свои войска с поля боя.
Тем не менее, победа Веллингтона была неизбежной. Веллингтон был человеком, который хорошо учился и обобщал опыт. После своей неудачи он пришел к выводу, что многие сражения провалились из-за хаотичной организации перед войной. Это заставляло его всегда делать максимально адекватную подготовку перед войной.
Веллингтон знал, что у него нет таланта и харизмы Наполеона. Он никогда не ожидал, что у его войск будет какой-либо моральный дух. Поэтому он всегда всё подробно организовывал перед битвой. Именно поэтому во второй половине своей военной карьеры он не совершил ни одной ошибки из-за своей невнимательности.
Величайшее несчастье, если не считать проигранного сражения, — это выигранное сражение.
Герцог Веллингтон

WhatsApp, похоже, всё. Уже 2 дня нет возможности сделать и аудио звонок, и видео. Пока ситуация укладывается в идеи из файла нооскопа по информационной блокаде населения. Запаздывают, правда. Телеграмм на очереди. На всякий случай, напоминаю, что на Дзене есть одноимённый канал.

Картинка не крепится,а без неё никак.Прикрепляю ссылку на Дзен https://dzen.ru/a/aJzZrAp9E2mcjWme

​​Стратегическое мышление и изучение стратегии по Мао Цзэдуну
Каждый, у кого есть идеалы, стремления и увлечения, стремится к великим свершениям и осознает смысл своей жизни. Однако в реальности некоторые управленцы неизбежно проявляют нетерпение и жаждут быстрого успеха. Некоторые из них ставят настоящее выше долгосрочной перспективы, видимые достижения выше потенциальных, а локальные интересы выше общего блага. Некоторые, вступая в должность, стремятся изобрести велосипед, не желая переосмысливать прошлые достижения, безрассудно отказываясь от принятых решений и начиная всё заново. День сурка😎. Некоторые управленцы чрезмерно амбициозны, не желают работать в долгосрочной перспективе и стремятся к сиюминутной выгоде. Хотя это может показаться вопросом метода и подхода, на самом деле это вопрос разных точек зрения и осознания, причём наиболее значимым фактором является отсутствие стратегического мышления.
Что такое стратегическое мышление управленца?
Чтобы исследовать этот вопрос, мы можем обратиться к подходу Мао Цзэдуна к осмыслению революционной войны в Китае, изложенному в его работе «Проблемы стратегии в революционной войне в Китае». Мао Цзэдун писал в своих рассуждениях о том, как изучать проблему революционной войны в Китае:
«Война — это высшая форма борьбы, существующая с момента возникновения частной собственности и классов, и используется для разрешения противоречий между классами, нациями, государствами и политическими группами на определённом этапе развития. Если человек не понимает её обстоятельств, её природы и взаимосвязи с внешними факторами, он не познает законов войны, не будет знать, как вести войну, и не сможет выиграть сражение. Революционная война, революционная классовая война и революционная национальная война, имеет свои особые обстоятельства и природу, помимо обстоятельств и природы войны в целом. Следовательно, помимо общих законов войны, она имеет свои особые законы. Если человек не понимает этих особых обстоятельств и природы, не понимает её особых законов, он не может вести революционную войну и не может выиграть сражение в революционной войне».
Обсудив эти три концепции, Мао Цзэдун отметил:
«Мы должны изучать законы войны в целом; мы также должны изучать законы революционной войны; и, наконец, мы должны изучать законы революционной войны в Китае».
Мао Цзэдун объяснил, что такое война, что такое революционная война и что такое революционная война в Китае. Этот метод — от общего к частному. Мы часто говорим, что нам следует изучать классические произведения. Что же нам следует изучать? Для управленцев изучение их идеологического содержания — это один аспект, но изучение их идеологических методов ещё важнее. В то время как идеологическое содержание неизбежно со временем приобретает ограничения, идеологические методы обладают универсальной ценностью и более применимы в долгосрочной перспективе. Поэтому мы должны отдать приоритет изучению идеологических методов, содержащихся в классической теории.
Если переложить идеи «великого кормчего» на современный лад в плане подготовки стратегов для бизнеса, то:
1️⃣Мы должны изучать законы бизнес-стратегии.
2️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии.
3️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии в России.
👉На уровне законов бизнес-стратегию и функциональные стратегии в России не преподают. Преподают либо мнения, либо частный опыт конкретного управленца😎.

