О стратегическом планировании
Стратегическое планирование - это заблаговременное определение последовательности принятия стратегических управленческих решений руководителем или высшим руководством. Это формальный аналитический процесс, который предоставляет организации последовательную структуру или организационный дизайн для продвижения к долгосрочной цели. Мне встречался интересный подход зарубежных коллег в виде метафоры, согласно которому в самом простом виде стратегическое планирование приравнивается к ДОЛЖНОСТИ (POST): Цель (Purpose), Задачи (Objectives), Стратегия (Strategy) и Тактика (Tactics). В своей наиболее сложной форме стратегическое планирование известно как долгосрочное планирование, которое изучает тенденции для прогнозирования будущих событий, иногда далеко в будущем. Наивысший расцвет долгосрочного планирования пришелся на середину ХХ века. Прогнозировать, как известно, сложно: ведущая консалтинговая компания McKinsey & Company в 1984 г. прогнозировала, что к 2000 г. будет использоваться 1 млн. мобильных телефонов, но фактическое их число составило 741 млн. устройств.
Стратегическое планирование - это заблаговременное определение последовательности принятия стратегических управленческих решений руководителем или высшим руководством. Это формальный аналитический процесс, который предоставляет организации последовательную структуру или организационный дизайн для продвижения к долгосрочной цели. Мне встречался интересный подход зарубежных коллег в виде метафоры, согласно которому в самом простом виде стратегическое планирование приравнивается к ДОЛЖНОСТИ (POST): Цель (Purpose), Задачи (Objectives), Стратегия (Strategy) и Тактика (Tactics). В своей наиболее сложной форме стратегическое планирование известно как долгосрочное планирование, которое изучает тенденции для прогнозирования будущих событий, иногда далеко в будущем. Наивысший расцвет долгосрочного планирования пришелся на середину ХХ века. Прогнозировать, как известно, сложно: ведущая консалтинговая компания McKinsey & Company в 1984 г. прогнозировала, что к 2000 г. будет использоваться 1 млн. мобильных телефонов, но фактическое их число составило 741 млн. устройств.
Откуда есть пошли менеджмент и менеджер?
На самом деле этим терминам несколько столетий. В одном источнике говорится, что слово "менеджер" возникло в 1588 г. для описания того, кто управляет. Считается, что конкретное употребление этого слова как “тот, кто управляет коммерческим домом или общественным учреждением” возникло в 1705 г. Другой источник утверждает, что происхождение (1555-1565) происходит от слова maneggiare, что означало управлять или тренировать лошадей, и было производным от слова mano, которое пошло от латинского слова, обозначающего руку, manus. Это происхождение возникло из—за того, как лошадей направляли, контролировали или указывали, куда идти, то есть с помощью руки. Однако в том виде, в каком мы его знаем в терминах контроля и руководства членами организации, слова "менеджмент" и "менеджер" более подходят для периода начала ХХ века. Питер Друкер изучал и писал об управлении более 50 лет. Он сказал: "Когда на рубеже ХХ века в Соединенных Штатах открылись первые бизнес-школы, они не предлагали ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же время Фредерик Уинслоу Тейлор впервые популяризировал слово "управление." Давайте посмотрим, какой вклад Тейлор внес в то, что мы знаем об управлении сегодня.
В 1911 г. была опубликована книга Тейлора "Принципы научного управления". Её содержание было широко воспринято менеджерами по всему миру. В книге описывалась теория научного менеджмента: использование научных методов для определения “единого лучшего способа” для выполнения работы. Тейлор работал в компаниях Midvale и Bethlehem Steel в Пенсильвании. Как инженер-механик с квакерским и пуританским происхождением, он постоянно ужасался неэффективности рабочих. Сотрудники использовали совершенно разные методы для выполнения одной и той же работы. Они часто “расслаблялись” на работе и Тейлор считал, что производительность труда работников составляла лишь около трети от того, что было возможно. Практически не существовало никаких стандартов работы. Рабочих определяли на работу практически не заботясь о том, чтобы их способности и навыки соответствовали задачам, которые они должны были выполнять. Тейлор решил исправить это, применив научный метод к рабочим местам в цехах. Он потратил более двух десятилетий, страстно стремясь найти “один лучший способ” для выполнения таких работ. Основываясь на своих новаторских исследованиях работников физического труда, использующих научные принципы, Тейлор стал известен как “отец” научного менеджмента. Его идеи распространились в Соединенных Штатах и других странах и вдохновили других на изучение и разработку методов научного менеджмента.
На самом деле этим терминам несколько столетий. В одном источнике говорится, что слово "менеджер" возникло в 1588 г. для описания того, кто управляет. Считается, что конкретное употребление этого слова как “тот, кто управляет коммерческим домом или общественным учреждением” возникло в 1705 г. Другой источник утверждает, что происхождение (1555-1565) происходит от слова maneggiare, что означало управлять или тренировать лошадей, и было производным от слова mano, которое пошло от латинского слова, обозначающего руку, manus. Это происхождение возникло из—за того, как лошадей направляли, контролировали или указывали, куда идти, то есть с помощью руки. Однако в том виде, в каком мы его знаем в терминах контроля и руководства членами организации, слова "менеджмент" и "менеджер" более подходят для периода начала ХХ века. Питер Друкер изучал и писал об управлении более 50 лет. Он сказал: "Когда на рубеже ХХ века в Соединенных Штатах открылись первые бизнес-школы, они не предлагали ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же время Фредерик Уинслоу Тейлор впервые популяризировал слово "управление." Давайте посмотрим, какой вклад Тейлор внес в то, что мы знаем об управлении сегодня.
