​​Андре Бофре, неизвестный стратег
Генерал Бофре, которого часто цитируют, но мало читают, — один из тех авторов, чью жизнь можно выразить одним словом, его мысли — концепцией, а его творчество — названием. Известный в основном тем, что внес свой вклад в дискуссию о ядерном сдерживании в 1960-хгодах, он, как и другие, выступает за глобальный подход к стратегии, который он
называет «тотальной стратегией», и делает ее центральным мотивом своего «Введения в стратегию». Будучи кадровым офицером на протяжении 40 лет, он принимал участие во всех сражениях, которые вела Франция, и начал публиковаться только в самом конце своей жизни. Книга, которая создала ему репутацию, как это ни парадоксально, является первой, самой короткой и той, в которой его мысли наименее развиты, поскольку, как следует из её названия, это всего лишь введение. Наконец, общая стратегия представляет собой формулу, которую невозможно понять без диагноза, лежащего в ее основе – мир в состоянии
мира-войны, – и последствия которой можно оценить только путем оценки ее многочисленных комбинаций. Другими словами, Бофре в готовом мышлении — это не
просто человек одной книги, но человек, лишенный трех четвертей своей жизни и чья мысль сведена к фиксированной идее.
«Стратегическую игру, как и музыку, можно играть в двух тональностях. Мажорная тональность — это прямая стратегия, в которой решающим фактором является сила. Минорная тональность — это косвенная стратегия, в которой сила отходит на второй план, а её место занимают психология и планирование».
А.Бофре

​​Стратагема рассеянного человека
— Моя жена беременна.
— А от кого?
Одной реплики не всегда достаточно, чтобы поставить оппонента на место. Эффективность ответных мер будет значительно снижена, если они будут приняты в неподходящий момент в
обмене мнениями. Если сказать слишком рано, она не сработает. Начатая слишком поздно, она потеряет печать спонтанности.
Хороший ответ должен быть дан в нужный момент. Очевидно, что эта решающая возможность появится после полномасштабной атаки. К сожалению, во время скрытых столкновений это гораздо сложнее понять. Тогда мы должны ожидать ошибки со стороны нашего собеседника,которая оправдает наш ответ. Тщеславное высказывание, пренебрежительное отношение, снисходительное отношение, излишняя грубость или бесконечный поток слов могут послужить идеальным предлогом, чтобы надуть глупца.
Сила ответа также будет зависеть от его краткости. Чем короче ответ, тем меньше вероятность того, что мы запнемся, забудем слово или замешкаемся, что даст оппоненту хорошую возможность перебить нас.
Нет более лапидарного ответа, чем банальный вопрос😎. Всего двумя-тремя словами можно опровергнуть любой очевидный факт. Чтобы дискредитировать раздражающего человека, сообщающего новость,которой он гордится, достаточно попросить его предоставить информацию, которая подразумевала бы, что он никоим образом не является главным героем того, что он только что объявил. Как автор, который спрашивает, прочитали ли вы его
последнюю книгу о стратегии развития организаций, и слышит:
—Нет. А вы?
Преимущество этой стратагемы в том, что она основана на двусмысленности. Невозможно отличить иронический
вопрос от простой ошибки. Если замечание покажется слишком непочтительным,всегда можно сделать вид, будто говоришь не подумав, и притвориться рассеянным😎.

​​Эй, уважаемый, а где же развитие?
Эй, уважаемый, а где же развитие?
Да...Терпение, спокойствие, сейчас оно появится.
Только в развитии в людях воля закаляется.
Не Дискотека Авария
💠 Вопросами качества занимается директор по качеству.
💠Новыми рынками занимается директор по маркетингу.
💠Актуальными продуктами занимается директор по продуктам.
💠 Эффективными процессами занимается операционный директор.
💠 Директор по развитию занимается сменой несменяемого. Того, что поросло травой. Тем, что требует железной воли и твёрдой стратегии.
Там фин.дир шумит
И Совет волной,
Говорили все
О развитии со мной.
Опустел их счёт,
В глазах бродит мгла,
А развитие, как сон,
Стороной прошло.
Не ВИА "Синяя птица"

