Принципы аналитического мышления от профессора Гарварда Ричарда Зекхаузера
Как мыслить здраво
1. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, прибегните к крайнему варианту.
2. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, обратитесь к простому случаю.
3. Не пытайтесь найти убежище в сложности.
4. Пытаясь разобраться в сложной ситуации в реальном мире, подумайте о её повседневном аналоге.
Преодоление неопределённости
5. Мир гораздо более неопределёнен, чем вы думаете.
6. Мыслите о мире вероятностно.
7. Неопределённость - друг статус-кво.
Принятие решений
8. Хорошие решения иногда приводят к плохим результатам.
9. Некоторые решения имеют высокую вероятность плохого исхода.
10. Ошибки, связанные с совершением, должны оцениваться так же, как и ошибки, связанные с бездействием.
11. Не ограничивайтесь имеющимися у вас вариантами действий.
12. Информация ценна только в том случае, если она может изменить ваше решение.
Понимание политики
13. Деление в большую сторону является наиболее важным инструментом для анализа политики (речь идёт о вычислении выхода на единицу затрат).
14. Эластичность является мощным инструментом для понимания многих важных вещей в жизни.
15. Неоднородность населения объясняет многие явления.
16. Извлекайте выгоду из взаимодополняемости.
Живи полной жизнью
17. Изо всех сил старайся не завидовать – воспринимай успех своего друга как свою выгоду.
18. Избавляйся от сожалений.
19. Принимай решения, приносящие удовольствие, заблаговременно, чтобы увеличить полезность предвкушения.
Как мыслить здраво
1. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, прибегните к крайнему варианту.
2. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, обратитесь к простому случаю.
3. Не пытайтесь найти убежище в сложности.
4. Пытаясь разобраться в сложной ситуации в реальном мире, подумайте о её повседневном аналоге.
Преодоление неопределённости
5. Мир гораздо более неопределёнен, чем вы думаете.
6. Мыслите о мире вероятностно.
7. Неопределённость - друг статус-кво.
Принятие решений
8. Хорошие решения иногда приводят к плохим результатам.
9. Некоторые решения имеют высокую вероятность плохого исхода.
10. Ошибки, связанные с совершением, должны оцениваться так же, как и ошибки, связанные с бездействием.
11. Не ограничивайтесь имеющимися у вас вариантами действий.
12. Информация ценна только в том случае, если она может изменить ваше решение.
Понимание политики
13. Деление в большую сторону является наиболее важным инструментом для анализа политики (речь идёт о вычислении выхода на единицу затрат).
14. Эластичность является мощным инструментом для понимания многих важных вещей в жизни.
15. Неоднородность населения объясняет многие явления.
16. Извлекайте выгоду из взаимодополняемости.
Живи полной жизнью
17. Изо всех сил старайся не завидовать – воспринимай успех своего друга как свою выгоду.
18. Избавляйся от сожалений.
19. Принимай решения, приносящие удовольствие, заблаговременно, чтобы увеличить полезность предвкушения.
👍5
Стратег-Барсук и стратег-Лягушка:прошлое или будущее?
Два лесных друга-стратега обсуждали достоинства мира своими глазами.
«Сзади», начал Барсук, «действительно прекрасный вид. Я всегда знаю, где я был, и могу рассчитывать на знакомые виды. История — безопасное место, и когда я оглядываюсь назад, я вспоминаю всё, что было раньше».
«Нелепость!» — проквакала Лягушка. «Без взгляда вперёд ты никогда не узнаешь, что ещё будет. Завтра — это всё, что имеет значение. Встань лицом вперёд и всегда смотри вперёд».
Барсук был ошеломлён и обескуражен.
«Никогда не оглядываться назад, прекрасная Лягушка? Никакой истории, никакого самоанализа, вообще никакого прошлого?»
Лягушка проквакала свой собственный вопрос в ответ, подражая тону Барсука, как могла бы амфибия.
«Никогда не смотреть вперёд, шумный Барсук? Никакого творения, никаких мечтаний, никакого будущего, которое можно было бы найти?»
Единственное, в чём они могли согласиться, нужен был эксперимент. Оба будут жить своей жизнью по-своему и смотреть, как всё сложится. Через 10 лет они вернутся на опушку леса и снова обсудят свои взгляды.
Барсук чувствовал себя в безопасности в своём решении — оставаться в знакомых местах, путешествовать только там, где он уже был, петляя по постоянному круговому пути ностальгии. С годами лес изменился, и без новых знаний и амбиций он слишком сильно отстал, чтобы адаптироваться. Старые грунтовые дороги заросли и по ним стало трудно идти. Вкусные личинки и насекомые больше не встречались в привычных местах. Одно привело к другому, и фермерская машина, необычная и неизвестная, быстро расправилась со скучным Барсуком, сбив его на лесной дороге😎.
Лягушка чувствовала себя уверенно в своем духе первопроходца — всегда в движении, путешествуя по неизвестным местам и извиваясь в хаотичном следе незнакомого. С годами земли за пределами стали негостеприимными, и, не понимая ошибок, которые совершили другие, Лягушка лишилась инструментов, необходимых для выживания. Экзотические места стали невозможными для навигации без карты. Улиток и червей было трудно добыть без понимания каждого региона. Одно привело к другому, и небольшой срез с куста колючек, зараженного и неухоженного, наконец, прикончили обезумевшую Лягушку😎.
Прошло 10 лет. Ни один из них не добрался до опушки леса. Вместо этого там поселилась пара Дикобразов, наблюдающих за настоящим, так и не узнав о его предыдущих необычных жителях.
Мораль: Прошлое и будущее всегда должны быть сбалансированы мощным настоящим. На рынке выживут только компании со стратегами-Дикобразами😎.
Два лесных друга-стратега обсуждали достоинства мира своими глазами.
«Сзади», начал Барсук, «действительно прекрасный вид. Я всегда знаю, где я был, и могу рассчитывать на знакомые виды. История — безопасное место, и когда я оглядываюсь назад, я вспоминаю всё, что было раньше».
«Нелепость!» — проквакала Лягушка. «Без взгляда вперёд ты никогда не узнаешь, что ещё будет. Завтра — это всё, что имеет значение. Встань лицом вперёд и всегда смотри вперёд».
Барсук был ошеломлён и обескуражен.
«Никогда не оглядываться назад, прекрасная Лягушка? Никакой истории, никакого самоанализа, вообще никакого прошлого?»
Лягушка проквакала свой собственный вопрос в ответ, подражая тону Барсука, как могла бы амфибия.
«Никогда не смотреть вперёд, шумный Барсук? Никакого творения, никаких мечтаний, никакого будущего, которое можно было бы найти?»
Единственное, в чём они могли согласиться, нужен был эксперимент. Оба будут жить своей жизнью по-своему и смотреть, как всё сложится. Через 10 лет они вернутся на опушку леса и снова обсудят свои взгляды.
Барсук чувствовал себя в безопасности в своём решении — оставаться в знакомых местах, путешествовать только там, где он уже был, петляя по постоянному круговому пути ностальгии. С годами лес изменился, и без новых знаний и амбиций он слишком сильно отстал, чтобы адаптироваться. Старые грунтовые дороги заросли и по ним стало трудно идти. Вкусные личинки и насекомые больше не встречались в привычных местах. Одно привело к другому, и фермерская машина, необычная и неизвестная, быстро расправилась со скучным Барсуком, сбив его на лесной дороге😎.
Лягушка чувствовала себя уверенно в своем духе первопроходца — всегда в движении, путешествуя по неизвестным местам и извиваясь в хаотичном следе незнакомого. С годами земли за пределами стали негостеприимными, и, не понимая ошибок, которые совершили другие, Лягушка лишилась инструментов, необходимых для выживания. Экзотические места стали невозможными для навигации без карты. Улиток и червей было трудно добыть без понимания каждого региона. Одно привело к другому, и небольшой срез с куста колючек, зараженного и неухоженного, наконец, прикончили обезумевшую Лягушку😎.
Прошло 10 лет. Ни один из них не добрался до опушки леса. Вместо этого там поселилась пара Дикобразов, наблюдающих за настоящим, так и не узнав о его предыдущих необычных жителях.
Мораль: Прошлое и будущее всегда должны быть сбалансированы мощным настоящим. На рынке выживут только компании со стратегами-Дикобразами😎.
🤝4
3 неудачных «гражданских» примера навязывания своей воли другим
Умелый боец навязывает противнику свою волю, но не позволяет навязать ему волю противника.
Сунь-Цзы
Сухой закон (1920-1933)
Правительство США попыталось навязать свою волю общественности, запретив производство, продажу и транспортировку алкоголя с помощью XVIII-й поправки. Однако закон встретил широкое сопротивление, что привело к росту нелегального производства алкоголя, подпольных заведений и организованной преступности. Вместо того чтобы ограничить потребление алкоголя, сухой закон способствовал развитию чёрного рынка и усложнил правоприменительную практику. Общественное недовольство росло, и правительство отменило запрет XXI-й поправкой в 1933 г. Неспособность навязать свою волю высветила проблемы, связанные с навязыванием непопулярной политики сопротивляющемуся населению. Аналогичная ситуация сложилась и с решением Горбачёва в СССР😎.
Napster (1999-2001)
Napster попытался навязать свою волю музыкальной индустрии, включив одноранговый файлообмен, позволяющий пользователям бесплатно скачивать музыку. Эта революционная модель разрушила традиционное распространение музыки, вызвав недовольство звукозаписывающих компаний и артистов. Вскоре последовали судебные тяжбы, в ходе которых против Napster были поданы иски о нарушении авторских прав. Не сумев преодолеть юридические трудности, компания закрылась в 2001 г. Хотя Napster не удалось навязать свою волю, её наследие вызвало трансформацию в музыкальной индустрии, что, в конечном итоге, привело к появлению легальных потоковых сервисов, таких как Spotify и Apple Music. Последние просто сделали выводы из ошибок Napster😎.