В 1911 г. была опубликована книга Тейлора "Принципы научного управления". Её содержание было широко воспринято менеджерами по всему миру. В книге описывалась теория научного менеджмента: использование научных методов для определения “единого лучшего способа” для выполнения работы. Тейлор работал в компаниях Midvale и Bethlehem Steel в Пенсильвании. Как инженер-механик с квакерским и пуританским происхождением, он постоянно ужасался неэффективности рабочих. Сотрудники использовали совершенно разные методы для выполнения одной и той же работы. Они часто “расслаблялись” на работе и Тейлор считал, что производительность труда работников составляла лишь около трети от того, что было возможно. Практически не существовало никаких стандартов работы. Рабочих определяли на работу практически не заботясь о том, чтобы их способности и навыки соответствовали задачам, которые они должны были выполнять. Тейлор решил исправить это, применив научный метод к рабочим местам в цехах. Он потратил более двух десятилетий, страстно стремясь найти “один лучший способ” для выполнения таких работ. Основываясь на своих новаторских исследованиях работников физического труда, использующих научные принципы, Тейлор стал известен как “отец” научного менеджмента. Его идеи распространились в Соединенных Штатах и других странах и вдохновили других на изучение и разработку методов научного менеджмента.
Как сильно менеджер влияет на то, как работает организация?
В феврале 2010 г., когда Ford Motor Company впервые по крайней мере за 50 лет превзошла General Motors по продажам, GM объявила о перестановках в высшем руководстве. Президент GM в Северной Америке сказал, что “он ясно, как день, видел, что состав и структура персонала были неправильными и что эти изменения были необходимы для того, чтобы GM двигалась быстрее и побеждала”. Насколько сильно менеджер влияет на то, как работает организация? Теория управления предлагает две точки зрения для ответа на этот вопрос: всемогущую точку зрения и символическую точку зрения.
Доминирующая точка зрения в теории менеджмента заключается в том, что менеджеры несут прямую ответственность за успех или неудачу организации. Эта точка зрения называется всемогущим взглядом на управление. Предполагается, что различия в результатах деятельности организации обусловлены решениями и действиями ее руководителей.
Хорошие менеджеры предвидят перемены, используют возможности, исправляют недостатки в работе и руководят своими организациями. Когда прибыль растет, менеджеры берут на себя ответственность и получают вознаграждение в виде бонусов, опционов на акции и т.д. Когда прибыль падает, топ-менеджеров часто увольняют, полагая, что “новая кровь” принесет лучшие результаты. С этой точки зрения, кто-то должен нести ответственность, когда организации работают плохо, независимо от причин, и этим “кем-то” является менеджер. Конечно, когда дела идут хорошо, менеджеры также получают похвалу — даже если они не имели никакого отношения к достижению положительных результатов. И это мнение не ограничивается деловыми организациями. Это также объясняет текучесть кадров среди тренеров футбольных команд, которые считаются “руководителями” своих команд. Тренеров, которые проигрывают больше игр, чем выигрывают, обычно увольняют и заменяют новыми тренерами, которые, как ожидается, исправят плохую игру.
Напротив, другие утверждают, что успех или неудача организации во многом обусловлены внешними силами, находящимися вне контроля руководства. Эта перспектива называется символическим взглядом на управление. Символическая точка зрения гласит, что способность менеджера влиять на результаты деятельности зависит и ограничивается внешними факторами. Согласно этой точке зрения, неразумно ожидать, что менеджеры окажут существенное влияние на результаты деятельности организации. Вместо этого на производительность влияют факторы, которые менеджеры практически не контролируют, такие как экономика, клиенты, государственная политика, действия конкурентов, условия в отрасли и решения, принятые предыдущими менеджерами. Этот взгляд назван “символическим”, потому что он основан на убеждении, что менеджеры символизируют контроль и влияние. Как? Разрабатывая планы, принимая решения и участвуя в других управленческих действиях, чтобы разобраться в случайных, запутанных и двусмысленных ситуациях. Однако фактическая роль, которую менеджеры играют в успехе или неудаче организации, ограничена. На самом деле менеджеры не являются ни всемогущими, ни беспомощными. Но их решения и действия действительно ограничены. Внешние ограничения проистекают из внешней среды организации, а внутренние ограничения проистекают из культуры организации.
В феврале 2010 г., когда Ford Motor Company впервые по крайней мере за 50 лет превзошла General Motors по продажам, GM объявила о перестановках в высшем руководстве. Президент GM в Северной Америке сказал, что “он ясно, как день, видел, что состав и структура персонала были неправильными и что эти изменения были необходимы для того, чтобы GM двигалась быстрее и побеждала”. Насколько сильно менеджер влияет на то, как работает организация? Теория управления предлагает две точки зрения для ответа на этот вопрос: всемогущую точку зрения и символическую точку зрения.
Доминирующая точка зрения в теории менеджмента заключается в том, что менеджеры несут прямую ответственность за успех или неудачу организации. Эта точка зрения называется всемогущим взглядом на управление. Предполагается, что различия в результатах деятельности организации обусловлены решениями и действиями ее руководителей.