​​Сколько у вас проектов развития?
В греческой мифологии есть известная история об Одиссее и сиренах. Чтобы вернуться домой, Одиссею и его людям пришлось проплыть мимо побережья, где жили сирены. Было известно, что это невыполнимая задача, потому что всякий раз, когда они видели корабль, то начинали петь. И звук их песни был настолько неотразим, что мужчины всегда направлялись к нему, чтобы послушать. После чего их корабль налетел бы на острые скалы острова сирен, и всё было бы потеряно.
Ветер с моря дул, ветер с моря дул,
Нагонял беду, нагонял беду.
Поэтому Одиссей приказал своим людям заткнуть уши. Если они не смогут услышать песню, то смогут спокойно пройти мимо. Однако он хотел услышать песню сам. Натали же поёт… Поэтому он приказал своим людям привязать его к мачте. Они ни в коем случае не должны были отпускать его на свободу или слушать его неизбежный приказ плыть к скалам. Одиссей знал, что он, как и любой другой человек, будет подвержен их неотразимой песне и …бикини😎. Но его план гарантировал, что его любопытство не погубит его корабль и команду.
Что ж, эквивалентом сирен в бизнесе являются привлекательные – ну, на первый взгляд привлекательные – проекты развития. Те, которые могли бы восхитительно потешить самолюбие, но которые в конечном итоге оказываются разрушительными с финансовой точки зрения.
Вот так неопытные директора по развитию попадают в ловушку. Они будут сидеть рядом с кем–нибудь на званом обеде, и когда они объяснят своим коллегам-гостям, что занимаются развитием, их спросят:
"Сколько у вас проектов развития?"
- как будто это ключевой показатель успеха. Нельзя винить людей, которые задают этот вопрос, потому что как ещё можно растопить «цвет настроения синий»? Вы не можете ожидать, что кто-то спросит, какова ваша рентабельность вложенного капитала. Среди современных российских директоров по развитию это не станет поводом для содержательной беседы. Но работа директора по развитию заключается в том, чтобы не привязывать свою самооценку к такому показателю, как "количество проектов развития".
Аналогичным образом, в бюджете на каждый год, вероятно, будет указано, сколько проектов развития откроет компания. И если инвесторы рассчитывают на быструю отдачу или чувствуют, что рост продаж повысит стоимость компании, они, скорее всего, окажут давление на директора по развитию, чтобы тот открыл больше проектов развития.
Директор по развитию бизнеса должен отбросить как эго, так и страх, чтобы продемонстрировать волю, которая не собьёт компанию с курса. Или он позволит ей разбиться о скалы. Он должен продемонстрировать отсутствие эгоизма, чтобы не гнаться за модой. Продемонстрировать отсутствие страха перед возможностью сообщить совету директоров, что вы не собираетесь открывать то количество проектов развития, которое предусмотрено бюджетом, тем самым избегая проектов, которые могут привести к серьёзным убыткам для компании.
P.S. Некоторые учат, что проекты развития должны запускаться каждый квартал. Это заблуждение. Развитие так не работает. Это прямая дорога на скалы острова сирен😎.

Как говорил мой начальник в армии:
А день был нетрадиционный!
Проснулся в 3.40 от первого взрыва. Потом в течении 3 часов с интервалами 15-20 мин. шла атака дронов. Насчитал 24 взрыва. Из них 4 рядом с домом, т. к. слышен был характерный звук мопеда. Зеленский уже пообещал увеличить количество атакующих дронов в 3-5 раз. Наблюдаем...

​​В McKinsey произошло крупнейшее массовое увольнение за 100-летнюю историю компании, пишет Financial Times. Консалтинговый гигант сократил 10% рабочей силы или 5000 человек.

Официальная причина — «резкое замедление роста доходов на рынке консалтинга». Неофициальная (и это их стратегический просчёт😎) — в компании считают, что ИИ обеспечит новый уровень продуктивности офиса. А как известно некоторым военным, ни один тактический успех не компенсирует стратегического просчёта😎.

