Принципы основателя дзюдо Дзигоро Кано
Дзюдо было основано на техниках дзюдзюцу (с яп. дословно — «искусство мягкости»). В те времена дзюдзюцу начинали изучать с техник владения оружием (букидзюцу) и только потом техники рукопашного боя (тайдзюцу). Дзигоро Кано при создании дзюдо, по сути, применил метод перевёртыша (полезен для стратегов): в его школе сначала изучались техники рукопашного боя, а затем техники с оружием. Сами принципы:
1.Владей инициативой в любом начинании;
2.Внимательно наблюдай за собой и обстоятельствами повседневной жизни, внимательно наблюдай за другими людьми, внимательно наблюдай за всем окружающим;
3.Осмысливай полностью, действуй решительно;
4.Знай меру;
5.Держись середины между радостью и подавленностью, самоистязанием и ленью, безрассудной бравадой и жалкой трусостью.
Дзюдо было основано на техниках дзюдзюцу (с яп. дословно — «искусство мягкости»). В те времена дзюдзюцу начинали изучать с техник владения оружием (букидзюцу) и только потом техники рукопашного боя (тайдзюцу). Дзигоро Кано при создании дзюдо, по сути, применил метод перевёртыша (полезен для стратегов): в его школе сначала изучались техники рукопашного боя, а затем техники с оружием. Сами принципы:
1.Владей инициативой в любом начинании;
2.Внимательно наблюдай за собой и обстоятельствами повседневной жизни, внимательно наблюдай за другими людьми, внимательно наблюдай за всем окружающим;
3.Осмысливай полностью, действуй решительно;
4.Знай меру;
5.Держись середины между радостью и подавленностью, самоистязанием и ленью, безрассудной бравадой и жалкой трусостью.
Лучший совет директору по развитию
Лучший совет, который я получал в жизни, исходил от экрана загрузки игры "DOOM" :
Непрерывно двигайся. Ад пожирает праздных😀.
Лучший совет, который я получал в жизни, исходил от экрана загрузки игры "DOOM" :
Непрерывно двигайся. Ад пожирает праздных😀.
Хищники и жертвы
Добыча привлекает хищников. Не будь добычей.
Подсчитано, что только 10% всех животных являются чистыми хищниками, а это означает, что, хотя они охотятся на других животных, у них самих нет естественных врагов, охотящихся на них.
Если мы экстраполируем это на людей, это означает, что только 10% из нас - прирожденные хищники, в то время как остальные из вас - добыча.
Добыча привлекает хищников. Не будь добычей.
Подсчитано, что только 10% всех животных являются чистыми хищниками, а это означает, что, хотя они охотятся на других животных, у них самих нет естественных врагов, охотящихся на них.
Если мы экстраполируем это на людей, это означает, что только 10% из нас - прирожденные хищники, в то время как остальные из вас - добыча.
Полезные советы для стратега
• Человеческий мозг состоит из двух полушарий: правого, ориентированного на абстракции, и левого, более конкретно ориентированного.
• Каждое полушарие управляет противоположной стороной тела.
• Правое полушарие - слушатель, в то время как левое - говорящий.
• “Прошлое” находится на левой стороне человека, поэтому, когда вы пытаетесь убедить человека в чем-то, встаньте рядом с левым ухом.
• “Будущее” находится на правой стороне человека. Таким образом, пытаясь убедить человека в новой идее или в чем-то, что произойдет “в будущем” (например, в том, что он разбогатеет, инвестировав в одну из ваших схем), расположитесь так, чтобы говорить ему в правое ухо.
• Когда вы пытаетесь отговорить соперника от физической конфронтации, медленно идите влево, чтобы занять более выгодную позицию справа от вашего противника, объясняя, что будущее для него не будет светлым, если ваш противник осуществит свое намерение напасть на вас.
• Когда вы пытаетесь убедить людей “продвигаться вперед” с идеей, физически ведите их вперед (например, к машине, которую вы хотите, чтобы они купили).
• При попытке вызвать в памяти прошлые переживания попросите собеседника сесть или мягко отведите его обратно в ту область, где вы оба уже побывали.
• Человеческий мозг состоит из двух полушарий: правого, ориентированного на абстракции, и левого, более конкретно ориентированного.
• Каждое полушарие управляет противоположной стороной тела.
• Правое полушарие - слушатель, в то время как левое - говорящий.
• “Прошлое” находится на левой стороне человека, поэтому, когда вы пытаетесь убедить человека в чем-то, встаньте рядом с левым ухом.
• “Будущее” находится на правой стороне человека. Таким образом, пытаясь убедить человека в новой идее или в чем-то, что произойдет “в будущем” (например, в том, что он разбогатеет, инвестировав в одну из ваших схем), расположитесь так, чтобы говорить ему в правое ухо.