Скандал с Bud Light (2023)
Скандал о Bud Light с участием Дилана Малвейни отражает принцип Сунь-Цзы о навязывании своей воли в конфликтующих ситуациях. Anheuser-Busch пыталась навязать свою волю рынку, придерживаясь прогрессивных ценностей (то самое тлетворное влияние Запада😜), используя Малвейни в качестве представителя, чтобы повысить свою привлекательность. Однако компания просчиталась в оценке своей аудитории, позволив воле основных потребителей взять верх над стратегией. Вместо того, чтобы контролировать ход событий, они столкнулись с негативной реакцией и бойкотами, что свидетельствует о неспособности бренда предвидеть сопротивление. Мудрость Сунь-Цзы учит, что для навязывания своей воли необходимо понимать своего противника или, в данном случае, свою аудиторию, не провоцируя ненужного конфликта😎.
Умелый боец навязывает противнику свою волю, но не позволяет навязать ему волю противника.
Сунь-Цзы
Сухой закон (1920-1933)
Правительство США попыталось навязать свою волю общественности, запретив производство, продажу и транспортировку алкоголя с помощью XVIII-й поправки. Однако закон встретил широкое сопротивление, что привело к росту нелегального производства алкоголя, подпольных заведений и организованной преступности. Вместо того чтобы ограничить потребление алкоголя, сухой закон способствовал развитию чёрного рынка и усложнил правоприменительную практику. Общественное недовольство росло, и правительство отменило запрет XXI-й поправкой в 1933 г. Неспособность навязать свою волю высветила проблемы, связанные с навязыванием непопулярной политики сопротивляющемуся населению. Аналогичная ситуация сложилась и с решением Горбачёва в СССР😎.
Napster (1999-2001)
Napster попытался навязать свою волю музыкальной индустрии, включив одноранговый файлообмен, позволяющий пользователям бесплатно скачивать музыку. Эта революционная модель разрушила традиционное распространение музыки, вызвав недовольство звукозаписывающих компаний и артистов. Вскоре последовали судебные тяжбы, в ходе которых против Napster были поданы иски о нарушении авторских прав. Не сумев преодолеть юридические трудности, компания закрылась в 2001 г. Хотя Napster не удалось навязать свою волю, её наследие вызвало трансформацию в музыкальной индустрии, что, в конечном итоге, привело к появлению легальных потоковых сервисов, таких как Spotify и Apple Music. Последние просто сделали выводы из ошибок Napster😎.
Скандал с Bud Light (2023)
Скандал о Bud Light с участием Дилана Малвейни отражает принцип Сунь-Цзы о навязывании своей воли в конфликтующих ситуациях. Anheuser-Busch пыталась навязать свою волю рынку, придерживаясь прогрессивных ценностей (то самое тлетворное влияние Запада😜), используя Малвейни в качестве представителя, чтобы повысить свою привлекательность. Однако компания просчиталась в оценке своей аудитории, позволив воле основных потребителей взять верх над стратегией. Вместо того, чтобы контролировать ход событий, они столкнулись с негативной реакцией и бойкотами, что свидетельствует о неспособности бренда предвидеть сопротивление. Мудрость Сунь-Цзы учит, что для навязывания своей воли необходимо понимать своего противника или, в данном случае, свою аудиторию, не провоцируя ненужного конфликта😎.
👍4❤1
Культура и стратегия
“Культура ест стратегию на завтрак”.
Это афоризм известного консультанта по бизнесу и лидерству Питера Друкера. Он писал о важности формирования культуры и утверждал, что она даже важнее стратегии. Конечно, культура важна, но только в её взаимосвязи с остальной частью организационной системы. На самом деле, вместо “стратегии питания” культура и стратегия должны сочетаться за завтраком — возможно, даже за обедом, а иногда и за ужином😎.
Мы не можем устанавливать требования к тому, как работать (культура), не определив, над чем мы работаем (стратегия). Это проявляется, например, в том, что мы оцениваем сотрудника (куда ж без этого?😎), у которого, возможно, были хорошие квартальные результаты, но его отношение к другим было неуважительным: обращался к некоторым коллегам
Bóbr, kurwa! Ja pierdolę, jakie bydlę! Bóbr!
Или, возможно, когда компания за последний год увеличилась вдвое, требуются другие роли и навыки, но ни один из курсов обучения не направлен на развитие навыков, связанных с тем, что необходимо компании для развития именно сейчас.
“Культура ест стратегию на завтрак”.
Это афоризм известного консультанта по бизнесу и лидерству Питера Друкера. Он писал о важности формирования культуры и утверждал, что она даже важнее стратегии. Конечно, культура важна, но только в её взаимосвязи с остальной частью организационной системы. На самом деле, вместо “стратегии питания” культура и стратегия должны сочетаться за завтраком — возможно, даже за обедом, а иногда и за ужином😎.
Мы не можем устанавливать требования к тому, как работать (культура), не определив, над чем мы работаем (стратегия). Это проявляется, например, в том, что мы оцениваем сотрудника (куда ж без этого?😎), у которого, возможно, были хорошие квартальные результаты, но его отношение к другим было неуважительным: обращался к некоторым коллегам
Bóbr, kurwa! Ja pierdolę, jakie bydlę! Bóbr!
Или, возможно, когда компания за последний год увеличилась вдвое, требуются другие роли и навыки, но ни один из курсов обучения не направлен на развитие навыков, связанных с тем, что необходимо компании для развития именно сейчас.
🔥2
Общее и разное
Что общего в бизнесе, джунглях и на поле боя? Правильно, выживание акторов. Есть общее в разном-можно построить концепт этого общего.
Стив Джобс действовал в обратном направлении: искал разное в общем. По сути, он искал ответ на концептуальный вопрос:
Что из себя представляет телефон как центр предоставления услуг?
Олег Тиньков сузил этот вопрос:
Что из себя представляет телефон как банковское отделение?
Любой предмет является результатом мышления и потребностей определённого человека и служит для удовлетворения потребностей других людей😎.
Что общего в бизнесе, джунглях и на поле боя? Правильно, выживание акторов. Есть общее в разном-можно построить концепт этого общего.
Стив Джобс действовал в обратном направлении: искал разное в общем. По сути, он искал ответ на концептуальный вопрос:
Что из себя представляет телефон как центр предоставления услуг?
Олег Тиньков сузил этот вопрос:
Что из себя представляет телефон как банковское отделение?
Любой предмет является результатом мышления и потребностей определённого человека и служит для удовлетворения потребностей других людей😎.
Что имеет значение
Краткий словесный обмен, который якобы имел место между американским полковником и полковником Северного Вьетнама в 1975 г. во время переговоров, положивших конец войне во Вьетнаме, иллюстрирует важность хорошей военной стратегии.
Американский полковник Гарри Г. Саммерс-младший сказал:
«Вы знаете, что вы никогда не побеждали нас на поле боя».
Его коллега из Северного Вьетнама полковник Ту помолчал мгновение, затем ответил:
«Возможно, это так, но это также не имеет значения».
Этот обмен часто цитируется — возможно, слишком часто — чтобы подчеркнуть недостатки стратегического мышления США во время войны во Вьетнаме. Победа в войнах — это не просто вопрос победы в сражениях. Нужна военная стратегия, способная сделать свои победы значимыми. США потратили ценные ресурсы (одних только вертолётов они потеряли 5 607 шт.), выиграв многие из ключевых сражений во Вьетнамском конфликте, но проиграли войну, и предположения, лежащие в основе военной стратегии США, были отчасти виноваты в этом.
Никакая военная стратегия не может гарантировать победу, но неподходящая стратегия гарантирует неудачу. Даже если решающий успех находится за пределами досягаемости, подходящая военная стратегия может увеличить шансы на благоприятный исход. Военная стратегия актуальна для любого типа конфликта или применения силы. Новые технологии принесли с собой новые возможности и ограничения, но они не уменьшили важность наличия хорошей стратегии. В бизнесе аналогично.
Краткий словесный обмен, который якобы имел место между американским полковником и полковником Северного Вьетнама в 1975 г. во время переговоров, положивших конец войне во Вьетнаме, иллюстрирует важность хорошей военной стратегии.
Американский полковник Гарри Г. Саммерс-младший сказал:
«Вы знаете, что вы никогда не побеждали нас на поле боя».
Его коллега из Северного Вьетнама полковник Ту помолчал мгновение, затем ответил:
«Возможно, это так, но это также не имеет значения».
Этот обмен часто цитируется — возможно, слишком часто — чтобы подчеркнуть недостатки стратегического мышления США во время войны во Вьетнаме. Победа в войнах — это не просто вопрос победы в сражениях. Нужна военная стратегия, способная сделать свои победы значимыми. США потратили ценные ресурсы (одних только вертолётов они потеряли 5 607 шт.), выиграв многие из ключевых сражений во Вьетнамском конфликте, но проиграли войну, и предположения, лежащие в основе военной стратегии США, были отчасти виноваты в этом.
Никакая военная стратегия не может гарантировать победу, но неподходящая стратегия гарантирует неудачу. Даже если решающий успех находится за пределами досягаемости, подходящая военная стратегия может увеличить шансы на благоприятный исход. Военная стратегия актуальна для любого типа конфликта или применения силы. Новые технологии принесли с собой новые возможности и ограничения, но они не уменьшили важность наличия хорошей стратегии. В бизнесе аналогично.
👍3
Кто не любит воевать
“С древних времён те, кто досконально разбираются в военном деле, не любят воевать”.
Это часть двустишия, написанного Чжао Фанем перед залом Чжугэ Ляна в храме Ухоу в Чэнду. Народ, стремящийся к миру и находящийся в международной обстановке, в которой справедливая и несправедливая борьба с каждым днём становится всё более сложной, не должен упускать из виду доскональное понимание военного дела и уважение к военному делу. СВО не даст соврать😎.
Древняя китайская классика утверждает, что
“Существует 9 правил управления страной, регулирования общества и семьи, а также хорошего самочувствия, но способ применения их на практике - только один. Во всех делах успех зависит от подготовки; без подготовки нас ждёт неудача”
Чжун Ен
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” читаем:
“На войне стратег-победитель ищет сражения только после того, как победа одержана, тогда как тот, кому суждено потерпеть поражение, сначала сражается, а потом ищет победы”.