​​Основа стратегии — размышления перед движением
В эпоху Х3,5,10, пересборок бизнеса гуру приучают быстро двигаться, быстро терпеть неудачи, быстро менять направление, быстро строить и быстро масштабироваться. Куда ни посмотри, везде одно и то же послание в духе агитации за Б.Н.Ельцина на выборах: действуй сейчас (голосуй) или останешься позади (проиграешь). Культура немедленности создала поколение управленцев, зависимых от движения, но движение само по себе не является прогрессом. Часто это скрытая паника😎.
Опытных управленцев от остальных отличает не то, как быстро они начинают действовать. А то, насколько ясно они могут мыслить, прежде чем начать действовать. Стратегия начинается с тишины. Она начинается не с действий, а с понимания. До того, как родилась какая-либо великая компания, до того, как был завоеван какой-либо рынок, до того, как произошел какой-либо сбой, был момент ясности. Момент, когда основатель не просто спросил: «Что я могу построить?», но «Почему это важно? Для кого это? Что действительно нужно миру прямо сейчас — и как я могу удовлетворить эту потребность лучше, чем кто-либо другой?»
В этот момент стратегия — это не просто модное слово — она становится образом мышления. Линзой, через которую фильтруется и интерпретируется мир. Каждая часть информации становится частью более крупной головоломки, и ваша задача не в том, чтобы сложить все части вместе сразу. А в том, чтобы понять, как они связаны.
Правда в том, что большинство людей путают движение с импульсом. Они начинают строить, не отступая. Они влюбляются в свои идеи, свои продукты, свои планы — не изучив сначала ландшафт, в который они вступают. Но самое опасное, что может сделать управленец, — это предположить, что он уже знает, в чём заключается игра. На рынке, определяемом хаосом, предположения убивают. То, что вы думаете, что знаете, может ослепить вас от того, что на самом деле правда.
Вот почему стратегия начинается не с действия. Всё начинается с того, чтобы прислушаться — к рынку, к закономерностям, к проблемам, на которые никто не обращает внимания. Это как войти в переполненную комнату и заметить то, что все игнорируют. Это сдерживание, когда мир кричит вам, чтобы вы мчались вперёд. Стратегия — это сдержанность, дисциплина, терпение. Это доверие своей способности ждать достаточно долго, чтобы увидеть, что упускают другие.
Когда вы размышляете, прежде чем двигаться, вы начинаете понимать местность. А местность важнее ваших инструментов. Хорошо экипированный солдат, заблудившийся на незнакомой территории, всегда падёт перед тем, кто знает её😎. В бизнесе местность — это все: ваша отрасль, ваши клиенты, ваши конкуренты, ваше время. Недостаточно построить что-то великое. Вы должны построить это там, где это важно, когда это важно, для людей, которым это действительно нужно.
Но вот в чём настоящая соль: основа стратегии не только во внешнем, но и внутреннем. Стратегическое мышление — это не электронная таблица или сеанс у доски. Это ментальная структура, способ восприятия мира. Это значит научиться отстраняться от собственного эго, собственного волнения и смотреть на вещи с жестокой честностью. Не каждая хорошая идея — это хороший бизнес. Не за каждой возможностью стоит гоняться. И не каждый риск стоит того, чтобы его сжечь.
Этот уровень ясности требует внутренней работы. Это значит развивать способность делать паузу — сидеть в дискомфорте, пока ответы раскрываются. Это значит не заполнять тишину шумом только для того, чтобы чувствовать себя продуктивным. Потому что иногда ваш величайший прорыв не произойдет от более упорной работы — он произойдет от более глубокого мышления.
Мощная стратегия всегда не очевидна с первого взгляда. Она возникает через слои понимания. Вы собираете информацию, вы впитываете обратную связь, вы размышляете. И постепенно начинает формироваться направление — не жесткий план, а гибкий путь. Тот, который вы можете корректировать и развивать по мере того, как мир меняется вокруг вас. Потому что настоящая стратегия не статична. Она дышит, адаптируется и растет. Она живая.

​​Уже писал, что китайские стратеги вовсю изучают "Капитал" Маркса за его изложение восхождения от абстрактного к конкретному. Но метод восхождения от абстрактного к конкретному раскрыл в своей диссертации А. Зиновьев😎.

​​Решение (по мотивам Джеймса Хиллмана)
💠 Решение высвобождает власть.
💠Корень «решения» (лат. caedo, caedеrе) означает «сражать». Первое значение выражает грубую силу: «ударять, поражать, бить». Второе значение связывает caedo, caedеrе с половым актом, что мы наблюдаем каждый день, когда спариваются птицы. Третье значение: «убивать, нападать, закалывать жертву»; четвёртое: «раскалывать, разбивать, ломать». Само слово «caedo» восходит к санскритскому khidati, «давить», kheda, «молот». Вспоминайте удар молотком при судебном разбирательстве😎.
💠 Решительность необходима для созидания. Десятое значение слова caedo-создавать путём отсекания. Каждое мельчайшее действие в искусстве требует решений-включить и исключить, сдвинуть в ту или иную сторону, выбрать сначала это, а потом то.
💠 В тот самый момент времени, когда мы своим решением даём волю действиям, мы также создаём врагов. Решения разделяют. Они разрезают надвое. Решать, говорит Оксфордский словарь английского языка, означает «определять, отдавая победу одной или другой стороне».
💠 Сегодня предпочитают консенсусные решения, а не победы.
💠 Сделка заменила победу и поражение.
💠 Есть 3 разновидности нерешительности:
1️⃣ робость, нежелание рубить мечом, потому что человек боится разоблачения и рисков, связанных с разрубанием.
2️⃣ благоразумие, которое предвидит последствия решения.
3️⃣ невротическое колебание, чтобы сохранить свой престиж и остаться на посту.
👉Даже самоанализ требует принятия решения. Поэтому, все и идут к психологам, чтобы те принимали за них решения😎.

