​​Подрывная стратегия или как помогает психология при решении проблем
Кто определяет правила игры? Пол Арден, автор многочисленных книг о творческом мышлении, говорит следующее:
"Если вы не можете решить проблему, это потому, что вы играете по правилам".
Подрывную стратегию можно с успехом использовать в ситуациях, когда правила делают ситуацию ограничивающей, угнетающей или застревающей в тупике. Это относится не только к явным правилам, таким как законы и нормативные акты, но и к неписаным, которые можно найти практически в любой ситуации. Вы могли бы также назвать эту стратегию провокацией, шокированием, устрашением, созданием препятствий, срывом работы или вмешательством в ход событий. Можно использовать всё, что угодно, если это нарушает игру другого человека. Когда это происходит, создается временный вакуум, и могут быть приняты новые правила. Разумеется, нами😎.
Обладание отличным чувством юмора очень помогает в реализации подрывной стратегии. Люди, которые серьёзно относятся к любой ситуации, которые склонны придавать окраске определенные оттенки, испытывают трудности с этим. Джеффри Вайнберг, который называет себя специалистом по "провокационной психологии", твёрдо верит в соблюдение правил игры, особенно неписаных правил в отношениях между психологом и пациентом. Он считает, что нет ничего более эффективного, чем подбодрить пациента бодрящим, беззаботным способом. Например, мужчина, пришедший на прием к Вайнбергу, выглядел усталым, был плохо ухожен и плохо одет. Он пожаловался:
"Я не знаю, любит ли меня по-прежнему моя жена".
Вайнберг ответил:
"Значит, у вас всё ещё есть жена?"
Мужчина был сбит с толку.
"Что ж, - сказал Вайнберг, - когда я вижу, каким взъерошенным ты выглядишь, входя в мой офис, я удивляюсь, что есть женщина, которая всё ещё хочет остаться с тобой. Скажи мне, как тебе это удаётся? "
Мужчина ответил:
"Но я пришёл сюда не для того, чтобы говорить о том, почему моя жена всё ещё со мной".
"А теперь послушай меня- ответил Вайнберг с большим авторитетом. - Я здесь психолог, я знаю, какой вопрос лучше задать. Так скажи мне, как ты это делаешь? "
Провокационная психология - интересный источник вдохновения, когда речь заходит о подрывной стратегии. Это новое и противоречивое направление в психологии было создано американцем Фрэнком Фаррелли. В 1974 г. он опубликовал книгу "Провокационная терапия", в которой изложил принципы этого подхода. Два из этих принципов особенно полезны для решения проблемных ситуаций.
Первая называется красно-зелёным дальтонизмом. Когда клиент хочет о чём-то поговорить психолог предпочитает не вдаваться в подробности. И наоборот, если клиент предпочитает о чём-то умолчать, психолог пытается это выяснить. Вайнберг применяет эту технику к своему растрёпанному клиенту.
Вторая техника называется "качели". Она основана на том факте, что все мы боремся с внутренними противоречиями. Мы хотим быть уверенными в гарантированном доходе, но не хотим отчитываться перед начальником. Мы хотим начать свой собственный бизнес, но не можем жить в условиях неопределённости, которая с этим связана. Диалектика… Большинство терапевтов предпочитают подходить к такого рода внутренним конфликтам с позиции нейтрального наблюдателя, объективного аналитика. Психолог-провокатор, напротив, без колебаний и с большим чувством драматизма выбирает одну из двух противоположных сторон.
👉Подрывная стратегия обладает огромным потенциалом для изменения сложных ситуаций и стереотипов мышления. В конце концов, всё, что мы делаем, думаем, проектируем, имеем, решаем и переживаем, регулируется правилами😎.

​​На чём должен сосредоточиться директор по развитию, придя в новую компанию?
Одна из ошибок, которую допускают некоторые директора по развитию, придя в новую компанию, заключается в том, что они навязывают рабочие роли уже имеющимся сотрудникам. Как правило, лучше всего рассматривать роли и структуру (не путать с организационно-штатной структурой😎) без учёта людей, которые в настоящее время занимают эти должности.
При оценке компетенций в компании, как правило, необходимо учитывать 3 аспекта:
1️⃣ Какие качества людей нам нужны?
2️⃣ Какие качества людей у нас есть сейчас?
3️⃣ Как мы можем восполнить пробелы?
Это наилучшая практика. Начав со второго пункта, а не с первого из-за давления со стороны существующих сотрудников, через несколько месяцев вы поймёте, что у них нет подходящей структуры для организации. Конечно, всегда есть соображения, связанные с непрерывностью корпоративных знаний (знанием того, где «похоронены» тела в структуре деятельности компании😎). Вы же не хотите, чтобы ваша организация остановилась. Однако вам также необходимо сосредоточиться на разработке структуры, которая будет служить организации в долгосрочной перспективе.
Спросите себя:
“Какая команда руководителей нам нужна? Какие знания, опыт, навыки, характеристики и отношение являются важными?”
Иногда вам не нужно заменять людей, достаточно перераспределить их роли и обязанности.
Хороший совет — нарисуйте идеальную организационную структуру без имён в графах, чтобы вы могли проверить, какие функции и роли выполняются независимо от людей, которые их выполняют. Повторюсь: не путайте организационную структуру с организационно-штатной структурой😎.
👉Сосредоточьтесь на ролях, а не на людях😎.

