​​Стратегия: ройте ямы
Вы должны быть мастером рыть ямы. Если вы хорошо выкопаете яму, потребители автоматически в неё упадут. Чем больше ваша яма, тем больше потребителей в неё упадёт, и в конце концов она превратится в чёрную дорожную дыру, которая поглотит всё.
Есть 4 основных технологий рытья ям.
1⃣ Создание общего врага.
Этот враг — не только внешняя угроза, но и глубинный страх и тревога в сердцах потребителей. Если вы правильно сформируете врага, потребители естественным образом объединятся с вами, разделят вашу ненависть и создадут альянс. Они будут яростно сражаться с
врагом под вашим руководством.
2⃣ Создание недостижимой мечты.
Вы предлагаете потребителям отправиться в путешествие на Марс. Это кажется романтичным, но на самом деле это пустая трата сил. Только в такой погоне за мечтой бизнес может заработать много денег. Спросите у Маска😎…
3⃣ Страх старости, смерти и сожалений.
Как только люди испытывают страх, они паникуют и делают много неправильных выборов. Почему многие люди сожалеют о
своей жизни в старости? Потому что из-за страха они упускают слишком много вариантов. Многие сожалеют, что недостаточно усердно работали в молодости и остались ни с чем. Самое страшное в жизни — сожалеть при жизни😎.
4⃣ Оставляйте людям выход.
«Искусство войны» Сунь-Цзы— самая крутая книга, которая разбирает рытьё ям по полочкам. Сунь-Цзы писал:
«Если окружаешь войско противника, оставь в окружении брешь».
Это последний способ вырыть яму.
👉Не воображайте, что все потребители
принадлежат вам, и не пытайтесь выжать из них всё до последней копейки😎.

​​Копьё искусственного интеллекта и щит понимания директора по развитию
На текущий мы находимся на
ключевом рубеже между возможностями человека и искусственного интеллекта - те возможности обработки данных, копирайтинга и интеграции информации, которыми
когда-то гордились, с пугающей скоростью осваиваются машинами.
Какую способность нужно больше всего практиковать в будущем? Ответ - это копия самого ценного закона выживания
на рабочем месте: в потоке когнитивной революции понимание является якорем человеческих ценностей.
С одной стороны, для компаний, когда вычислительные мощности становятся инфраструктурой, понимание становится дефицитным ресурсом.
В консалтинговой практике мы стали свидетелями слишком большого количества когнитивных ошибок, связанных с цифровой трансформацией организаций. Компания розничной торговли однажды потратила десятки миллионов на внедрение интеллектуальной системы принятия решений, но через три месяца потерпела крах. Основная проблема заключалась в том, что руководство передало свои знания на аутсорсинг ИИ и утратило способность расшифровывать информацию😎. Это соответствует трем этапам работы с информацией: ввод информации, упорядочивание и критическое мышление. Когда сотрудники перестают глубоко «пережёвывать» информацию, независимо от того, насколько продвинутым является алгоритм, он превращается в воздушный замок.
Китайские консультанты реализовывали проект по развитию лидерских качеств для компании, эффективность которой за 5
лет выросла в 10 раз. Когда проект был завершен и реализован, они обнаружили,что водоразделом, отличающим таланты с высоким потенциалом, часто является разница в понимании. Не обладая внутренним навыком понимания, даже если вы изучите больше инструментов управления и приемов коммуникации, это не поможет. Без понимания менеджеры не могут получать правильную информацию, основанную на фактах, не могут
разбираться в сложных ситуациях и, в конечном счете, не могут принимать качественные решения. Всё это незаменимо для искусственного интеллекта.
С другой стороны, люди на рабочем месте должны научиться держать в руках копьё искусственного интеллекта и защищать его щитом понимания.
В каждую эпоху великих перемен именно та группа людей, которая хорошо использует инструменты, чувствует себя как рыба в воде. И когда человек хорошо использует инструменты и умеет ими пользоваться, основной требуемой способностью по-прежнему остается понимание. А не сертификация😎…
Машины могут рассчитать мир, и только люди могут понять его. Совершенствование и наследование такого рода понимания в конечном итоге станет самым ценным человеческим достоянием в эпоху цифровой цивилизации.
Истина подобна воздуху: чем выше должность, тем он разреженнее.
Совместное понимание сути вещей и
возвращение к взаимопониманию являются основополагающими факторами повышения конкурентоспособности компаний. Директор по развитию компании должен уметь управлять этими факторами😎.

​​Принцип Уилла Дюрана
Я уверен, вы все видели цитату из
Аристотеля:
"Мы - это то, что мы постоянно делаем".
Вы действительно не можете её пропустить. Она есть во всём Интернете. Но это не Аристотель. Это слова Уилла Дюранта из его книги 1926 г. "История философии". Дюран говорит об Аристотеле, но это не слова Аристотеля😎.
Вот ещё один пример того, как слова кого-то, кто говорит об Аристотеле, волшебным образом превращаются в предполагаемые реальные слова Аристотеля:
"Те, кто могут, делают. Те, кто понимают, учат".
На самом деле это слова Ли Шульмана из книги 1986 г. "Те, кто понимает: рост знаний в процессе преподавания".
Как и Дюрант, он говорит об Аристотеле, а не цитирует Аристотеля😎.
Простое эмпирическое правило: если вы видите, что имя "Аристотель" ассоциируется с короткой, ёмкой цитатой, это само по себе является веской причиной усомниться в её подлинности.
Аристотелю потребовалось бы 300 слов, чтобы сказать то же самое. Серьёзно😎.
Вот что на самом деле сказал Аристотель («Метафизика»):
"Казалось бы, для практических целей опыт ни в коей мере не уступает искусству; действительно, мы видим, что люди с опытом добиваются большего успеха, чем те, у кого есть теория без опыта. Причина этого заключается в том, что опыт - это знание частностей, а искусство - универсалий; а действия и производимые ими эффекты - всё это связано с частностями. Ибо врач лечит не человека, разве что случайно, а Каллия, или Сократа, или какого-нибудь другого человека с таким же именем, который, кстати, тоже человек. Таким образом, если у человека есть теория, не основанная на опыте, и он знает всеобщее, но не знает содержащегося в ней частного, он часто потерпит неудачу в своём лечении, потому что лечить нужно частное. Тем не менее, мы считаем, что знания и профессионализм относятся скорее к искусству, чем к опыту, и предполагаем, что художники мудрее людей, обладающих простым опытом (что
подразумевает, что во всех случаях мудрость скорее зависит от знаний); и это потому, что первые знают причину, а вторые - нет. Ибо опытные люди знают этот факт, но не знают причины; но художники знают, что к чему и в чём причина. По той же причине мы считаем, что мастера-ремесленники в любой профессии заслуживают большего уважения, знают больше и мудрее ремесленников, потому что они знают причины того, что делается;
но мы думаем, что ремесленники, подобно некоторым неодушевлённым предметам, делают что-то, но не знают, что они делают (как, например, горит огонь); только в то время как неодушевленные предметы выполняют все свои действия в силу определённого природного качества, ремесленники выполняют их по привычке. Таким образом, мастера-ремесленники превосходят нас в мудрости не потому, что они умеют что-то делать, а потому, что они владеют теорией и знают причины. Как правило, признаком знания или невежества является способность учить, и по этой причине мы считаем, что научными знаниями
является искусство, а не опыт, поскольку художники могут учить, а другие - нет. Кроме того, мы не считаем мудростью ни одно из чувств.
Они действительно являются нашими главными источниками знаний о деталях, но они не объясняют нам причину чего-либо, например, почему огонь обжигает, а только
то, что он обжигает".
Не совсем так коротко и выразительно, не правда ли😂😂😂?
👉Беда в том, что на таких фразах и
подобных текстах учится искусственный интеллект, который люди потом применяют для написания стратегий😎.