Стратегическая цель: количественная или качественная?
Стратегическая цель - это декомпозиция видения. Видение компании отражает картину, которой компания достигнет в обозримом будущем. Это обозримое будущее может продлиться десять, двадцать или даже дольше. Стратегические цели компании - это определение и описание уровня, которого она должна достичь в течение более короткого периода времени (обычно 3-5 лет), определенного в соответствии с видением и миссией. Стратегические цели, как правило, должны отвечать на следующие три основных вопроса: где находится компания сейчас, куда движется компания и как она может этого достичь.
Стратегическая цель более ясна и конкретна, чем видение. Стратегические цели некоторых компаний определены очень конкретно, например, какой объём выручки от продаж или какая прибыль достигается.
Некоторые компании предлагают только качественные цели, например, как повысится уровень её статуса в отрасли, какие возможности развиваются и т.д.
Степень количественной оценки и уточнения стратегических целей, независимо от того, ставятся ли стратегические цели на три или пять лет, в основном зависит от скорости и масштабов изменений окружающей среды. Например, если внешняя среда крайне нестабильна, например, когда технологии и потребительский спрос развиваются быстро и часто претерпевают революционные изменения, как в таких отраслях, как IT; или если государственная политика часто корректируется и существенно влияет на бизнес, например, в фармацевтике и недвижимости, то стратегические цели должны быть относительно краткосрочными и качественными. В противном случае они могут быть более долгосрочными и количественными. Кроме того, следует учитывать жизненный цикл отрасли и стабильность её структуры. Если отрасль находится на зрелой или даже на стадии спада, или если её структура крайне нестабильна, то стратегические цели также должны быть относительно краткосрочными и качественными, чтобы обеспечить возможность корректировки.

​​О результатах переговоров вождей с позиций развития
Многие ждали от переговоров заключения мирного соглашения. Согласно одного из законов развития, раскрываемого в "Книге перемен" :
Явление, доведённое до крайних значений, превращается в противоположность.
Доведена ли СВО до крайних значений? И с той, и с этой стороны нет. Есть ещё порох в пороховницах😎. Посему, The Show Must Go On!
Спаса со стены под рубаху снял
На Аляску съездил да "Орешник" брал
С Трампом ведь дружить-торговать свой крест
Сколько мы таких заводили в лес
Не Чиж&Со

​​Следуйте тренду или осваивайте “трюки”, которые не под силу другим
Навеяло встречей с коллегой в
наукограде на неделе, где он вспомнил мудрость:
Среди коучей больше зарабатывает тот, кто учит коучингу.
Коммерческая конкуренция побуждает людей использовать различные методы для получения прибыли. Для достижения цели, заключающейся в преследовании интересов, стратеги часто исследуют новые области, внедряют инновации и ищут новые идеи, а также “бурят скважины” в качестве успешной стратегии доминирования в мире. Дыра, которую просверлил успешный стратег, заключается в том, что когда все следуют каким-то правилам (спят на ходу😎), он внезапно просыпается и не следует этому правилу. Следовательно, стратег должен быть гибким, но в то же время уметь использовать возможности и создавать благоприятные возможности.
Когда рынку нужен определённый
продукт или услуга, о которых другие ещё не подумали, вы должны подумать об этом первыми; если другие этого не видят, вы должны определить спрос, найти подсказки и внедрить инновации; если другие ещё не продвинулись на рынке, вы должны уметь совершать “странные” действия - это действия, которые другие не выполняли, а “странные” стратегии - это стратегии, которые другие не реализовывали в течение некоторого времени.
Неожиданная победа требует от компаний овладения “приёмами”, которые другие не знают или не могут использовать, чтобы завоевать рынок, такими как удивительное качество обслуживания, удивительное качество продукции и удивительная политика продаж. Они смогут получить удивительный статус и удовлетворительные выгоды. До наступления современной эры распространения информации многие выдающиеся предприниматели часто использовали странные рекламные объявления для достижения удивительных результатов.
Пример.
После Второй мировой войны строительная отрасль в США стремительно развивалась и цены на каменщиков росли. Это была редкая возможность для безработных.
Майк, живущий в нищете, также приехал в Чикаго из Миннеаполиса, чтобы заработать на жизнь. Увидев объявление о вакансии, он не стал участвовать в конкурсе на должность каменщика. Вместо этого он опубликовал в газете объявление с этим заголовком:
Вы можете стать каменщиком.
Майк арендовал мастерскую, нанял
мастера-каменщика, купил кучу кирпичей с кучей песка и гравия в качестве учебных материалов на последние деньги и открыл учебный центр. Многие рабочие стекались в
мастерскую и платили приличную цену за обучение.
В результате Майк получил прибыль в размере 3000$ за 10 дней, что было эквивалентно доходу каменщика за 200 дней.Что называется,оседлал тренд😎.