​​Facebook против Snapchat: битва генерала Цукерберга против полковника Шпигеля
Если тот, кто нашел, что большинство обстоятельств говорят в его пользу, победит, а тот, кто нашел, что немного обстоятельств говорят в его пользу, будет разбит, то что говорить о том, кто не находит никаких обстоятельств в свою пользу?
Сунь-Цзы
В этой битве одна сторона следовала сценарию Сунь-Цзы, а другая его растоптала. У генерала Цукерберга были все преимущества, но у полковника Шпигеля была тщательно продуманная стратегия, которая, похоже, частично основывалась на чтении советов Сунь-Цзы.
Итак, история начинается с приглашения Цукерберга, доставленного на личную почту Шпигеля:
«Приезжайте в Менло-Парк, и давайте познакомимся».
Шпигель, которому тогда было всего 23 года и который, как выразился автор статьи в Forbes, «самый дерзкий технологический вундеркинд со времен Цукерберга», холодно ответил:
«Я рад познакомиться с вами... если вы придёте ко мне».
Что Цукерберг и сделал. Когда
Шпигель появился со своим соучредителем Бобби Мерфи, который является главным техническим директором Snapchat, у Цукерберга была готова определённая повестка дня. Он попытался нарисовать видение Шпигелю и Мерфи для Snapchat и описал(хвастаясь, что это может быть лучшим в мире) новый продукт Facebook (запрещён в России), названный «Poke». Это тоже было мобильное приложение для обмена фотографиями и их удаления. Оно дебютировало в течение нескольких дней. И,
наконец, на всякий случай, если кто-то упустил какой-то нюанс, Цукерберг вскоре сменил большую вывеску у своего кампуса в Кремниевой долине с ее культового символа «лайк» с поднятым вверх большим пальцем на значок Poke. Шпигель вспоминал:
«Это было похоже на «мы вас раздавим».
Что сделали Шпигель и Мерфи? Вернувшись в офис, они немедленно заказали по книге для каждого из своей команды из шести человек. И этой книгой была «Искусство войны» Сунь-Цзы. Что бы сделала из этого команда — вопрос спорный. Потому что на поверхности «Искусство войны», как следует из названия, посвящено ведению войн, и это лишь косвенно и метафорически намекает на бизнес. Это не помешало труду стать популярным в деловых кругах. В любом случае, я не знаю, что они обо всем этом подумали, но на самом деле, когда Цукерберг, самый богатый двадцатилетний человек в истории,связался со Шпигелем и выложил все свои карты на стол, он уже совершил худшую ошибку в стратегии. Потому что, помните, информация — это сила. Однако Цукерберг был настолько уверен, что у него на руках все карты, что ему было всё равно. Действительно, когда Poke дебютировал 21 декабря 2012 г., он сразу же взлетел на вершину скачиваний. Цукерберг радостно написал Шпигелю по электронной почте, сказав, что он надеется, это ему понравится. Это не казалось дружеским пожеланием...
Шпигель в панике позвонил Мерфи,
чтобы тот сделал обзор конкурирующего приложения. Это была, мрачно ответил Мерфи, почти точная копия. Но было одно «но»: у Snapchat было 50 млн. молодых пользователей со средним возрастом 18 лет. Тем временем у Facebook был средний пользователь, чей возраст был ближе к 40 годам. Это древность, по меркам социальных сетей.
И вот с запрещённым в России детищем Facebook, этакой танковой дивизией под названием Poke, произошло нечто
неожиданное. Вместо того чтобы раздавить пехоту Шпигеля, вместо того чтобы разорвать Snapchat надвое, к Рождеству, 25 декабря, в течение нескольких дней после его запуска, именно Snapchat стал №1 в магазине приложений для iPhone,получив поддержку от рекламы его битвы с Poke, и именно приложение Facebook было разгромлено, исчезнув из топ-30.
Продолжение следует…