​​Хорошая стратегия по факту плохая
Ни одна компания не признается в отсутствии стратегии. Практически все компании единогласно утверждают, что у них есть стратегия. Если на них надавить, они могут сделать правдивые заявления, например:
«У нас есть стратегия, но она недостаточно подробная или ясная»,
«У нас есть стратегия, но мы её реализуем неудовлетворительно» ,
«У нас есть стратегия, но она недостаточно всеобъемлющая» и т. д.
Хотя их заявления могут быть правдивыми, в большинстве случаев само понятие «наличия стратегии» — серьёзное заблуждение! Зачастую «наличие стратегии» — это просто «плохая стратегия», а не «хорошая стратегия».
То, что многие компании называют стратегией, зачастую оказывается всего лишь отчётом о стратегическом планировании. К сожалению, многие отчёты о стратегическом планировании — это всего лишь пустые, банальные и лишенные какой-либо стратегической мысли документы. Полезны ли эти клише? Нет. Иногда они даже вредны, поскольку часто противоречат самой сути стратегии. Они часто разрабатывают однотипные стратегии, в то время как размышлять нужно о дифференциации.
Однажды я просматривал отчёты, подготовленные всемирно известной консалтинговой компанией по трём компаниям. За исключением некоторых различий в операционных данных и анализе отрасли, в основном стратегическом содержании различий не было: стратегическая цель практически совпадала-«стать компанией мирового уровня или лидером отрасли», а бизнес-философия состояла из фраз вроде «создание совершенства и проактивное внедрение инноваций». Существовала высокая степень совпадения и отсутствие индивидуальности😎.
Самая серьёзная стратегическая ошибка — конкуренция в том же масштабе, что и конкуренты, как будто все играют в одну игру, где победитель только один. Глава одной крупной компании говорил:
«Невозможно победить конкурентов, используя тот же продукт. Решить эту проблему можно, только создав что-то совершенно иное».
Некоторые компании заявляют о наличии «стратегии», но на самом деле у них есть только «видение» или «бизнес-цель». «Плохая стратегия» предполагает множество целей, не предлагая конкретных мер и действий. Они даже верят, что стратегических целей можно достичь только страстью и смелостью, что отдаёт «исследованием успеха». В конечном счёте, эти стратегические видения сводятся к простым лозунгам, развешанным по стенам на всеобщее обозрение.
«Хорошая стратегия» позволяет нам добиться «превентивной победы» и «лёгкой победы», упомянутых в «Искусстве войны» Сунь-Цзы. Поговорка «некомпетентные генералы изматывают свои войска» относится к генералам, которые разрабатывают «плохие стратегии», тратя огромные ресурсы на достижение мелких побед, что приводит к «трудностям» или даже к «полному поражению».
Таким образом, стратегия должна отвечать не только на вопросы «кто я, куда я иду и как я собираюсь этого достичь», но и на вопросы «где я буду конкурировать» и «как я побеждаю». Стратег должен иметь не только планы, но и стратегии. Стратегия — это битва умов! Определение стратегии может быть очень простым:
Стратегия = война + план.
«Война» определяет, «где конкурировать», а «план» — «как победить». Эти два измерения пересекаются, определяя стратегическое позиционирование организации. В военном смысле стратегия определяется как занятие наиболее выгодной позиции относительно противника, отсюда и термин «позиционирование».
👉Стратегия — это не просто набор аналитических приёмов и не вид искусства; это вид мудрости! Мудрая «хорошая стратегия» не только использует сильные стороны, но и превращает недостатки в преимущества😎.

​​Быстрая и не мёртвая стратегия
     Учёные подобны вину: чем они старше, тем они ценнее. Но наука подобна женщинам: чем они старше, тем они менее ценны.
     Некто злонамеренный
     В отличие от индустриальной эпохи, где доминировали научные взгляды Ньютона, мы живём в интеллектуальную эпоху, где доминирует квантовая наука. Будущее неопределённо, и чёрные лебеди Талеба часто летают по миру😎. Мобильный интернет (который глушат😎), интернет вещей, беспилотные автомобили, экономика совместного использования, большие данные, облачные вычисления, редактирование генов, искусственный интеллект... Новые технологии, новые бизнес-модели и новые виды появляются нескончаемым потоком. Подрывные инновации и «трансграничный грабеж» стали нормой конкуренции. Прошлые правила успеха и ключевые навыки быстро превратились в косное мышление и основное сопротивление.
     Эти косные установки и ключевые препятствия привели к тому, что многие компании утратили способность к обучению, превратив свои стратегии в «медленные и мёртвые стратегии» — такие же древние, медленные и инертные, как динозавры! Гуру менеджмента Питер Друкер однажды сказал:
     «В неспокойные времена не стоит бояться самой нестабильности; стоит бояться продолжения прежней логики».
     Почему стратегия не может быть быстрой? Почему стратегии многих компаний, как правило, «просыпаются рано и встают поздно»? Известный экономист Йозеф Шумпетер дал глубокий ответ в своей книге «Теория экономического роста»:
    «Все знания и привычки, однажды приобретенные, прочно укореняются в нашем сознании, подобно фундаменту железной дороги в земле... Нам крайне трудно принять новую научную идею или метод. Наши мысли постоянно возвращаются к старому пути, даже когда он становится непригодным... Он становится препятствием, тормозя даже зарождающиеся планы и идеи».
     Всё больше компаний осознают, что основная задача стратегирования— не подготовка отчёта о реализации стратегии, а изменение мышления руководителей компаний и ускорение когнитивного обновления всей организации! Когнитивные границы управленца — это истинные границы компании😎.
     В быстрой стратегии время — самый дефицитный ресурс, и тратить его ещё более расточительно, чем тратить деньги! Деньги можно вернуть, но время необратимо.
     В лексиконе «быстрой стратегии» не существует такого понятия, как идеальный успех с самого начала; успех требует быстрых итераций и даже быстрой корректировки направления. «Быстрая стратегия» означает, что вы не пытаетесь превзойти себя в прошлом, и вам не обязательно превосходить рынок, но вы должны обогнать конкурентов!