И далее:
“Искусный стратег выигрывает свои сражения, не допуская ошибок. Отсутствие ошибок - это то, что обеспечивает уверенность в победе, поскольку это означает победу над врагом, который уже повержен.”
Внутрикорпоративные войны начинают те, кто ничего в них не понимает. Запретный плод власти сладок. Пфеффер подтверждает😎. Те, кто понимают, стараются избегать войны. Но: если война началась, ведут они её до победного конца😎.
“С древних времён те, кто досконально разбираются в военном деле, не любят воевать”.
Это часть двустишия, написанного Чжао Фанем перед залом Чжугэ Ляна в храме Ухоу в Чэнду. Народ, стремящийся к миру и находящийся в международной обстановке, в которой справедливая и несправедливая борьба с каждым днём становится всё более сложной, не должен упускать из виду доскональное понимание военного дела и уважение к военному делу. СВО не даст соврать😎.
Древняя китайская классика утверждает, что
“Существует 9 правил управления страной, регулирования общества и семьи, а также хорошего самочувствия, но способ применения их на практике - только один. Во всех делах успех зависит от подготовки; без подготовки нас ждёт неудача”
Чжун Ен
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” читаем:
“На войне стратег-победитель ищет сражения только после того, как победа одержана, тогда как тот, кому суждено потерпеть поражение, сначала сражается, а потом ищет победы”.
И далее:
“Искусный стратег выигрывает свои сражения, не допуская ошибок. Отсутствие ошибок - это то, что обеспечивает уверенность в победе, поскольку это означает победу над врагом, который уже повержен.”
Внутрикорпоративные войны начинают те, кто ничего в них не понимает. Запретный плод власти сладок. Пфеффер подтверждает😎. Те, кто понимают, стараются избегать войны. Но: если война началась, ведут они её до победного конца😎.
🔥2
Разработай стратегию своей жизни или подход консультантов Гарварда, BCG и IMD к разработке личной стратегии
Несколько консультантов-преподавателей из выше указанных школ разработали программу обучения, которую назвали "Разработай стратегию своей жизни". Они протестировали её на более чем 500 людях, включая студентов, молодых специалистов, сотрудников и менеджеров среднего возраста, руководителей высшего звена, членов советов директоров и пенсионеров, чтобы помочь им разработать свои индивидуальные жизненные стратегии.
Консультанты решили, что подход к разработке стратегии организации можно применить и к разработке личной стратегии. Надо лишь ответить на эти вопросы:
1️⃣ Как я определяю, что такое лучшая жизнь?
2️⃣ Какова цель моей жизни?
3️⃣ Каково мое видение жизни?
4️⃣ Как я оцениваю свой жизненный путь?
5️⃣Чему я могу научиться на основе критериев?
6️⃣Какой выбор жизненного пути я могу сделать?
7️⃣Как я могу обеспечить успешное и устойчивое изменение жизни?
Опросив участников наших семинаров и коучинговых сессий, консультанты выяснили, что в прошлом только 21% из них рассказали о том, что для них значит лучшая жизнь, 9% определили своё предназначение, 12% сформулировали видение своей жизни, 17% поставили конкретные цели и вехи, а ничтожные 3% разработали то, что можно было бы назвать жизненной стратегией😎.
Поскольку каждый человек уникален, консультанты дают инструменты для поиска собственного пути в рамках семиэтапной жизненной стратегии. На шаге 1 вы определяете, что для вас значит лучшая жизнь. На шаге 2 вы обрисовываете свою цель, на шаге 3 - свое видение жизни. Шаг 4 - это анализ того, как вы проводите свою 168-часовую неделю, а шаг 5 предполагает установление критериев удовлетворенности жизнью. На шаге 6 вы обобщаете результаты первых пяти шагов и определяете свой выбор и потенциальные изменения в своей жизни, а на шаге 7 вы составляете план претворения своего выбора в жизнь.
Эта работа может показаться сложной, но на практике она займет у вас всего несколько часов (по мнению консультантов😎). Тем не менее, это может оказаться непросто. Вам придется бросить вызов самому себе и выйти за рамки очевидного. Но вы не должны сдаваться, потому что ответы, которые вы найдете, того стоят. В конце концов, что может быть важнее вашей жизни? Консультанты рекомендуют стараться мыслить стратегически, ждать новых открытий и наслаждаться путешествием (смех робота Вертера из «Гостьи из будущего»😎).
Не обошлось, конечно, у консультантов и без пропаганды всяких равенств, неравенств и целей устойчивого развития ООН (тлетворное влияние Запада😎).
Делается ими акцент и на бенчмаркинге. Невзначай периодически тебе напоминают о твоей неполноценности и необходимости быть похожим на кого-то другого. Есть забавный пассаж: «гарвардские и азиатские исследования». Далее идёт упоминание исследований в Германии. Получается, что в Гарварде немцев считают азиатами? Старый «добрый» расизм никуда не уходил из США😎.
Что понравилось у консультантов, так это оформление личной стратегии на одном листе (примерно, как на фото). Форма нормальная, а вот содержание нет. Минус такой разработки личной стратегии от консультантов ещё и в том, что потенциал человека не определяется и не задействуется. Упор делается на «хотелки» от бенчмаркинга других людей. Про развитие человека у консультантов тоже особо ничего нет. Возможно, бенчмаркинг и есть развитие для человека🤷♂️.
Несколько консультантов-преподавателей из выше указанных школ разработали программу обучения, которую назвали "Разработай стратегию своей жизни". Они протестировали её на более чем 500 людях, включая студентов, молодых специалистов, сотрудников и менеджеров среднего возраста, руководителей высшего звена, членов советов директоров и пенсионеров, чтобы помочь им разработать свои индивидуальные жизненные стратегии.
Консультанты решили, что подход к разработке стратегии организации можно применить и к разработке личной стратегии. Надо лишь ответить на эти вопросы:
1️⃣ Как я определяю, что такое лучшая жизнь?
2️⃣ Какова цель моей жизни?
3️⃣ Каково мое видение жизни?
4️⃣ Как я оцениваю свой жизненный путь?
5️⃣Чему я могу научиться на основе критериев?
6️⃣Какой выбор жизненного пути я могу сделать?
7️⃣Как я могу обеспечить успешное и устойчивое изменение жизни?
Опросив участников наших семинаров и коучинговых сессий, консультанты выяснили, что в прошлом только 21% из них рассказали о том, что для них значит лучшая жизнь, 9% определили своё предназначение, 12% сформулировали видение своей жизни, 17% поставили конкретные цели и вехи, а ничтожные 3% разработали то, что можно было бы назвать жизненной стратегией😎.
Поскольку каждый человек уникален, консультанты дают инструменты для поиска собственного пути в рамках семиэтапной жизненной стратегии. На шаге 1 вы определяете, что для вас значит лучшая жизнь. На шаге 2 вы обрисовываете свою цель, на шаге 3 - свое видение жизни. Шаг 4 - это анализ того, как вы проводите свою 168-часовую неделю, а шаг 5 предполагает установление критериев удовлетворенности жизнью. На шаге 6 вы обобщаете результаты первых пяти шагов и определяете свой выбор и потенциальные изменения в своей жизни, а на шаге 7 вы составляете план претворения своего выбора в жизнь.
Эта работа может показаться сложной, но на практике она займет у вас всего несколько часов (по мнению консультантов😎). Тем не менее, это может оказаться непросто. Вам придется бросить вызов самому себе и выйти за рамки очевидного. Но вы не должны сдаваться, потому что ответы, которые вы найдете, того стоят. В конце концов, что может быть важнее вашей жизни? Консультанты рекомендуют стараться мыслить стратегически, ждать новых открытий и наслаждаться путешествием (смех робота Вертера из «Гостьи из будущего»😎).
Не обошлось, конечно, у консультантов и без пропаганды всяких равенств, неравенств и целей устойчивого развития ООН (тлетворное влияние Запада😎).
Делается ими акцент и на бенчмаркинге. Невзначай периодически тебе напоминают о твоей неполноценности и необходимости быть похожим на кого-то другого. Есть забавный пассаж: «гарвардские и азиатские исследования». Далее идёт упоминание исследований в Германии. Получается, что в Гарварде немцев считают азиатами? Старый «добрый» расизм никуда не уходил из США😎.
Что понравилось у консультантов, так это оформление личной стратегии на одном листе (примерно, как на фото). Форма нормальная, а вот содержание нет. Минус такой разработки личной стратегии от консультантов ещё и в том, что потенциал человека не определяется и не задействуется. Упор делается на «хотелки» от бенчмаркинга других людей. Про развитие человека у консультантов тоже особо ничего нет. Возможно, бенчмаркинг и есть развитие для человека🤷♂️.
🔥3
2 основных пути человека или «там, где воля, там и способ»
В этом мире есть ведущие и ведомые. Вы либо ведёте, либо вас ведут, если только не решите стать отшельником. Это различие является одним из наиболее существенных социальных различий между людьми. Об этом намекал и Ф.М.Достоевский😎. Впереди лежат 2 основных пути:
1️⃣ Путь властора (для тех, кто обладает волей, чтобы руководить).
2️⃣ Путь властанта (для тех, кому не хватает силы воли, чтобы руководить).
Люди не рождаются руководителями. Они становятся ими благодаря усилиям и настойчивости. Пока мы не разовьём в себе качества руководителя, мы все учимся подчиняться. Как в армии😎. Однако есть принципиальная разница между теми, кто временно берёт на себя роль ведомого, чтобы в конечном итоге подняться, и теми, кто обрекает себя на пожизненное ведение другими. В армии я с этим часто сталкивался😎. Не критикуем тех, кто предпочитает оставаться довольными собой в качестве ведомых. Если это приносит вам счастье, продолжайте в том же духе. Каждый должен играть свою роль в обществе. Однако, если вы стремитесь раскрыть свой потенциал руководителя (при условии, что он есть😉), вы будете следовать ему с намерением однажды стать властором.