Facebook против Snapchat: битва генерала Цукерберга против полковника Шпигеля ч.2
Что помогает объяснить, почему,когда Цукерберг снова связался со Шпигелем, он был практически готов сдаться.
Основатель Facebook теперь предложил Шпигелю условия, от которых, на первый взгляд, было невозможно отказаться: 3 млрд. $ наличными. Forbes подсчитал, что Шпигель и Мерфи в то время владели примерно по 25% Snapchat, что означало, что они оба рассчитывали на неожиданную прибыль в размере 750 млн. $. Это для двухлетнего приложения, которое (даже если оно уже имело многомиллиардную оценку) не только не приносило денег, но и не имело графика для получения дохода.
И вот здесь снова возвращается совет Сунь Цзы.
С логической, западной точки
зрения предложение Цукерберга было непобедимым. Но с точки зрения «Искусства войны» Цукерберг только что совершил ещё одну стратегическую ошибку. И поэтому
Шпигель послал Цукерберга и его жалкие 3 млрд. $. Сумасшествие? Но в шестой главе «Искусства войны» рассматривается необходимость атаковать врага там и
тогда, когда он проявляет слабость.
«В мире очень мало людей, которые могут построить такой бизнес», — говорит Шпигель. «Я думаю, что обменивать это на какую-то краткосрочную выгоду не очень интересно».
Автор Forbes описывал Шпигеля как «долговязого» и одетого в рубашку на пуговицах, дизайнерские джинсы и белые
кроссовки. Он не только выглядит как переросший подросток, но и ведёт себя как таковой. Во время их встречи Шпигель всё ещё жил в доме своего отца. Автор Forbes вспоминает, что во время этого интервью он резко переходил от хриплого смеха к ледяным взглядам, постоянно хватая пригоршни мармеладных мишек и крекеров «Золотая рыбка» (сырные крекеры в форме рыбок с небольшим отпечатком глаза и улыбки!). Его разговор был далек от рапиры, но вместо этого был упрямым и бессвязным, перемежаемым множеством примеров «нравится» и «как угодно». Но Шпигель следовал этим ключевым стратегическим принципам, которые можно найти у Сунь-Цзы:
💠 Исследуйте проблему. Время,потраченное на поиск справочных материалов, может щедро окупиться.
💠 Узнайте, что говорят люди. Может быть, не подслушивайте их личные звонки, но попробуйте поднять трубку, чтобы поговорить!
💠 Держите свое эго под контролем. Уверенность в себе очень ценится, но излишняя самоуверенность прокладывает путь к ошибкам.
💠 Продолжайте задавать вопросы. Спросите их о себе или, что еще лучше, попросите кого-нибудь умного провести перекрестный допрос о плане.
💠 И не сдавайтесь слишком рано! Кто
знает, что произойдет дальше или какие ошибки может совершить другая сторона.Как сказал Сунь Цзы, великие лидеры не просто собирают информацию, они активно используют и манипулируют предположениями другой стороны.
👉 Короче говоря, «думать как генерал» означает использовать информацию для получения преимущества.
Информация — это сила и деньги. Цукерберг, весь бизнес которого вращался вокруг убеждения миллионов людей бесплатно предоставлять ему свои личные данные и
предпочтения, должен был помнить об этом😎.

Противник воюет диалектически. Сегодняшней атакой по стратегической авиации России он показал, что смог снять это противоречие:
Необходимо преодолеть ПВО противника, но преодолеть ПВО нельзя.
Снятием этого противоречия было:
Преодолеть ПВО противника, не преодолевая её.
ПВО было преодолено в пассивном режиме. Дроны были подвезены к аэродромам на фурах, их запустили дистанционно и они сделали налёт. ПВО даже не успело сработать. Это реальный пример применения американской стратегической концепции нанесения внезапного обезоруживающего удара ядерными и обычными средствами – Prompt Global Strike, или «Быстрый глобальный удар» (БГУ).

​​Диалектика Сунь-Цзы
В "Искусстве войны" Сунь-Цзы также есть много высказываний, отражающих его диалектическое мышление.Мы легко можем выделить некоторые из его высказываний, которые согласуются с законом единства противоположностей. Например: необычное и обычное, пустота и действительность (в некоторых переводах «твёрдое» или «полнота»), окольные пути и прямые, сильные и слабые, победители и побеждённые, благоприятные и неблагоприятные, враги и мы сами, многочисленные и немногочисленные, усталые и расслабленные, сытые и голодные, волнения и мир, шумные и тихие, наступление и отступление, далёкие и близкие, обретения и потери, храбрость и трусливость.
Рассуждая о пустоте и действительности, он утверждал, что в действительности должна быть пустота, и наоборот. В одной из глав он писал:
“В бою есть только обычные и чрезвычайные силы, но их комбинации безграничны; никто не может постичь их все”.
И добавил:
“Чтобы гарантировать, что ваша армия выдержит атаку противника, не потерпев поражения, необходимо использовать чрезвычайные и обычные силы… Поскольку эти две силы взаимно воспроизводятся; их взаимодействие столь же бесконечно, как взаимодействие сцепленных колец. Кто может определить, где заканчивается одно и начинается другое? ”
Он решительно настаивал на том,что при вынесении суждений необходимо учитывать как благоприятные, так и неблагоприятные факторы. В главе,озаглавленной “Девять изменений”, он отметил:
“Мудрый полководец в своих рассуждениях должен учитывать как благоприятные, так и неблагоприятные факторы. Принимая во внимание благоприятные факторы, он делает свой план осуществимым; принимая во внимание неблагоприятные, он может разрешить трудности”.
В главе “Маневрирование” он снова отметил:
“Те, кто искусен в войне, избегают врага, когда его дух силен, и атакуют его, когда он медлителен, а солдаты тоскуют по дому. Это контроль над моральным фактором. В полном порядке они поджидают врага в беспорядке; в
спокойствии - врага в шуме. Это контроль над ментальным фактором. Вблизи поля боя они поджидают врага, приближающегося издалека; на отдыхе они поджидают измученного врага; с хорошо накормленными войсками они поджидают голодного врага. Это контроль над физическим фактором. Они не вступают в бой с
противником, наступающим с хорошо выстроенными знаменами, и с противником, чьи формирования находятся во внушительном строю. Это контроль над фактором
меняющихся обстоятельств.”
Из выше упомянутых мыслей Сунь-Цзы видно, что он был полон диалектических идей, соответствующих универсальному закону единства противоположностей.
Изучая теории Сунь-Цзы, мы также обнаруживаем, что его мышление было системным и объективным. Судя по тому, как он смотрел на природу и законы окружающего мира, его логическое мышление было достаточно строгим😎.