• Когда вы пытаетесь отговорить соперника от физической конфронтации, медленно идите влево, чтобы занять более выгодную позицию справа от вашего противника, объясняя, что будущее для него не будет светлым, если ваш противник осуществит свое намерение напасть на вас.
• Когда вы пытаетесь убедить людей “продвигаться вперед” с идеей, физически ведите их вперед (например, к машине, которую вы хотите, чтобы они купили).
• При попытке вызвать в памяти прошлые переживания попросите собеседника сесть или мягко отведите его обратно в ту область, где вы оба уже побывали.
Стратегия непредвиденного
Наблюдательный и приверженный логике человек может распознать стратегию любого человека. Тем не менее есть способ остаться непредсказуемым: нужно привнести в процесс принятия решения механизм случайности. Например, определять направление развития организации подбрасыванием монетки.
Хаотизация глобальной стратегии не только вносит эффект неожиданности, но и позволяет сохранить в тайне ту логику, что пронизывает важные решения. Именно поэтому и возникают разные конспирологические теории.
На войне редкий полководец выбирает свой следующий ход с помощью монетки. Генералы предпочитают полагаться на свой ум. А ведь бросить монетку-лучший способ привести в замешательство противника, который почувствует, что не может постичь механизм мышления противника с неведомыми ему секретными узлами. Сбитый с толку, потерявшийся, он будет реагировать испуганно, отчего станет полностью предсказуем.
Наблюдательный и приверженный логике человек может распознать стратегию любого человека. Тем не менее есть способ остаться непредсказуемым: нужно привнести в процесс принятия решения механизм случайности. Например, определять направление развития организации подбрасыванием монетки.
Хаотизация глобальной стратегии не только вносит эффект неожиданности, но и позволяет сохранить в тайне ту логику, что пронизывает важные решения. Именно поэтому и возникают разные конспирологические теории.
На войне редкий полководец выбирает свой следующий ход с помощью монетки. Генералы предпочитают полагаться на свой ум. А ведь бросить монетку-лучший способ привести в замешательство противника, который почувствует, что не может постичь механизм мышления противника с неведомыми ему секретными узлами. Сбитый с толку, потерявшийся, он будет реагировать испуганно, отчего станет полностью предсказуем.
Про перемены
На время линьки змея слепнет. По аналогии, происходящее во время перемен нельзя по-настоящему осознать. Наверное, именно поэтому во времена Конфуция врагам желали: "Чтоб ты жил в эпоху перемен!" Слепой враг-прекрасный подарок для зрячего стратега.
На время линьки змея слепнет. По аналогии, происходящее во время перемен нельзя по-настоящему осознать. Наверное, именно поэтому во времена Конфуция врагам желали: "Чтоб ты жил в эпоху перемен!" Слепой враг-прекрасный подарок для зрячего стратега.
Стратегия Алинского
Саул Алинский, хиппи и известная фигура в студенческом движении США в 1970 г. издал учебник с 10 практическими правилами успешной революции. Его книгу считают Библией Демократической партии США. Хиллари Клинтон написала свою дипломную работу в колледже по книге Алинского. Барак Обама следовал этому руководству как общественный организатор.
1. Власть-это не то, чем вы обладаете, а то, обладателем чего вас считает противник.
2. Покиньте поле опыта вашего противника. Изобретите новые поля сражений, на которых он еще не ориентируется.
3. Бейте врага его же оружием. Атакуйте его элементами его собственного исходного кода.
4. Самым эффективным оружием словесной конфронтации является юмор. Если удаётся высмеять противника или, что ещё лучше, принудить его самому выставить себя посмешищем, ему будет очень трудно продолжить борьбу.
5. Тактика, особенно работающая, никогда не должна превращаться в рутину. Прибегайте к ней снова и снова, определяя её силу и ограниченность, а потом поменяйте её. Не бойтесь рискнуть, опробуйте прямо противоположную тактику.
6. Принуждайте противника к обороне. Он не должен иметь возможность сказать себе: «Я добился передышки, воспользуюсь ею для перегруппировки». Используйте все внешние рычаги для оказания давления.
7. Никогда не блефуйте, если не имеете возможности перейти к делу. Иначе утратите всякое доверие.
8. Явные изъяны могут превращаться в лучшие из достоинств. В любой своей особенности нужно черпать силу, а не видеть в ней слабость.
9. Нацельтесь на мишень и не меняйте её на протяжении боя. Она должна быть самой мелкой, чёткой и представительной.
10. Победив, следует суметь использовать это и занять территорию. Когда не можешь предложить ничего нового, то свергать действующую власть нет смысла.
Эти правила применимы и к бизнесу. Зачем применять стратегию роста, если компания не может предложить рынку ничего нового (п.10)?
Саул Алинский, хиппи и известная фигура в студенческом движении США в 1970 г. издал учебник с 10 практическими правилами успешной революции. Его книгу считают Библией Демократической партии США. Хиллари Клинтон написала свою дипломную работу в колледже по книге Алинского. Барак Обама следовал этому руководству как общественный организатор.
