Цели и задачи в бизнесе и на войне
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Анализ внешней среды: метод СКЕПТИК
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Про лидерство
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
👍1
О важности истории в стратегии
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
Статус и способности лидера
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
Гобелен жизни
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
Про IT-стратегию
IT-стратегия не может бежать впереди стратегии компании. Сначала составляется стратегия компании, затем стратегия бизнес-единиц и только потом разрабатывается IT-стратегия. Из перечисленных стратегий IT-стратегия самая сложная-помимо стратегии самого блока IT она еще должна принять участие в стратегиях других единиц (блоков).
IT-стратегия не может бежать впереди стратегии компании. Сначала составляется стратегия компании, затем стратегия бизнес-единиц и только потом разрабатывается IT-стратегия. Из перечисленных стратегий IT-стратегия самая сложная-помимо стратегии самого блока IT она еще должна принять участие в стратегиях других единиц (блоков).
Шекспир и подготовка стратегов
Ответим утвердительно на вопрос героя Евгения Евстигнеева из фильма «Берегись автомобиля» и замахнёмся на Шекспира. В "Двенадцатой ночи" Шекспира (акт 2, сцена 5) Мальволио является объектом жестокой шутки, которая преподносится в виде поддельного письма, содержащего следующие строки:
Но да не устрашит тебя величие: одни рождаются великими, другие достигают величия, к третьим оно нисходит. Фортуна простирает к тебе руки. Овладей ими во всеоружии ума и смелости и, дабы приучить себя к тому, что может стать твоим, сбрось убогую оболочку и явись как заново рожденный. Будь хмур с родственником, надменен с челядью, громогласно рассуждай о делах государственных, порази всех странностью повадок…
По-прежнему остается фактом, что случайность рождения может предрасполагать к лидерству. Сын владельца компании или генерала с самых ранних лет будет подвержен ожиданиям лидерства и вырастет с идеями о том, что требуется (не стоит и забывать, что у министра обороны есть свой сын😀). Лидерство может быть навязано кому-то обстоятельствами, но более вероятно, что лидерство (величие) будет достигнуто благодаря заслугам и обучению. Шекспировское письмо – это советы о том, как выделить себя для отбора на руководящую должность, могут быть не совсем уместными, но быть особенным и проявлять интерес к стратегическим вопросам - это все еще способы, с помощью которых стремящийся будет стремиться быть замеченным.
Таким образом, будущих стратегов необходимо сначала подготовить. Затем необходимо признать их качества и определить их как подходящих кандидатов. Они нуждаются в соответствующей подготовке и, возможно, в поддержке наставника. Они должны иметь назначения, которые обеспечивают необходимые возможности и подготовку к более высокой должности.
Когда они достигают высокого поста, они должны сохранять и законно использовать необходимые качества на благо тех, кому они служат. Армейский метод развития состоит из трех частей, как табурет с тремя ножками. Первый этап - академический, второй - саморазвитие, а третий - обучение на собственном опыте. Убери одну ножку у такой табуретки, и она рухнет.
С другой стороны, большинство компаний плохо развивают своих руководителей, и большинство из них признают это: только 3% из 6000 руководителей, занимающих 200 лучших должностей в 50 крупных корпорациях США, опрошенных McKinsey, полностью согласны с тем, что их организации быстро и эффективно развивали таланты. Различия между военной и деловой практикой, по-видимому, существенны.
