Правила продуктивности стратега
• Поднимитесь выше своих физических ограничений.
• Найдите хобби, которые дают вам отдых и наполняют вас энергией.
• Разработайте надежный, дисциплинированный режим работы (распорядок дня).
• Проводите время активно на свежем воздухе.
• Ищите уединение и перспективу.
• Научитесь сидеть и ничего не делать, пока вас не попросят.
• Высыпайтесь и обуздайте свой трудоголизм.
• Посвятите себя делу большему, чем вы сами.
Помни: тело ведёт счет. Если вы не позаботитесь о себе физически, если вы не настраиваете себя должным образом, то не имеет значения, насколько вы сильны умственно или духовно.
• Поднимитесь выше своих физических ограничений.
• Найдите хобби, которые дают вам отдых и наполняют вас энергией.
• Разработайте надежный, дисциплинированный режим работы (распорядок дня).
• Проводите время активно на свежем воздухе.
• Ищите уединение и перспективу.
• Научитесь сидеть и ничего не делать, пока вас не попросят.
• Высыпайтесь и обуздайте свой трудоголизм.
• Посвятите себя делу большему, чем вы сами.
Помни: тело ведёт счет. Если вы не позаботитесь о себе физически, если вы не настраиваете себя должным образом, то не имеет значения, насколько вы сильны умственно или духовно.
Виктор Франкл о системности личности
Помните притчу про слепых и слона? Слепые совершали одну и ту же ошибку: они анализировали систему по отдельным элементам. Интересный взгляд на личность человека предложил Виктор Франкл. Он личность рассматривал как единство 3 измерений-биологического, психического и духовного. Франкл писал, что анализ их по отдельности, а не во взаимодействии не даст нам представления о личности.
«Если, например, я проецирую цилиндр, конус и шар из трехмерного пространства на двумерную плоскость, параллельную основаниям цилиндра и конуса, то во всех трех случаях получается круг. Предположим, что перед нами тени, которые отбрасывают цилиндр, конус и шар. Эти тени многозначны, поскольку я не могу заключить на основании тени, отбрасывает ли ее цилиндр, конус или шар, - во всех случаях тень одна и та же.
Как приложить теперь все это к человеку? Человек также, если у него редуцировать специфически человеческое измерение и спроецировать его на плоскости биологии и психологии, отображается в них так, что эти проекции противоречат друг другу.»
Давайте рассмотрим интересную личность. В биологической плоскости-это мужчина, болеющий эмфиземой лёгких, в психической-эпилептик с приступами гнева и лудомании, в социальной-бывший заключённый и безработный, в духовной-православный христианин. Большинство сразу же представят себе образ какого-либо бомжа и напрасно. Ведь это описательный портрет Фёдора Михайловича Достоевского.
А ведь подобные ошибки допускаются и применительно к организациям, что приводит к неверным управленческим решениям и печальным результатам.
Помните притчу про слепых и слона? Слепые совершали одну и ту же ошибку: они анализировали систему по отдельным элементам. Интересный взгляд на личность человека предложил Виктор Франкл. Он личность рассматривал как единство 3 измерений-биологического, психического и духовного. Франкл писал, что анализ их по отдельности, а не во взаимодействии не даст нам представления о личности.
«Если, например, я проецирую цилиндр, конус и шар из трехмерного пространства на двумерную плоскость, параллельную основаниям цилиндра и конуса, то во всех трех случаях получается круг. Предположим, что перед нами тени, которые отбрасывают цилиндр, конус и шар. Эти тени многозначны, поскольку я не могу заключить на основании тени, отбрасывает ли ее цилиндр, конус или шар, - во всех случаях тень одна и та же.
Как приложить теперь все это к человеку? Человек также, если у него редуцировать специфически человеческое измерение и спроецировать его на плоскости биологии и психологии, отображается в них так, что эти проекции противоречат друг другу.»