1. Власть-это не то, чем вы обладаете, а то, обладателем чего вас считает противник.
2. Покиньте поле опыта вашего противника. Изобретите новые поля сражений, на которых он еще не ориентируется.
3. Бейте врага его же оружием. Атакуйте его элементами его собственного исходного кода.
4. Самым эффективным оружием словесной конфронтации является юмор. Если удаётся высмеять противника или, что ещё лучше, принудить его самому выставить себя посмешищем, ему будет очень трудно продолжить борьбу.
5. Тактика, особенно работающая, никогда не должна превращаться в рутину. Прибегайте к ней снова и снова, определяя её силу и ограниченность, а потом поменяйте её. Не бойтесь рискнуть, опробуйте прямо противоположную тактику.
6. Принуждайте противника к обороне. Он не должен иметь возможность сказать себе: «Я добился передышки, воспользуюсь ею для перегруппировки». Используйте все внешние рычаги для оказания давления.
7. Никогда не блефуйте, если не имеете возможности перейти к делу. Иначе утратите всякое доверие.
8. Явные изъяны могут превращаться в лучшие из достоинств. В любой своей особенности нужно черпать силу, а не видеть в ней слабость.
9. Нацельтесь на мишень и не меняйте её на протяжении боя. Она должна быть самой мелкой, чёткой и представительной.
10. Победив, следует суметь использовать это и занять территорию. Когда не можешь предложить ничего нового, то свергать действующую власть нет смысла.
Эти правила применимы и к бизнесу. Зачем применять стратегию роста, если компания не может предложить рынку ничего нового (п.10)?
🔥2
Про резервный план
В школе Хатиман-рю (Хачиман-рю), есть ката, в которой фехтовальщик кладет свой клинок и, кажется, сдаётся. Доводилось это ката выполнять под руководством соке Лейфа Херманссона (10 дан, Финляндия). Однако, если противник будет достаточно невежлив, чтобы продолжить свою атаку, айкути (японский нож), до сих пор скрытый от глаз, быстро ответит. Здесь два урока. Очевидно, что этот шаблон иллюстрирует ценность постоянного наличия резервного плана. Но более глубокий смысл вытекает из факта первого хода—уступить дорогу противнику.
Многих трудностей можно избежать, вмешавшись на достаточно ранней стадии. Однако иногда правильное решение состоит не в том, чтобы действовать, а в том, чтобы уступить. Это деликатный вопрос, который необходимо решать с определенной осторожностью. Не следует подчиняться из—за страха, усталости или лени-такую уступку вряд ли можно считать добровольной. Также не следует поощрять подобострастие или подхалимство. Отступить в сторону из уважения, вежливости или филантропии уместно и даже достойно восхищения. По словам президента Джона Кеннеди, произнесшего свою знаменитую инаугурационную речь, “Вежливость-это не признак слабости".
Тактика упреждающего удара и уступки находят, пожалуй, наиболее искусный способ выражения в тандеме. Что и было продемонстрировано сначала в 2014 г, затем 24 февраля этого года.
Сдерживание может служить самым разным целям. Полиграфологи и следователи в целом согласны с тем, что подозреваемый часто раскрывает правду, если экзаменатор просто хранит молчание. В боевых искусствах, как и в жизни, те, кто чувствует необходимость рекламировать свои способности и трубить о своих успехах с трибун или экранов телевизоров, говорят тем, у кого есть уши, чтобы услышать, что им неудобно позволять другим оценивать их и они должны активно пиариться, чтобы компенсировать свои недостатки. Помните, что лучшее додзё, как правило, трудно найти, а лучшие учителя слишком заняты, чтобы искать дополнительных учеников.
На фото O-sensei Hamamoto Hisao,14 soke Hachiman-Ryu.
В школе Хатиман-рю (Хачиман-рю), есть ката, в которой фехтовальщик кладет свой клинок и, кажется, сдаётся. Доводилось это ката выполнять под руководством соке Лейфа Херманссона (10 дан, Финляндия). Однако, если противник будет достаточно невежлив, чтобы продолжить свою атаку, айкути (японский нож), до сих пор скрытый от глаз, быстро ответит. Здесь два урока. Очевидно, что этот шаблон иллюстрирует ценность постоянного наличия резервного плана. Но более глубокий смысл вытекает из факта первого хода—уступить дорогу противнику.
Многих трудностей можно избежать, вмешавшись на достаточно ранней стадии. Однако иногда правильное решение состоит не в том, чтобы действовать, а в том, чтобы уступить. Это деликатный вопрос, который необходимо решать с определенной осторожностью. Не следует подчиняться из—за страха, усталости или лени-такую уступку вряд ли можно считать добровольной. Также не следует поощрять подобострастие или подхалимство. Отступить в сторону из уважения, вежливости или филантропии уместно и даже достойно восхищения. По словам президента Джона Кеннеди, произнесшего свою знаменитую инаугурационную речь, “Вежливость-это не признак слабости".