Ответим утвердительно на вопрос героя Евгения Евстигнеева из фильма «Берегись автомобиля» и замахнёмся на Шекспира. В "Двенадцатой ночи" Шекспира (акт 2, сцена 5) Мальволио является объектом жестокой шутки, которая преподносится в виде поддельного письма, содержащего следующие строки:
Но да не устрашит тебя величие: одни рождаются великими, другие достигают величия, к третьим оно нисходит. Фортуна простирает к тебе руки. Овладей ими во всеоружии ума и смелости и, дабы приучить себя к тому, что может стать твоим, сбрось убогую оболочку и явись как заново рожденный. Будь хмур с родственником, надменен с челядью, громогласно рассуждай о делах государственных, порази всех странностью повадок…
По-прежнему остается фактом, что случайность рождения может предрасполагать к лидерству. Сын владельца компании или генерала с самых ранних лет будет подвержен ожиданиям лидерства и вырастет с идеями о том, что требуется (не стоит и забывать, что у министра обороны есть свой сын😀). Лидерство может быть навязано кому-то обстоятельствами, но более вероятно, что лидерство (величие) будет достигнуто благодаря заслугам и обучению. Шекспировское письмо – это советы о том, как выделить себя для отбора на руководящую должность, могут быть не совсем уместными, но быть особенным и проявлять интерес к стратегическим вопросам - это все еще способы, с помощью которых стремящийся будет стремиться быть замеченным.
Таким образом, будущих стратегов необходимо сначала подготовить. Затем необходимо признать их качества и определить их как подходящих кандидатов. Они нуждаются в соответствующей подготовке и, возможно, в поддержке наставника. Они должны иметь назначения, которые обеспечивают необходимые возможности и подготовку к более высокой должности.
Когда они достигают высокого поста, они должны сохранять и законно использовать необходимые качества на благо тех, кому они служат. Армейский метод развития состоит из трех частей, как табурет с тремя ножками. Первый этап - академический, второй - саморазвитие, а третий - обучение на собственном опыте. Убери одну ножку у такой табуретки, и она рухнет.
С другой стороны, большинство компаний плохо развивают своих руководителей, и большинство из них признают это: только 3% из 6000 руководителей, занимающих 200 лучших должностей в 50 крупных корпорациях США, опрошенных McKinsey, полностью согласны с тем, что их организации быстро и эффективно развивали таланты. Различия между военной и деловой практикой, по-видимому, существенны.
Ступени роста профессионализма стратега
1. Свидетель
2. Наблюдатель
3. Исследователь
4. Собиратель
5. Хранитель
6. Учитель
А вы на каком уровне находитесь?😀
1. Свидетель
2. Наблюдатель
3. Исследователь
4. Собиратель
5. Хранитель
6. Учитель
А вы на каком уровне находитесь?😀
Про военное и бизнес-образование
Вооруженные силы уже давно имеют свои собственные учебные заведения. Эти заведения сочетают в себе обучение военным навыкам и лидерству, прививая при этом чувство гордости за службу, верность, честь и дисциплину. Эта подготовка направлена на подготовку к долгосрочной военной карьере. Курсанты военно-морских, армейских и воздушно-космических сил пройдут практическую подготовку по операциям в рамках своего подразделения.
Бизнес-стажер, скорее всего, будет готовиться к получению степени бакалавра в области менеджмента, которая, скорее всего, будет специализироваться на одной из бизнес-функций, таких как маркетинг или финансы. Студент узнает много нового о теории и практике бизнеса и может учитывать, а может и не учитывать связанную с этим коммерческую этику. Очень немногие будут рассматривать вопросы лидерства, и лишь небольшая часть будет иметь практический опыт работы в компаниях.
Один английский профессор поделился своим мнением об ограничениях бизнес-образования:
Я категорически против того, чтобы в бизнес-школы посылали молодёжь со свежими лицами. Я считаю, что бизнес-школы должны брать только тех, кто действительно был на полу и промочил ноги. Если они упорствуют в том, что видят возможность для бизнеса в том, чтобы обмануть проницательных студентов, заставив их думать, что они могут изучить всю теорию, а затем могут пойти и применить ее на практике, они делают две вещи. Сама бизнес-школа теряет связь, она всегда учит вчерашней войне, и, во-вторых, она ничего не делает с детьми, потому что в тот момент, когда дети выходят, они обнаруживают, что теория на самом деле не такая, как она работает на практике . . .
Таким образом, по окончании обучения студентам обеих специальностей предстоит многому научиться, но, возможно, военные курсанты лучше подготовлены к будущим руководящим должностям.