Давайте рассмотрим интересную личность. В биологической плоскости-это мужчина, болеющий эмфиземой лёгких, в психической-эпилептик с приступами гнева и лудомании, в социальной-бывший заключённый и безработный, в духовной-православный христианин. Большинство сразу же представят себе образ какого-либо бомжа и напрасно. Ведь это описательный портрет Фёдора Михайловича Достоевского.
А ведь подобные ошибки допускаются и применительно к организациям, что приводит к неверным управленческим решениям и печальным результатам.
Стратегия и текущая реальность
Есть в моей личной библиотеке вот эта интересная книга. Эдвард Люттвак -всемирно известный специалист по военной стратегии и геополитике. Работал консультантом в Совете национальной безопасности и в Государственном департаменте США советником президента Рональда Рейrана. Участвовал в планировании и осуществлении военных операций. Создатель геоэкономики -раздела геополитики, где исследуется борьба государств и других глобальных субъектов за сферы влияния в мире. Сейчас является политконсультантом Государственного департамента и Министерства обороны США.
В книге он приводит множество различных интересных фактов. Например, в Курской битве немцы потеряли множество дорогостоящих САУ «Фердинанд» по одной простой причине: на них не было пулемётов для уничтожения пехоты. Иными словами, их забросали противотанковыми гранатами советские солдаты.
Есть у него интересная фраза в книге: «Я предоставляю выработку правил поведения, практических схем действий и вообще всю большую стратегию тем, кто облечён властью принимать решения в данное время и в данном месте». Так как он и сейчас консультирует государственные органы, то интересными выглядит его идеи, которые он высказал немецким журналистам. В беседе с журналистами Die Welt он назвал референдумы в Донецкой и Луганской Народных Республиках решением кризиса на Украине. Поживём-увидим…
Есть в моей личной библиотеке вот эта интересная книга. Эдвард Люттвак -всемирно известный специалист по военной стратегии и геополитике. Работал консультантом в Совете национальной безопасности и в Государственном департаменте США советником президента Рональда Рейrана. Участвовал в планировании и осуществлении военных операций. Создатель геоэкономики -раздела геополитики, где исследуется борьба государств и других глобальных субъектов за сферы влияния в мире. Сейчас является политконсультантом Государственного департамента и Министерства обороны США.
В книге он приводит множество различных интересных фактов. Например, в Курской битве немцы потеряли множество дорогостоящих САУ «Фердинанд» по одной простой причине: на них не было пулемётов для уничтожения пехоты. Иными словами, их забросали противотанковыми гранатами советские солдаты.
Есть у него интересная фраза в книге: «Я предоставляю выработку правил поведения, практических схем действий и вообще всю большую стратегию тем, кто облечён властью принимать решения в данное время и в данном месте». Так как он и сейчас консультирует государственные органы, то интересными выглядит его идеи, которые он высказал немецким журналистам. В беседе с журналистами Die Welt он назвал референдумы в Донецкой и Луганской Народных Республиках решением кризиса на Украине. Поживём-увидим…
Традиционные механизмы достижения целей
Как именно цели преобразуются в производительность сотрудников? Теория постановки целей традиционно выделяет три механизма, ориентированных на действия, с помощью которых цели (и связанные с ними несоответствия между целями и результатами) положительно влияют на производительность сотрудников:
• Направление,
• Усилия
• Настойчивость.
Во-первых, цели направляют внимание людей на деятельность, соответствующую цели, и отвлекают их от деятельности, не имеющей отношения к цели. Цели проясняют, какие задачи необходимо выполнить, и, следовательно, направляют внимание на них. Люди в когнитивном и поведенческом плане уделяют больше внимания задаче, которая связана с целью, чем задаче, которая не связана с целью.
Во-вторых, цели заряжают энергией и стимулируют усилия по достижению цели. Чем выше цель, тем больше прилагается усилий. Ряд исследований продемонстрировали, что участники, получившие ложноотрицательный отзыв о повторном испытании, пытались компенсировать свою предполагаемую неудачу, вкладывая более высокий уровень умственных усилий, оцениваемых с помощью физиологических показателей. Однако, когда этих компенсаторных эффектов недостаточно для достижения желаемых целей, они, вероятно, будут уменьшаться с течением времени, что в конечном итоге приведет к прекращению усилий и отказу от цели. Было обнаружено, что люди со сложной целью продолжали хорошо работать только тогда, когда получали положительную обратную связь. Столкнувшись с негативной обратной связью, люди со сложными целями быстро ухудшали свои показатели.