Хорошие менеджеры предвидят перемены, используют возможности, исправляют недостатки в работе и руководят своими организациями. Когда прибыль растет, менеджеры берут на себя ответственность и получают вознаграждение в виде бонусов, опционов на акции и т.д. Когда прибыль падает, топ-менеджеров часто увольняют, полагая, что “новая кровь” принесет лучшие результаты. С этой точки зрения, кто-то должен нести ответственность, когда организации работают плохо, независимо от причин, и этим “кем-то” является менеджер. Конечно, когда дела идут хорошо, менеджеры также получают похвалу — даже если они не имели никакого отношения к достижению положительных результатов. И это мнение не ограничивается деловыми организациями. Это также объясняет текучесть кадров среди тренеров футбольных команд, которые считаются “руководителями” своих команд. Тренеров, которые проигрывают больше игр, чем выигрывают, обычно увольняют и заменяют новыми тренерами, которые, как ожидается, исправят плохую игру.
Напротив, другие утверждают, что успех или неудача организации во многом обусловлены внешними силами, находящимися вне контроля руководства. Эта перспектива называется символическим взглядом на управление. Символическая точка зрения гласит, что способность менеджера влиять на результаты деятельности зависит и ограничивается внешними факторами. Согласно этой точке зрения, неразумно ожидать, что менеджеры окажут существенное влияние на результаты деятельности организации. Вместо этого на производительность влияют факторы, которые менеджеры практически не контролируют, такие как экономика, клиенты, государственная политика, действия конкурентов, условия в отрасли и решения, принятые предыдущими менеджерами. Этот взгляд назван “символическим”, потому что он основан на убеждении, что менеджеры символизируют контроль и влияние. Как? Разрабатывая планы, принимая решения и участвуя в других управленческих действиях, чтобы разобраться в случайных, запутанных и двусмысленных ситуациях. Однако фактическая роль, которую менеджеры играют в успехе или неудаче организации, ограничена. На самом деле менеджеры не являются ни всемогущими, ни беспомощными. Но их решения и действия действительно ограничены. Внешние ограничения проистекают из внешней среды организации, а внутренние ограничения проистекают из культуры организации.
Факторы успешности стратегии
Стратегия с большей вероятностью будет успешной, если она четко учитывает четыре фактора:
1. Где конкурировать, или привлекательность рынка или потребительского сегмента на целевых рынках.
2. Как предложить уникальную ценность по сравнению с конкурентами на целевых рынках.
3. Какие ресурсы или возможности необходимы для обеспечения этой уникальной ценности.
4. Как сохранить конкурентное преимущество после его достижения.
Если первые три фактора еще как-то учитывают большинство компаний, то про последний всегда забывают.
Стратегия с большей вероятностью будет успешной, если она четко учитывает четыре фактора:
1. Где конкурировать, или привлекательность рынка или потребительского сегмента на целевых рынках.
2. Как предложить уникальную ценность по сравнению с конкурентами на целевых рынках.
3. Какие ресурсы или возможности необходимы для обеспечения этой уникальной ценности.
4. Как сохранить конкурентное преимущество после его достижения.
Если первые три фактора еще как-то учитывают большинство компаний, то про последний всегда забывают.
Миссия и развитие компании на примере Apple
Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple в 1976 г., их главной целью было создать отличные компьютеры, которыми люди любили бы пользоваться. Двадцать четыре года спустя Apple все еще оставалась, по сути, айтишной компанией, когда выпустила iPod - устройство, которое вывело компанию в музыкальную индустрию.
Но знаете ли вы, что Apple была не первой компьютерной компанией, создавшей небольшой портативный MP3-плеер с мини-жестким диском, на котором можно было хранить всю вашу музыкальную библиотеку? Эта честь принадлежит Compaq (позже приобретенной HP). Compaq разработала MP3-плеер раньше Apple, но компания решила, что это не та отрасль и не тот рынок, на который она хотела бы выйти. Compaq решила не продолжать MP3-бизнес, потому что она видел свою миссию в том, чтобы быть производителем компьютеров, а музыкальные плееры не соответствовали этой миссии. Вместо того чтобы усовершенствовать дизайн и выпустить на рынок свой MP3-плеер, Compaq продала технологию корейской компании. Напротив, Apple решила, что этот рынок продуктов не выходит за рамки ее миссии.
На решение Apple повлиял ее внешний анализ. Apple посмотрела на многомиллиардный музыкальный бизнес и быстро поняла, что ни одна компания не предлагала легальные цифровые загрузки — таким образом, рынок был широко открыт из-за проблем защиты файлов от легкого копирования. Руководители Apple также рассмотрели её внутренние возможности. В отличие от Compaq, которая производила только компьютерное оборудование, но не программное обеспечение, Apple имела огромный опыт в написании программного обеспечения для компьютеров Apple. Она также обладала гораздо большим опытом в области проектирования, чем Compaq. На самом деле, компанию уже давно хвалили за ультрасовременный дизайн iMac и некоторых других ее компьютеров. Apple решила направить свои внутренние возможности на написание программного обеспечения для навигации по MP3-плееру. Инженеры-программисты Apple разработали инновационный дизайн “маховика” для навигации по iPod. Аналогичным образом, компания направила свои дизайнерские возможности на создание продукта, который был бы элегантным и достаточно маленьким, чтобы поместиться в вашем кармане.
В результате разработки стратегии выхода на рынок MP3—плееров, а затем и на рынки iPhone и iPad, миссия Apple расширилась. Компания больше не фокусируется только на том, чтобы быть производителем компьютеров (это и есть развитие в данном случае). Фактически, в 2007 году компания сменила свое название с Apple Computer Inc. на Apple Inc., чтобы отразить это изменение в своей миссии.
Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple в 1976 г., их главной целью было создать отличные компьютеры, которыми люди любили бы пользоваться. Двадцать четыре года спустя Apple все еще оставалась, по сути, айтишной компанией, когда выпустила iPod - устройство, которое вывело компанию в музыкальную индустрию.
Но знаете ли вы, что Apple была не первой компьютерной компанией, создавшей небольшой портативный MP3-плеер с мини-жестким диском, на котором можно было хранить всю вашу музыкальную библиотеку? Эта честь принадлежит Compaq (позже приобретенной HP). Compaq разработала MP3-плеер раньше Apple, но компания решила, что это не та отрасль и не тот рынок, на который она хотела бы выйти. Compaq решила не продолжать MP3-бизнес, потому что она видел свою миссию в том, чтобы быть производителем компьютеров, а музыкальные плееры не соответствовали этой миссии. Вместо того чтобы усовершенствовать дизайн и выпустить на рынок свой MP3-плеер, Compaq продала технологию корейской компании. Напротив, Apple решила, что этот рынок продуктов не выходит за рамки ее миссии.
На решение Apple повлиял ее внешний анализ. Apple посмотрела на многомиллиардный музыкальный бизнес и быстро поняла, что ни одна компания не предлагала легальные цифровые загрузки — таким образом, рынок был широко открыт из-за проблем защиты файлов от легкого копирования. Руководители Apple также рассмотрели её внутренние возможности. В отличие от Compaq, которая производила только компьютерное оборудование, но не программное обеспечение, Apple имела огромный опыт в написании программного обеспечения для компьютеров Apple. Она также обладала гораздо большим опытом в области проектирования, чем Compaq. На самом деле, компанию уже давно хвалили за ультрасовременный дизайн iMac и некоторых других ее компьютеров. Apple решила направить свои внутренние возможности на написание программного обеспечения для навигации по MP3-плееру. Инженеры-программисты Apple разработали инновационный дизайн “маховика” для навигации по iPod. Аналогичным образом, компания направила свои дизайнерские возможности на создание продукта, который был бы элегантным и достаточно маленьким, чтобы поместиться в вашем кармане.
В результате разработки стратегии выхода на рынок MP3—плееров, а затем и на рынки iPhone и iPad, миссия Apple расширилась. Компания больше не фокусируется только на том, чтобы быть производителем компьютеров (это и есть развитие в данном случае). Фактически, в 2007 году компания сменила свое название с Apple Computer Inc. на Apple Inc., чтобы отразить это изменение в своей миссии.
Правила продуктивности стратега
• Поднимитесь выше своих физических ограничений.
• Найдите хобби, которые дают вам отдых и наполняют вас энергией.
• Разработайте надежный, дисциплинированный режим работы (распорядок дня).
• Проводите время активно на свежем воздухе.
• Ищите уединение и перспективу.
• Научитесь сидеть и ничего не делать, пока вас не попросят.
• Высыпайтесь и обуздайте свой трудоголизм.
• Посвятите себя делу большему, чем вы сами.
Помни: тело ведёт счет. Если вы не позаботитесь о себе физически, если вы не настраиваете себя должным образом, то не имеет значения, насколько вы сильны умственно или духовно.
• Поднимитесь выше своих физических ограничений.
• Найдите хобби, которые дают вам отдых и наполняют вас энергией.
• Разработайте надежный, дисциплинированный режим работы (распорядок дня).
• Проводите время активно на свежем воздухе.
• Ищите уединение и перспективу.
• Научитесь сидеть и ничего не делать, пока вас не попросят.
• Высыпайтесь и обуздайте свой трудоголизм.
• Посвятите себя делу большему, чем вы сами.
Помни: тело ведёт счет. Если вы не позаботитесь о себе физически, если вы не настраиваете себя должным образом, то не имеет значения, насколько вы сильны умственно или духовно.
Виктор Франкл о системности личности
Помните притчу про слепых и слона? Слепые совершали одну и ту же ошибку: они анализировали систему по отдельным элементам. Интересный взгляд на личность человека предложил Виктор Франкл. Он личность рассматривал как единство 3 измерений-биологического, психического и духовного. Франкл писал, что анализ их по отдельности, а не во взаимодействии не даст нам представления о личности.
«Если, например, я проецирую цилиндр, конус и шар из трехмерного пространства на двумерную плоскость, параллельную основаниям цилиндра и конуса, то во всех трех случаях получается круг. Предположим, что перед нами тени, которые отбрасывают цилиндр, конус и шар. Эти тени многозначны, поскольку я не могу заключить на основании тени, отбрасывает ли ее цилиндр, конус или шар, - во всех случаях тень одна и та же.
Как приложить теперь все это к человеку? Человек также, если у него редуцировать специфически человеческое измерение и спроецировать его на плоскости биологии и психологии, отображается в них так, что эти проекции противоречат друг другу.»
Давайте рассмотрим интересную личность. В биологической плоскости-это мужчина, болеющий эмфиземой лёгких, в психической-эпилептик с приступами гнева и лудомании, в социальной-бывший заключённый и безработный, в духовной-православный христианин. Большинство сразу же представят себе образ какого-либо бомжа и напрасно. Ведь это описательный портрет Фёдора Михайловича Достоевского.
