​​3 соблазна директора по развитию организации
Соблазн 1. Считать, что развитием является повышение качества продукции. Был велосипед с металлической рамой, стал велосипедом с карбоновой рамой. Это совершенствование, а не развитие.
Соблазн 2. Считать развитием улучшение значений показателей деятельности. По определённым признакам (показателям) мы отличаем одну вещь от другой. У яблони одни показатели, у ели другие. При изменении показателей (семечко, росток, саженец, дерево) нет изменений качества: ель остаётся елью, а яблоня яблоней. Вот когда ель начнёт плодоносить яблоками (привет Мичурину) можно уже говорить о развитии.
Соблазн 3. Считать, что отрицательная обратная связь (управление) ведёт к развитию деятельности. А ведь ООС ведёт к уменьшению отклонения на выходе деятельности от запланированного. При этом, сама деятельность сохраняется в своём образце. ООС прямо противоречит развитию, ведь деятельность должна стать другой. Развитие идёт с помощью ПОС (положительной обратной связи): небольшое отклонение усиливается и приводит к другому качеству. Привычными методами не создать новое в организации. Ещё Эйнштейн говорил : «Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат.»

Главное внимание главным вещам Президент Туркмении Бердымухамедов утвердил дизайн канализационных люков в строящейся столице Ахала.

​​И опыт, сын ошибок трудных или болезнь в генеральских ботинках
Один исследователь в 1991 г. обнаружил, опросив 900 менеджеров из списка Fortune 500, что 74% ключевых событий, связанных с развитием, произошли на рабочем месте, в то время как только 7% возникли во время программ обучения. Его полные выводы заключались в том, что ключевой опыт развития, обычно:
• Происходит на рабочем месте
• Инициируется отдельным лицом
• Содержит новизну, риск и вызов
• Случается в любом возрасте
• В последние месяцы или годы
Эти результаты показывают, что, в основном, рабочие места, которые давали наиболее ценный опыт, были теми, которые несли наибольшую ответственность и трудности. Проблема для начинающего руководителя заключается в том, что это те рабочие места, предложение которых ограничено. Другой исследователь выделил из своего исследования следующие соображения в отношении должностей, генерирующих опыт:
1. Руководитель должен обладать полномочиями и ответственностью, а также масштабом и разнообразием, присущими его работе.
2. Люди с высоким потенциалом должны переходить на сложные рабочие места каждые два или три года.
3. Серия заданий должна предусматривать целый ряд вызовов.
4. Руководители должны учиться своему ремеслу у высококвалифицированных коллег, а также у начальства.
«Вы даете им небольшие подразделения, малые предприятия, с которыми можно поиграть, и вы даете им большой простор для маневра, и вы на самом деле должны позволять им совершать ошибки. Это, к сожалению, то, в чем бизнес очень плох – бизнес стремится имеет тенденцию одной ошибки, и вы вылетаете. Бизнес, что и мирное время – вам разрешается поболеть в генеральских ботинках только один раз, и всё!»
Опыт и здравый смысл остаются ключевыми качествами стратега. Менеджеры должны иметь широкие, долгосрочные взгляды с самых ранних лет.

​​Рецепт выращивания топ-менеджеров в организации
Вы просите рецептов? Их есть у меня! Это перефразированная фраза из фильма «Интервенция», а не Шнура, как многие подумают, на самом деле может сыграть плохую службу. Очень хорошо это обыграл персонаж-свидетель из фильма «Берегись автомобиля», когда на вопрос героя О.Ефремова «А если покороче?» он ответил: «Молодой человек! В вашей профессии не надо торопиться!» Рецептурщина не для стратегов, хотя облегчить состояние организации она может😀. Сам рецепт:
1. Перемещайте их (топ-менеджеров) на должности с высоким уровнем риска и высокой публичностью.
2. Возложите на них ответственность.
3. Они должны воспитывать своих преемников.
4. Дайте им хорошего наставника.
5. Они не должны пытаться управлять своей карьерой.
6. Добиваются успеха те, кто учится на своих ошибках.
7. Прививайте им сильные личные ценности.