Тактика упреждающего удара и уступки находят, пожалуй, наиболее искусный способ выражения в тандеме. Что и было продемонстрировано сначала в 2014 г, затем 24 февраля этого года.
Сдерживание может служить самым разным целям. Полиграфологи и следователи в целом согласны с тем, что подозреваемый часто раскрывает правду, если экзаменатор просто хранит молчание. В боевых искусствах, как и в жизни, те, кто чувствует необходимость рекламировать свои способности и трубить о своих успехах с трибун или экранов телевизоров, говорят тем, у кого есть уши, чтобы услышать, что им неудобно позволять другим оценивать их и они должны активно пиариться, чтобы компенсировать свои недостатки. Помните, что лучшее додзё, как правило, трудно найти, а лучшие учителя слишком заняты, чтобы искать дополнительных учеников.
На фото O-sensei Hamamoto Hisao,14 soke Hachiman-Ryu.
👍2
3 вида практики
Есть 3 вида практики, которые имеют свои задачи, цели и формы обучения.
1. Практика повторения требует многократного выполнения навыка с целью выработки автоматизма.
2. Практика знакомства представляет собой лёгкую попытку через действие познать область изучения, вникнуть и прочувствовать интерес к процессу.
3. Практика совершенствования-применяется при обнаружении недостатков, имея уже опыт и навыки высокого уровня. Эти недостатки исправляются и компенсируются за счёт специальных приёмов.
Все 3 практики помогают нам развиваться и добиваться мастерства.
Есть 3 вида практики, которые имеют свои задачи, цели и формы обучения.
1. Практика повторения требует многократного выполнения навыка с целью выработки автоматизма.
2. Практика знакомства представляет собой лёгкую попытку через действие познать область изучения, вникнуть и прочувствовать интерес к процессу.
3. Практика совершенствования-применяется при обнаружении недостатков, имея уже опыт и навыки высокого уровня. Эти недостатки исправляются и компенсируются за счёт специальных приёмов.
Все 3 практики помогают нам развиваться и добиваться мастерства.
Стратегия управления персоналом как конкурентное преимущество
Большинство эмпирических тестов ресурсного подхода сосредоточены на том, в какой степени история, причинно-следственная неопределенность и социальная сложность влияют на способность компаний получать и поддерживать конкурентные преимущества. Одним из наиболее важных из этих тестов было исследование, в котором изучалось, в какой степени методы управления персоналом, которые могут генерировать социально сложные ресурсы и возможности, связаны с эффективностью работы компании. Эта область исследований известна как стратегическое управление человеческими ресурсами.
Первое из этих испытаний было проведено в рамках более масштабного исследования эффективного недорогостоящего производства в мировой автомобильной промышленности. Группа исследователей из Технологического института Массачусетса разработала строгие показатели стоимости и качества более чем на 70 заводах, производящих седаны среднего размера по всему миру. Они обнаружили, что на момент их исследования только 6 из этих заводов имели одновременно низкие затраты и высококачественное производство - положение, которое, очевидно, дало бы этим заводам конкурентное преимущество на рынке.
Пытаясь понять, что отличало эти 6 заводов от других в выборке, исследователи обнаружили (что неудивительно), что эти шесть заводов имели самую современную технологию производства. Однако то же самое было и на многих менее эффективных заводах. Что отличало эти эффективные заводы, так это не их технология производства как таковая, а их методы управления персоналом (HR).
Все эти 6 заводов внедрили набор таких практик, которые включали в себя принятие решений на основе участия, контроль качества и акцент на командном производстве. Одним из результатов этих усилий — и еще одной отличительной чертой этих 6 заводов — стал высокий уровень лояльности и приверженности сотрудников заводу, а также вера в то, что руководители завода будут относиться к сотрудникам справедливо. Эти социально сложные ресурсы и возможности являются теми видами ресурсов, которые должны стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.
Более поздняя работа продолжила этот подход и изучила влияние практики управления персоналом на эффективность компании за пределами производственной сферы. Подтвердилось, что компании, которые могут использовать методы управления персоналом для развития социально сложных человеческих и организационных ресурсов, способны получить конкурентные преимущества по сравнению с организациями, которые не используют такие методы.
Большинство эмпирических тестов ресурсного подхода сосредоточены на том, в какой степени история, причинно-следственная неопределенность и социальная сложность влияют на способность компаний получать и поддерживать конкурентные преимущества. Одним из наиболее важных из этих тестов было исследование, в котором изучалось, в какой степени методы управления персоналом, которые могут генерировать социально сложные ресурсы и возможности, связаны с эффективностью работы компании. Эта область исследований известна как стратегическое управление человеческими ресурсами.