А ведь подобные ошибки допускаются и применительно к организациям, что приводит к неверным управленческим решениям и печальным результатам.
Помните притчу про слепых и слона? Слепые совершали одну и ту же ошибку: они анализировали систему по отдельным элементам. Интересный взгляд на личность человека предложил Виктор Франкл. Он личность рассматривал как единство 3 измерений-биологического, психического и духовного. Франкл писал, что анализ их по отдельности, а не во взаимодействии не даст нам представления о личности.
«Если, например, я проецирую цилиндр, конус и шар из трехмерного пространства на двумерную плоскость, параллельную основаниям цилиндра и конуса, то во всех трех случаях получается круг. Предположим, что перед нами тени, которые отбрасывают цилиндр, конус и шар. Эти тени многозначны, поскольку я не могу заключить на основании тени, отбрасывает ли ее цилиндр, конус или шар, - во всех случаях тень одна и та же.
Как приложить теперь все это к человеку? Человек также, если у него редуцировать специфически человеческое измерение и спроецировать его на плоскости биологии и психологии, отображается в них так, что эти проекции противоречат друг другу.»
Давайте рассмотрим интересную личность. В биологической плоскости-это мужчина, болеющий эмфиземой лёгких, в психической-эпилептик с приступами гнева и лудомании, в социальной-бывший заключённый и безработный, в духовной-православный христианин. Большинство сразу же представят себе образ какого-либо бомжа и напрасно. Ведь это описательный портрет Фёдора Михайловича Достоевского.
А ведь подобные ошибки допускаются и применительно к организациям, что приводит к неверным управленческим решениям и печальным результатам.
Стратегия и текущая реальность
Есть в моей личной библиотеке вот эта интересная книга. Эдвард Люттвак -всемирно известный специалист по военной стратегии и геополитике. Работал консультантом в Совете национальной безопасности и в Государственном департаменте США советником президента Рональда Рейrана. Участвовал в планировании и осуществлении военных операций. Создатель геоэкономики -раздела геополитики, где исследуется борьба государств и других глобальных субъектов за сферы влияния в мире. Сейчас является политконсультантом Государственного департамента и Министерства обороны США.
В книге он приводит множество различных интересных фактов. Например, в Курской битве немцы потеряли множество дорогостоящих САУ «Фердинанд» по одной простой причине: на них не было пулемётов для уничтожения пехоты. Иными словами, их забросали противотанковыми гранатами советские солдаты.
Есть у него интересная фраза в книге: «Я предоставляю выработку правил поведения, практических схем действий и вообще всю большую стратегию тем, кто облечён властью принимать решения в данное время и в данном месте». Так как он и сейчас консультирует государственные органы, то интересными выглядит его идеи, которые он высказал немецким журналистам. В беседе с журналистами Die Welt он назвал референдумы в Донецкой и Луганской Народных Республиках решением кризиса на Украине. Поживём-увидим…
Есть в моей личной библиотеке вот эта интересная книга. Эдвард Люттвак -всемирно известный специалист по военной стратегии и геополитике. Работал консультантом в Совете национальной безопасности и в Государственном департаменте США советником президента Рональда Рейrана. Участвовал в планировании и осуществлении военных операций. Создатель геоэкономики -раздела геополитики, где исследуется борьба государств и других глобальных субъектов за сферы влияния в мире. Сейчас является политконсультантом Государственного департамента и Министерства обороны США.
В книге он приводит множество различных интересных фактов. Например, в Курской битве немцы потеряли множество дорогостоящих САУ «Фердинанд» по одной простой причине: на них не было пулемётов для уничтожения пехоты. Иными словами, их забросали противотанковыми гранатами советские солдаты.
Есть у него интересная фраза в книге: «Я предоставляю выработку правил поведения, практических схем действий и вообще всю большую стратегию тем, кто облечён властью принимать решения в данное время и в данном месте». Так как он и сейчас консультирует государственные органы, то интересными выглядит его идеи, которые он высказал немецким журналистам. В беседе с журналистами Die Welt он назвал референдумы в Донецкой и Луганской Народных Республиках решением кризиса на Украине. Поживём-увидим…
Традиционные механизмы достижения целей
Как именно цели преобразуются в производительность сотрудников? Теория постановки целей традиционно выделяет три механизма, ориентированных на действия, с помощью которых цели (и связанные с ними несоответствия между целями и результатами) положительно влияют на производительность сотрудников:
• Направление,
• Усилия
• Настойчивость.
Во-первых, цели направляют внимание людей на деятельность, соответствующую цели, и отвлекают их от деятельности, не имеющей отношения к цели. Цели проясняют, какие задачи необходимо выполнить, и, следовательно, направляют внимание на них. Люди в когнитивном и поведенческом плане уделяют больше внимания задаче, которая связана с целью, чем задаче, которая не связана с целью.
Во-вторых, цели заряжают энергией и стимулируют усилия по достижению цели. Чем выше цель, тем больше прилагается усилий. Ряд исследований продемонстрировали, что участники, получившие ложноотрицательный отзыв о повторном испытании, пытались компенсировать свою предполагаемую неудачу, вкладывая более высокий уровень умственных усилий, оцениваемых с помощью физиологических показателей. Однако, когда этих компенсаторных эффектов недостаточно для достижения желаемых целей, они, вероятно, будут уменьшаться с течением времени, что в конечном итоге приведет к прекращению усилий и отказу от цели. Было обнаружено, что люди со сложной целью продолжали хорошо работать только тогда, когда получали положительную обратную связь. Столкнувшись с негативной обратной связью, люди со сложными целями быстро ухудшали свои показатели.