​​Стратегия жизни
Известный советский учёный, исследователь Памира и Севера, руководитель экспедиции на пароходе «Челюскин», академик Отто Юльевич Шмидт ещё в 14 лет составил план своей жизни. В план входили:
• список книг, которые он должен прочитать
• перечень наук, которыми он должен овладеть
• перечень проблем, которые нужно изучить и решить
• список физических показателей, которые следует в себе развить.
После примерного подсчёта выяснилось, что на выполнение этого плана ему потребуется 900 лет! Пришлось Шмидту ужать программу сначала до 500, а затем и до 150 лет. На этом он остановился. Шмидт распланировал жизнь по минутам и выполнил почти всю 150-летнюю программу (он умер на 65-ом году). За 50 лет своей жизни он творчески прожил 150, фактически перевыполнив «норму» в 3 раза.
«Да, были люди в наше время, не то, что нынешнее племя…»
-М.Ю. Лермонтов. Бородино
Мораль: грамотное планирование позволяет выявить и использовать скрытые резервы, как в человеке, так и в организации.

​​Стратегия Фабия и светофор
Когда Фабия послали возглавить римские легионы против Ганнибала, он ничего не предпринял. Он не нападал. Он не бросился вперёд, чтобы изгнать ужасного захватчика из Италии и вернуть его в Африку.
Вы можете подумать, что это признак слабости — конечно, так считало большинство римлян, — но на самом деле все это было частью стратегии Фабия. Ганнибал был далеко от дома, он терял людей из-за погоды и не мог легко заменить их. Фабий считал, что если Рим просто продержится и не будет ввязываться в какие-либо дорогостоящие сражения, они победят.
Но толпа не могла справиться с такой преднамеренной сдержанностью. "Мы самая сильная армия в мире", - говорили его критики. Мы не сидим сложа руки, когда кто-то пытается напасть на нас! Поэтому, пока Фабий отсутствовал на религиозной церемонии, они заставили его командира Минуция напасть.
Всё пошло не так. Он побежал прямо в ловушку. Фабию пришлось броситься ему на помощь. И даже тогда Минуция превозносили как героя за то, что он что-то сделал, в то время как Фабия называли трусом за то, что он сдерживался. Когда срок его полномочий истек, римский Сенат проголосовал за отказ от того, что сейчас известно как “стратегия Фабия”, заключавшаяся в основном в уклонении от сражений и изматывании Ганнибала, в пользу большей агрессии и активных действий.
Это не сработало. Только после кровавой бойни в битве при Каннах (своеобразный Каннский фестиваль для Рима), в которой римляне атаковали Ганнибала и потеряли почти всю свою армию в ужасающем разгроме, люди, наконец, начали понимать мудрость Фабия. Теперь они могли видеть, что то, что выглядело как излишняя осторожность, на самом деле было блестящим методом ведения войны. Он выигрывал время и давал своему противнику шанс уничтожить себя. Только теперь — и ни мгновением раньше — они были готовы выслушать его.
В то время как большинству великих римлян были даны почетные титулы, которые подчеркнув их великие победы или достижения в чужих землях, Фабий позже получил прозвище Фабий Контактор. Медлитель.
Он был особенным за то, чего он не сделал — за то, что он ждал, чтобы сделать, — и с тех пор служит важным примером для всех стратегов. Особенно тем, кто чувствует давление со стороны самих себя или своих последователей, чтобы они были смелыми или предприняли немедленные действия.
Вы не разгадаете лабиринт, бросаясь через него. Вы должны остановиться и подумать. Вы должны идти медленно и осторожно, сдерживая свою энергию — иначе вы безнадежно заблудитесь. То же самое относится и к проблемам, с которыми мы сталкиваемся в жизни.
Зеленый свет - это мощный символ в нашей культуре. Мы забываем только, что желтый и красный свет одинаково важны. Более слабый Фабий не смог бы сопротивляться нападению Ганнибала, и вся история могла бы сложиться по-другому.