Например, вы можете работать в найме до окончания учёбы, а затем предпринять шаги для создания стартапа. Или вы можете приобрести навыки и опыт работы в компании, прежде чем начать свой собственный бизнес в той же отрасли. Бывают также случаи временных неудач или неблагоприятных обстоятельств, когда кто-то работает и старается обеспечить свою семью, прежде чем наберётся сил и начнёт строить что-то самостоятельно. Это исключения. Найм и университет - это временное явление; быть ведомым - это образ мыслей, а не просто работа или статус студента.
Власть истощает тех, у кого её нет.
«Крёстный отец»
В этом мире есть ведущие и ведомые. Вы либо ведёте, либо вас ведут, если только не решите стать отшельником. Это различие является одним из наиболее существенных социальных различий между людьми. Об этом намекал и Ф.М.Достоевский😎. Впереди лежат 2 основных пути:
1️⃣ Путь властора (для тех, кто обладает волей, чтобы руководить).
2️⃣ Путь властанта (для тех, кому не хватает силы воли, чтобы руководить).
Люди не рождаются руководителями. Они становятся ими благодаря усилиям и настойчивости. Пока мы не разовьём в себе качества руководителя, мы все учимся подчиняться. Как в армии😎. Однако есть принципиальная разница между теми, кто временно берёт на себя роль ведомого, чтобы в конечном итоге подняться, и теми, кто обрекает себя на пожизненное ведение другими. В армии я с этим часто сталкивался😎. Не критикуем тех, кто предпочитает оставаться довольными собой в качестве ведомых. Если это приносит вам счастье, продолжайте в том же духе. Каждый должен играть свою роль в обществе. Однако, если вы стремитесь раскрыть свой потенциал руководителя (при условии, что он есть😉), вы будете следовать ему с намерением однажды стать властором.
Например, вы можете работать в найме до окончания учёбы, а затем предпринять шаги для создания стартапа. Или вы можете приобрести навыки и опыт работы в компании, прежде чем начать свой собственный бизнес в той же отрасли. Бывают также случаи временных неудач или неблагоприятных обстоятельств, когда кто-то работает и старается обеспечить свою семью, прежде чем наберётся сил и начнёт строить что-то самостоятельно. Это исключения. Найм и университет - это временное явление; быть ведомым - это образ мыслей, а не просто работа или статус студента.
Власть истощает тех, у кого её нет.
«Крёстный отец»
👍3
Работа с системными проблемами как возможности директора по развитию
Технические отрасли, такие как тяжелое производство, могут показаться подверженными автоматизации сверху донизу. Когда Пит Маккейб был вице—президентом GE Transportation по глобальному обслуживанию, он руководил сервисной частью подразделения компании, которая занимается производством, внедрением и управлением тяжелой транспортной техникой - массивными железнодорожными двигателями и тому подобным. Большая часть компетенции Маккейба заключалась в разработке сложного программного обеспечения. Например, его организация управляет транспортным потоком на участках однопутной железной дороги протяженностью 1200 км, определяя, когда следует отводить поезда в сторону, чтобы оптимизировать сроки доставки. По словам Маккейба, “У нас есть несколько очень, очень сложных алгоритмов, позволяющих увеличить скорость движения до 10%, а также улучшить своевременность расписания и доставки. Разница в 1 км/ч для небольшой железной дороги составляет 200 млн. $. Для большой железной дороги это 400 -500 млн. $”.
За последние десятилетия промышленные гиганты, такие как GE, всё чаще переориентировали свои бизнес-стратегии с «железа» на программное обеспечение. Вместо того, чтобы зарабатывать на продаже поездов, реактивных двигателей или промышленных турбин, они теперь получают доход от их мониторинга, диагностики и оптимизации производительности. Маккейб привел в пример компьютерный томограф для больниц. В прошлом, по его словам, “у вас была сложная цепочка поставок, а затем у вас были опытные специалисты, которые могли устранять неполадки. Когда какая-то часть оборудования выходила из строя, вы отправляли кого-то на замену. Они анализировали это, заменяли деталь и снова запускали машину”.
Это было до появления диагностического программного обеспечения. Сегодня GE управляет “чем-то похожим на центр управления NASA.У вас есть помещение, в котором технические специалисты постоянно следят за работой машины, сравнивая её “гармоническую характеристику” с исторической нормой, чтобы выявить любые отклонения”. Если происходит отклонение, алгоритмы сравнивают его с другими переменными, чтобы определить, является ли отклонение ненормальным. Затем они могут предварительно изменить настройки ПО, чтобы попытаться устранить проблему до того, как машина выйдет из строя. “В лучшем случае мы устраняем все незапланированные простои”, - сказал Маккейб. Другими словами, в настоящее время GE зарабатывает всё больше денег не на продаже продуктов, а на мониторинге огромного количества данных для поддержания работоспособности своих продуктов.
Смещение акцента с «железа» на программное обеспечение позволило сократить расходы, повысить эффективность и повысить квалификацию сотрудников. В прошлом Маккейб говорил: “99 % вашей рабочей силы имели механическую подготовку — это профессиональное образование в области электроники, механики или систем кондиционирования. Люди, которые могли бы самостоятельно диагностировать и ремонтировать эти устройства”. В отличие от этого, сегодня он нанимает инженеров, специалистов по обработке данных и программистов: “У меня команда программистов из 200 человек. В 2000-м или даже в 1990-х г. у меня их не было”.
Тем не менее, добавил Маккейб, навыки, необходимые этим 200, не начинаются и не заканчиваются беглым владением C++. Подготовки по конкретной предметной области — даже в таких востребованных областях, как Data Science, - недостаточно. По словам Маккейба, “Проблемы, которые в корне изменят результаты, будь то в области производительности, здравоохранения или где-либо ещё, будут системными проблемами. Это точки соединения всех отдельных проблем внутри функции. Мы их здорово оптимизировали, и места всегда остается больше, но экспоненциальная ценность достигается, когда вы начинаете соединять точки”. По сути, речь он же ведёт о выстраивании новых отношений в организации, т.е. её развитии. Это основная задача директора по развитию. Автоматизация этих отношений и даёт экспоненциальную ценность. В этом уже директору по развитию должен помогать CIO.
Технические отрасли, такие как тяжелое производство, могут показаться подверженными автоматизации сверху донизу. Когда Пит Маккейб был вице—президентом GE Transportation по глобальному обслуживанию, он руководил сервисной частью подразделения компании, которая занимается производством, внедрением и управлением тяжелой транспортной техникой - массивными железнодорожными двигателями и тому подобным. Большая часть компетенции Маккейба заключалась в разработке сложного программного обеспечения. Например, его организация управляет транспортным потоком на участках однопутной железной дороги протяженностью 1200 км, определяя, когда следует отводить поезда в сторону, чтобы оптимизировать сроки доставки. По словам Маккейба, “У нас есть несколько очень, очень сложных алгоритмов, позволяющих увеличить скорость движения до 10%, а также улучшить своевременность расписания и доставки. Разница в 1 км/ч для небольшой железной дороги составляет 200 млн. $. Для большой железной дороги это 400 -500 млн. $”.
За последние десятилетия промышленные гиганты, такие как GE, всё чаще переориентировали свои бизнес-стратегии с «железа» на программное обеспечение. Вместо того, чтобы зарабатывать на продаже поездов, реактивных двигателей или промышленных турбин, они теперь получают доход от их мониторинга, диагностики и оптимизации производительности. Маккейб привел в пример компьютерный томограф для больниц. В прошлом, по его словам, “у вас была сложная цепочка поставок, а затем у вас были опытные специалисты, которые могли устранять неполадки. Когда какая-то часть оборудования выходила из строя, вы отправляли кого-то на замену. Они анализировали это, заменяли деталь и снова запускали машину”.
Это было до появления диагностического программного обеспечения. Сегодня GE управляет “чем-то похожим на центр управления NASA.У вас есть помещение, в котором технические специалисты постоянно следят за работой машины, сравнивая её “гармоническую характеристику” с исторической нормой, чтобы выявить любые отклонения”. Если происходит отклонение, алгоритмы сравнивают его с другими переменными, чтобы определить, является ли отклонение ненормальным. Затем они могут предварительно изменить настройки ПО, чтобы попытаться устранить проблему до того, как машина выйдет из строя. “В лучшем случае мы устраняем все незапланированные простои”, - сказал Маккейб. Другими словами, в настоящее время GE зарабатывает всё больше денег не на продаже продуктов, а на мониторинге огромного количества данных для поддержания работоспособности своих продуктов.
Смещение акцента с «железа» на программное обеспечение позволило сократить расходы, повысить эффективность и повысить квалификацию сотрудников. В прошлом Маккейб говорил: “99 % вашей рабочей силы имели механическую подготовку — это профессиональное образование в области электроники, механики или систем кондиционирования. Люди, которые могли бы самостоятельно диагностировать и ремонтировать эти устройства”. В отличие от этого, сегодня он нанимает инженеров, специалистов по обработке данных и программистов: “У меня команда программистов из 200 человек. В 2000-м или даже в 1990-х г. у меня их не было”.
Тем не менее, добавил Маккейб, навыки, необходимые этим 200, не начинаются и не заканчиваются беглым владением C++. Подготовки по конкретной предметной области — даже в таких востребованных областях, как Data Science, - недостаточно. По словам Маккейба, “Проблемы, которые в корне изменят результаты, будь то в области производительности, здравоохранения или где-либо ещё, будут системными проблемами. Это точки соединения всех отдельных проблем внутри функции. Мы их здорово оптимизировали, и места всегда остается больше, но экспоненциальная ценность достигается, когда вы начинаете соединять точки”. По сути, речь он же ведёт о выстраивании новых отношений в организации, т.е. её развитии. Это основная задача директора по развитию. Автоматизация этих отношений и даёт экспоненциальную ценность. В этом уже директору по развитию должен помогать CIO.
🤔2
Где учиться мудрости Сунь-Цзы и стратагемам?