Это последнее исследование подчеркивает тот факт, что люди получают обратную связь о своем прогрессе, и эта обратная связь позволяет им определить несоответствие между их текущим положением и достижением цели. Интересно, что исследования в целом показали, что взаимосвязь между расхождениями в достижении цели и затратами усилий и последующими результатами является нелинейной. Большие отрицательные расхождения могут привести к прекращению усилий, когда люди обескуражены и воспринимают низкую вероятность достижения цели в будущем. Кроме того, исследования показали, что люди могут не только реагировать на негативные расхождения в достижении целей, пытаясь скорректировать свои результаты в соответствии со своей целью, но и корректируя свои цели в соответствии со своими результатами.
Цели вряд ли когда-либо бывают статичными по своей природе. Они часто меняются в зависимости от прошлых результатов, ожиданий успеха и наличия ресурсов. Эти сложности могут быть не полностью учтены тремя традиционными механизмами достижения целей.
Как именно цели преобразуются в производительность сотрудников? Теория постановки целей традиционно выделяет три механизма, ориентированных на действия, с помощью которых цели (и связанные с ними несоответствия между целями и результатами) положительно влияют на производительность сотрудников:
• Направление,
• Усилия
• Настойчивость.
Во-первых, цели направляют внимание людей на деятельность, соответствующую цели, и отвлекают их от деятельности, не имеющей отношения к цели. Цели проясняют, какие задачи необходимо выполнить, и, следовательно, направляют внимание на них. Люди в когнитивном и поведенческом плане уделяют больше внимания задаче, которая связана с целью, чем задаче, которая не связана с целью.
Во-вторых, цели заряжают энергией и стимулируют усилия по достижению цели. Чем выше цель, тем больше прилагается усилий. Ряд исследований продемонстрировали, что участники, получившие ложноотрицательный отзыв о повторном испытании, пытались компенсировать свою предполагаемую неудачу, вкладывая более высокий уровень умственных усилий, оцениваемых с помощью физиологических показателей. Однако, когда этих компенсаторных эффектов недостаточно для достижения желаемых целей, они, вероятно, будут уменьшаться с течением времени, что в конечном итоге приведет к прекращению усилий и отказу от цели. Было обнаружено, что люди со сложной целью продолжали хорошо работать только тогда, когда получали положительную обратную связь. Столкнувшись с негативной обратной связью, люди со сложными целями быстро ухудшали свои показатели.
Это последнее исследование подчеркивает тот факт, что люди получают обратную связь о своем прогрессе, и эта обратная связь позволяет им определить несоответствие между их текущим положением и достижением цели. Интересно, что исследования в целом показали, что взаимосвязь между расхождениями в достижении цели и затратами усилий и последующими результатами является нелинейной. Большие отрицательные расхождения могут привести к прекращению усилий, когда люди обескуражены и воспринимают низкую вероятность достижения цели в будущем. Кроме того, исследования показали, что люди могут не только реагировать на негативные расхождения в достижении целей, пытаясь скорректировать свои результаты в соответствии со своей целью, но и корректируя свои цели в соответствии со своими результатами.
Цели вряд ли когда-либо бывают статичными по своей природе. Они часто меняются в зависимости от прошлых результатов, ожиданий успеха и наличия ресурсов. Эти сложности могут быть не полностью учтены тремя традиционными механизмами достижения целей.
О конкурентном преимуществе
Есть множество определений конкурентного преимущества компании. В целом, это ценность, создаваемая компанией для потребителей, основанная на особом сочетании её ресурсов и способностей.
Сегодня ехал в машине и по местному радио выступал генеральный директор агентства недвижимости. Слушатель задал ему вопрос: в чём ваше конкурентное преимущество. Ответ, конечно, меня удивил: ответственность. Далее он рассказал, что компания 13 лет на рынке и т.д. Вот у нас в городе есть агентство, которое на рынке 25 лет. Означает ли, что это агентство в 2 раза ответственнее, чем то, директор которого выступал? Директор-то должен знать, что он, согласно законодательства, несёт дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственности. Поэтому, ставить конкурентным преимуществом соблюдение законодательства странно. Правда, таких организаций хватает. Например, в преимуществах одной компании было прописано «свято чтим ТК РФ»😀.
Далее посмотрел в Сети данные компании и оказалось, что компания не 13 лет на рынке, а 3 года. Скорее всего, переименовывали организацию с целью оптимизации налогов. О какой ответственности тогда может идти речь?😀
Есть множество определений конкурентного преимущества компании. В целом, это ценность, создаваемая компанией для потребителей, основанная на особом сочетании её ресурсов и способностей.
Сегодня ехал в машине и по местному радио выступал генеральный директор агентства недвижимости. Слушатель задал ему вопрос: в чём ваше конкурентное преимущество. Ответ, конечно, меня удивил: ответственность. Далее он рассказал, что компания 13 лет на рынке и т.д. Вот у нас в городе есть агентство, которое на рынке 25 лет. Означает ли, что это агентство в 2 раза ответственнее, чем то, директор которого выступал? Директор-то должен знать, что он, согласно законодательства, несёт дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственности. Поэтому, ставить конкурентным преимуществом соблюдение законодательства странно. Правда, таких организаций хватает. Например, в преимуществах одной компании было прописано «свято чтим ТК РФ»😀.