​​9 принципов Ятаро Ивасаки
Вы когда-нибудь слышали о Ятаро Ивасаки? В 1879 году самурай Ятаро Ивасаки основал корпорацию "Мицубиси". Мицубиси в переводе с японского означает “Три бриллианта”.
Прежде чем основать свою компанию, Ивасаки написал 9 руководящих принципов, которые он и его сотрудники обязались соблюдать. Придерживаясь этих 9 принципов, компания Ивасаки не только выжила, но и процветала вплоть до наших дней: строила гражданские транспортные средства в мирное время, перешла на производство военных материалов как во время Первой, так и во время Второй мировой войны (когда они делали двигатели для печально известных истребителей “Зеро”). Сегодня, конечно, Mitsubishi остается на переднем крае мировой автомобильной промышленности.
Все, кто знает о нем, сходятся во мнении, что Ивасаки обладал редким пониманием человеческой природы. Как и принципы Миямото Мусаси, принципы Ивасаки выдержали испытание временем, и оба они легко применимы к нашим собственным смутным временам. Сами принципы:
1. Не занимайтесь мелкими делами, а стремитесь к управлению крупными предприятиями.
Думай масштабно... а потом делай масштабно.
2. Как только вы начнете предприятие, будьте уверены, что добьетесь в нем успеха.
Завершите работу, или работа прикончит вас. Точно так же вы никогда не начинаете начатое дело, не имея реалистичного представления о том, чем это предприятие закончится.
3. Не занимайтесь спекулятивными предприятиями.
Получите факты, а затем действуйте в соответствии с этими фактами. Наносите удар только тогда, когда уверены.
4. Управляйте всеми предприятиями с учетом национальных интересов.
Невозможно жить, не говоря уже о том, чтобы вести бизнес, в вакууме. Особенно в современном мире, где все взаимосвязано.
5. Никогда не забывайте о чистом духе общественного служения и искренности.
“Искренность” здесь переводится с японского макото, что означает “Делай то, что говоришь, говори то, что делаешь”.
6. Будьте трудолюбивы, бережливы и внимательны к другим.
Рука об руку с трудолюбием разумно использовать наши инструменты и ресурсы; это называется "бережливостью". Что касается “заботы о других”? Просто здравый смысл.
7. Используйте надлежащий персонал.
Однажды Наполеона спросили: “Какие войска самые лучшие?” на что он ответил: “Те, кто выигрывают сражения”.
8. Хорошо относитесь к своим сотрудникам.
Заботьтесь о своих людях и они позаботятся о вас.
9. Будьте смелы в начале предприятия, но скрупулезны в его осуществлении.
Сделай это сейчас. Делайте это хорошо. Сделай это правильно с первого раза. Где в этом случае есть время для сомнений или место для неудачи?

​​Руководство по созданию гениальных стратегий
Попался мне сей труд аж из 5 страниц с таким кричащим названием от известного в узких кругах человека, принадлежащего к клану саентологов. Вся «гениальная стратегия» свелась к 7 этапам стратегического планирования:
1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.
Согласно методички это выполняет постановщик целей и достаточно для этого пары часов.
2. Составление идеальной картины компании.
«Идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом». На это отводится несколько часов.
3. Обнаружение ситуации и настоящего «почему».
« Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему». Далее всё сводится фактически к «5 почему».
4. Формирование замысла плана.
«Замысел — только основная идея. Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею».
5. Составление стратегического плана.
«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы. Это описание в свободной форме. Это не список задач.»
6. Составление программ.
«Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни». Т.е. есть план и есть стратегия. Это не одно и то же. При этом, что есть стратегия в «руководстве по созданию гениальных стратегий» не прописано.
7. Контроль исполнения программ.
«Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет».
Заканчивается труд распространёнными ошибками:
• Слишком редко
• Перескакивание
• Отсутствие контроля исполнения.
Короче, интересно, но непонятно.

​​Джон Бойд, своего рода воин-монах, который произвел революцию в западной военной стратегии во второй половине ХХ века, отказался принимать чеки от оборонных подрядчиков и намеренно жил в маленькой квартире, даже когда консультировал президентов и генералов. “Если человек может свести свои потребности к нулю, - сказал он, - он действительно свободен: у него ничего нельзя отнять, и никто не может причинить ему вреда”.