​​Эффективные стратегии рождаются благодаря тщательному мышлению
В августе 2006 г. Джек Ма пригласил Цзэн Мина, профессора стратегии Высшей школы бизнеса Cheung Kong, присоединиться к Alibaba Group в качестве руководителя аппарата. Alibaba создала собственный «генеральный штаб» и назначила директора по стратегии😎.
Этот прецедент был создан Альфредом Слоуном из General Motors. Вдохновленный системой «генерального штаба» немецкой армии, Слоун ещё в 1937 г. создал в штаб-квартире GM «генеральный штаб», разделённый на два отдела: «плановый отдел» и «консультативный отдел».
В GM Слоун курировал важные стратегические и организационные преобразования, что позволило GM превзойти Ford. Не желая уступать лидерство и занимать вторичную позицию, Ford также решил провести стратегические реформы! Одной из самых значительных инициатив компании стало найм десяти отставных американских офицеров времен Второй мировой войны, известных в истории корпорации как «десятка голубых кровей». Среди них был и Макнамара. Покинув Ford в 1961 г., Макнамара вернулся в армию и занял пост министра обороны США.
Макнамара глубоко не любил знаменитую цитату Форда:
«Цвет автомобиля может быть любым, при условии, что он чёрный».
Чёрная Model T действительно принесла Ford славу, но времена изменились. Имея опыт войны, Макнамара считал, что ведение войны требует «знать своего врага и думать с его точки зрения», говоря:
«Мы должны стремиться поставить себя на его место и увидеть себя его глазами».
Придерживаясь этой стратегической установки, Макнамара в 1959 г. привел Ford к выпуску нового автомобиля — Ford Falcon. Этот небольшой и доступный автомобиль радикально отличался от большой и дорогой линейки General Motors и имел огромный успех. Проведя внешний и внутренний анализ, Макнамара разработал стратегические инициативы, которые эффективно противостояли General Motors!
Пока Макнамара активно перестраивал стратегию Ford, вице-президент Lockheed также старательно создавал систему стратегического планирования для компании. Этим человеком был Игорь Ансофф (фото), известный как «отец корпоративного стратегического менеджмента»😎. Детство Ансоффа во Владивостоке дало ему глубокое понимание советской военной стратегии и непосредственный опыт стратегического соперничества двух крупнейших военных держав.
Проработав несколько лет вице-президентом Lockheed, Ансофф стал профессором стратегии в Университете Карнеги-Меллона. Он посвятил себя изучению практических примеров, таких как стратегическое противостояние General Motors и Ford, и опубликовал свою знаменитую книгу «Корпоративная стратегия» в 1965 г. Это положило начало теоретическим исследованиям корпоративной стратегии.
В первой главе своей книги Ансофф утверждал, что компании не могут разрабатывать стратегии интуитивно или реализовывать их спонтанно. Разработка стратегии должна быть контролируемым, осознанным и формализованным процессом, разбитым на несколько ключевых этапов. Это привело к разработке «Пятиэтапного метода стратегического планирования»: проведение внешнего анализа (возможности и угрозы), проведение внутреннего анализа (сильные и слабые стороны), определение стратегических целей, формулирование стратегических инициатив и содействие стратегическому исполнению.
👉«Пятиэтапный метод стратегического планирования» утверждает: эффективные стратегии рождаются в результате тщательного анализа. Формирование стратегии — это тщательно продуманный процесс. Для принятия стратегических мер необходимы глубокий анализ и достаточные основания😎.

​​Стратегия компании: «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» или мышление о доле желудка
     Консультант по стратегии провёл опрос, чтобы выяснить, с чего компании фактически начинают разработку стратегии. Результаты оказались совершенно неожиданными! Он обнаружил, что многие компании фактически начинают с «внутреннего анализа» и «плана продаж», хотя, на первый взгляд, многие компании также символически участвуют в отраслевых исследованиях или опросах клиентов. Знакомая ситуация😎?
     Начинать с «внутреннего анализа» — всё равно что возвращаться к знаменитой цитате Форда :
    «Цвет автомобиля может быть любым, при условии, что он чёрный».
     «Снаружи внутрь» — важнейший стратегический подход! Давайте рассмотрим, как Гойзуэта использовал свои идеи для преобразования стратегии Coca-Cola. Заняв пост председателя Coca-Cola, Гойзуэта провёл внутренние интервью и исследования, выявив две основные фракции внутри компании.
     Один лагерь полон гордости и высокомерия: доля Coca-Cola на мировом рынке достигла 35,9%, что делает её крупнейшей в мире, значительно превосходя Pepsi и 7Up. Другой лагерь, напротив, пессимистичен и неуверен: Coca-Cola удерживает самую большую долю мирового рынка уже несколько лет подряд, но в последние годы темпы её роста снижаются. Они уже увидели предел роста, и аналитики Уолл-стрит уже пели лебединую песню Coca-Cola.
     Гойзуэта собрал всё высшее руководство Coca-Cola на стратегическую сессию, где произнёс пятиминутную речь, ставшую одной из самых знаковых в истории бизнеса. Речь звучала примерно так:
    «Через две недели после вступления в должность я опросил многих менеджеров и обнаружил, что они разделились на два лагеря. Один лагерь был гордым и самодовольным, другой — пессимистичным и разочарованным. Независимо от того, гордитесь ли вы или пессимистичны и разочарованы, все вы основываетесь на одном и том же факте: наша доля рынка — самая высокая в мире, достигающая 35,9%. Но сегодня я хочу сказать вам, что эта объективная основа, эти данные о доле рынка, совершенно неверны».
     Топы в зале были ошеломлены😎. Как это может быть неправильным? Мы каждый год тратим огромные деньги на то, чтобы Nielsen собирал и анализировал данные о доле рынка, и собираемые каждый год данные очень точны. Как это может быть неправильным?
     Гойзуэта же продолжил:
     «По моим наблюдениям, среднестатистический человек потребляет 1,7 л воды в день. Из этих 1,7 л на долю Coca-Cola приходится всего 0,6 л. Хотя наша доля рынка составляет 35,9%, наша доля в «доле желудков» потребителей составляет всего 3,12%. Не думайте, что наше конкурентное пространство находится на полках Walmart или в придорожных продуктовых магазинах. Наше конкурентное пространство — в желудках потребителей. Мы должны заменить наше традиционное «мышление о доле рынка» на «мышление о доле желудка».
     Coca-Cola ежегодно разрабатывает стратегические планы. Традиционные планы — это не более чем размышления о том, «как продать больше Coca-Cola». Такие стратегические планы — не более чем «план продаж» и устаревшее «мышление изнутри наружу». Отправная точка стратегии — внутренняя Coca-Cola, а не внешние клиенты.
     Гойзуэта переосмыслил Coca-Cola и стратегию Coca-Cola, и Coca-Cola обрела безграничные перспективы. В результате компания, застрявшая в дилемме роста, вступила на новый путь быстрого роста и начала расширяться, отталкиваясь от одного бренда Coca-Cola до чистой воды, кофе, соков, чайных напитков, спортивных напитков и других направлений.
     Такие генеральные директора, как Гойзуэта, обладают редким стратегическим мышлением. Большинство компаний ориентированы не на внешние, а на внутренние потребности. Компании, которые фокусируются «изнутри наружу», а таких большинство, не смогут пройти «долину смерти» в стратегически переломные моменты. На самом деле, каждая отрасль — это отрасль роста. Причина, по которой компании не растут, заключается в том, что не развивается их стратегическое понимание: не существует слабых отраслевых рынков, есть лишь слабое стратегическое мышление😎.