В русском издании «36 стратагем» Харро фон Зенгер пишет, что знание древних стратагем и составление хитроумных планов превратилось в Китае в традицию не только политической жизни (дипломатии и войны). Стратагемы стали применяться на бытовом плане. Так, в известном средневековом романе «Цветы сливы в золотой вазе или Цзинь, Пин, Мэй» старая сваха Ван, устраивая герою любовное свидание, хвастается, что у неё есть план из 10 пунктов, который своими достоинствами не уступает планам самого Сунь-Цзы😎.
Так что смело теперь можете изучать подходы Сунь-Цзы, смотря мастер-классы по стратагемному мышлению от экспертов в программе «Давай поженимся» на Первом канале (причём,бесплатно). На фото демонстрация боевой мудры (ритуальный язык жестов) от эксперта😎.
В русском издании «36 стратагем» Харро фон Зенгер пишет, что знание древних стратагем и составление хитроумных планов превратилось в Китае в традицию не только политической жизни (дипломатии и войны). Стратагемы стали применяться на бытовом плане. Так, в известном средневековом романе «Цветы сливы в золотой вазе или Цзинь, Пин, Мэй» старая сваха Ван, устраивая герою любовное свидание, хвастается, что у неё есть план из 10 пунктов, который своими достоинствами не уступает планам самого Сунь-Цзы😎.
Так что смело теперь можете изучать подходы Сунь-Цзы, смотря мастер-классы по стратагемному мышлению от экспертов в программе «Давай поженимся» на Первом канале (причём,бесплатно). На фото демонстрация боевой мудры (ритуальный язык жестов) от эксперта😎.
🤣2
Спросил у нейросети от Яндекса о предназначении концептуального мышления. Ответ на фото. На самом деле, предназначение концептуального мышления-проявлять, очищать и раскрывать смыслы.
Концептуализация по Google или работа с идеями
Всё чаще управленческие способности, такие как универсальность, становятся обязательным требованием для должностей начального уровня. Некоторые компании, такие как Google, даже делают это краеугольным камнем процесса найма. “Когда вы проходите собеседование в Google, вы не устраиваетесь на работу”, - сказал Стив Винтер, тех. директор в офисе Google в Кембридже.
Винтер сказал, что Google предпочитает нанимать специалистов широкого профиля. В процессе собеседования оцениваются ответы кандидатов на общие вопросы, а не на вопросы в какой-либо конкретной области знаний: “Как вы думаете? Как вы анализируете проблемы? Как вы разрабатываете алгоритмы? Как вы оцениваете эффективность этих алгоритмов?” Поскольку устные ответы на подобные вопросы раскрывают не так уж много, процесс подачи заявок на работу в Google тестирует кандидатов с помощью совместных действий по решению проблем. Одним из преимуществ этой системы найма является то, что она оценивает любознательность кандидатов, их склонность к инновациям и умение хорошо работать с другими людьми. Следовательно, процесс собеседования имитирует реальную работу, которую кандидат выполнял бы, если бы был принят на работу.
Однако, чтобы попасть на работу, кандидаты сначала должны продемонстрировать передовые технические знания и здравый смысл — то, что Винтер назвал “беглостью и основами”. Он описал беглость как способность человека решать задачи, для решения которых он ранее был подготовлен. Например, “вы можете описать алгоритм, который вы используете для решения проблемы. Вы можете написать для него правильный, понятный код. Вы можете описать, что он делает, и протестировать его”.
С другой стороны, фундаментальные знания - это понимание множества структур данных, которые могут быть применены к задаче. Как описал это Винтер: “Если есть 20 способов решения проблемы и только 2-3 очень хороших, вы должны знать, как сосредоточиться на них и творчески подойти к их применению”. Аналитическое мышление - это основа как беглости, так и фундаментальных знаний.
Однако одних технических знаний и умения логически мыслить недостаточно. Корпоративная культура Google также требует особого темперамента. Сотрудники не добьются успеха, если они не будут активно сотрудничать и не будут обладать социальной ответственностью друг перед другом. Например, одной из отличительных черт рабочего дня Google является “scrum”.
“Scrum - это, по сути, ежедневные проверки, на которых все собираются вместе и обсуждают, что они собираются делать в течение дня”, - объяснил Винтер.
“Иногда это могут быть 15 человек. Некоторые из них занимаются вещами, которые кажутся несвязанными, но вы обнаруживаете их связь, рассказывая всем, над чем собираетесь работать. У вас есть шанс сказать:” О, я знаю кое-что, что имеет отношение к тому, чем вы занимаетесь".
Эта структурированная интуиция подкрепляется тем, что сотрудники должны отчитываться перед группой о своих ежедневных успехах: “Это создает в команде чувство сопричастности”, - сказал Винтер. Другими словами, система использует случайную сторону давления со стороны коллег, а также для концептуализации, синтеза и распространения идей.
“Демонстрационные дни” - еще одна особенность культуры Google.
“Каждый демонстрирует, что он сделал за неделю, или что-то, о чём он думает”, - сказал Винтер. Это похоже на “покажи и расскажи" для очень опытных технологов: "Это создает вовлечённость в то, что делают другие люди".
Таким образом, система Google использует случайную сторону гордости и любознательности сотрудников, а также их естественную склонность оценивать идеи других и творчески развивать их. Именно эти человеческие качества являются важнейшей составляющей успеха Google в преодолении разрыва между цифровым и живым мирами. И в Google тоже концептуализируют, т.е. проявляют, очищают и раскрывают смыслы в идеях😎.
Всё чаще управленческие способности, такие как универсальность, становятся обязательным требованием для должностей начального уровня. Некоторые компании, такие как Google, даже делают это краеугольным камнем процесса найма. “Когда вы проходите собеседование в Google, вы не устраиваетесь на работу”, - сказал Стив Винтер, тех. директор в офисе Google в Кембридже.
Винтер сказал, что Google предпочитает нанимать специалистов широкого профиля. В процессе собеседования оцениваются ответы кандидатов на общие вопросы, а не на вопросы в какой-либо конкретной области знаний: “Как вы думаете? Как вы анализируете проблемы? Как вы разрабатываете алгоритмы? Как вы оцениваете эффективность этих алгоритмов?” Поскольку устные ответы на подобные вопросы раскрывают не так уж много, процесс подачи заявок на работу в Google тестирует кандидатов с помощью совместных действий по решению проблем. Одним из преимуществ этой системы найма является то, что она оценивает любознательность кандидатов, их склонность к инновациям и умение хорошо работать с другими людьми. Следовательно, процесс собеседования имитирует реальную работу, которую кандидат выполнял бы, если бы был принят на работу.
Однако, чтобы попасть на работу, кандидаты сначала должны продемонстрировать передовые технические знания и здравый смысл — то, что Винтер назвал “беглостью и основами”. Он описал беглость как способность человека решать задачи, для решения которых он ранее был подготовлен. Например, “вы можете описать алгоритм, который вы используете для решения проблемы. Вы можете написать для него правильный, понятный код. Вы можете описать, что он делает, и протестировать его”.
С другой стороны, фундаментальные знания - это понимание множества структур данных, которые могут быть применены к задаче. Как описал это Винтер: “Если есть 20 способов решения проблемы и только 2-3 очень хороших, вы должны знать, как сосредоточиться на них и творчески подойти к их применению”. Аналитическое мышление - это основа как беглости, так и фундаментальных знаний.
Однако одних технических знаний и умения логически мыслить недостаточно. Корпоративная культура Google также требует особого темперамента. Сотрудники не добьются успеха, если они не будут активно сотрудничать и не будут обладать социальной ответственностью друг перед другом. Например, одной из отличительных черт рабочего дня Google является “scrum”.
“Scrum - это, по сути, ежедневные проверки, на которых все собираются вместе и обсуждают, что они собираются делать в течение дня”, - объяснил Винтер.
“Иногда это могут быть 15 человек. Некоторые из них занимаются вещами, которые кажутся несвязанными, но вы обнаруживаете их связь, рассказывая всем, над чем собираетесь работать. У вас есть шанс сказать:” О, я знаю кое-что, что имеет отношение к тому, чем вы занимаетесь".
Эта структурированная интуиция подкрепляется тем, что сотрудники должны отчитываться перед группой о своих ежедневных успехах: “Это создает в команде чувство сопричастности”, - сказал Винтер. Другими словами, система использует случайную сторону давления со стороны коллег, а также для концептуализации, синтеза и распространения идей.
“Демонстрационные дни” - еще одна особенность культуры Google.
“Каждый демонстрирует, что он сделал за неделю, или что-то, о чём он думает”, - сказал Винтер. Это похоже на “покажи и расскажи" для очень опытных технологов: "Это создает вовлечённость в то, что делают другие люди".
Таким образом, система Google использует случайную сторону гордости и любознательности сотрудников, а также их естественную склонность оценивать идеи других и творчески развивать их. Именно эти человеческие качества являются важнейшей составляющей успеха Google в преодолении разрыва между цифровым и живым мирами. И в Google тоже концептуализируют, т.е. проявляют, очищают и раскрывают смыслы в идеях😎.
👍4
На чём строится практика обмана или 3 фундаментальных принципа Сунь-Цзы
Война — это путь обмана.
Сунь-Цзы
Практика обмана — это далеко не исключительная прерогатива Китая, она распространена повсеместно. Изучение китайской трактовки обмана привело к формулированию концепции Сунь-Цзы, которая строится вокруг трёх фундаментальных принципов:
1️⃣Стремление к эффективности с наименьшими затратами за счёт использования имеющихся потенциалов,
2️⃣Гармония с обстоятельствами, чтобы лучше ими манипулировать, и
3️⃣Практика парадокса для обеспечения безопасности людей, инициативы и манёвры.
Мудрость этих принципов раскрывается в трактате «Искусство войны» Сунь-Цзы, а детализация этих принципов описывается в трактате «36 стратагем».
Реализация стратагем предполагает наличие ситуаций, относительно не ограниченных их соответствующими условиями, и это расширяет возможности для маневра и инициативы тех, кто их использует, что в бизнесе, что в политике, что на поле боя. Но как только эти уловки реализуются, они раскрывают себя, и это делает их узнаваемыми. В результате применяющие их должны демонстрировать скорость и контроль над темпом, чтобы не отставать от событий и приводить решения других заинтересованных сторон в соответствие со своими планами.