​​Леонардо да Винчи и басня о камне
У Леонардо да Винчи была привычка записывать в блокноты маленькие басни. В одной из них рассказывается о большом камне, который покоился в приятной роще, окруженный цветами, возвышающийся над оживленной проселочной дорогой. Несмотря на это мирное существование, камень становился беспокойным. “Что я делаю среди этих трав?” спрашивал он себя. “Я хочу жить в компании моих собратьев-камней”.
Несчастный и одинокий, камень ухитрился скатиться с холма на дорогу, где его окружили бы бесчисленные другие камни. Но перемена оказалась не такой замечательной, как ожидалось. Внизу, в грязи, по камню ступали лошади, проезжали повозки и наступали люди. Он был попеременно покрыт грязью и фекалиями, его царапали, толкали и передвигали — болезненные моменты становились еще более болезненными из-за того, что камень время от времени видел свой старый дом и одинокий покой, который он оставил позади.
Не удовлетворившись тем, чтобы оставить историю на этом, Леонардо почувствовал необходимость поставить на ней точку. “Вот что происходит, - писал он себе и каждому из нас, - с теми, кто оставляет уединенную и созерцательную жизнь и выбирает жизнь в городах среди людей, полных бесчисленного зла”.
Конечно, биографы Леонардо поспешили указать, что автор не всегда следовал уроку этой басни. Большую часть своей жизни он провел во Флоренции, Милане и Риме. Он рисовал в оживленной студии и посещал множество спектаклей и вечеринок. Даже последние годы жизни он провел не в уединении, а при шумном дворе короля Франции Франциска I. Этого требовала его профессия. Как и многие из наших. Что делает культивирование моментов одиночества еще более существенным. Чтобы найти уединение, как сказал один автор, буддист делает это “не в отдаленных, тихих местах; он создает его из себя, распространяет его вокруг себя, где бы он ни был, потому что он любит его”.
Пока Леонардо работал над "Тайной вечерей", он вставал рано и приходил в монастырь раньше любого из своих помощников или зрителей, чтобы побыть наедине, в тишине, со своими мыслями и огромной творческой задачей, стоящей перед ним. Он также был известен тем, что покидал свою студию и отправлялся на долгие прогулки в одиночестве, неся с собой блокнот и просто глядя, наблюдая и действительно видя, что происходит вокруг него. Он любил посещать ферму своего дяди в поисках вдохновения и уединения.
Трудно ясно мыслить в комнатах, заполненных другими людьми. Трудно понять себя, если ты никогда не бываешь сам по себе. Трудно добиться ясности и понимания, если ваша жизнь - это постоянная вечеринка, а ваш дом - строительная площадка.
Иногда вам приходится отключаться, чтобы лучше общаться с самим собой и с людьми, которым вы служите и которых любите. “Если бы я суммировал единственную самую большую проблему стратегов в информационную эпоху, - сказал генерал Корпуса морской пехоты и бывший министр обороны Джеймс Мэттис, то это недостаток рефлексии. Уединение позволяет вам размышлять, пока другие реагируют. Нам нужно уединение, чтобы переориентироваться на принятие перспективных решений, а не просто реагировать на проблемы по мере их возникновения”.
Людям не хватает тишины в их жизни, потому что им не хватает одиночества. И им не хватает одиночества, потому что они не ищут и не культивируют тишину. Это порочный круг, который мешает спокойствию и размышлениям, а затем загоняет в тупик хорошие идеи, которые почти всегда вынашиваются в одиночестве.
Стратегия любит тишину…

​​«Разработка стратегии предполагает:
- определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, провести персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды;
- определение характерной компетенции предприятия, т. е. такого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в ее конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала;
- стратегическое исследование внешней среды для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой - опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;
- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей и противостоянии негативным факторам;
- оценка стратегии, т. е, оценка того, насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (т.е. общий результат превосходит сумму отдельных эффектов, выполнимы ли они).
Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации. Дальнейшая детализация, как правило, осуществляется специально создаваемой плановой командой. Именно она обеспечивает менеджмент аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.»

​​Законы Вселенной
Цель истинного искателя - стать мудрецом, или высшим человеком. Существуют определенные непреложные законы Вселенной, с которыми мудрец должен быть в гармонии. Различные самурайские кланы, в частности, придерживались некоторых законов, придавая им большее значение, чем другим. Но каждый закон важен сам по себе и должен рассматриваться наравне с остальными. Полезно их знать и директорам по развитию.
Закон равновесия. Даже самые древние мудрецы указывали, что в действительности все вещи обладают равной и противоположной уравновешивающей силой. Высокое опирается на низкое; перед следует за задним. Можно познать красоту как красоту только потому, что есть уродство.
Закон крайностей. Когда две уравновешивающие силы доведены до предела, они считаются идентичными. Яркий свет ослепляет человека так же эффективно, как и темнота.
Закон Кармы. Все вещи взаимосвязаны и все влияет на все остальное. Таким образом, всё, что мы посылаем в жизнь других, возвращается в нашу собственную жизнь с утроенной силой.
Закон перемен. Все происходит последовательно через упорядоченную серию последовательных шагов. Единственное, на что можно положиться, чтобы оставаться неизменным, - это то, что ситуация будет продолжать меняться логичным и циклическим образом.