Первое из этих испытаний было проведено в рамках более масштабного исследования эффективного недорогостоящего производства в мировой автомобильной промышленности. Группа исследователей из Технологического института Массачусетса разработала строгие показатели стоимости и качества более чем на 70 заводах, производящих седаны среднего размера по всему миру. Они обнаружили, что на момент их исследования только 6 из этих заводов имели одновременно низкие затраты и высококачественное производство - положение, которое, очевидно, дало бы этим заводам конкурентное преимущество на рынке.
Пытаясь понять, что отличало эти 6 заводов от других в выборке, исследователи обнаружили (что неудивительно), что эти шесть заводов имели самую современную технологию производства. Однако то же самое было и на многих менее эффективных заводах. Что отличало эти эффективные заводы, так это не их технология производства как таковая, а их методы управления персоналом (HR).
Все эти 6 заводов внедрили набор таких практик, которые включали в себя принятие решений на основе участия, контроль качества и акцент на командном производстве. Одним из результатов этих усилий — и еще одной отличительной чертой этих 6 заводов — стал высокий уровень лояльности и приверженности сотрудников заводу, а также вера в то, что руководители завода будут относиться к сотрудникам справедливо. Эти социально сложные ресурсы и возможности являются теми видами ресурсов, которые должны стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.
Более поздняя работа продолжила этот подход и изучила влияние практики управления персоналом на эффективность компании за пределами производственной сферы. Подтвердилось, что компании, которые могут использовать методы управления персоналом для развития социально сложных человеческих и организационных ресурсов, способны получить конкурентные преимущества по сравнению с организациями, которые не используют такие методы.
👍3
О важности знания психологии для стратега
В 550-х годах, освобождая один италийский город за другим от остготов, византийский полководец Нарсес приблизился к стенам города Лукка. Оценив высоту стен и свои возможности, он пошёл на хитрость. Нарсес приказал привязать к спинам пленных горожан доски и имитировать удары по ним, а пленным приказал падать и притворяться мертвыми. Приказ полководца был выполнен, и когда горожане , взиравшие на это со стен, поверили в это и стали проклинать Нарсеса, тот ответил, что сумеет воскресить всех, если защитники сдадут ему город. Получив обещание, Нарсес хлопнул в ладоши и пленные «воскресли». Город был взят.
В 550-х годах, освобождая один италийский город за другим от остготов, византийский полководец Нарсес приблизился к стенам города Лукка. Оценив высоту стен и свои возможности, он пошёл на хитрость. Нарсес приказал привязать к спинам пленных горожан доски и имитировать удары по ним, а пленным приказал падать и притворяться мертвыми. Приказ полководца был выполнен, и когда горожане , взиравшие на это со стен, поверили в это и стали проклинать Нарсеса, тот ответил, что сумеет воскресить всех, если защитники сдадут ему город. Получив обещание, Нарсес хлопнул в ладоши и пленные «воскресли». Город был взят.
Коллеги пишут про стратегии развития
«Пока мы вычисляли коварные планы НАТО, другой враг подбил колья под всю перспективу русской цивилизации. С такими демографическими показателями трудно рассчитывать не только на труд, но и на оборону. При этом вопрос демографии стыдливо обходится стороной: его критически не обсуждают ни на одном уровне власти, ограничиваясь месседжами о благих намерениях.
В ряде регионов демографический коллапс носит катастрофический характер. Лидеры убыли – регионы центральной России (Тамбов, Воронеж) и северо-запад (Мурманск, Архангельск, Коми). При этом в российском правительстве есть целый вице-премьер по северу и Арктике, и, судя по его активности, в центре внимания исключительно грузоперевозки по Севморпути, то есть некая цепочка встраиваемся в глобальную логистику. А вовсе не ставка на социально-экономическое развитие регионов.
Не говорю уж о том, сколько миллиардов рублей было растрачено на написание различных стратегий (лидеры этой отрасли практически все связаны с Германом Грефом, который монополизировал рынок в годы работы в Минэкономразвития). Все стратегии развития в итоге ничего не развили, но создали ширму для решения коммерческих вопросов либеральной элиты. А народ убыл.»
«Пока мы вычисляли коварные планы НАТО, другой враг подбил колья под всю перспективу русской цивилизации. С такими демографическими показателями трудно рассчитывать не только на труд, но и на оборону. При этом вопрос демографии стыдливо обходится стороной: его критически не обсуждают ни на одном уровне власти, ограничиваясь месседжами о благих намерениях.
В ряде регионов демографический коллапс носит катастрофический характер. Лидеры убыли – регионы центральной России (Тамбов, Воронеж) и северо-запад (Мурманск, Архангельск, Коми). При этом в российском правительстве есть целый вице-премьер по северу и Арктике, и, судя по его активности, в центре внимания исключительно грузоперевозки по Севморпути, то есть некая цепочка встраиваемся в глобальную логистику. А вовсе не ставка на социально-экономическое развитие регионов.