Как часто бывает в стратегическом искусстве, те, кто их используют, искусно формулируют реальность и ложные представления, истинное и ложное в зависимости от убеждений, представлений и склонностей вовлеченных акторов.
Война — это путь обмана.
Сунь-Цзы
Практика обмана — это далеко не исключительная прерогатива Китая, она распространена повсеместно. Изучение китайской трактовки обмана привело к формулированию концепции Сунь-Цзы, которая строится вокруг трёх фундаментальных принципов:
1️⃣Стремление к эффективности с наименьшими затратами за счёт использования имеющихся потенциалов,
2️⃣Гармония с обстоятельствами, чтобы лучше ими манипулировать, и
3️⃣Практика парадокса для обеспечения безопасности людей, инициативы и манёвры.
Мудрость этих принципов раскрывается в трактате «Искусство войны» Сунь-Цзы, а детализация этих принципов описывается в трактате «36 стратагем».
Реализация стратагем предполагает наличие ситуаций, относительно не ограниченных их соответствующими условиями, и это расширяет возможности для маневра и инициативы тех, кто их использует, что в бизнесе, что в политике, что на поле боя. Но как только эти уловки реализуются, они раскрывают себя, и это делает их узнаваемыми. В результате применяющие их должны демонстрировать скорость и контроль над темпом, чтобы не отставать от событий и приводить решения других заинтересованных сторон в соответствие со своими планами.
Как часто бывает в стратегическом искусстве, те, кто их используют, искусно формулируют реальность и ложные представления, истинное и ложное в зависимости от убеждений, представлений и склонностей вовлеченных акторов.
🔥2
Проблема стандартных опросов о корпоративной культуре или на заметку директору по развитию
Как и все руководители и, вы в качестве директора по развитию, вероятно, захотите узнать, насколько у вас развита культура. Это непростой ответ. Культура - это сложная система. Руководители могут понимать и контролировать тон, заданный на самом верху, но отклик снизу гораздо более неуловим, поскольку в стандартных опросах часто отсутствуют нюансы и они не позволяют выявить глубоко укоренившиеся проблемы.
Большинство компаний используют опросы в масштабах всей организации, чтобы обратить внимание своих сотрудников на различные темы, в надежде, что эти темы приведут к полезным действиям. Такие опросы ценятся и важны. Как минимум, они служат сигналом для сотрудников о том, что их мнение имеет значение и что у них есть механизмы, с помощью которых их точка зрения может быть услышана.
Однако слишком часто результаты этих опросов не дают представления о том, что на самом деле происходит в организации. Для этого есть несколько причин:
✅ Люди скептически относятся к анонимности своих ответов.
Сотрудникам трудно поверить, что все, что они пишут или говорят через корпоративный интерфейс — даже в рамках опроса, который обещает быть конфиденциальным, — на самом деле анонимно. «Товарищ майор» не дремлет😎.
✅ Предрасположенность к позитиву - мощная, хорошо документированная сила.
Люди от природы склонны отвечать на вопросы утвердительно. Более того, как продемонстрировали сегодня коллеги, опросы составляются так, что не предполагают выбора отрицательного ответа (см.фото).
✅ Большинство опросов слишком широки. Когда руководители проводят опрос в своей организации, они часто стремятся к всесторонности.
Когда речь заходит о культуре и людях, помните, что
“не всё, что имеет значение, может быть учтено, и не все, что может быть учтено, имеет значение".
Как бы ни было полезно попытаться найти точные показатели для культуры на раннем этапе, вам, возможно, придётся признать, что некоторые аспекты культуры измерить невозможно — иногда вам приходится полагаться на то, что вы видите, слышите и чувствуете. Как директору по развитию, вам необходимо научиться читать, действовать и управлять такими нематериальными показателями. Рассмотрите возможность изучения этих факторов:
✅ Какие истории рассказываются? Это многое расскажет вам о том, что хвалят, а что демонизируют.
✅ Какое поведение было примером для подражания для бывшего директора по развитию и руководящей команды? Это то, к чему стремятся люди, или причина, по которой они уходят?
✅ Насколько вы уверены в том, что сотрудники действуют правильно? Какие формальные и неформальные аспекты способствуют или препятствуют правильному поведению?
✅ Какие процессы и системы управляют организацией? За что людей вознаграждают и хвалят, а что игнорируют?
✅ Есть ли в организации какие-либо проблемы? Известно ли вам о плохом поведении? Существует ли ответственность? Неясны ли этические стандарты?
👉Как указывалось выше, некоторые аспекты культуры измерить невозможно. А вот оценить возможно. Для этого есть такой интересный инструмент оценки корпоративной культуры, как «дом культуры»😎.
Как и все руководители и, вы в качестве директора по развитию, вероятно, захотите узнать, насколько у вас развита культура. Это непростой ответ. Культура - это сложная система. Руководители могут понимать и контролировать тон, заданный на самом верху, но отклик снизу гораздо более неуловим, поскольку в стандартных опросах часто отсутствуют нюансы и они не позволяют выявить глубоко укоренившиеся проблемы.
Большинство компаний используют опросы в масштабах всей организации, чтобы обратить внимание своих сотрудников на различные темы, в надежде, что эти темы приведут к полезным действиям. Такие опросы ценятся и важны. Как минимум, они служат сигналом для сотрудников о том, что их мнение имеет значение и что у них есть механизмы, с помощью которых их точка зрения может быть услышана.
Однако слишком часто результаты этих опросов не дают представления о том, что на самом деле происходит в организации. Для этого есть несколько причин:
✅ Люди скептически относятся к анонимности своих ответов.
Сотрудникам трудно поверить, что все, что они пишут или говорят через корпоративный интерфейс — даже в рамках опроса, который обещает быть конфиденциальным, — на самом деле анонимно. «Товарищ майор» не дремлет😎.
✅ Предрасположенность к позитиву - мощная, хорошо документированная сила.
Люди от природы склонны отвечать на вопросы утвердительно. Более того, как продемонстрировали сегодня коллеги, опросы составляются так, что не предполагают выбора отрицательного ответа (см.фото).
✅ Большинство опросов слишком широки. Когда руководители проводят опрос в своей организации, они часто стремятся к всесторонности.
Когда речь заходит о культуре и людях, помните, что
“не всё, что имеет значение, может быть учтено, и не все, что может быть учтено, имеет значение".
Как бы ни было полезно попытаться найти точные показатели для культуры на раннем этапе, вам, возможно, придётся признать, что некоторые аспекты культуры измерить невозможно — иногда вам приходится полагаться на то, что вы видите, слышите и чувствуете. Как директору по развитию, вам необходимо научиться читать, действовать и управлять такими нематериальными показателями. Рассмотрите возможность изучения этих факторов:
✅ Какие истории рассказываются? Это многое расскажет вам о том, что хвалят, а что демонизируют.
✅ Какое поведение было примером для подражания для бывшего директора по развитию и руководящей команды? Это то, к чему стремятся люди, или причина, по которой они уходят?
✅ Насколько вы уверены в том, что сотрудники действуют правильно? Какие формальные и неформальные аспекты способствуют или препятствуют правильному поведению?
✅ Какие процессы и системы управляют организацией? За что людей вознаграждают и хвалят, а что игнорируют?
✅ Есть ли в организации какие-либо проблемы? Известно ли вам о плохом поведении? Существует ли ответственность? Неясны ли этические стандарты?
👉Как указывалось выше, некоторые аспекты культуры измерить невозможно. А вот оценить возможно. Для этого есть такой интересный инструмент оценки корпоративной культуры, как «дом культуры»😎.
🤔2
Обманчивость простоты
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь простоты, вам нужно много и упорно трудиться. Лёгкие вещи не требуют так много, ленивый или отстающий человек может сделать лёгкие вещи, никаких особых усилий или умений не требуется.
Приведённая выше цитата говорит сама за себя. Да Винчи был человеком эпохи Возрождения, очень плодовитым и изобретательным гением. Он был художником, дизайнером, инженером, изобретателем, поистине этот итальянский гений был искусен как в искусстве, так и в науке.
Его богатое и плодовитое воображение породило множество проектов и прототипов, некоторые из которых были разработаны в последние столетия после смерти да Винчи.
Да Винчи, как и многие другие гении, признавал силу простоты. Он понимал, что истинная простота неподвластна времени и долговечна. Ирония в том, что для создания простоты требуется больше усилий и тщательности, чем для создания сложностей или ненужной неясности.
Простота часто обманчива. Некоторые думают, что если что-то выглядит простым, то это должно быть легко и без особых усилий. Они ужасно шокированы, обнаружив, что для достижения истинной простоты требуется очень много труда, поэтому люди прячутся за масками неясности и педантичности. Лёгкое - это не то же самое, что простое.
Каждый может делать лёгкие вещи. Вам не нужно особых навыков, чтобы научиться есть, пить воду или, возможно, ходить в туалет. Но вам нужно обладать множеством навыков, чтобы воплотить сложные идеи и сделать их простыми и доступными для других.
Простота не так-то просто устаревает. Посмотрите на великих писателей прошлого, которых мы постоянно читаем: Пушкин, Лермонтов, Козьма Прутков, Толстой, Достоевский, Булгаков, Гоголь, Зиновьев и т.д., их стиль был прост, а их произведения долговечны.
👉Ирония в том, что если вы хотите быть утончённым, то будьте простым, стремитесь к простоте😎.
P.S.Делаем ваше сложное (деятельность) простым😎.
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь простоты, вам нужно много и упорно трудиться. Лёгкие вещи не требуют так много, ленивый или отстающий человек может сделать лёгкие вещи, никаких особых усилий или умений не требуется.
Приведённая выше цитата говорит сама за себя. Да Винчи был человеком эпохи Возрождения, очень плодовитым и изобретательным гением. Он был художником, дизайнером, инженером, изобретателем, поистине этот итальянский гений был искусен как в искусстве, так и в науке.