Это последнее исследование подчеркивает тот факт, что люди получают обратную связь о своем прогрессе, и эта обратная связь позволяет им определить несоответствие между их текущим положением и достижением цели. Интересно, что исследования в целом показали, что взаимосвязь между расхождениями в достижении цели и затратами усилий и последующими результатами является нелинейной. Большие отрицательные расхождения могут привести к прекращению усилий, когда люди обескуражены и воспринимают низкую вероятность достижения цели в будущем. Кроме того, исследования показали, что люди могут не только реагировать на негативные расхождения в достижении целей, пытаясь скорректировать свои результаты в соответствии со своей целью, но и корректируя свои цели в соответствии со своими результатами.
Цели вряд ли когда-либо бывают статичными по своей природе. Они часто меняются в зависимости от прошлых результатов, ожиданий успеха и наличия ресурсов. Эти сложности могут быть не полностью учтены тремя традиционными механизмами достижения целей.
Как именно цели преобразуются в производительность сотрудников? Теория постановки целей традиционно выделяет три механизма, ориентированных на действия, с помощью которых цели (и связанные с ними несоответствия между целями и результатами) положительно влияют на производительность сотрудников:
• Направление,
• Усилия
• Настойчивость.
Во-первых, цели направляют внимание людей на деятельность, соответствующую цели, и отвлекают их от деятельности, не имеющей отношения к цели. Цели проясняют, какие задачи необходимо выполнить, и, следовательно, направляют внимание на них. Люди в когнитивном и поведенческом плане уделяют больше внимания задаче, которая связана с целью, чем задаче, которая не связана с целью.
Во-вторых, цели заряжают энергией и стимулируют усилия по достижению цели. Чем выше цель, тем больше прилагается усилий. Ряд исследований продемонстрировали, что участники, получившие ложноотрицательный отзыв о повторном испытании, пытались компенсировать свою предполагаемую неудачу, вкладывая более высокий уровень умственных усилий, оцениваемых с помощью физиологических показателей. Однако, когда этих компенсаторных эффектов недостаточно для достижения желаемых целей, они, вероятно, будут уменьшаться с течением времени, что в конечном итоге приведет к прекращению усилий и отказу от цели. Было обнаружено, что люди со сложной целью продолжали хорошо работать только тогда, когда получали положительную обратную связь. Столкнувшись с негативной обратной связью, люди со сложными целями быстро ухудшали свои показатели.
Это последнее исследование подчеркивает тот факт, что люди получают обратную связь о своем прогрессе, и эта обратная связь позволяет им определить несоответствие между их текущим положением и достижением цели. Интересно, что исследования в целом показали, что взаимосвязь между расхождениями в достижении цели и затратами усилий и последующими результатами является нелинейной. Большие отрицательные расхождения могут привести к прекращению усилий, когда люди обескуражены и воспринимают низкую вероятность достижения цели в будущем. Кроме того, исследования показали, что люди могут не только реагировать на негативные расхождения в достижении целей, пытаясь скорректировать свои результаты в соответствии со своей целью, но и корректируя свои цели в соответствии со своими результатами.
Цели вряд ли когда-либо бывают статичными по своей природе. Они часто меняются в зависимости от прошлых результатов, ожиданий успеха и наличия ресурсов. Эти сложности могут быть не полностью учтены тремя традиционными механизмами достижения целей.
О конкурентном преимуществе
Есть множество определений конкурентного преимущества компании. В целом, это ценность, создаваемая компанией для потребителей, основанная на особом сочетании её ресурсов и способностей.