​​Стратег Чанакья: индийский Макиавелли
Сначала следует приветствовать злодея, а затем доброго человека.
Санскритская мудрость
Чанакья — знаменитый в индийской истории брахман и учитель из Таксилы, который стоял у истоков империи Маурьев, впервые в истории объединившей значительную часть Индии. Отождествляется с автором политического трактата «Артхашастра» («Наука о пользе») по имени Каутилья. Обладал диалектическим мышлением.
Чанакья привлекал различные точки зрения предыдущих учителей –стратегов для обсуждения военного искусства. Процесс обсуждения включал в себя так называемые «пурва-пакша» и «уттара-пакша», то есть мнения учёных прошлых лет (пурва) и тех, кого он считал современными учёными (уттара). Можно не соглашаться с учителями прошлых лет, но обязательно следует выслушать их мнения и подробно обсудить их, прежде чем излагать свою собственную точку зрения. В то же время старший учитель оказывал почтение молодому воину, опровергая его точку зрения.
Мы видим уважение, которое Чанакья оказывал предыдущим военным гуру, уже в начале «Артхашастры». Он начинает с молитвы или посвящения самым известным учителям военной науки и искусства.
Ом. Приветствие великим учителям – Шукре и Брахаспати.
Они были стойкими приверженцами военного искусства и стратегии. Шукра был гуру демонов, или ракшасов. Брахаспати, напротив, был гуру богов, или дэвов.
Здесь явное противоречие. В древнеиндийской литературе, составляющей часть богатого спектра их мифологии, мы находим многочисленные истории о царях и святых. Мы также встречаем истории о сражающихся друг с другом богах и демонах. В битве между богами и демонами у каждого был свой гуру. Эти гуру были мудрецами и знатоками военного дела. Поэтому демонами руководил Шукра, а богами – Брахаспати.
Эти два великих учителя также были искусными стратегами в бою. Естественно, поскольку их ученики сражались друг с другом, гуру хотели, чтобы их ученики победили. Следовательно, это была битва умов учителей.
Если вы изучаете стратегию, кого вы будете изучать – гуру богов или гуру демонов? Интересно, что демоны чаще всего проигрывали, а боги в конечном итоге всегда оказывались победителями. Так что, похоже, лучше было бы изучать победившего гуру, Брахаспати, верно?
Для Чанакьи это было не так. Сначала он приветствовал гуру демонов, а затем гуру богов, сначала выражая почтение проигравшей стороне, а затем победившей.
👉Из этого можно извлечь несколько выводов и уроков для тех, кто изучает стратегию.
1️⃣ Мы никогда не должны формировать мнение о ком-либо с самого начала. Будьте открыты. Человек, который идёт на поле боя с фиксированным мышлением и мнением, не будет иметь выбора. Открытый человек гибок и готов учиться. Нам нужно учиться и у лучшего, и у худшего, но при этом иметь настрой ученика.
2️⃣ В плохом человеке есть что-то хорошее, но и у хорошего есть свои недостатки. Прежде чем составить мнение о том, кто хорош, а кто плох, прав или неправ – ибо мы, безусловно, должны принять чью-то сторону – мы должны выслушать обе стороны. В суде судья никогда не выносит решения, не выслушав обе стороны. Суд предназначен для дискуссий и обсуждений.
3️⃣ Точно так же на войне необходимо учитывать все факторы и обдумывать их. Нужно быть готовым выслушать все стороны, прежде чем выносить суждение о том, кто прав, а кто неправ. Однако после всех должных размышлений окончательное решение следует принимать в уме.
4️⃣ Злые часто опережают добрых. Они мыслят иначе и опережают своё время. Они тратят много времени на расчёты. Они постоянно обдумывают различные варианты и стратегии. Поэтому, если проникнуть в умы злых, можно увидеть много возможностей. Чанакья, будучи хорошим учеником в стратегии, не упускал ни одной возможности увидеть другую точку зрения, которую могли пропустить «правильные» люди😎.