Его богатое и плодовитое воображение породило множество проектов и прототипов, некоторые из которых были разработаны в последние столетия после смерти да Винчи.
Да Винчи, как и многие другие гении, признавал силу простоты. Он понимал, что истинная простота неподвластна времени и долговечна. Ирония в том, что для создания простоты требуется больше усилий и тщательности, чем для создания сложностей или ненужной неясности.
Простота часто обманчива. Некоторые думают, что если что-то выглядит простым, то это должно быть легко и без особых усилий. Они ужасно шокированы, обнаружив, что для достижения истинной простоты требуется очень много труда, поэтому люди прячутся за масками неясности и педантичности. Лёгкое - это не то же самое, что простое.
Каждый может делать лёгкие вещи. Вам не нужно особых навыков, чтобы научиться есть, пить воду или, возможно, ходить в туалет. Но вам нужно обладать множеством навыков, чтобы воплотить сложные идеи и сделать их простыми и доступными для других.
Простота не так-то просто устаревает. Посмотрите на великих писателей прошлого, которых мы постоянно читаем: Пушкин, Лермонтов, Козьма Прутков, Толстой, Достоевский, Булгаков, Гоголь, Зиновьев и т.д., их стиль был прост, а их произведения долговечны.
👉Ирония в том, что если вы хотите быть утончённым, то будьте простым, стремитесь к простоте😎.
P.S.Делаем ваше сложное (деятельность) простым😎.
❤3
Стратегия бизнеса — это просто или о стратегах
«Стратегия бизнеса — это просто».
Так утверждает российский эксперт. И сам же демонстрирует результат такого подхода: он потерял на своей стратегии 12 млн. руб. Напоминаю про этот пост об обманчивости простоты.
Стратеги - это люди, которые в наибольшей степени ответственны за успех или неудачу организации.
Генеральный директор является наиболее заметным и критически важным стратегическим менеджером. Менеджер, который несёт ответственность за подразделение или дивизион, за результаты прибылей и убытков или непосредственно руководит крупной частью бизнеса, теоретически является стратегическим управленцем (стратегом-стратегопатологом). Будет ли он им по факту-вопрос другой😎.
Стратеги отличаются друг от друга не меньше, чем сами организации, и эти различия необходимо учитывать при разработке, реализации и оценке стратегий. Некоторые стратеги не будут рассматривать некоторые типы стратегий из-за своей личной философии.
Стратеги различаются по своим взглядам, ценностям, этике, готовности идти на риск, социальной ответственности, прибыльности (да-да), краткосрочным и долгосрочным целям и стилю управления.
Джей Конджер, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса высказал такую мысль:
"Все стратеги должны быть руководителями по обучению. У нас длительный период перемен. Если наши лидеры в этот период не будут обладать высокой адаптивностью и не станут отличными образцами для подражания, то и наши компании не смогут адаптироваться, потому что в конечном счете лидерство заключается в том, чтобы быть образцом для подражания".
Человек, у которого «стратегия бизнеса — это просто» стратегию преподаёт. И это хорошо на примере высказывания того же Джея Конджера. Но преподаёт он свой способ разработки стратегии. У него нет метода или технологии, которые при повторении дают один и тот же результат. Он это и продемонстрировал потерей своих миллионов. Хорошо то, что он это осознаёт и ищет где бы поучиться разработке стратегии. При этом, он учился на МВА. А там также преподают свои способы, но не методы и технологии разработки стратегий.
Так что, если хотите, чтобы было «стратегия бизнеса — это просто», то сделайте из своего способа разработки стратегии сначала метод. Иначе ваша простота в разработке стратегии будет сводиться к простоте потери вами денег😎.
«Стратегия бизнеса — это просто».
Так утверждает российский эксперт. И сам же демонстрирует результат такого подхода: он потерял на своей стратегии 12 млн. руб. Напоминаю про этот пост об обманчивости простоты.
Стратеги - это люди, которые в наибольшей степени ответственны за успех или неудачу организации.
Генеральный директор является наиболее заметным и критически важным стратегическим менеджером. Менеджер, который несёт ответственность за подразделение или дивизион, за результаты прибылей и убытков или непосредственно руководит крупной частью бизнеса, теоретически является стратегическим управленцем (стратегом-стратегопатологом). Будет ли он им по факту-вопрос другой😎.
Стратеги отличаются друг от друга не меньше, чем сами организации, и эти различия необходимо учитывать при разработке, реализации и оценке стратегий. Некоторые стратеги не будут рассматривать некоторые типы стратегий из-за своей личной философии.
Стратеги различаются по своим взглядам, ценностям, этике, готовности идти на риск, социальной ответственности, прибыльности (да-да), краткосрочным и долгосрочным целям и стилю управления.
Джей Конджер, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса высказал такую мысль:
"Все стратеги должны быть руководителями по обучению. У нас длительный период перемен. Если наши лидеры в этот период не будут обладать высокой адаптивностью и не станут отличными образцами для подражания, то и наши компании не смогут адаптироваться, потому что в конечном счете лидерство заключается в том, чтобы быть образцом для подражания".
Человек, у которого «стратегия бизнеса — это просто» стратегию преподаёт. И это хорошо на примере высказывания того же Джея Конджера. Но преподаёт он свой способ разработки стратегии. У него нет метода или технологии, которые при повторении дают один и тот же результат. Он это и продемонстрировал потерей своих миллионов. Хорошо то, что он это осознаёт и ищет где бы поучиться разработке стратегии. При этом, он учился на МВА. А там также преподают свои способы, но не методы и технологии разработки стратегий.
Так что, если хотите, чтобы было «стратегия бизнеса — это просто», то сделайте из своего способа разработки стратегии сначала метод. Иначе ваша простота в разработке стратегии будет сводиться к простоте потери вами денег😎.
Telegram
StratMen (Strategic Mentoring)
Обманчивость простоты
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь…
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь…
🔥2❤1👍1
Всегда на шаг впереди или нет?
Читая, как на курсах по стратегии и стратагемному мышлению, люди, якобы служившие в спецслужбах, учат быть «всегда на шаг впереди» сначала вспоминается Максим Подберёзовиков, а затем генерал Стэнли Маккристал.
Максим Подберёзовиков в исполнении Олега Ефремова произносил диалектическую фразу:
«Он, конечно, виноват, но он… не виноват.»
Подберёзовиков «завис» между двумя решениями, но он их хотя бы видел.
Генерал Стэнли Маккристал же в 2018 г. написал колонку “Общественное мнение” для "Time", в которой обсуждал военные и политические опасности полной победы. Хотя вокруг Маккристала разгораются споры, его колонка проницательна и заслуживает внимания. Он писал, что во время операции по возвращению контролируемого талибами района Марджа в афганской провинции Гильменд он и его подразделения могли использовать подавляющую огневую мощь для уничтожения талибов, но такая победа имела бы тяжёлые долгосрочные последствия.
Как писал Маккристал:
«...победа должна измеряться её устойчивостью с течением времени. Победа над врагом, к которому присоединились разъярённые граждане, чьи выжившие только перегруппировались бы с укрепившейся решимостью продолжить войну, не является настоящей победой. Победа, как можно утверждать, не совсем то, чем её представляют. Несмотря на нашу озабоченность победой, победа часто является палкой о двух концах».
Маккристал проводит параллели между полной победой на войне и в политике, используя термин “катастрофический успех” для описания пагубных последствий, к которым может привести обоюдоострый меч полной победы. Боевой опыт Маккристал придает его аргументам серьёзность и убедительность. В то время как демонстрация силы, которую даёт нам полная победа, искушает нас, Маккристал советует, что
“в "борьбе" наступает момент, когда мы должны понять, что эффективные переговоры и компромисс — это не только лучший способ действий, но и единственный, который может сохранить политическую обстановку, в которой возможно будущее двухстороннее управление”.
Маккристал понимал ценность двухстороннего компромисса по сравнению со сделками "или-или". Он также видел два решения и выступал за их синтез.
К сожалению, американский и якобы служивших в спецслужбах идеал победы любой ценой и быть всегда на шаг впереди редко соответствует мудрости Маккристала и, таким образом, становится препятствием на пути прогресса что в политике, что в бизнесе, что в переговорах и в личной жизни.
Мораль: на минном поле не стоит быть «всегда на шаг впереди». Иногда лучше отстать и пойти сзади😎.
Читая, как на курсах по стратегии и стратагемному мышлению, люди, якобы служившие в спецслужбах, учат быть «всегда на шаг впереди» сначала вспоминается Максим Подберёзовиков, а затем генерал Стэнли Маккристал.
Максим Подберёзовиков в исполнении Олега Ефремова произносил диалектическую фразу:
«Он, конечно, виноват, но он… не виноват.»
Подберёзовиков «завис» между двумя решениями, но он их хотя бы видел.
Генерал Стэнли Маккристал же в 2018 г. написал колонку “Общественное мнение” для "Time", в которой обсуждал военные и политические опасности полной победы. Хотя вокруг Маккристала разгораются споры, его колонка проницательна и заслуживает внимания. Он писал, что во время операции по возвращению контролируемого талибами района Марджа в афганской провинции Гильменд он и его подразделения могли использовать подавляющую огневую мощь для уничтожения талибов, но такая победа имела бы тяжёлые долгосрочные последствия.
Как писал Маккристал:
«...победа должна измеряться её устойчивостью с течением времени. Победа над врагом, к которому присоединились разъярённые граждане, чьи выжившие только перегруппировались бы с укрепившейся решимостью продолжить войну, не является настоящей победой. Победа, как можно утверждать, не совсем то, чем её представляют. Несмотря на нашу озабоченность победой, победа часто является палкой о двух концах».
Маккристал проводит параллели между полной победой на войне и в политике, используя термин “катастрофический успех” для описания пагубных последствий, к которым может привести обоюдоострый меч полной победы. Боевой опыт Маккристал придает его аргументам серьёзность и убедительность. В то время как демонстрация силы, которую даёт нам полная победа, искушает нас, Маккристал советует, что
“в "борьбе" наступает момент, когда мы должны понять, что эффективные переговоры и компромисс — это не только лучший способ действий, но и единственный, который может сохранить политическую обстановку, в которой возможно будущее двухстороннее управление”.