​​3 чувства стратегии
Хорошая стратегия может наделить всю организацию тремя ключевыми чувствами.
1⃣ Чувство направления.
Поскольку конечный результат определяет стратегию компании, компании должны развивать понимание рынка и конкурентную осведомленность на ближайшие 10 лет, глубоко и систематически отвечая на вопросы:
«Как будет выглядеть будущее? Кем мы хотим стать в будущем? Что мы должны сделать сегодня, чтобы это будущее стало реальностью?»
2⃣ Чувство исследования.
Идеалы амбициозны, но реальность сурова и жестока😎. Между стратегией и реальностью неизбежно возникает значительный «разрыв в ресурсах» и «разрыв в возможностях». Эти разрывы могут быть крайне разочаровывающими для всей организации, но они также могут стать причиной огромного творческого напряжения.
3⃣ Чувство предназначения.
В условиях жёсткой конкуренции нет места посредственности. Стратегия должна быть чуткой и актуальной для всех,способствуя ощущению общей цели и единства.
Хорошая стратегия строит мост между долгосрочным видением и краткосрочными целями, пробуждая энтузиазм всех сотрудников и побуждая их к действию. В определённой степени стратегия– это боевой клич! Самый занятный боевой клич в плане стратегии– «Съешь кота!»😺.
На мировом рынке инженерного оборудования уже давно существует лидер – американская компания Caterpillar. Caterpillar
начала свой путь на японский рынок через совместное предприятие с японской Mitsubishi Heavy Industries. По всей отрасли ходили слухи:
«Как только Caterpillar появится в Японии, Komatsu прекратит своё существование в течение трёх лет».
Это беспокойство распространилось и на Komatsu, и вся организация была в очень подавленном настроении. Стратегия «съешь
кота» («кот» в фразе «Eat Cat» (съесть кота) относится к компании Caterpillar,образованной от аббревиатуры «cat» (кот) английского названия Caterpillar) воплотилась в жизнь, и Komatsu протрубила в боевой рог. «Съесть кота» было не пустым видением, а стратегией с чёткой ориентацией на действия. Komatsu быстро запустила проект «комплексного снижения затрат», в результате которого качество продукции превзошло Caterpillar, при этом значительно снизив издержки. В то же
время Komatsu начала посещать клиентов и убеждать их, что новое оборудование Komatsu не будет ломаться так легко и, следовательно, не потребует столь частого ремонта, как техника Caterpillar. Komatsu стремилась производить «неубиваемые» машины, сводя на нет ключевые преимущества Caterpillar, изначально
занимавшего лидирующие позиции на рынке.
Далее Komatsu запустила проект «абсолютного преимущества». «Абсолютное преимущество» в японском языке означает
«абсолютное первое место» или «best of the best», по сути, стремление к совершенству (почти кайдзен😎). Более того, японское произношение этого слова вызывает ощущение «настоящей мужественности», что делает его идеально подходящим слоганом для производителя строительной техники. Впоследствии Komatsu, благодаря последовательным стратегическим действиям, «съела кота» в Японии и одновременно начала масштабное наступление на рынок США, надеясь добиться успеха и там.

​​Когда пытался постичь природу стратегии, но не смог
Не верю!
К.Станиславский
🔹Сущее—Единое во Множественном. Единое для IT-стратегии, бизнес-стратегии, маркетинговой стратегии, личной стратегии и т.д. и будет сущим стратегии, её природой. Автор не смог вскрыть и постичь природу стратегии (её сущее), несмотря на громкое название своего труда.
🔹Автор противопоставляет стратегию стратегическому планированию. При этом, он же и пишет, что о стратегии надо говорить в русле 172 Федерального закона «О стратегическом планировании». Это напоминает такое понятие в концептуальном мышлении, как «дрейф предмета мышления». В русском языке об этом говорит поговорка:
Начал за здравие, а кончил за упокой.
🔹Автор ругает инфоцыган, тарологов, коучей, но при этом сам же пишет о «стратегической чакре». Забавно😎…
🔹Ещё забавнее было читать, что Пьер Вак (крёстный отец стратегических сессий) рекомендовал внедрять практики «бережливого производства» (Lean).Понятие «бережливое производство» появилось спустя почти пару десятков лет позже работы Пьера Вака в Royal Dutch Shell по внедрению сценарного планирования.
🔹Автор утверждает, что древние греки выделяли 2 рычага стратегии: «биэ»-физическая сила и «метис»-хитрость. Немного не так. У греков эпохи Гомера было понятие “μῆτις” (метис), которое означало "стратегия" (а не
хитрость). Метис имело коннотацию хитрости, обмана, сокрытия, засады и неожиданности, а не было самой хитростью. Дополнением к метису было «биэ», что, по сути, означает “жестокая сила”, а не физическая. И то, и другое было необходимо в битве, но именно метида (мысль, премудрость) Одиссея в конце концов победила Трою там, где биэ Ахилла потерпела неудачу. Таким образом, метис и биэ составляют целое, а не действуют по отдельности как рычаги.
🔹Бойд применительно к OODA (“observe, orient, decide, act”) не применял понятие «цикл», которое употребляет автор. Бойд говорил, что «цикл» употребляют люди, которые не смогли понять его идеи. Цикл-это про закрытые системы, человек же-открытая система.
Целью современных стратегий является не нарушение петли OODA противника, а проворачивание своей петли OODA быстрее противника. Применительно к бизнесу, проворачивание своих PDCA (подобие OODA) быстрее конкурентов.
🔹Автор утверждает, что перед разработкой стратегии надо договориться о том, что будет считаться стратегией. Давайте договоримся о том, что Солнце будем называть Луной и будет нам всем счастье😎…
🔹Автор «догадался» в один ряд с Лосевым, Бердяевым, Розановым, Зиновьевым, Мамардашвили поставить проповедника культа смерти Дугина.Неудивительно, что у автора цель любой стратегии-противостояние смерти, а
главным стимулом к стратегии является страдание. Получается, что Леопольд фон Захер-Мазох тоже был стратегом😎.
🔹Стратег-тот, кто принимает стратегические решения. Геостратег-тот, кто принимает стратегические решения в масштабе Земли. Таких людей мало, они скрыты от широкой общественности и просто так с ними не
встретиться. Автор утверждает, что какой-то московский Рубен встречался с несколькими геостратегами. Ага, счас…Напоминает песню В.С. Высоцкого «Письмо в редакцию телевизионной передачи «Очевидное – невероятное» из сумасшедшего дома»😎.
🔹Системный анализ и системный подход-это разное. У автора они являются взаимозаменяемыми понятиями.
🔹Автор пишет, что стратеги излишне ранимы и обидчивы. Поэтому, рекомендует стратегам проработать свои личностные особенности с психологом. Интересно: кто был психологом у Сунь-Цзы😂😂😂?
🔹Плюсом труда видится то, что он обобщает основные заблуждения российского консалтинга о стратегии. Правда, сам автор эти заблуждения считает истиной.
—Что самое опасное?
—Отсутствие информации о стратегии и тактике.
Фильм «Дело храбрых»