Сегодня ехал в машине и по местному радио выступал генеральный директор агентства недвижимости. Слушатель задал ему вопрос: в чём ваше конкурентное преимущество. Ответ, конечно, меня удивил: ответственность. Далее он рассказал, что компания 13 лет на рынке и т.д. Вот у нас в городе есть агентство, которое на рынке 25 лет. Означает ли, что это агентство в 2 раза ответственнее, чем то, директор которого выступал? Директор-то должен знать, что он, согласно законодательства, несёт дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственности. Поэтому, ставить конкурентным преимуществом соблюдение законодательства странно. Правда, таких организаций хватает. Например, в преимуществах одной компании было прописано «свято чтим ТК РФ»😀.
Далее посмотрел в Сети данные компании и оказалось, что компания не 13 лет на рынке, а 3 года. Скорее всего, переименовывали организацию с целью оптимизации налогов. О какой ответственности тогда может идти речь?😀
Есть множество определений конкурентного преимущества компании. В целом, это ценность, создаваемая компанией для потребителей, основанная на особом сочетании её ресурсов и способностей.
Сегодня ехал в машине и по местному радио выступал генеральный директор агентства недвижимости. Слушатель задал ему вопрос: в чём ваше конкурентное преимущество. Ответ, конечно, меня удивил: ответственность. Далее он рассказал, что компания 13 лет на рынке и т.д. Вот у нас в городе есть агентство, которое на рынке 25 лет. Означает ли, что это агентство в 2 раза ответственнее, чем то, директор которого выступал? Директор-то должен знать, что он, согласно законодательства, несёт дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственности. Поэтому, ставить конкурентным преимуществом соблюдение законодательства странно. Правда, таких организаций хватает. Например, в преимуществах одной компании было прописано «свято чтим ТК РФ»😀.
Далее посмотрел в Сети данные компании и оказалось, что компания не 13 лет на рынке, а 3 года. Скорее всего, переименовывали организацию с целью оптимизации налогов. О какой ответственности тогда может идти речь?😀
Цели и задачи в бизнесе и на войне
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Анализ внешней среды: метод СКЕПТИК
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Про лидерство
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
👍1
О важности истории в стратегии
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
Статус и способности лидера
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
Гобелен жизни
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
Про IT-стратегию
IT-стратегия не может бежать впереди стратегии компании. Сначала составляется стратегия компании, затем стратегия бизнес-единиц и только потом разрабатывается IT-стратегия. Из перечисленных стратегий IT-стратегия самая сложная-помимо стратегии самого блока IT она еще должна принять участие в стратегиях других единиц (блоков).
IT-стратегия не может бежать впереди стратегии компании. Сначала составляется стратегия компании, затем стратегия бизнес-единиц и только потом разрабатывается IT-стратегия. Из перечисленных стратегий IT-стратегия самая сложная-помимо стратегии самого блока IT она еще должна принять участие в стратегиях других единиц (блоков).
Шекспир и подготовка стратегов
Ответим утвердительно на вопрос героя Евгения Евстигнеева из фильма «Берегись автомобиля» и замахнёмся на Шекспира. В "Двенадцатой ночи" Шекспира (акт 2, сцена 5) Мальволио является объектом жестокой шутки, которая преподносится в виде поддельного письма, содержащего следующие строки:
Но да не устрашит тебя величие: одни рождаются великими, другие достигают величия, к третьим оно нисходит. Фортуна простирает к тебе руки. Овладей ими во всеоружии ума и смелости и, дабы приучить себя к тому, что может стать твоим, сбрось убогую оболочку и явись как заново рожденный. Будь хмур с родственником, надменен с челядью, громогласно рассуждай о делах государственных, порази всех странностью повадок…
По-прежнему остается фактом, что случайность рождения может предрасполагать к лидерству. Сын владельца компании или генерала с самых ранних лет будет подвержен ожиданиям лидерства и вырастет с идеями о том, что требуется (не стоит и забывать, что у министра обороны есть свой сын😀). Лидерство может быть навязано кому-то обстоятельствами, но более вероятно, что лидерство (величие) будет достигнуто благодаря заслугам и обучению. Шекспировское письмо – это советы о том, как выделить себя для отбора на руководящую должность, могут быть не совсем уместными, но быть особенным и проявлять интерес к стратегическим вопросам - это все еще способы, с помощью которых стремящийся будет стремиться быть замеченным.