Маккристал понимал ценность двухстороннего компромисса по сравнению со сделками "или-или". Он также видел два решения и выступал за их синтез.
К сожалению, американский и якобы служивших в спецслужбах идеал победы любой ценой и быть всегда на шаг впереди редко соответствует мудрости Маккристала и, таким образом, становится препятствием на пути прогресса что в политике, что в бизнесе, что в переговорах и в личной жизни.
Мораль: на минном поле не стоит быть «всегда на шаг впереди». Иногда лучше отстать и пойти сзади😎.
👍3❤1
О важности «почему?» по сравнению с «что?» или цель цифровизации
Самый важный момент при разработке стратегий цифровой трансформации компании, который следует подчеркнуть, заключается в том, что она направлена на ответ на вопрос "почему?" вместо вопроса "что?" Это должно быть заявление о том, чего вы надеетесь достичь, а не о том, что вы надеетесь сделать. Речь идет о результатах, а не о деятельности. Руководители часто упускают из виду это различие, разрабатывая то, что они считают заявлениями о миссии или корпоративными стратегиями цифровой трансформации (цифровизации).
Консультант из крупной консалтинговой компании, который опросил сотни руководителей, заметил:
“Я просмотрел множество стратегических документов, в которых подробно описывается, что делает компания, а не чего она пытается достичь”.
Это особенно важно для цифровой трансформации. Цифровая трансформация - это не технология. Много компаний не могут написать ни одного предложения о своих усилиях в области цифровой трансформации, не прибегая к таким терминам, как “искусственный интеллект”, “блокчейн” и другие новомодные слова. Но прежде чем вы начнете думать о конкретных технологиях, которые вы будете внедрять, вы должны сначала определить цель, для которой вы будете их использовать.
Та же Domino's Pizza, например, использует цифровые технологии не ради них самих. Вот почему не предпринималось никаких усилий по 3D-печати пепперони или созданию блокчейна для моцареллы. Несмотря на то, что Domino's считает себя “технологической компанией в той же степени, что и производителем пиццы”, все её усилия в области цифровых технологий были направлены на обеспечение максимального удобства при заказе и доставке пиццы — простого, бесперебойного, повсеместного, быстрого и потрясающе удобного.
Та же Toyota до сих пор на своих производствах использует бумажный канбан. У них даже принцип есть:
Используй только надёжную, испытанную технологию.
Цель цифровой трансформации никогда не должна определяться в терминах технологии, которую вы будете использовать. Она также не должна определяться возможностями, которые вы создадите (аналитика данных, машинное обучение, облачная инфраструктура и т.д.), или процессами, которые вы будете использовать. Вице-президент по маркетингу одного промышленного гиганта высказался об этом так:
“Моя цель любой трансформации заключается в том, чтобы она была направлена на благо бизнеса... не на цифровизацию ради цифровых технологий, а на создание ценности для клиентов, акционеров и сотрудников”.
На фото видение результата цифровизации от нейросети. Обратите внимание: в офисе нет ни одного человека. Действительно, многие стратегии цифровизации направлены на сокращение сотрудников. Как и большинство проектов российского Lean. И очень часто нагрузка на оставшихся сотрудников увеличивается с цифровизацией, а не сокращается. А ведь вице-президент выше говорил о создание ценности и для сотрудников в том числе.
Самый важный момент при разработке стратегий цифровой трансформации компании, который следует подчеркнуть, заключается в том, что она направлена на ответ на вопрос "почему?" вместо вопроса "что?" Это должно быть заявление о том, чего вы надеетесь достичь, а не о том, что вы надеетесь сделать. Речь идет о результатах, а не о деятельности. Руководители часто упускают из виду это различие, разрабатывая то, что они считают заявлениями о миссии или корпоративными стратегиями цифровой трансформации (цифровизации).
Консультант из крупной консалтинговой компании, который опросил сотни руководителей, заметил:
“Я просмотрел множество стратегических документов, в которых подробно описывается, что делает компания, а не чего она пытается достичь”.
Это особенно важно для цифровой трансформации. Цифровая трансформация - это не технология. Много компаний не могут написать ни одного предложения о своих усилиях в области цифровой трансформации, не прибегая к таким терминам, как “искусственный интеллект”, “блокчейн” и другие новомодные слова. Но прежде чем вы начнете думать о конкретных технологиях, которые вы будете внедрять, вы должны сначала определить цель, для которой вы будете их использовать.
Та же Domino's Pizza, например, использует цифровые технологии не ради них самих. Вот почему не предпринималось никаких усилий по 3D-печати пепперони или созданию блокчейна для моцареллы. Несмотря на то, что Domino's считает себя “технологической компанией в той же степени, что и производителем пиццы”, все её усилия в области цифровых технологий были направлены на обеспечение максимального удобства при заказе и доставке пиццы — простого, бесперебойного, повсеместного, быстрого и потрясающе удобного.
Та же Toyota до сих пор на своих производствах использует бумажный канбан. У них даже принцип есть:
Используй только надёжную, испытанную технологию.
Цель цифровой трансформации никогда не должна определяться в терминах технологии, которую вы будете использовать. Она также не должна определяться возможностями, которые вы создадите (аналитика данных, машинное обучение, облачная инфраструктура и т.д.), или процессами, которые вы будете использовать. Вице-президент по маркетингу одного промышленного гиганта высказался об этом так:
“Моя цель любой трансформации заключается в том, чтобы она была направлена на благо бизнеса... не на цифровизацию ради цифровых технологий, а на создание ценности для клиентов, акционеров и сотрудников”.
На фото видение результата цифровизации от нейросети. Обратите внимание: в офисе нет ни одного человека. Действительно, многие стратегии цифровизации направлены на сокращение сотрудников. Как и большинство проектов российского Lean. И очень часто нагрузка на оставшихся сотрудников увеличивается с цифровизацией, а не сокращается. А ведь вице-президент выше говорил о создание ценности и для сотрудников в том числе.
👍3❤1
Развитие бывает разное: здоровое и заразное
Пишет ген.директор, который на должности 9 месяцев. Пора бы «родить» развитие, но:
✅ октябрь закрыли -40% по выручке к сентябрю 2023 г.
✅ 3 квартал закрыли -47% по выручке к 3 кварталу 2023 г.
✅ Далеко ли ещё до кассового разрыва? («Больно мне, больно…Не унять эту злую боль»😎).
✅ На прошлой неделе весь день разговаривал с командой, с каждым 1 на 1. Слушал фидбеки и идеи по разным вопросам. Каждый в команде - носитель инсайтов. Важно разговаривать…
✅ Радовался, что мои походы по конференциям работают с точки зрения развития…
✅ Несмотря на результаты 3 квартала вся команда и я настроены оптимистично. Мы же тут не сидим сложа руки, правильно?)
Пишут в комментариях ген.директору:
✅ В приоритете должны работать только показатели текущей выручки и ментального здоровья команды.🤣🤣🤣🤣🤣
✅ Бл..., после таких цифр прям даже мне больно стало через экран.
✅ Ты молодец!
Мораль: развитие-это не про «разговаривать», «инсайты» и «походы по конференциям». Это всё фразы наркоманов развития. Здоровое развитие-это про снятие противоречий.
#отсебятинки_развития
Пишет ген.директор, который на должности 9 месяцев. Пора бы «родить» развитие, но:
✅ октябрь закрыли -40% по выручке к сентябрю 2023 г.
✅ 3 квартал закрыли -47% по выручке к 3 кварталу 2023 г.
✅ Далеко ли ещё до кассового разрыва? («Больно мне, больно…Не унять эту злую боль»😎).
✅ На прошлой неделе весь день разговаривал с командой, с каждым 1 на 1. Слушал фидбеки и идеи по разным вопросам. Каждый в команде - носитель инсайтов. Важно разговаривать…
✅ Радовался, что мои походы по конференциям работают с точки зрения развития…
✅ Несмотря на результаты 3 квартала вся команда и я настроены оптимистично. Мы же тут не сидим сложа руки, правильно?)
Пишут в комментариях ген.директору:
✅ В приоритете должны работать только показатели текущей выручки и ментального здоровья команды.🤣🤣🤣🤣🤣
✅ Бл..., после таких цифр прям даже мне больно стало через экран.
✅ Ты молодец!
Мораль: развитие-это не про «разговаривать», «инсайты» и «походы по конференциям». Это всё фразы наркоманов развития. Здоровое развитие-это про снятие противоречий.
#отсебятинки_развития
🔥3❤1
Ты ищешь наставления у тех, кто действительно прошёл этот Путь?
Отправляясь в путешествие, не обращайтесь за советом к тем, кто никогда не покидал дома.
Руми
Цитата Руми напоминает нам о том, что совет наиболее ценен, когда он основан на жизненном опыте. Те, кто никогда не выходил за пределы своей зоны комфорта, используют интуицию, чтобы вести других по незнакомой местности. Это подчеркивает важность обращения за советом к тем, кто сам справился с трудностями, поскольку они могут предложить не только теоретические знания, но и мудрость, основанную на реальных столкновениях с окружающим миром. В жизни, как и в любом путешествии, руководство, в котором мы нуждаемся, часто исходит от тех, кто осмелился покинуть безопасный "дом"😎.
Отправляясь в путешествие, не обращайтесь за советом к тем, кто никогда не покидал дома.
Руми
Цитата Руми напоминает нам о том, что совет наиболее ценен, когда он основан на жизненном опыте. Те, кто никогда не выходил за пределы своей зоны комфорта, используют интуицию, чтобы вести других по незнакомой местности. Это подчеркивает важность обращения за советом к тем, кто сам справился с трудностями, поскольку они могут предложить не только теоретические знания, но и мудрость, основанную на реальных столкновениях с окружающим миром. В жизни, как и в любом путешествии, руководство, в котором мы нуждаемся, часто исходит от тех, кто осмелился покинуть безопасный "дом"😎.
👍3❤1🐳1