​​Стратегия и конкурентное преимущество на примере футбола
В европейском футбольном сезоне 2012/13 мюнхенская «Бавария» стала первой немецкой командой, выигравшей так называемый «Тройной кубок»: чемпионат Германии, Кубок Германии и Лигу чемпионов УЕФА. Это означает, что в том сезоне «Бавария» получила конкурентное преимущество над соперниками благодаря различным факторам, таким как
индивидуальные игроки, общий состав команды, тренерский штаб, а также эффективное сочетание желаний тренера и результатов команды. Клубу удалось
реализовать стратегию, которая привела к этому конкурентному преимуществу и, следовательно, к превосходным результатам.
Однако можно также сказать, что клубу удалось добиться устойчивого конкурентного преимущества, поскольку до сезона 2024/25 он выиграл чемпионат Германии 31 раз за 62 года с момента основания Бундеслиги в 1963 году. Команды,занимающие вторые места в этом рейтинге, выиграли лишь 5 раз. Несмотря на то,
что игроки и тренеры «Баварии» постоянно менялись на протяжении последних 62 лет, клубу удавалось превосходить своих конкурентов на протяжении столь длительного
периода.
В немецком футбольном сезоне 2013/14 «Бавария» тренером Хосепом («Пепом») Гвардиолой выиграла чемпионат Германии в рекордные сроки в истории немецкой Бундеслиги, набрав 77 очков в 27-и из 34 матчей. Новый тренер не просто пытался сохранить преимущество, достигнутое командой в предыдущем сезоне. Он фундаментально изменил стратегическую систему, добившись полного отсутствия фиксированных позиций для игроков. В перерывах между матчами игроки, которые раньше отлично играли на определённых позициях и хорошо играли в «традиционных» схемах, теперь постоянно менялись. Благодаря этой новой гибкости команды и выдающемуся составу, тренер постоянно создавал временное преимущество, из-за чего соперникам стало очень сложно предугадывать их действия и разрабатывать эффективную стратегию на игру😎.
Футбол — это балет для масс.
Дмитрий Шостакович

​​Стратегия: сегодня разрыв в производительности, завтра разрыв в возможностях
Посвящается коллегам, пространно рассуждающим о возможностях, как вождь мирового пролетариата с броневика. Решил, так сказать, влезть на броневичок😎.
Большинству менеджеров не хватает стратегического мышления; их операционное мышление значительно перевешивает стратегическое. Многие менеджеры – «менеджеры-цикады», которые фокусируются в первую очередь на квартальных разрывах в производительности, сравнивая текущие показатели с установленными стандартами и стремясь к постоянному совершенствованию и устранению недостатков:
“Отче! Прости им, ибо не ведают, что творят”.
Евангелие от Луки, Глава 23, стих 34
Как заметил британский писатель Сомерсет Моэм:
Только посредственные люди всё время находятся в лучшем положении.
То же самое относится и к стратегии: стратегия подпитывается неудовлетворенностью, ощущением разрыва между текущим положением дел и желаемыми результатами. За разрывом в производительности существует другой, более важный разрыв: разрыв в возможностях.
Когда существует большой водоём, но мы его не видим и вместо этого довольствуемся ролью крупной рыбы в маленьком водоёме, возникает «разрыв в возможностях». Многие менеджеры тратят своё время и энергию на устранение разрывов в производительности.
Во-первых, разрывы в производительности имеют чёткие показатели и связаны с текущим уровнем оплаты труда.
Во-вторых, разрывы в производительности видны, поскольку они сравниваются с установленными целевыми показателями, что позволяет понять, существует ли разрыв и насколько он велик.
В-третьих, разрывы в производительности часто носят срочный характер.
Однако разрывы в возможностях невидимы и часто неосязаемы. Разрывы в возможностях измеряются не по отношению к собственной производительности, а по отношению к отрасли, потенциальным потребностям клиентов и даже к другим отраслям. Это признак концептуального мышления😎.Именно потому, что разрывы в возможностях невидимы и часто не являются срочными, организации склонны их игнорировать, что приводит к упущению стратегических возможностей.
Разрывы в производительности — это разрывы сегодня, в то время как разрывы в возможностях — это разрывы завтра. Некоторые компании часто демонстрируют отличные показатели производительности и небольшие текущие разрывы в производительности, но их разрывы в возможностях увеличиваются. К сожалению, они совершенно не осознают этого. Даже если некоторые компании замечают это, уже слишком поздно, и они упустили окно возможностей. Как Nokia…
В 2010 г. Nokia всё ещё была самым популярным брендом мобильных телефонов в мире. У неё было 1,4 млрд. пользователей — больше, чем число людей, ежедневно пьющих Coca-Cola, больше, чем количество установленных устройств Microsoft и больше, чем число пользователей запрещённого Facebook сегодня. В том же году глобальная база пользователей смартфонов Nokia превзошла Apple. Однако даже такие впечатляющие результаты не смогли предотвратить растущий разрыв возможностей Nokia.
Мораль: Сосредоточение исключительно на пробелах в результатах производительности неизбежно приводит к краткосрочным реакциям. Нац.проект «Производительность труда» пример такой реакции😎.