​​Тактика затягивания времени
В «Сто главах военной стратегии»
(он же «Военный канон в ста главах») говорится:
«Когда есть возможность для спешки, воспользуйтесь ею; когда есть возможность для задержки, будьте готовы».
Неспособность действовать быстро, когда это необходимо, приведёт к потере эффекта внезапности, упущенным возможностям и пассивной позиции. Неспособность действовать медленно, когда это необходимо, приведёт к неспособности рассчитать момент атаки с учётом внутренней динамики противника. Даже если победа возможна, она обойдётся дорого. Иногда слишком поспешные действия без учёта времени могут привести к потере инициативы и провалу на последнем этапе. Поэтому атакующим не следует слепо гнаться за «скоростью»; вместо этого им следует адаптировать свою тактику к ситуации на поле боя, адаптируясь к ней и адаптируясь к ней.
«Тактика затягивания времени», применяемая хитрыми бизнесменами, заключается в том, чтобы позволить своим противникам откладывать принятие решений и действия, когда условия ещё неблагоприятны, выжидая удобного момента и позволяя им победить. На практике эта«тактика затягивания времени» может применяться различными гибкими способами.
В 1985 г. южнокорейская компания Hyundai Enterprise импортировала 10 000 видеомагнитофонов из Японии. Вскоре после отгрузки стало известно, что несколько других компаний также импортировали по 10 000
видеомагнитофонов и отправили их из Японии раньше них.
Эта запоздалая информация,несомненно, стала тяжёлым ударом для компании, но руководство компании сохраняло спокойствие, как удав Каа из «Маугли». Сначала они разместили объявление в газете Southern Daily:
«Hyundai Enterprise требуется 30 000 видеомагнитофонов».
Затем они направили сильную команду продавцов в различные отделы продаж, пообещав поставлять видеомагнитофоны по более низкой цене. Затем они отправили своих сотрудников в те компании, которые также заказали видеомагнитофоны в Японии, для проверки качества видеомагнитофонов в качестве предлога, чтобы найти недостатки и дать «продавцам» надежду на сделку, тем самым откладывая сделку до прибытия их собственного товара.
Когда их товар пришёл, они немедленно
продали его различным отделам продаж через свои заранее налаженные каналы сбыта по цене 1800 вон за единицу (себестоимость импорта составляла 2000 вон за
единицу). Хотя они потеряли на этом 6 миллионов вон, рынок видеомагнитофонов уже был насыщен. Hyundai Enterprise спокойно торговалась с этими компаниями, которые, учитывая потерю рынка и ограниченный оборотный капитал, были вынуждены продать прибывшие видеомагнитофоны Hyundai Enterprise по выгодной цене 800–1200 вон за штуку, т.е. себе в убыток. Некоторое время спустя Hyundai Enterprise удалось продать все 30 000 единиц по той же цене 1800 вон за штуку, получив огромную прибыль.
Вывод: Поняв сильные стороны конкурентов и свои собственные слабости, Hyundai Enterprise применила тактику затягивания времени и получила долю рынка. Это поистине впечатляет😎!