Таким образом, будущих стратегов необходимо сначала подготовить. Затем необходимо признать их качества и определить их как подходящих кандидатов. Они нуждаются в соответствующей подготовке и, возможно, в поддержке наставника. Они должны иметь назначения, которые обеспечивают необходимые возможности и подготовку к более высокой должности.
Когда они достигают высокого поста, они должны сохранять и законно использовать необходимые качества на благо тех, кому они служат. Армейский метод развития состоит из трех частей, как табурет с тремя ножками. Первый этап - академический, второй - саморазвитие, а третий - обучение на собственном опыте. Убери одну ножку у такой табуретки, и она рухнет.
С другой стороны, большинство компаний плохо развивают своих руководителей, и большинство из них признают это: только 3% из 6000 руководителей, занимающих 200 лучших должностей в 50 крупных корпорациях США, опрошенных McKinsey, полностью согласны с тем, что их организации быстро и эффективно развивали таланты. Различия между военной и деловой практикой, по-видимому, существенны.
Ответим утвердительно на вопрос героя Евгения Евстигнеева из фильма «Берегись автомобиля» и замахнёмся на Шекспира. В "Двенадцатой ночи" Шекспира (акт 2, сцена 5) Мальволио является объектом жестокой шутки, которая преподносится в виде поддельного письма, содержащего следующие строки:
Но да не устрашит тебя величие: одни рождаются великими, другие достигают величия, к третьим оно нисходит. Фортуна простирает к тебе руки. Овладей ими во всеоружии ума и смелости и, дабы приучить себя к тому, что может стать твоим, сбрось убогую оболочку и явись как заново рожденный. Будь хмур с родственником, надменен с челядью, громогласно рассуждай о делах государственных, порази всех странностью повадок…
По-прежнему остается фактом, что случайность рождения может предрасполагать к лидерству. Сын владельца компании или генерала с самых ранних лет будет подвержен ожиданиям лидерства и вырастет с идеями о том, что требуется (не стоит и забывать, что у министра обороны есть свой сын😀). Лидерство может быть навязано кому-то обстоятельствами, но более вероятно, что лидерство (величие) будет достигнуто благодаря заслугам и обучению. Шекспировское письмо – это советы о том, как выделить себя для отбора на руководящую должность, могут быть не совсем уместными, но быть особенным и проявлять интерес к стратегическим вопросам - это все еще способы, с помощью которых стремящийся будет стремиться быть замеченным.
Таким образом, будущих стратегов необходимо сначала подготовить. Затем необходимо признать их качества и определить их как подходящих кандидатов. Они нуждаются в соответствующей подготовке и, возможно, в поддержке наставника. Они должны иметь назначения, которые обеспечивают необходимые возможности и подготовку к более высокой должности.
Когда они достигают высокого поста, они должны сохранять и законно использовать необходимые качества на благо тех, кому они служат. Армейский метод развития состоит из трех частей, как табурет с тремя ножками. Первый этап - академический, второй - саморазвитие, а третий - обучение на собственном опыте. Убери одну ножку у такой табуретки, и она рухнет.
С другой стороны, большинство компаний плохо развивают своих руководителей, и большинство из них признают это: только 3% из 6000 руководителей, занимающих 200 лучших должностей в 50 крупных корпорациях США, опрошенных McKinsey, полностью согласны с тем, что их организации быстро и эффективно развивали таланты. Различия между военной и деловой практикой, по-видимому, существенны.