​​Генеральный директор без стратегии как генерал без карты
К сожалению, многие руководители высшего звена подобны генералам без карты. Пытаясь реализовать свои стратегии, они часто не объясняют своим сотрудникам, что именно нужно делать и почему это важно.
Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса
Генеральный директор одной интернет-финансовой компании обсуждал как-то с нашим философствующим сотрудником Аристотелем стратегию. Директор заявил:
«Стратегия компании предельно ясна. Наша главная задача сейчас — улучшить работу нашей команды!»
После встречи Аристотель продолжил опрос других руководителей высшего звена компании. Удивительно, но большинство из них были озадачены одним и тем же вопросом:
«Стратегия компании неясна. Мы не знаем, чего хочет или в чём нуждается руководитель».
Проанализировав ситуацию, Аристотель поставил диагноз компании:
Бессмысленные и беспощадные улучшения.
Многие компании сталкиваются с похожими проблемами. Их стратегия — это, по сути, всего лишь идея в голове вождя, бизнес-цель или сочетание модных концепций и модных слов. Всё это признаки отсутствия стратегии😎…
Некоторые компании даже вкладывают значительные средства в стратегические сессии и консалтинг, но в итоге копии стратегии пылятся на полках в рабочих кабинетах топов.
Стратегии некоторых компаний даже не понятны многим менеджерам; другие интерпретируют свои стратегии по-разному. Некоторые компании даже называют своей стратегией план продаж на следующий год, производственный план и финансовый бюджет.
Чтобы скрыть отсутствие стратегического мышления, некоторые компании иногда используют модные термины, такие как «клиентский опыт», «большие данные», «искусственный интеллект», «экосистема» и т.д., но им всё равно не удаётся скрыть свою стратегическую поверхностность😎.
Иногда в компании менеджерам даёшь задание:
«Запишите 3 стратегические цели и 5 стратегических действий, которых ваша компания достигнет и предпримет в течение следующих 3 лет».
Менеджеры разбиваются на небольшие группы и начинают обсуждение. Обычно это занимает около 15 минут, после чего каждая группа записывает свои выводы на флипчарте.
Затем просишь каждую группу оценить работу других групп. Они быстро обнаруживают серьёзную проблему: несмотря на то, что все они представляли одну и ту же компанию и были менеджерами, записанные ими стратегические цели и действия были непоследовательными и сильно различались🤷‍♂️.
Можете проверить у себя в организации. В пятницу соберите свою команду руководителей, раздайте каждому по листу формата А4 и попросите их написать одного за другим о будущей стратегии компании. В качестве альтернативы запишите 3 стратегические цели и 5 стратегических действий, которые необходимо достичь в течение 3 лет. Гарантирую, что им редко удастся придумать хоть одну, а даже если и удастся, то они будут непоследовательными и не будут соответствовать вашим представлениям.
P.S. Что-то подобное лет 10 назад делали в команде на понимание одного экономического термина в области Lean. Когда свели в таблицу все ответы членов команды и вывели на проектор, директор по развитию очень удивился😎.

Вера в стратегию
Когда менеджеры на ключевых должностях демонстрируют низкую производительность труда, они любят списывать это на «отсутствие стратегии компании» или «неясность стратегии компании». Дело не в том, что они не хотят или не могут хорошо работать, а в том, что стратегия компании не даёт им чёткого направления. Иногда их слова правдивы, но это может быть и оправданием. В таком случае реализация стратегии, естественно, значительно замедлится. Как предприниматель, стартапер или генеральный директор, вы должны изменить эту пассивную позицию и чётко дать своим подчинённым понять, что у компании есть стратегия. «Стратегия» компании не может ограничиваться уровнем совета директоров. Её необходимо постоянно впечатывать в сознание людей: у компании есть предельно чёткая стратегия! Обратите внимание, что под «людьми» подразумеваются не только сотрудники, но и клиенты, инвесторы, партнёры и т. д.
Наличие стратегии и вера в стратегию действительно важны. Вспомним этот пост.
Расширенная мораль этой истории ясна: когда мы заблудились, любая карта может нам помочь; по крайней мере, она может вселить в нас смелость и побудить к действию. Эксперт по организационному поведению Вейк объясняет это так:
«Карта у нас в руках, и, какой бы грубой она ни была, люди изо всех сил стараются видеть то, что находится перед ними, как маркеры на карте. Карта предвещала их интуицию, и они увидели то, что хотели увидеть. По мере того как различия усиливаются, они уделяют больше внимания личному опыту и ищут решения на основе опыта, вместо того чтобы обращать внимание на карты, и карты в их руках теряют практическую ценность. Но что интересно, так это то, что именно потому, что исходная карта указывает путь вперёд, люди будут создавать всё больше новых карт на практике.»
👉По крайней мере, на ранних этапах стратегия — это не вопрос «правильно или неправильно», а скорее вопрос «иметь или не иметь». Для венгерского подразделения это также был вопрос «верить или нет»😎.

Вот так вот... Достижение национальных целей зависит от курса доллара. https://t.iss.one/ejdailyru/344756

​​Стратегия как история
Любителям современных скальдов, бардов, трубадуров и других средневековых сторителлеров посвящается😎.
Исследования показывают, что истории, которые рационально и эмоционально чётко отражают причинно-следственную логику, глубоки и увлекательны, с большей вероятностью будут поняты и приняты.
Питер Губер, продюсер фильма «Бэтмен», глубоко понимал это:
«История имеет первостепенное значение в кинопроизводстве; она также критически важна для бизнес-процессов и лидерства».
Основатель Xiaomi Лэй Цзюнь прямо призывает предпринимателей учиться сторителлингу:
«Я верю, что, если вы сможете рассказать мне понятную историю, вы сможете вытащить деньги из моего кармана».
Не верите китайцу? Спросите у Чубайса. Судя по его не убиваемому планшету и другим прожектам, он был прекрасным сторителлером. Вот кому надо курсы по сторителлингу проводить. А вы всё Ильяхова читаете и сокращаете😎…
Стратегия как история — это яркое повествование, связывающее ряд стратегических целей и действий в причинно-следственной связи. Её суть — «логически ясные причинно-следственные связи». Конечно, эти логически ясные причинно-следственные связи не похожи на холодный, рациональный детективный роман Агаты Кристи. Они должны быть пронизаны эмоциями, сочетать страсть и понимание. В России с эмоциями и страстями в стратегиях проблем нет, а вот с пониманием и логикой😎…
Существует тесная связь строгой рациональной логики с простым здравым смыслом. Эта связь должна связывать ПОЧЕМУ (зачем это делать, каковы возможности и значение), ЧТО (какую ценность мы предоставляем и каким клиентам) и КАК (как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе).
Вспомним «стратегическую историю», рассказанную основателем Amazon Безосом о начале его бизнеса. Запуск бизнеса в гараже стал традицией в Кремниевой долине. Как Apple и HP, Amazon также была основана в небольшом гараже. В скромном гараже основатель Amazon Безос записал предпринимательскую стратегию на салфетке. С 1995 г. и по настоящее время Amazon следует «стратегической логике», написанной на этой салфетке:
Мы поняли, что WWW в прошлом было «Всемирным ожиданием» (World Wide Wait), и оно остаётся таковым до сих пор. Поэтому мы хотим предоставить клиентам опыт покупок, который они не смогут получить никаким другим способом и нигде больше (ПОЧЕМУ)... Мы стремимся к улучшению качества обслуживания и существенно улучшим работу наших книжных магазинов. В то же время мы значительно снизим цены и ещё больше повысим ценность для клиентов (ЧТО). Это увеличит количество посещений нашего сайта. Только став сайтом с большой посещаемостью, мы сможем привлечь больше продавцов, например, издательств. Это, в свою очередь, позволит нам расширить ассортимент продукции, улучшить качество обслуживания клиентов и увеличить посещаемость сайта (КАК).
Это стратегическая история, задуманная Безосом. Она содержит чёткую логическую причинно-следственную связь, внутри которой мы видим двойной цикл. Мы также обнаруживаем, что эта стратегическая история — не статичная, а динамичная картина, полная «внутреннего потока» и «внутренних изменений». Это цикл, который может начаться в любой момент, но не имеет конца. Безос называет эту «стратегическую логику» «маховиком Amazon». Так называемые «платформенные стратегии» сейчас в моде, суть которых тот самый «маховик Amazon».
Как там у вас с логикой в стратегии😎?