Вооруженные силы уже давно имеют свои собственные учебные заведения. Эти заведения сочетают в себе обучение военным навыкам и лидерству, прививая при этом чувство гордости за службу, верность, честь и дисциплину. Эта подготовка направлена на подготовку к долгосрочной военной карьере. Курсанты военно-морских, армейских и воздушно-космических сил пройдут практическую подготовку по операциям в рамках своего подразделения.
Бизнес-стажер, скорее всего, будет готовиться к получению степени бакалавра в области менеджмента, которая, скорее всего, будет специализироваться на одной из бизнес-функций, таких как маркетинг или финансы. Студент узнает много нового о теории и практике бизнеса и может учитывать, а может и не учитывать связанную с этим коммерческую этику. Очень немногие будут рассматривать вопросы лидерства, и лишь небольшая часть будет иметь практический опыт работы в компаниях.
Один английский профессор поделился своим мнением об ограничениях бизнес-образования:
Я категорически против того, чтобы в бизнес-школы посылали молодёжь со свежими лицами. Я считаю, что бизнес-школы должны брать только тех, кто действительно был на полу и промочил ноги. Если они упорствуют в том, что видят возможность для бизнеса в том, чтобы обмануть проницательных студентов, заставив их думать, что они могут изучить всю теорию, а затем могут пойти и применить ее на практике, они делают две вещи. Сама бизнес-школа теряет связь, она всегда учит вчерашней войне, и, во-вторых, она ничего не делает с детьми, потому что в тот момент, когда дети выходят, они обнаруживают, что теория на самом деле не такая, как она работает на практике . . .
Таким образом, по окончании обучения студентам обеих специальностей предстоит многому научиться, но, возможно, военные курсанты лучше подготовлены к будущим руководящим должностям.
Про инновации в HR
«Кандидат прошел все этапы интервью и тестовые, а вышел другой человек на его место. Подмену заметили только спустя 2 недели.»🤣🤣🤣
«Кандидат прошел все этапы интервью и тестовые, а вышел другой человек на его место. Подмену заметили только спустя 2 недели.»🤣🤣🤣
Стратегический эскалатор или 3 главных знания стратега
Общепринятая мудрость говорит нам, что для того, чтобы добиться успеха в жизни, мы должны построить прибыльную карьеру, безупречное присутствие в социальных сетях и дома, полные дорогих игрушек, улыбающихся детей и оценочной ценности. Взятые все вместе они представляют сложную задачу, граничащую с невыполнимой. Но с этим связана более серьезная проблема. Люди, которые достигают этого, часто так же несчастны, как и в начале пути. В процессе становления такими, какими их хотели видеть культурные предписания, они не смогли стать теми, кем хотели быть.
Но есть и альтернативная точка зрения, которую поддержали практически все самые мудрые мыслители, когда-либо жившие, а также исследователи, изучающие благосостояние человека сегодня. Она предполагает, что мы можем сойти с так называемой гедонической беговой дорожки и перейти на то, что мы могли бы назвать стратегическим эскалатором. Мы можем стремиться к более стойкому, более мощному виду мастерства. Вместо того чтобы пытаться построить идеальную жизнь, в которой мы могли бы жить, мы можем укрепить и овладеть средством, с помощью которого мы ее проходим. Мы можем жить, чтобы овладеть собой.
А помогут этого достичь 3 главных знания:
• Познай себя.
• Познай своего врага.
• Познай свое окружение.
“Создавать свой характер - наш долг, не сочинять книги, а побеждать, не в битвах и провинциях, а в порядке и спокойствии в нашем поведении. Наш великий и славный шедевр - жить достойно. Все остальное - правление, накопительство, строительство - в лучшем случае лишь маленькие придатки и подпорки.”
- Мишель де Монтень
Общепринятая мудрость говорит нам, что для того, чтобы добиться успеха в жизни, мы должны построить прибыльную карьеру, безупречное присутствие в социальных сетях и дома, полные дорогих игрушек, улыбающихся детей и оценочной ценности. Взятые все вместе они представляют сложную задачу, граничащую с невыполнимой. Но с этим связана более серьезная проблема. Люди, которые достигают этого, часто так же несчастны, как и в начале пути. В процессе становления такими, какими их хотели видеть культурные предписания, они не смогли стать теми, кем хотели быть.