Не говорю уж о том, сколько миллиардов рублей было растрачено на написание различных стратегий (лидеры этой отрасли практически все связаны с Германом Грефом, который монополизировал рынок в годы работы в Минэкономразвития). Все стратегии развития в итоге ничего не развили, но создали ширму для решения коммерческих вопросов либеральной элиты. А народ убыл.»
Ошибка Аристотеля
Для демонстрации ограничивающего убеждения «преклонение перед авторитетом» вспоминают описку Аристотеля. В одном из своих трудов он сообщил, что у мухи 8 лапок. Добрых полторы тысячи лет, а может и больше, никто в этом не сомневался. Хотя если пересчитывать лапки у мухи, то их всегда будет 6.
В любой организации есть свои аристотели, которые оставили свой след в различных стандартах, инструкциях,регламентах и процедурах😀.
Для демонстрации ограничивающего убеждения «преклонение перед авторитетом» вспоминают описку Аристотеля. В одном из своих трудов он сообщил, что у мухи 8 лапок. Добрых полторы тысячи лет, а может и больше, никто в этом не сомневался. Хотя если пересчитывать лапки у мухи, то их всегда будет 6.
В любой организации есть свои аристотели, которые оставили свой след в различных стандартах, инструкциях,регламентах и процедурах😀.
Стратегия от паука
Сегодня сбой в Телеграмм, поэтому пост без картинок, так как бот не отвечает.
У Природы можно многому научиться. Стратег может извлечь выгоду из изучения того, как паук в саду устраивает западню, которая эффективно вводит в заблуждение. Паук прядёт паутину из шёлка, который является невидимым для глаз насекомых. Летящие насекомые попадают в неё неожиданно.
Посмотрите, как стратегически точно пауки выбирают место для своей паутины в доме: чаще всего это тёмные углы, защищённые от ветра. С точки зрения жертв паука кругом тихо и нет никакого движения. В реальности же паук притаился в укрытии и ждёт действий. Так и мудрый стратег симулирует бездействие при подготовке к действию по устранению врага (конкурента).
Также понаблюдайте, как паук приближается к своей добыче. Он ждёт, когда пойманная жертва выдохнется прядёт еще больше шёлка вокруг неё. Паук терпелив. Он способен убить насекомое, которое в несколько раз больше его, просто ожидая, когда насекомое измотает себя. Одни лишь размеры не обязательно являются залогом результата. Мудрый стратег, когда противостоит намного превосходящим силам врага (конкурента), должен придумать стратегию, которая напряжёт врага и измотает его. Подобно пауку, который борется только тогда, когда насекомое истощено, стратег должен бороться с противником, когда он крайне подавлен и утомлён. Только тогда паук тащит насекомое в центр паутины, чтобы пожрать его.
Стратегические уроки передаются по аналогии от растений, насекомых и животных через пристальное наблюдение и глубокое размышление. Стратег никогда не должен полагаться на старые уловки (методы, технологии и т.д.), но должен постоянно стремиться изобретать новые.
А теперь сравните свою организацию с пауком и паутиной и сделайте выводы😀.
Сегодня сбой в Телеграмм, поэтому пост без картинок, так как бот не отвечает.
У Природы можно многому научиться. Стратег может извлечь выгоду из изучения того, как паук в саду устраивает западню, которая эффективно вводит в заблуждение. Паук прядёт паутину из шёлка, который является невидимым для глаз насекомых. Летящие насекомые попадают в неё неожиданно.
Посмотрите, как стратегически точно пауки выбирают место для своей паутины в доме: чаще всего это тёмные углы, защищённые от ветра. С точки зрения жертв паука кругом тихо и нет никакого движения. В реальности же паук притаился в укрытии и ждёт действий. Так и мудрый стратег симулирует бездействие при подготовке к действию по устранению врага (конкурента).
Также понаблюдайте, как паук приближается к своей добыче. Он ждёт, когда пойманная жертва выдохнется прядёт еще больше шёлка вокруг неё. Паук терпелив. Он способен убить насекомое, которое в несколько раз больше его, просто ожидая, когда насекомое измотает себя. Одни лишь размеры не обязательно являются залогом результата. Мудрый стратег, когда противостоит намного превосходящим силам врага (конкурента), должен придумать стратегию, которая напряжёт врага и измотает его. Подобно пауку, который борется только тогда, когда насекомое истощено, стратег должен бороться с противником, когда он крайне подавлен и утомлён. Только тогда паук тащит насекомое в центр паутины, чтобы пожрать его.
Стратегические уроки передаются по аналогии от растений, насекомых и животных через пристальное наблюдение и глубокое размышление. Стратег никогда не должен полагаться на старые уловки (методы, технологии и т.д.), но должен постоянно стремиться изобретать новые.
А теперь сравните свою организацию с пауком и паутиной и сделайте выводы😀.