​​3 вещи, которые следует знать перед разработкой стратегии
1⃣ Посмотрите на направление ветра.
2⃣ Почувствуйте температуру.
3⃣ Конкурируйте за развитие.
💠 Посмотрите на направление ветра. Это, в основном, зависит от направления политики и сердец людей, и вы не можете контролировать эти два момента. В 2025 году можно
говорить о мечтах, в 2035 году придётся говорить о реальности, а в 2045 году,возможно, придётся говорить о справедливости.
💠 Почувствуйте температуру. Вам целесообразно заняться стратегией накануне лихорадки рынка. Если вы займётесь,когда уже у вас в компании поднялась температура, ваша компания умрёт.
💠 Конкурируйте за развитие. Уважайте законы (принципы) естественного развития (их надо знать).Хорошие гены приведут к хорошему естественному развитию. Заставлять компанию
расти быстро — вредно для неё. Сейчас сфере бизнес-образования и обучения нанесён ущерб действиями отдельных компаний и ассоциаций. Больше денег и больше роста — это не обязательно хорошо.
Чтобы заняться стратегией, вам нужно быть в курсе событий,находить отклик и чувствовать пульс отрасли и времени. Как гласит китайская
поговорка:
«Утка первой узнаёт, когда речная вода прогревается весной».
Деньги постоянно перемещаются между различными отраслями,вызывая подъём и падение различных рынков. Зная законы развития вы сможете различать начала подъёмов и падений рынков😎.

​​4 ошибки в стратегии
В трактате "Беседы и суждения" Конфуций поучал, что мудрый человек отвергает эти 4 ошибки в стратегии:
1️⃣ Непродуманность.
2️⃣ Необходимость заставлять.
3️⃣ Силу.
4️⃣ Эго.
Это означает :
💠 Не полагаться на пустые мысли. В современном мире это про бесплатные чек-листы, шаблоны и т. д.
💠 Не выносить категоричных суждений. Здесь ещё речь идёт о правильном использовании слов. Например, слово "внедрение" означает насильственное использование чего-либо. Поэтому, название "отдел внедрения бережливого производства" на подсознательном уровне вызывает сопротивление у сотрудников всем инициативам с этого отдела.
💠 Не использовать жёсткую силу (soft power можно😎).
💠 Не обуславливаться эгоизмом и не идти у него на поводу. Это Фрейд и сотоварищи раскрыл.

​​Курс по стратегии : вы перестанете зависеть от шаблонов и получите новые шаблоны. В этой рекламе суть российского стратегического консалтинга😎.

​​Как не быть шаблонным стратегом
💠 Каждый человек имеет недостатки.
💠 Недостатки происходят из несовершенства опыта.
💠 Несовершенство опыта проистекает из неполноты и случайности данных.
💠 Недостатки порождаются и личностью.
💠 Человек несовершенен в умении оценивать, систематизировать и сопрягать между собой данные опыта.
💠 Не синтезированные данные "обнуляют" и противоречат друг другу, парализуя возникающие связи и вытекающие следствия.
💠 Человек обречён на то, чтобы в результаты его деятельности всегда присутствовали элементы условности и относительности.
💠 Преодоление этих недостатков возможно лишь с помощью развития и синтетической деятельности.
👉 Чтобы не быть шаблонным стратегом, необходимо владеть навыками развития и синтеза деятельности. В бизнес-школах же учат только X3, 5,10 и мнимому анализу. Синтезу и развитию не учат.