​​Качества системно мыслящих директоров по развитию
Системно мыслящий директор по развитию - это тот, кто:
• Видит всю картину целиком.
• Меняет точки зрения, чтобы увидеть, как можно иначе использовать организационную систему.
• Ищет взаимозависимости.
• Размышляет о том, как ментальные модели создают судьбу организации.
• Фокусируется и предлагает решения в долгосрочной перспективе.
• Широко смотрит, чтобы увидеть сложные причинно-следственные связи.
• Находит точки, где реализуются неожиданные результаты.
• Опускает ватерлинию, чтобы сосредоточиться на корпусе, а не на пробоине.
Системно мыслящие директора по развитию- это люди, которые ищут новые возможности. Они понимают, что правильных ответов не существует, есть просто разные пути к одинаковым результатам. Они знают, что удобные решения, по всей вероятности, приведут их обратно к тому, с чего они начали, и поэтому проявляют терпение к возможности того, что причина и следствие не связаны прочно во времени и пространстве. Они понимают, что ситуация может ухудшиться до того, как она улучшится; однако они поняли, как смотреть на вещи в перспективе. Поступая таким образом, они могут использовать творческое сотрудничество, существующее в организациях.

​​Лидерская четвёрка
Самые лучшие лидеры обеспечивают следующий квартет качеств:
1. Вдохновение
2. Направление
3. Руководство
4. Надежда
За годы работы, как в военной форме, так и в деловом костюме и кимоно, я понял, что эти четыре качества присущи каждому эффективному лидеру.

​​Командир обязан думать или Второй закон стратегии
Сегодня в Сапсане показывали фильм «Офицеры» в цветной версии. Есть в фильме эпизод, где начальник заставы говорит герою В.Ланового фразу «Командир обязан думать, а не просто шашкой махать!» Я бы добавил, что командир (руководитель) ещё и обязан принимать решения. Поэтому, Второй закон стратегии гласит:
Сначала думай, а потом решай. Сначала концепция развития организации, потом её стратегия.

​​Стратегия от Грефа
Слайд с закрытой презентации на ПМЭФ.

​​Про развивающее видение стратега
Как стратег- будь то на заднем сиденье, как собственник или за рулем, как СЕО - вы, конечно, должны смотреть вперед. Но это не повод игнорировать то, что вы видите в боковых зеркалах или зеркале заднего вида. Даже в хорошие времена горизонт обычно затянут дымкой, и заглянуть за него невозможно. Это то, что делает ГЛОНАСС или GPS бесценным!
Следуя метафоре "вождения", даже в сложных дорожных условиях вы не должны отказываться от своего внимания вперед. Ваша ориентация вперед помогает вам решить, в какую сторону свернуть, чтобы избежать препятствий на дороге впереди.

​​Стратег и сомнения
Сомневайтесь в знаниях, книгах и авторитетах. Камни опыта надёжно лежат на камнях умений. Укрепляйте этот фундамент.
Любите сомнения. Камень за камнем они станут фундаментом ваших знаний и опыта. Сомнения заставят вас подстелить соломки. Учитесь высоко поднимать камни надежд, желаний и воли достижений.

​​Принципы основателя дзюдо Дзигоро Кано
Дзюдо было основано на техниках дзюдзюцу (с яп. дословно — «искусство мягкости»). В те времена дзюдзюцу начинали изучать с техник владения оружием (букидзюцу) и только потом техники рукопашного боя (тайдзюцу). Дзигоро Кано при создании дзюдо, по сути, применил метод перевёртыша (полезен для стратегов): в его школе сначала изучались техники рукопашного боя, а затем техники с оружием. Сами принципы:
1.Владей инициативой в любом начинании;
2.Внимательно наблюдай за собой и обстоятельствами повседневной жизни, внимательно наблюдай за другими людьми, внимательно наблюдай за всем окружающим;
3.Осмысливай полностью, действуй решительно;
4.Знай меру;
5.Держись середины между радостью и подавленностью, самоистязанием и ленью, безрассудной бравадой и жалкой трусостью.

​​Лучший совет директору по развитию
Лучший совет, который я получал в жизни, исходил от экрана загрузки игры "DOOM" :

Непрерывно двигайся. Ад пожирает праздных😀.