Далее посмотрел в Сети данные компании и оказалось, что компания не 13 лет на рынке, а 3 года. Скорее всего, переименовывали организацию с целью оптимизации налогов. О какой ответственности тогда может идти речь?😀
Цели и задачи в бизнесе и на войне
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Стратегия - это метод, который организация выбрала для достижения своих целей. Если сравнить постановку целей в бизнесе и в армии, то для армии цели устанавливают политики, а не командиры, тогда как в бизнесе те, кто разрабатывает стратегию, также устанавливают цели своей организации. Итак, фундаментальная проблема, стоящая перед построением военной стратегии, заключается в определении политических обстоятельств и политических целей, инструментом для достижения, которых она будет. Ещё Клаузевиц признал эту проблему в окончательной версии своего знаменитого изречения:
«Война есть продолжение политики иными средствами».
Кажется, что крупные компании часто преследуют гораздо менее точные цели, чем это допустили бы военные. Как-то одна женщина-руководитель изложила цели своего предприятия с военной четкостью, правда необходимость точности в постановке целей компании не была проблемой для большинства других опрашиваемых руководителей. Эта неточность поднимает проблему того, как можно сформулировать эффективную, четкую стратегию, если то, что должно быть достигнуто, неясно.
Один консультант об опыте консалтинговых проектов, в основном, в финансовых компаниях, писал следующее:
«Многие компании устанавливают финансовые цели, и фактическая цель вытекает из стратегии, но они не формулируют стратегические цели, над достижением которых они хотят, чтобы различные подразделения работали. Таким образом, вы в конечном итоге получаете стратегический вакуум.
...Во многих организациях, в которых я работал, вы приходите и спрашиваете высшее руководство, каково видение компании, и они не знают. Удивительно, но я часто это обнаруживал.»
Анализ внешней среды: метод СКЕПТИК
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Представьте, что вы идете по улице из своего офиса — светит солнце, на вас пиджак с отливом и вы гордитесь собой. Если вы думаете о себе и не обращаете внимания на окружающий мир, вы можете наступить на инсталляцию от соседской дворняжки или вас может сбить машина.
Вам необходимо постоянно сканировать внешнюю среду — что может произойти в будущем с вами или вашей организацией. Сканирование внешней среды даёт вам возможность подумать о будущем:
• Что может произойти за пределами вашей организации
• Как это может повлиять на вас
• Что вы можете сделать с этим сейчас.
Про лидерство
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
Если перефразировать слова песни Винни-Пуха, то лидерство очень уж странный предмет. Сама по себе идея, что любой может быть лидером, пагубна. Лидером может стать тот, кто готов к этому.
Вчера сдавал тест от «морских котиков» армии США на лидерство. С первого раза не сдал: неправильно ответил на последний вопрос и набрал 88%. Ответил неправильно, т.к. я всё-таки не «морской котик» армии США, а офицер специальных войск ещё советской школы. Прошёл повторно, где на последний вопрос ответил с позиций «котиков» и получил 100%. Опрос заключался в ответственности и власти. Взгляды нашей военной школы сродни китайской в этом вопросе. Кажется, в Чжуан-цзы есть притча о полководце, где он говорит, что хотел бы пойти в бой с хорошо обученными, сытыми солдатами с хорошим вооружением. Но он идёт в бой с теми и с тем, что у него есть. У американцев такого нет.
Про лидерство интересно написал Саймон Вестерн:
«Лидерство - это современный святой грааль: амбициозные люди хотят быть успешными лидерами, компании хотят нанимать исключительных лидеров, а люди хотят, чтобы ими руководили великие лидеры. Однако лидерство - штука скользкая, его трудно заполучить, и то, что обычно "продается" как лидерство, очень ограничено и пристрастно. Парадокс заключается в следующем: в то время как лидерство есть везде, поддерживаемое лидерство недостижимо для большинства, это элитарная, индивидуализированная и идеализированная форма лидерства, которая находится на вершине организаций, с генеральными директорами, президентами и премьер-министрами.»
Так что, отчасти, слова Саймона Вестерна подтверждают мои о том, что лидером может быть не каждый.
👍1
О важности истории в стратегии
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
В одном опросе интервьюируемых спрашивали об их мнении относительно ценности книг по стратегии, биографий и историй, и, в основном, они рассматривались как интересные, но второстепенные. Многие в первые годы своей работы в сфере менеджмента жадно читают книги по бизнесу и менеджменту. Я тоже любитель разной литературы, но стратегу нужно кое-что помнить. Его задача - отличать современное от повторяющегося. К урокам истории нужно относиться с осторожностью. Анализ военных уроков Первой мировой войны привел к созданию линии Мажино у французов и блицкрига у немцев. Можно извлечь все уроки в мире, но вам нужно знать следующего экзаменатора. Есть известная поговорка: генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Есть и другая: мы готовились к учениям, а надо было готовиться к войне. Бизнесу тоже необходимо критически проанализировать уроки истории, потому что эффективная стратегия - это та, которая ломает стереотипы. Простое копирование успешных формул из прошлого вряд ли приведет к успеху в изменившихся условиях.
Статус и способности лидера
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
В армии статус определяется званием, которое занимает человек. Этот статус является признаком власти, присвоенной этому человеку, но не обязательно является истинным показателем его лидерских способностей в этом статусе. Они проявляли лидерские качества на более низких должностях, чтобы получить повышение, но из-за различных навыков, требуемых на более высоких должностях, кандидаты могут быть не в состоянии перейти к стратегическому руководству. Такая ситуация характерна и для бизнеса.