Но есть и альтернативная точка зрения, которую поддержали практически все самые мудрые мыслители, когда-либо жившие, а также исследователи, изучающие благосостояние человека сегодня. Она предполагает, что мы можем сойти с так называемой гедонической беговой дорожки и перейти на то, что мы могли бы назвать стратегическим эскалатором. Мы можем стремиться к более стойкому, более мощному виду мастерства. Вместо того чтобы пытаться построить идеальную жизнь, в которой мы могли бы жить, мы можем укрепить и овладеть средством, с помощью которого мы ее проходим. Мы можем жить, чтобы овладеть собой.
А помогут этого достичь 3 главных знания:
• Познай себя.
• Познай своего врага.
• Познай свое окружение.
“Создавать свой характер - наш долг, не сочинять книги, а побеждать, не в битвах и провинциях, а в порядке и спокойствии в нашем поведении. Наш великий и славный шедевр - жить достойно. Все остальное - правление, накопительство, строительство - в лучшем случае лишь маленькие придатки и подпорки.”
- Мишель де Монтень
👍3
Про практику или Правило ивовой ветви
Старая поговорка о том, что “практика делает совершенным”, требует оговорки: практика делает совершенным только в том случае, если мы практикуем правильно с самого начала, с правильной формой, с правильным отношением к обучению. И, практикуясь, мы всегда должны применять старую китайскую пословицу кунг-фу, известную как Правило ивовой ветви:
“Тот, кто играет с мечом, уступит тому, кто работает с ивовой веткой”.
Поменьше играйте и побольше работайте😀.
Старая поговорка о том, что “практика делает совершенным”, требует оговорки: практика делает совершенным только в том случае, если мы практикуем правильно с самого начала, с правильной формой, с правильным отношением к обучению. И, практикуясь, мы всегда должны применять старую китайскую пословицу кунг-фу, известную как Правило ивовой ветви:
“Тот, кто играет с мечом, уступит тому, кто работает с ивовой веткой”.
Поменьше играйте и побольше работайте😀.
3 соблазна директора по развитию организации
Соблазн 1. Считать, что развитием является повышение качества продукции. Был велосипед с металлической рамой, стал велосипедом с карбоновой рамой. Это совершенствование, а не развитие.
Соблазн 2. Считать развитием улучшение значений показателей деятельности. По определённым признакам (показателям) мы отличаем одну вещь от другой. У яблони одни показатели, у ели другие. При изменении показателей (семечко, росток, саженец, дерево) нет изменений качества: ель остаётся елью, а яблоня яблоней. Вот когда ель начнёт плодоносить яблоками (привет Мичурину) можно уже говорить о развитии.
Соблазн 3. Считать, что отрицательная обратная связь (управление) ведёт к развитию деятельности. А ведь ООС ведёт к уменьшению отклонения на выходе деятельности от запланированного. При этом, сама деятельность сохраняется в своём образце. ООС прямо противоречит развитию, ведь деятельность должна стать другой. Развитие идёт с помощью ПОС (положительной обратной связи): небольшое отклонение усиливается и приводит к другому качеству. Привычными методами не создать новое в организации. Ещё Эйнштейн говорил : «Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат.»
Соблазн 1. Считать, что развитием является повышение качества продукции. Был велосипед с металлической рамой, стал велосипедом с карбоновой рамой. Это совершенствование, а не развитие.
Соблазн 2. Считать развитием улучшение значений показателей деятельности. По определённым признакам (показателям) мы отличаем одну вещь от другой. У яблони одни показатели, у ели другие. При изменении показателей (семечко, росток, саженец, дерево) нет изменений качества: ель остаётся елью, а яблоня яблоней. Вот когда ель начнёт плодоносить яблоками (привет Мичурину) можно уже говорить о развитии.