Стратегия успеха от краба
Однажды заяц вызвал на состязание по бегу краба. Краб вызов принял. Когда начался забег, заяц пулей устремился вперёд. Краб же в это время подпрыгнул и клешнёй ухватился за хвост зайца. Заяц нёсся к финишу не догадываясь, что в прямом смысле «на хвосте» краб едет на нём «зайцем». У самого финиша заяц тормознул и задумался:» Погоди-ка, я ведь соревнуюсь с каким-то крабом и зачем мне так нестись?». Заяц оглянулся и не увидел краба. Вдруг он услышал краба: «Я победил!» Заяц повернул голову и увидел краба, сидящего на финишной черте.
👉Эту стратегию продемонстрировала Япония, где зайцем выступила Америка. Фактически Япония стёрла американскую автомобильную промышленность.
Однажды заяц вызвал на состязание по бегу краба. Краб вызов принял. Когда начался забег, заяц пулей устремился вперёд. Краб же в это время подпрыгнул и клешнёй ухватился за хвост зайца. Заяц нёсся к финишу не догадываясь, что в прямом смысле «на хвосте» краб едет на нём «зайцем». У самого финиша заяц тормознул и задумался:» Погоди-ка, я ведь соревнуюсь с каким-то крабом и зачем мне так нестись?». Заяц оглянулся и не увидел краба. Вдруг он услышал краба: «Я победил!» Заяц повернул голову и увидел краба, сидящего на финишной черте.
👉Эту стратегию продемонстрировала Япония, где зайцем выступила Америка. Фактически Япония стёрла американскую автомобильную промышленность.
Про образы
“Тот, кто владеет миром, но не его образом, владеет половиной мира, так как его душа бедна и ничего не имела. Богатство души существует в образах”.
Карл Густав Юнг
Жаль, что зачастую образы сотрудников в иерархии компании не совпадают.
“Тот, кто владеет миром, но не его образом, владеет половиной мира, так как его душа бедна и ничего не имела. Богатство души существует в образах”.
Карл Густав Юнг
Жаль, что зачастую образы сотрудников в иерархии компании не совпадают.
Три волны стратегии
Лидером и центром стратегий первой волны является Игорь Ансофф (1965), чья основополагающая публикация "Корпоративная стратегия" родилась из новой реальности оптимизма и процветания. Эта атмосфера "хорошего самочувствия" возникла в результате долгой эпохи отчаяния и застоя, которые буквально поглотили первую половину ХХ века.
Далее последовало множество значительных улучшений и дополнений, и из множества инструментов и методов, которые родились в 1980-х годах в эту эпоху корпоративное планирование превратилось в понятие стратегического управления . Эту фазу стратегического управления назовём стратегией второй волны. Стратеги-практики той эпохи пользовались преимуществами постоянно развивающихся инструментов и методов, разработанных как учеными, так и консультантами. Они включают в себя оценку привлекательности отрасли, модели анализа доли рынка, анализ портфеля продуктов и бизнес-единиц, анализ конкурентов и многое другое. Хотя многие из этих инструментов и методов все еще существуют сегодня, они остаются независимыми видами.
После своего основания эта эра, ориентированная на рынок "снаружи", закончилась в середине 1990-х годов. В то время новый акцент на оптимизации эффективности и результативности внутренних операций стал популярной заменой стратегии. Будучи, по сути, управленческой практикой "наизнанку", новый фокус был сосредоточен главным образом на требованиях реструктуризации с акцентом на снижение затрат и улучшение операционных показателей. Достигнув в настоящее время пропасти, концепция корпоративной стратегии в любом из вышеперечисленных форматов оказалась на грани исчезновения, поскольку, возможно, с момента появления Стратегии Голубого океана в 2005 г. не было выявлено никаких новых стратегических практик.
Других свидетельств этого упадка предостаточно:
• сокращение штатов, реинжиниринг и аутсорсинг стали новым определением стратегии, хотя известно, что они носят скорее реактивный и оперативный, чем упреждающий и стратегический характер;
• прогнозная аналитика стала новым методом сканирования окружающей среды, хотя широко распространено мнение, что будущее непредсказуемо;
• искусственный интеллект стал новым стратегическим интеллектом – даже несмотря на то, что он подвержен интерпретации и потенциально более предвзятому отношению, чем человеческий интеллект;
• инновации стали новой стратегией – даже несмотря на то, что они неструктурированы и очень редко связаны с восприятием или стратегическим видением будущего; и
• дизайн–мышление стало новым стратегическим мышлением - даже несмотря на то, что оно затрагивает лишь второстепенный компонент практической стратегии.
Стратегии третьей волны предполагают, что для выживания организация должна быть способна адаптироваться к "тому, что есть", для процветания корпорация должна быть динамичной в реализации выбора между несколькими альтернативами того, что "могло бы быть". Проще говоря, организация должна быть в равной степени готова как к адаптации к изменениям, так и к их изобретению. Считается, что эта волна началась с появлением компании Amazon. Помимо, Amazon лидерами этой волны являются Apple и Google. Поэтому, если хотите оседлать эту волну, то изучайте стратегические процессы этих компаний.