​​Расстановка приоритетов как стратегическое оружие
В современном хаосе, в этой буре задач, вариантов и блестящих возможностей большинство людей делают то, что кажется продуктивным, но в конечном счете приводит к фатальным последствиям: они пытаются успеть всё.
Они бросаются от одной задачи к другой, как пожарные в горящем здании, тушат все, что находится ближе всего, даже не задумываясь о том, почему пожар продолжает разгораться. Они отвечают на каждое сообщение, проводят каждую встречу, проверяют каждую зацепку. Их календари переполнены. Их списки дел впечатляют. Но как же их успехи? Вспоминайте адвоката Пашаева:
«Мы довольны своей работой максимально. Но, к сожалению, наша работа не дала результатов».
Потому что они упускают из виду то, чему их никогда не учили, — что в мире бизнеса успех заключается не только в том, чтобы делать больше. Речь идет о том, чтобы делать меньше с ужасающей точностью. Речь идет о том, чтобы отказаться практически от всего и сделать всё, что действительно важно. Речь идёт о том, чтобы использовать расстановку приоритетов не как мягкое внушение, а как безжалостное оружие.
Большинство людей неправильно понимают, что такое расстановка приоритетов. Они думают, что это организация задач от самых важных к наименее важным. Они думают, что это инструмент управления временем. Способ повысить производительность. То, что помогает вам “делать больше”.
Но правильная расстановка приоритетов не имеет ничего общего с тем, чтобы сделать больше. Всё дело в том, чтобы поступать правильно и быть готовым отказаться от всего остального.
Это дисциплина. Образ мышления. Острый как бритва фильтр, через который вы смотрите на мир. Это способность взглянуть на список из десяти многообещающих идей и сказать:
“С этими девятью придется подождать”.
Не потому, что они плохие. Не потому, что они не интересны. Но потому, что они не являются существенными.
И вот тут-то и начинается внутренняя война. Потому что сказать "нет" тому, что хорошо, во имя того, что замечательно, - одна из самых трудных вещей, которые когда-либо приходилось делать предпринимателю. Это кажется нелогичным. Даже болезненным. У вас возникнет соблазн подстраховаться, зайти одной ногой в каждую дверь. Тут важно помнить Бедросовича с его:
«В жизни каждого человека бывают моменты, когда зашёл не в ту дверь.»
Вы будете убеждать себя, что “расширяете свои возможности” (ага😎) или “исследуете все пути”, которые, как известно, неисповедимы. Но на самом деле вы теряете свою власть.
Сосредоточенность - это сила. И расстановка приоритетов - это то, как эта сила становится целенаправленной.
Расстановка приоритетов — это не роскошь. Это выживание.
Великих управленцев определяет не то, как много они делают. Их определяет то, чего они предпочитают не делать. У них хватает смелости не скрывать свой потенциал, чтобы сосредоточить свою мощь там, где это наиболее важно. Они не гонятся за каждой возможностью. Они безжалостно охотятся за нужными людьми.
Так что не просто выполняйте свои задачи. Сосредоточьтесь на главном. Не просто организуйте свое время. Используйте его как оружие. Превращайте каждый час в декларацию о намерениях. Делайте каждый выбор отражением своего видения. И помните — каждое "нет" - это "да" на пути к чему-то большему.
Вам не нужно делать все самому. Вам нужно поступать правильно. В нужное время. По правильной причине. В этом и заключается искусство. Это и есть стратегия. Только так вы сможете победить.
P.S. Колесо Баланса убьёт ваш приоритет. Так что поменьше его крутите😎.

​​3 ключевых характеристики управленца-стратега
1⃣ Дальновидность.
Те, кто не планирует на вечность,
не имеют права планировать на данный момент, а те, кто не планирует общую ситуацию, не имеют права планировать на частный случай. Для квалифицированного управленца-стратега дальновидность является очень важной способностью.
Маленькие начальники делают вещи, средние начальники делают рынки, а большие начальники создают тенденции.
Маленьким начальникам нужно делать только то, что они должны делать добросовестно; средние начальники не могут просто делать вещи правильно, они также должны понимать стратегии и средства рыночной конкуренции, понимать создание управленческих команд и продвижение корпоративной культуры; и большие боссы, в дополнение к знанию того, как делать «вещи» и «рынки», должны также понимать и быть знакомыми с макроэкономическими тенденциями страны, региональными экономическими тенденциями и тенденциями развития промышленности, а также иметь возможность внедрять инновационные бизнес-модели.
2⃣ Решимость.
Дорога длинная, но, если вы усердно работаете, вы её осилите. Задача огромная, но, если вы полны решимости,вы добьётесь успеха. Жизнь подобна восхождению на гору. Некоторые люди настолько увлекаются пейзажем и фруктами на полпути к горе, что начинают бежать вбок и останавливаются на подъёме. Если мы посмотрим только на 3-5 лет, конечно, бежать вбок удобнее, чем подниматься наверх. Если мы посмотрим на 10-20 лет, разница очевидна.
Почему в реальной жизни «бизнес
умирает до рассвета»? Потому что «самые великолепные и необычные достопримечательности мира часто находятся в отдаленных и опасных местах, куда
мало кто ходит, поэтому добраться до них могут только те, у кого есть амбиции».
Стратегия — это процесс бурения пещеры, долгосрочное поведение, и её нельзя разработать по шаблонам и чек-листам и реализовать в одночасье. Если дальновидность — это способность использовать возможности, то решимость — это способность переносить одиночество
и мужество противостоять искушениям. Если вы привыкли следовать тренду и влезаете в любую отрасль, которая приносит деньги, и производите любые продукты,
пользующиеся спросом на рынке, то, в итоге, вы часто ничего не достигаете😎.
3⃣ Решительность.
Хорошая дальновидность встречается редко, а решимость не так уж далека от величия. Однако, как управленец-стратег,
когда появляются исключительные возможности или опасные катастрофы, вы должны хорошо планировать и ещё лучше принимать решения. Когда вы сталкиваетесь с
возможностями, решительность отражается в способности принимать чёткие решения и использовать окно возможностей; когда вы сталкиваетесь с кризисами, решительность отражается в способности быстро принимать решения и быстро останавливать потери. Мужество принимать решения и способность принимать решения хорошо — это высшие проявления всесторонних качеств стратегов.
Решительность управленца-стратега особенно проявляется в способности понимать суть и законы вещей, способности судить о ключевых узлах и способности выносить результаты решений. Например,для любой успешной организации старая операционная система и модель будут формировать инерцию, так называемую зависимость от пути. В это время управленец стремится вперёд, и то, что ему нужно сделать, это сделать выбор между инновациями и ликвидации старой системы. Среди них ликвидация является особенно сложной и требует саморазрушительного решения. Но если вы обращаете внимание только на то, что находится перед вами, и не можете заставить себя выстрелить в себя, это может означать отказ от всего будущего. Вот почему стратегический консалтинг так сложен и дорог, потому что самая большая проблема, с которой обычно сталкивается стратегический консалтинг, — это ликвидация старых систем и
поиск и отбор новых😎.