​​Китайские законы развития компании
Если мы хотим добиться успеха в управлении бизнесом, помимо разработки стратегий и прояснения корпоративных ценностей, очень важным шагом является определение законов корпоративного развития. Существуют законы, которым необходимо следовать, чтобы делать всё хорошо. Так какие же законы должны соблюдать компании, чтобы стать лидерами
отрасли?
В Китае развитие компании будет следовать следующим 16 законам:
1. Альтруизм — развитие клиентской перспективы.
2. Баланс — комплексная прибыльность клиентов и продуктов.
3. Ценность — поиск наиболее ценного источника прибыли компании.
4.Конкурентоспособность — плата за различия.
5.Бренд — преимущество, которое предпочитает клиент.
6.Премиум — клиенты готовы платить более высокую цену.
7.Спрос — закон итерации потребительского спроса.
8.Технологии — синергия и эволюция рыночной среды.
9.Каналы — поэтапный выбор между возвращением на старый путь и выбором нового.
10.Количественные изменения — самое важное заключается в том,происходят ли качественные изменения в тот момент, когда вы поднимаетесь по рыночной лестнице.
11. Ресурсы — достижение оптимального распределения и обеспечение благоприятного цикла для всего.
12. Правила — только освоив правила отрасли, вы сможете устоять.
13. Масштаб — жесткий индикатор, который определяет всё.
14. Барьеры — вооружитесь, чтобы защитить себя.
15. Культура — вдохновлять сотрудников на искреннее служение компании.
16.Экосистема — извлечение выгоды друг от друга и построение социально-экономического сообщества.

​​Стратегия лисы, заимствующей силу тигра
Когда собственных сил недостаточно и положение слабое, мудрый человек знает, как использовать внешние силы для повышения своего статуса и влияния, тем самым используя свою силу против другого и избегая сложных ситуаций.
В 17-й год правления чуского царя Сюань (353 г. до н. э.) министр Чжао Сисю был назначен линъинем в Чу. Линъинь был высшим официальным титулом в Чу в периоды Весны и Осени и Сражающихся царств, он держал в своих руках бразды правления государством и отвечал за военные и политические дела. Поэтому Чжао Сисюй был вторым по рангу после императора и превосходил всех остальных. Этакий современный премьер-министр😎.
В 27-й год правления чуского царя Сюань-ди (343 г. до н. э.) Чжао Сисюй повёл армию Чу на уничтожение царств Чэнь и Цай, что вызвало страх у северных царей. Услышав это, чуский царь Сюань-ди разгневался и спросил своих министров:
«Я слышал, что все северные цари боятся Чжао Сисюя. Правда ли это?»
Никто из министров не осмелился ответить. Дали слабину, как некоторые члены Совбеза в феврале 2022 г.😎
В этот момент советник Цзян И вышел вперёд и рассказал чускому царю Сюань-ди историю о лисе, позаимствовавшей силу тигра.
Однажды тигр поймал лису и захотел ей потрапезничать. Но лиса была опытным стратегом и голосом Юрия Яковлева, игравшего царя Иоанна Грозного в комедии Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию», грозно возмутилась:
Да как ты смеешь, смерд? Ты должен знать, что я послана небесами в этот Битцевский лес, чтобы быть царём всех зверей. Если ты не веришь мне, окаянный, следуй за мной и наблюдай, как любая лесная тварь без исключения будет бояться меня.
Опешивший тигр решил проверить, а вдруг лиса и правда «посланец Небес», и вместе они отправились бродить по лесу.
Лиса шла в авангарде, а тигр неподалеку в арьергарде. Естественно, всё зверьё, увидев тигра, разбегалось. В итоге, тигр решил, что все действительно опасаются лисы, и остался без трапезы.
Этим рассказом Цзян И убедил чуского царя Сюань-ди, что северные цари боятся не Чжао Сисюя, а мощной армии Чу, стоящей за ним, тем самым развеяв подозрения царя Сюань-ди в отношении Чжао Сисюя.
Отсюда и возникла китайская идиома
«лиса, заимствующая силу тигра». Она используется для описания тех, кто полагается на чужую силу для угнетения других, и для высмеивания тех, кто эксплуатирует чужую силу для обмана. Хотя такие люди могут временно казаться могущественными, они по своей природе слабы и уязвимы😎.
Однако в этой истории упускается из виду другой факт: заимствуя силу тигра, лиса не только спасла себе жизнь, но и повысила свой статус среди зверей, достигнув сразу двух целей. В этом смысле она действительно была стратегом😎.
Война-это путь обмана.
Сунь-Цзы
Из истории «Лиса, заимствующая силу тигра» мы можем почерпнуть ещё одну мудрость: когда собственные силы слабы, можно разумно положиться на более мощную внешнюю силу, чтобы самосовершенствоваться. Найдите тех, кто сильнее вас, используйте их силу или ресурсы, «упакуйте» себя, самосовершенствуйтесь и таким образом откройте для себя новые перспективы в жизни.
P.S. В армии есть подобная мудрость, которая в смягчённом варианте (потому что матерная😎) звучит так:
Имей чужими руками.