Ступени роста профессионализма стратега
1. Свидетель
2. Наблюдатель
3. Исследователь
4. Собиратель
5. Хранитель
6. Учитель
А вы на каком уровне находитесь?😀
1. Свидетель
2. Наблюдатель
3. Исследователь
4. Собиратель
5. Хранитель
6. Учитель
А вы на каком уровне находитесь?😀
Про военное и бизнес-образование
Вооруженные силы уже давно имеют свои собственные учебные заведения. Эти заведения сочетают в себе обучение военным навыкам и лидерству, прививая при этом чувство гордости за службу, верность, честь и дисциплину. Эта подготовка направлена на подготовку к долгосрочной военной карьере. Курсанты военно-морских, армейских и воздушно-космических сил пройдут практическую подготовку по операциям в рамках своего подразделения.
Бизнес-стажер, скорее всего, будет готовиться к получению степени бакалавра в области менеджмента, которая, скорее всего, будет специализироваться на одной из бизнес-функций, таких как маркетинг или финансы. Студент узнает много нового о теории и практике бизнеса и может учитывать, а может и не учитывать связанную с этим коммерческую этику. Очень немногие будут рассматривать вопросы лидерства, и лишь небольшая часть будет иметь практический опыт работы в компаниях.
Один английский профессор поделился своим мнением об ограничениях бизнес-образования:
Я категорически против того, чтобы в бизнес-школы посылали молодёжь со свежими лицами. Я считаю, что бизнес-школы должны брать только тех, кто действительно был на полу и промочил ноги. Если они упорствуют в том, что видят возможность для бизнеса в том, чтобы обмануть проницательных студентов, заставив их думать, что они могут изучить всю теорию, а затем могут пойти и применить ее на практике, они делают две вещи. Сама бизнес-школа теряет связь, она всегда учит вчерашней войне, и, во-вторых, она ничего не делает с детьми, потому что в тот момент, когда дети выходят, они обнаруживают, что теория на самом деле не такая, как она работает на практике . . .
Таким образом, по окончании обучения студентам обеих специальностей предстоит многому научиться, но, возможно, военные курсанты лучше подготовлены к будущим руководящим должностям.
Вооруженные силы уже давно имеют свои собственные учебные заведения. Эти заведения сочетают в себе обучение военным навыкам и лидерству, прививая при этом чувство гордости за службу, верность, честь и дисциплину. Эта подготовка направлена на подготовку к долгосрочной военной карьере. Курсанты военно-морских, армейских и воздушно-космических сил пройдут практическую подготовку по операциям в рамках своего подразделения.
Бизнес-стажер, скорее всего, будет готовиться к получению степени бакалавра в области менеджмента, которая, скорее всего, будет специализироваться на одной из бизнес-функций, таких как маркетинг или финансы. Студент узнает много нового о теории и практике бизнеса и может учитывать, а может и не учитывать связанную с этим коммерческую этику. Очень немногие будут рассматривать вопросы лидерства, и лишь небольшая часть будет иметь практический опыт работы в компаниях.
Один английский профессор поделился своим мнением об ограничениях бизнес-образования:
Я категорически против того, чтобы в бизнес-школы посылали молодёжь со свежими лицами. Я считаю, что бизнес-школы должны брать только тех, кто действительно был на полу и промочил ноги. Если они упорствуют в том, что видят возможность для бизнеса в том, чтобы обмануть проницательных студентов, заставив их думать, что они могут изучить всю теорию, а затем могут пойти и применить ее на практике, они делают две вещи. Сама бизнес-школа теряет связь, она всегда учит вчерашней войне, и, во-вторых, она ничего не делает с детьми, потому что в тот момент, когда дети выходят, они обнаруживают, что теория на самом деле не такая, как она работает на практике . . .
Таким образом, по окончании обучения студентам обеих специальностей предстоит многому научиться, но, возможно, военные курсанты лучше подготовлены к будущим руководящим должностям.
Про инновации в HR
«Кандидат прошел все этапы интервью и тестовые, а вышел другой человек на его место. Подмену заметили только спустя 2 недели.»🤣🤣🤣
«Кандидат прошел все этапы интервью и тестовые, а вышел другой человек на его место. Подмену заметили только спустя 2 недели.»🤣🤣🤣