Лидером и центром стратегий первой волны является Игорь Ансофф (1965), чья основополагающая публикация "Корпоративная стратегия" родилась из новой реальности оптимизма и процветания. Эта атмосфера "хорошего самочувствия" возникла в результате долгой эпохи отчаяния и застоя, которые буквально поглотили первую половину ХХ века.
Далее последовало множество значительных улучшений и дополнений, и из множества инструментов и методов, которые родились в 1980-х годах в эту эпоху корпоративное планирование превратилось в понятие стратегического управления . Эту фазу стратегического управления назовём стратегией второй волны. Стратеги-практики той эпохи пользовались преимуществами постоянно развивающихся инструментов и методов, разработанных как учеными, так и консультантами. Они включают в себя оценку привлекательности отрасли, модели анализа доли рынка, анализ портфеля продуктов и бизнес-единиц, анализ конкурентов и многое другое. Хотя многие из этих инструментов и методов все еще существуют сегодня, они остаются независимыми видами.
После своего основания эта эра, ориентированная на рынок "снаружи", закончилась в середине 1990-х годов. В то время новый акцент на оптимизации эффективности и результативности внутренних операций стал популярной заменой стратегии. Будучи, по сути, управленческой практикой "наизнанку", новый фокус был сосредоточен главным образом на требованиях реструктуризации с акцентом на снижение затрат и улучшение операционных показателей. Достигнув в настоящее время пропасти, концепция корпоративной стратегии в любом из вышеперечисленных форматов оказалась на грани исчезновения, поскольку, возможно, с момента появления Стратегии Голубого океана в 2005 г. не было выявлено никаких новых стратегических практик.
Других свидетельств этого упадка предостаточно:
• сокращение штатов, реинжиниринг и аутсорсинг стали новым определением стратегии, хотя известно, что они носят скорее реактивный и оперативный, чем упреждающий и стратегический характер;
• прогнозная аналитика стала новым методом сканирования окружающей среды, хотя широко распространено мнение, что будущее непредсказуемо;
• искусственный интеллект стал новым стратегическим интеллектом – даже несмотря на то, что он подвержен интерпретации и потенциально более предвзятому отношению, чем человеческий интеллект;
• инновации стали новой стратегией – даже несмотря на то, что они неструктурированы и очень редко связаны с восприятием или стратегическим видением будущего; и
• дизайн–мышление стало новым стратегическим мышлением - даже несмотря на то, что оно затрагивает лишь второстепенный компонент практической стратегии.
Стратегии третьей волны предполагают, что для выживания организация должна быть способна адаптироваться к "тому, что есть", для процветания корпорация должна быть динамичной в реализации выбора между несколькими альтернативами того, что "могло бы быть". Проще говоря, организация должна быть в равной степени готова как к адаптации к изменениям, так и к их изобретению. Считается, что эта волна началась с появлением компании Amazon. Помимо, Amazon лидерами этой волны являются Apple и Google. Поэтому, если хотите оседлать эту волну, то изучайте стратегические процессы этих компаний.
👍3
Стратег как гвоздь
На сайтах по поиску работы размещены сотни вакансий, которые явно требуют стратегического мышления. Организации явно ценят людей, которые могут мыслить стратегически, и хотят, чтобы они были на переднем крае управления, а также в залах заседаний.
Компетентные стратегические мыслители - это исключения из нормы. По этой причине они редки. Одна из проблем организационного развития заключается в признании того, что преобладающая культура часто препятствует отклонению от нормы. Отсюда и клише: гвоздь, который торчит, забивают.
На сайтах по поиску работы размещены сотни вакансий, которые явно требуют стратегического мышления. Организации явно ценят людей, которые могут мыслить стратегически, и хотят, чтобы они были на переднем крае управления, а также в залах заседаний.
Компетентные стратегические мыслители - это исключения из нормы. По этой причине они редки. Одна из проблем организационного развития заключается в признании того, что преобладающая культура часто препятствует отклонению от нормы. Отсюда и клише: гвоздь, который торчит, забивают.
О планах
Люди иногда используют слово "план" в буквальном смысле документа. Многие стратегические планы представляют собой списки пожеланий по целям и задачам организации. Авторы часто добавляют графику благоприятных тенденций и изображения улыбающихся людей и парящих орлов, чтобы создать иллюзию достижения. Слишком часто они пренебрегают важнейшими вопросами и решениями для организации.
Люди иногда используют слово "план" в буквальном смысле документа. Многие стратегические планы представляют собой списки пожеланий по целям и задачам организации. Авторы часто добавляют графику благоприятных тенденций и изображения улыбающихся людей и парящих орлов, чтобы создать иллюзию достижения. Слишком часто они пренебрегают важнейшими вопросами и решениями для организации.