​​Китайский стратегический треугольник
💠 Найти позицию означает определить направление и роль, определить, кто мы, что мы должны делать и чего мы не должны делать.
💠 Открыть форму означает создавать необычные продукты и модели, не однородные модели продуктов, а уникальную основную конкурентоспособность. С этой точки зрения, у большинства компаний есть продукты (шаблоны), но нет форм😎.
💠 Определение стратегии означает, как быстро и эффективно выполнять действия вокруг цели позиционирования, такие как расширение бизнеса, маркетинг и интеграция ресурсов.
💠Управление означает формирование основной команды, которая является ядром всей пирамиды и ключ к эффективной реализации трёх других элементов.
👉Если вы хотите хорошо управлять, вы должны приоритетом поставить ценности, и те, у кого есть такое же желание сверху донизу, победят на рынке😎.
💠 Ценности решают проблему «какой флаг поднять и какую дорогу выбрать» для компаний, что связано с границей выбора «что делать» и «чего не делать». Это больше о том, чтобы разжечь энтузиазм сотрудников, развить чувство миссии и превращение видения компании в цель, к которой она стремится. Если сравнить компанию с большим лесом, то солнце наверху — это ценность, плодородная почва — это организация управления,которая обеспечивает нормальную работу компании, а цветы, растения и деревья — это бизнес-система, сформированная вокруг рыночного спроса.
💥 Ценности — это то, в чём управленец никогда не должен лениться. Управленец должен стать учителем компании и защитником ценностей. Конечная цель управления — для управленца сформировать группу команд, которые соответствуют его собственным ценностям. Хорошая компания — это та, которая позволяет сотрудникам больше руководствоваться миссией и ценностями, а не воспринимать «то, что говорит начальник» как президентский указ и руководствоваться страхом😎.

​​3 типа маркетинга
Существует три типа маркетинга:
1⃣ Выявление и усиление торговых
аргументов — это маркетинг в стиле гранаты.
2⃣ Использование горячих точек рынка для усиления влияния — это маркетинг в стиле ракеты.
3⃣ Использование маркетинга для превращения себя в модель и шаблон эпохи в то время, когда рынок или отрасль претерпевают фундаментальные изменения, — это маркетинг в стиле атомной бомбы.
Ключ к стратегическому маркетингу заключается в использовании ситуации. Это должно сочетаться с основными возможностями, которые даёт рынок и отрасль, чтобы сформировать знаковое событие на рынке и изменения в отрасли. Вы можете достичь широкого спектра воздействий на общественное мнение. Таким образом, интенсивный стратегический маркетинг, как правило, быстро повышает осведомлённость о рынке, планируя супер-мероприятия или создавая супер-темы, и превращает продукты, проекты и национальные темы в популярные. Он часто может выходить за рамки самих
продуктов и услуг, поддерживая категории продуктов, устанавливая отраслевые стандарты, ведущие отраслевые модели и т.д.
Стратегический маркетинг должен уделять особое внимание пониманию культуры. В условиях всё более ожесточенной рыночной и региональной конкуренции культура часто может сыграть важную роль в превращении упадка в чудо. Чем больше культурная ценность проекта, тем больше выгод он принесёт. В будущем конкуренция станет конкуренцией культурных секторов. Тот, кто сможет понять культурное наследие, стоящее за каждым сектором, сможет взять инициативу в свои руки.
Тонкость по-настоящему превосходного маркетинга заключается в том, чтобы обратить внимание на особенности региональной культуры, социально-экономическую структуру и психологические предпочтения потребителей, сформировавшиеся в результате погружения в специфическую историю и культуру, а затем умело внедрить региональное культурное наследие в концепцию развития проекта и маркетинговую стратегию. Это вопросы концептуального мышления😎.