Соблазн 3. Считать, что отрицательная обратная связь (управление) ведёт к развитию деятельности. А ведь ООС ведёт к уменьшению отклонения на выходе деятельности от запланированного. При этом, сама деятельность сохраняется в своём образце. ООС прямо противоречит развитию, ведь деятельность должна стать другой. Развитие идёт с помощью ПОС (положительной обратной связи): небольшое отклонение усиливается и приводит к другому качеству. Привычными методами не создать новое в организации. Ещё Эйнштейн говорил : «Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат.»
Главное внимание главным вещам Президент Туркмении Бердымухамедов утвердил дизайн канализационных люков в строящейся столице Ахала.
И опыт, сын ошибок трудных или болезнь в генеральских ботинках
Один исследователь в 1991 г. обнаружил, опросив 900 менеджеров из списка Fortune 500, что 74% ключевых событий, связанных с развитием, произошли на рабочем месте, в то время как только 7% возникли во время программ обучения. Его полные выводы заключались в том, что ключевой опыт развития, обычно:
• Происходит на рабочем месте
• Инициируется отдельным лицом
• Содержит новизну, риск и вызов
• Случается в любом возрасте
• В последние месяцы или годы
Эти результаты показывают, что, в основном, рабочие места, которые давали наиболее ценный опыт, были теми, которые несли наибольшую ответственность и трудности. Проблема для начинающего руководителя заключается в том, что это те рабочие места, предложение которых ограничено. Другой исследователь выделил из своего исследования следующие соображения в отношении должностей, генерирующих опыт:
1. Руководитель должен обладать полномочиями и ответственностью, а также масштабом и разнообразием, присущими его работе.
2. Люди с высоким потенциалом должны переходить на сложные рабочие места каждые два или три года.
3. Серия заданий должна предусматривать целый ряд вызовов.
4. Руководители должны учиться своему ремеслу у высококвалифицированных коллег, а также у начальства.
«Вы даете им небольшие подразделения, малые предприятия, с которыми можно поиграть, и вы даете им большой простор для маневра, и вы на самом деле должны позволять им совершать ошибки. Это, к сожалению, то, в чем бизнес очень плох – бизнес стремится имеет тенденцию одной ошибки, и вы вылетаете. Бизнес, что и мирное время – вам разрешается поболеть в генеральских ботинках только один раз, и всё!»
Опыт и здравый смысл остаются ключевыми качествами стратега. Менеджеры должны иметь широкие, долгосрочные взгляды с самых ранних лет.
Один исследователь в 1991 г. обнаружил, опросив 900 менеджеров из списка Fortune 500, что 74% ключевых событий, связанных с развитием, произошли на рабочем месте, в то время как только 7% возникли во время программ обучения. Его полные выводы заключались в том, что ключевой опыт развития, обычно:
• Происходит на рабочем месте
• Инициируется отдельным лицом
• Содержит новизну, риск и вызов
• Случается в любом возрасте
• В последние месяцы или годы
Эти результаты показывают, что, в основном, рабочие места, которые давали наиболее ценный опыт, были теми, которые несли наибольшую ответственность и трудности. Проблема для начинающего руководителя заключается в том, что это те рабочие места, предложение которых ограничено. Другой исследователь выделил из своего исследования следующие соображения в отношении должностей, генерирующих опыт:
1. Руководитель должен обладать полномочиями и ответственностью, а также масштабом и разнообразием, присущими его работе.
2. Люди с высоким потенциалом должны переходить на сложные рабочие места каждые два или три года.
3. Серия заданий должна предусматривать целый ряд вызовов.
4. Руководители должны учиться своему ремеслу у высококвалифицированных коллег, а также у начальства.
«Вы даете им небольшие подразделения, малые предприятия, с которыми можно поиграть, и вы даете им большой простор для маневра, и вы на самом деле должны позволять им совершать ошибки. Это, к сожалению, то, в чем бизнес очень плох – бизнес стремится имеет тенденцию одной ошибки, и вы вылетаете. Бизнес, что и мирное время – вам разрешается поболеть в генеральских ботинках только один раз, и всё!»