​​Бог любит дураков или гений против глупца
У Веллингтона много титулов и званий. Он был британским фельдмаршалом, был назван герцогом и был известен как Железный герцог, потому что победил Наполеона. Позже он стал премьер-министром Великобритании.
После смерти Веллингтона его похоронили в склепе собора Святого Павла в Лондоне. Вообще, многие знаменитости похоронены в европейских церквях. Например, Вестминстерское аббатство «переполнено»😎. Однако в склепе собора Святого Павла, крупнейшей церкви Великобритании, похоронены всего два человека — бог флота Нельсон и Веллингтон, о котором мы и поговорим.
По-видимому, Веллингтон был похоронен там как бог армии. Сегодня люди знают его не потому, что он был британским премьер-министром или герцогом, а как победителя битвы при Ватерлоо, битвы, которая изменила историю Европы.
Чтобы поговорить о битве при Ватерлоо и Веллингтоне, мы должны сначала поговорить о его противнике Наполеоне, который был настоящим богом войны. Наполеон командовал более чем 60 сражениями разного масштаба за свою жизнь, что превышает общее количество сражений, которыми командовали Александр, Ганнибал и Цезарь. За исключением последних нескольких сражений из-за недостатка сил, Наполеон редко проигрывал в своей жизни.
У Наполеона есть много качеств, которым стоит поучиться, например, его острое чувство времени, его обширная начитанность, его глубокие познания и его очень точное суждение о важности вещей. Наполеон был чрезвычайно талантлив в военном деле, что было очевидно, когда он командовал детьми играя в войну в раннем возрасте. Такого рода талант — это то, чему обычные люди не могут научиться.
Наполеон был не только мастером военных действий на поле боя, но и хорошим оратором и экспертом по военной мобилизации. Он часто инспектировал военные лагеря в первый день крупного сражения. Когда они его видели, они кричали «Да здравствует император!». Затем, среди приветственных криков, Наполеон произносил свою предбоевую речь, чтобы поднять боевой дух армии до высшей точки.
Веллингтон — другой. Хотя британцы сегодня считают его военным богом, это основано на результатах, потому что он выиграл битву при Ватерлоо. До битвы при Ватерлоо никто не был настроен по отношению к нему оптимистично, настолько, что когда Наполеон тайком вернулся во Францию с острова Эльба, вся Британия впала в панику, фондовый рынок резко рухнул, и даже крупный финансист Ротшильд в то время не был настроен оптимистично по отношению к Британии.
На самом деле, до битвы при Ватерлоо Ротшильд делал ставку и на Британию, и на Францию, и больше на победу Франции. Поэтому он не разбогател на битве при Ватерлоо, как утверждают многие сторонники теории заговора, а потерял всё на другой стороне😎.
Неудивительно, что никто не доверял Веллингтону, ведь он был не только законопослушным человеком на поле боя, но и очень плохо поднимал боевой дух, так что перед каждым сражением никто не был уверен в исходе кампании. Первое сражение между антифранцузской коалицией и Наполеоном закончилось полным поражением, и побеждённый прусский генерал Блюхер отвел свои войска с поля боя.
Тем не менее, победа Веллингтона была неизбежной. Веллингтон был человеком, который хорошо учился и обобщал опыт. После своей неудачи он пришел к выводу, что многие сражения провалились из-за хаотичной организации перед войной. Это заставляло его всегда делать максимально адекватную подготовку перед войной.
Веллингтон знал, что у него нет таланта и харизмы Наполеона. Он никогда не ожидал, что у его войск будет какой-либо моральный дух. Поэтому он всегда всё подробно организовывал перед битвой. Именно поэтому во второй половине своей военной карьеры он не совершил ни одной ошибки из-за своей невнимательности.
Величайшее несчастье, если не считать проигранного сражения, — это выигранное сражение.
Герцог Веллингтон

WhatsApp, похоже, всё. Уже 2 дня нет возможности сделать и аудио звонок, и видео. Пока ситуация укладывается в идеи из файла нооскопа по информационной блокаде населения. Запаздывают, правда. Телеграмм на очереди. На всякий случай, напоминаю, что на Дзене есть одноимённый канал.

Картинка не крепится,а без неё никак.Прикрепляю ссылку на Дзен https://dzen.ru/a/aJzZrAp9E2mcjWme

​​Стратегическое мышление и изучение стратегии по Мао Цзэдуну
Каждый, у кого есть идеалы, стремления и увлечения, стремится к великим свершениям и осознает смысл своей жизни. Однако в реальности некоторые управленцы неизбежно проявляют нетерпение и жаждут быстрого успеха. Некоторые из них ставят настоящее выше долгосрочной перспективы, видимые достижения выше потенциальных, а локальные интересы выше общего блага. Некоторые, вступая в должность, стремятся изобрести велосипед, не желая переосмысливать прошлые достижения, безрассудно отказываясь от принятых решений и начиная всё заново. День сурка😎. Некоторые управленцы чрезмерно амбициозны, не желают работать в долгосрочной перспективе и стремятся к сиюминутной выгоде. Хотя это может показаться вопросом метода и подхода, на самом деле это вопрос разных точек зрения и осознания, причём наиболее значимым фактором является отсутствие стратегического мышления.
Что такое стратегическое мышление управленца?
Чтобы исследовать этот вопрос, мы можем обратиться к подходу Мао Цзэдуна к осмыслению революционной войны в Китае, изложенному в его работе «Проблемы стратегии в революционной войне в Китае». Мао Цзэдун писал в своих рассуждениях о том, как изучать проблему революционной войны в Китае:
«Война — это высшая форма борьбы, существующая с момента возникновения частной собственности и классов, и используется для разрешения противоречий между классами, нациями, государствами и политическими группами на определённом этапе развития. Если человек не понимает её обстоятельств, её природы и взаимосвязи с внешними факторами, он не познает законов войны, не будет знать, как вести войну, и не сможет выиграть сражение. Революционная война, революционная классовая война и революционная национальная война, имеет свои особые обстоятельства и природу, помимо обстоятельств и природы войны в целом. Следовательно, помимо общих законов войны, она имеет свои особые законы. Если человек не понимает этих особых обстоятельств и природы, не понимает её особых законов, он не может вести революционную войну и не может выиграть сражение в революционной войне».
Обсудив эти три концепции, Мао Цзэдун отметил:
«Мы должны изучать законы войны в целом; мы также должны изучать законы революционной войны; и, наконец, мы должны изучать законы революционной войны в Китае».
Мао Цзэдун объяснил, что такое война, что такое революционная война и что такое революционная война в Китае. Этот метод — от общего к частному. Мы часто говорим, что нам следует изучать классические произведения. Что же нам следует изучать? Для управленцев изучение их идеологического содержания — это один аспект, но изучение их идеологических методов ещё важнее. В то время как идеологическое содержание неизбежно со временем приобретает ограничения, идеологические методы обладают универсальной ценностью и более применимы в долгосрочной перспективе. Поэтому мы должны отдать приоритет изучению идеологических методов, содержащихся в классической теории.
Если переложить идеи «великого кормчего» на современный лад в плане подготовки стратегов для бизнеса, то:
1️⃣Мы должны изучать законы бизнес-стратегии.
2️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии.
3️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии в России.
👉На уровне законов бизнес-стратегию и функциональные стратегии в России не преподают. Преподают либо мнения, либо частный опыт конкретного управленца😎.