Стратегическое лидерство требует умения справляться со сложностями и неопределенностью, в то время как весь предыдущий опыт на сегодняшний день, скорее всего, был связан с практическими проблемами.
В то время как большинство людей могут проявлять лидерские качества, немногие могут справиться с этими особыми требованиями. Ниже приводятся комментарии Наполеона о некоторых из его маршалов:
МАРШАЛ МЮРАТ: Он был храбр только тогда, когда сталкивался с врагом, и тогда он был самым храбрым человеком в мире... Но если его ставили в совет, он был трусом без суждений и совершенно неспособным принять решение.
МАРШАЛ ЛАНН: Его мужество в первую очередь вело его дальше, чем его дух, но каждый день его дух поднимался к этому случаю и восстанавливал равновесие.
МАРШАЛ ОЖЕРО: Его мужество, его выдающиеся добродетели, безусловно, возвышали его над толпой, но почести, титулы и деньги вернули его в неё обратно.
«Успешный полководец должен достичь концентрации сил, проявить активность тела и разума и быть готовым погибнуть со славой».
Качества, требуемые от стратегических лидеров, не проявляются на должностях ниже высшего уровня. Подсказки можно получить, наблюдая за выполнением некоторых из описанных выше критериев, но сомнения будут сохраняться до тех пор, пока человек действительно не будет поставлен на эту должность. Одиночество высшего руководства, сложности и неопределенности могут оказаться непосильными для того, кто до этого момента проявлял признаки необходимого таланта.
Гобелен жизни
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
Ткань изготавливается путем переплетения двух нитей: вертикальных нитей (основы) и горизонтальных нитей (утка). Нити основы и утка взаимозависимы и не могут функционировать друг без друга.
Нити основы прочны и постоянны. Являясь основой ткани, они устанавливаются с самого начала и удерживаются неподвижно после установки в вертикальном положении на ткацком станке.
Уточная нить является текучей и гибкой. Они могут быть переменными или однородными. Они могут быть хрупкими и ломаться, или быть толстыми и прочными. Их цвета могут отличаться и меняться. Поначалу не сразу бросается в глаза, но именно они создают узор ткани.
Взаимодействие между этими двумя нитями создает богатство текстуры и дизайна ткани. В процессе открытий, экспериментов и творчества, ошибок и обучения ткач создает узор. Первоначальный шаблон, возможно, был преднамеренным или создан в результате открытий на этом пути, но конечный продукт известен только в конце.
В Японии считается, что вертикальные нити основы отражают твердую веру дизайнера ткани, ясное видение, внутренний настрой и решимость достичь цели готовой ткани. Нити основы духовны, могущественны и последовательны. С другой стороны, горизонтальные уточные нити представляют собой нечто более практичное и физическое. Сначала уточные нити могут быть не так заметны, как вертикальные нити основы, и могут выглядеть простыми или невзрачными до того, как они будут сотканы. Однако, как только уточные нити соединяются с нитями основы, они придают ткани уникальный и богатый рисунок.
Точно так же, как ткань, история нашей жизни и достижение цели нашей жизни - это переплетение известного и познаваемого. Иногда, пока мы не оглянемся назад — пока мы не проведем время в хансее, глубоко размышляя, — трудно увидеть, как известные и открытые факторы нашей жизни переплетаются друг с другом. Только оглядываясь назад, мы видим результат этих взаимосвязанных нитей, уникальный и богатый образец цели, который мы создали на протяжении всей нашей жизни.
Иногда направление, в котором мы хотим двигаться, известно с самого начала. У нас есть четкое представление о цели или мечте, которую мы хотим достичь. Наши нити основы представляют собой сильное чувство глубоко внутри нас. Однажды известные, они подобны вертикальным нитям на ткацком станке — достаточно прочные, чтобы выдерживать напряжение, неудачи и трудности. Мы можем держаться за эту известную цель или предназначение, как за путеводную веревку на крутой горе или за Полярную звезду в небе, чтобы держать нас на верном пути, помогать нам вставать и упорствовать, а также возвращать нас на правильный путь, когда мы сбились с пути. Нити основы направляют нас — а иногда и заставляют - двигаться вперед, сознательно и с намерением.
Однако часто другие нити, которые нам нужны для создания ткани нашей жизни — для раскрытия нашей полной цели, - не ясны с самого начала. Вместо этого они познаются в реальности. Подобно тому, как мы выбираем различные цвета, формы и текстуры для включения в рисунок ткани, в жизни мы перенимаем различные идеи и навыки, экспериментируем, учимся и открываем для себя по ходу дела. Эти элементы соединены и видны снаружи. Это наши уточные нити. Наша структура целей формируется отношениями между известным и познаваемым.
Некоторые узоры, которые мы плетем, планируются заранее, некоторые из них создаются неожиданными событиями, а некоторые становятся известными, только оглядываясь на готовое изделие. По этой причине оглядываться назад так же важно, как и смотреть вперед. Хотя мы, возможно, с самого начала установили четкую цель или видение, иногда, только оглядываясь назад на наши решения и действия — некоторые преднамеренные, некоторые случайные — мы можем увидеть, как сформировался шаблон и структура.
Объединенные вместе, эти два типа “нитей” создают гобелен нашей жизни.