Опыт и здравый смысл остаются ключевыми качествами стратега. Менеджеры должны иметь широкие, долгосрочные взгляды с самых ранних лет.
Рецепт выращивания топ-менеджеров в организации
Вы просите рецептов? Их есть у меня! Это перефразированная фраза из фильма «Интервенция», а не Шнура, как многие подумают, на самом деле может сыграть плохую службу. Очень хорошо это обыграл персонаж-свидетель из фильма «Берегись автомобиля», когда на вопрос героя О.Ефремова «А если покороче?» он ответил: «Молодой человек! В вашей профессии не надо торопиться!» Рецептурщина не для стратегов, хотя облегчить состояние организации она может😀. Сам рецепт:
1. Перемещайте их (топ-менеджеров) на должности с высоким уровнем риска и высокой публичностью.
2. Возложите на них ответственность.
3. Они должны воспитывать своих преемников.
4. Дайте им хорошего наставника.
5. Они не должны пытаться управлять своей карьерой.
6. Добиваются успеха те, кто учится на своих ошибках.
7. Прививайте им сильные личные ценности.
Вы просите рецептов? Их есть у меня! Это перефразированная фраза из фильма «Интервенция», а не Шнура, как многие подумают, на самом деле может сыграть плохую службу. Очень хорошо это обыграл персонаж-свидетель из фильма «Берегись автомобиля», когда на вопрос героя О.Ефремова «А если покороче?» он ответил: «Молодой человек! В вашей профессии не надо торопиться!» Рецептурщина не для стратегов, хотя облегчить состояние организации она может😀. Сам рецепт:
1. Перемещайте их (топ-менеджеров) на должности с высоким уровнем риска и высокой публичностью.
2. Возложите на них ответственность.
3. Они должны воспитывать своих преемников.
4. Дайте им хорошего наставника.
5. Они не должны пытаться управлять своей карьерой.
6. Добиваются успеха те, кто учится на своих ошибках.
7. Прививайте им сильные личные ценности.
Стратегия жизни
Известный советский учёный, исследователь Памира и Севера, руководитель экспедиции на пароходе «Челюскин», академик Отто Юльевич Шмидт ещё в 14 лет составил план своей жизни. В план входили:
• список книг, которые он должен прочитать
• перечень наук, которыми он должен овладеть
• перечень проблем, которые нужно изучить и решить
• список физических показателей, которые следует в себе развить.
После примерного подсчёта выяснилось, что на выполнение этого плана ему потребуется 900 лет! Пришлось Шмидту ужать программу сначала до 500, а затем и до 150 лет. На этом он остановился. Шмидт распланировал жизнь по минутам и выполнил почти всю 150-летнюю программу (он умер на 65-ом году). За 50 лет своей жизни он творчески прожил 150, фактически перевыполнив «норму» в 3 раза.
«Да, были люди в наше время, не то, что нынешнее племя…»
-М.Ю. Лермонтов. Бородино
Мораль: грамотное планирование позволяет выявить и использовать скрытые резервы, как в человеке, так и в организации.
Известный советский учёный, исследователь Памира и Севера, руководитель экспедиции на пароходе «Челюскин», академик Отто Юльевич Шмидт ещё в 14 лет составил план своей жизни. В план входили:
• список книг, которые он должен прочитать
• перечень наук, которыми он должен овладеть
• перечень проблем, которые нужно изучить и решить
• список физических показателей, которые следует в себе развить.
После примерного подсчёта выяснилось, что на выполнение этого плана ему потребуется 900 лет! Пришлось Шмидту ужать программу сначала до 500, а затем и до 150 лет. На этом он остановился. Шмидт распланировал жизнь по минутам и выполнил почти всю 150-летнюю программу (он умер на 65-ом году). За 50 лет своей жизни он творчески прожил 150, фактически перевыполнив «норму» в 3 раза.
«Да, были люди в наше время, не то, что нынешнее племя…»
-М.Ю. Лермонтов. Бородино
Мораль: грамотное планирование позволяет выявить и использовать скрытые резервы, как в человеке, так и в организации.