​​Стратегические ловушки при разработке стратегии и как их избежать
Существует ряд предсказуемых ловушек, которых компаниям следует остерегаться при разработке новых стратегий.Управленцам необходимо знать об этих подводных камнях, чтобы правильно управлять процессом разработки стратегии.
1⃣ Отвлечение внимания.
Большинство компаний ставят амбициозные, сложные цели, а затем бросают вызов своим сотрудникам для их реализации. Но большинство этих целей бесполезны.
Успешных стратегических управленцев отличает не качество или масштаб задач, которые они выбирают, а время и усилия,
которые они тратят на то, чтобы убедить каждого сотрудника в необходимости этих задач. Без эмоциональной вовлеченности все дальнейшие действия по разработке
стратегии — пустая трата времени. Люди увлечены корпоративной целью только тогда, когда верят в нее и привержены ей.
2⃣ Стратегия как анализ.
Многие управленцы путают инструменты и структуру стратегии с самой стратегией. Во многих компаниях разработка стратегии принимает форму бесконечного анализа цифр и прогнозирования, что приводит к длинным отчетам, которые никто не читает. Вместо этого разработка стратегии должна представлять собой сочетание рационального мышления и творчества, анализа и экспериментирования, планирования и обучения. Постоянно возникают новые вопросы и рассматриваются новые темы. Взгляд на тему с разных точек
зрения более продуктивен, чем постоянный анализ новых данных. Эксперименты с новыми идеями важнее, чем проведение научных исследований.
3⃣ Аналитический паралич.
Некоторые руководители предпочитают
постоянно запрашивать новую информацию и анализировать всё больше данных,просто чтобы избежать необходимости принимать чёткое решение самостоятельно.
Потому что выбор одного пути исключает все остальные возможные. А что произойдёт, если я поставлю не на ту лошадь? Да, принимать стратегические решения «за» и «против» непросто, что часто провоцирует внутренние споры. Но избегание этих решений, запрос дополнительной информации и дополнительных подтверждений не приводит к большей уверенности; это лишь усугубляет путаницу. В конечном итоге, никакого пути не выбирается.
4⃣ Сосредоточение на операционных улучшениях.
Менеджеры часто озабочены слишком
большим количеством вопросов, связанных с операционной деятельностью: как снизить затраты? Как модернизировать процессы, чтобы стать более клиентоориентированными? Как ускорить разработку продукта? Как расширить полномочия наших сотрудников в принятии решений, лучше управлять цепочкой
поставок и повысить качество продукции? Зачем рисковать тем, что уже есть?Ценные инновации или сбои происходят гораздо чаще, когда компания ставит под сомнение ответы и находит в себе смелость радикально переосмыслить будущее.
5⃣ Неспособность принять решение.
Одна из самых опасных ловушек в процессе разработки стратегии — это убеждение, что компания потеряет гибкость, если выберет путь, сопряженный с полным риском. Многим управленцам лучше сохранять все возможности открытыми, чтобы быть готовыми ко всему. Однако те, кто уклоняется от принятия четких решений, не сохраняют гибкость, а могут быстро поставить свою компанию на грань.
Управленцы должны принимать сложные решения, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на изменения внешней среды. Непринятие решения — смертный грех в разработке стратегии.
6. Непересмотр стратегии ежегодно.
Разработка добротной стратегии —это задача управленца, которая никогда не заканчивается. Те, кто добивается успеха сегодня, используя превосходную стратегию, не имеют гарантии, что так будет и завтра. Прежде всего, для завтрашнего успеха необходима иная стратегия,
отвечающая потребностям завтрашних рынков и клиентов. Это ваша инновационная задача! Любые решения, принятые в предыдущем году, должны быть пересмотрены и подвергнуты сомнению в следующем году.

​​Стратегия: расслабьтесь и наслаждайтесь
Если насилие неизбежно—расслабься и получай удовольствие.
Наполеон Бонапарт
Есть китайская идиома:
Когда бекас и моллюск ссорятся, рыбак наживается.
Применить её в реальной жизни не
так-то просто. Она требует глубокого уровня мастерства «хитроумия и хитрости».Это требует острого восприятия («хитрости») и терпеливого ожидания («навыка зрелости»). Сначала нужно правильно оценить, когда возникла ситуация «ссоры бекаса и моллюска», а затем вмешаться в самый подходящий момент, чтобы извлечь
выгоду.
Есть китайская история о трёх магазинах шёлка и тканей примерно одинакового размера и уровня, расположенных недалеко друг от друга на одной улице, фактически образуя трёхстороннюю конкуренцию. Во время застоя на рынке магазин шёлка и тканей Вана первым
вывесил объявление «Распродажа», привлекая поток покупателей. Не желая отставать, семья Ли, жившая через дорогу, тоже немедленно снизила цены. Чуть дальше, магазин Чжоу, почти полностью потерявший клиентов из-за Вана и Ли, тоже был вынужден снизить цены. Но вскоре магазин Вана, пытаясь конкурировать с Ли и Чжоу, снова снизил цены, и магазин Ли тут же последовал его примеру.
Какое-то время Ван и Ли вели ценовую войну. Тогда у Чжоу возникла идея. Он распространил слух, что потерял слишком много и больше не может поддерживать бизнес, поэтому просто закрыл свой магазин и перестал конкурировать с двумя другими. Это ещё больше укрепило
решимость Вана и Ли снизить цены. Они безрассудно снизили цены. Их бизнес шёл на удивление оживлённо. Покупатели хлынули потоком, многие покупали оптом.
Когда их магазин почти опустел, они поняли, что многих из их клиентов нанял Чжоу.Таким образом, магазин Вана обанкротился, а магазин Ли стал дочерним предприятием Чжоу и Чжоу получил огромную прибыль.
Мораль: В каком-то смысле, извлечение выгоды Чжоу из своего бизнеса соответствовало законам коммерческой конкуренции. Он полагался на стратегию,
чтобы не попасть в ту же ловушку, что и Ван с Ли. Он вовремя расслабился😎. Принятие подобных решений требует мудрости. Те управленцы, которые заботятся только о
сиюминутных интересах и смотрят на проблемы однобоко, не смогут найти и принять рациональный подход к борьбе.