​​Навеяло награждением одного деятеля высокой наградой.
Есть в моей личной библиотеке эта замечательная книга. Автор интересно описывает наградную систему России:
«В целом иерархия орденов не была постоянной. Как правило, создаваемый тем или иным государем новый орден оказывался его «любимцем». В этом случае получить именно такой орден считалось особенно почётным, даже если он не был высшим в официальной иерархии.»
«Ордена в России не всегда выдавались официальными инстанциями – нередко выдавалось лишь право на их ношение, а затем награжденный сам заказывал себе орден. Поэтому заказчик мог по собственному вкусу менять величину ордена, а иногда и так или иначе украшать его.»
«Существующие правила действовали не автоматически, но допускали широкую вариативность относительно того, за что давались награды.»
Очень интересно выглядит ситуация с Георгиевским крестом:
«Особняком стоял орден св. Георгия. Во-первых, Георгиевская звезда I класса носилась выше других, уступая только св. Андрею Первозванному; во-вторых, Георгиевский крест никогда нельзя было снимать. В-третьих, Георгий давался только военным и преимущественно за боевые заслуги (за выслугу лет – 25 лет в офицерском чине или 18 кампаний во флоте – IV класс). Так, например, за войну 1812 года Георгия I степени получил только один человек –Кутузов, в 1813–1814 годах – еще один – Барклай де Толли, а позже – Л. Л. Беннигсен. Александр I лишь один раз (под Аустерлицем) участвовал в бою и имел Георгия низшей – IV степени. Если св. Андрей Первозванный давался коронованным особам и членам царской фамилии автоматически, то Георгия всегда надо было заслужить. Только один царь – Александр II– имел удивительную смелость сам на себя возложить Георгия I степени, хотя никаких боевых заслуг у него не было. В качестве предлога был использован юбилей ордена.»
«И если награждения статских чиновников могли свидетельствовать лишь о расположении начальства, то орден св. Георгия-Победоносца или св. Владимира с мечами сохраняли ценность в глазах общества, свидетельствуя о патриотическом служении.»
👉Автор также доказал (не в этой книге), что культура является организованным по особым правилам языком и для человека весь мир есть текст. Иными словами, любое отношение человека к реальности в культуре является тем или иным способом её (реальности) прочтения.
Получается, что то, как ты читаешь мир-текст, будет обусловливать твой результат овладения реальностью😎.

​​Сила в контексте мудрости Сунь-Цзы
Изречение Сунь-Цзы
"Победит тот, кто знает, как обращаться как с превосходящими, так и с уступающими силами",
заключает в себе глубокую истину о стратегии, которая выходит далеко за рамки поля боя. Чтобы по-настоящему понять этот принцип, мы должны сначала понять суть того, что представляет собой "сила" в контексте мудрости Сунь-Цзы.
"Вооруженные силы" в этом смысле - это не просто численность, размер или физическая мощь. Вместо этого они охватывают сложное взаимодействие факторов, которые способствуют общей мощи и эффективности любого подразделения, будь то армия, бизнес или частное лицо. Эти факторы могут включать ресурсы, навыки, знания, моральный дух, позиционирование, адаптивность и нематериальные элементы, такие как репутация.
В управлении конфликтами превосходящие силы могут обладать современным вооружением, большей численностью или лучше обученными солдатами. В бизнесе это может означать доминирование на рынке, финансовые ресурсы или инновационные технологии. В личных конфликтах превосходящая сила может проявляться в виде социального влияния, эмоциональной устойчивости или интеллектуальных способностей. И наоборот, подчиненные силы лишены этих преимуществ, но могут компенсировать их другими сильными сторонами, такими как ловкость, креативность или решительность.
Истинная суть изречения Сунь-Цзы заключается в способности распознавать эти различные аспекты силы и манипулировать ими, независимо от того, находится ли человек в положении сильного или слабого. Речь идет о понимании того, что превосходство в одной области не гарантирует общей победы, так же как и неполноценность не обрекает на поражение. Главное - как эти силы воспринимаются, используются и как им противостоять.
Этот принцип заставляет нас выйти за рамки поверхностных оценок силы. Он способствует детальному пониманию сильных и слабых сторон – как наших собственных, так и наших оппонентов или конкурентов. Овладев этим пониманием, можно превратить очевидные недостатки в стратегические преимущества и не допустить, чтобы подавляющее превосходство превратилось в уязвимость.
👉Исследуя этот принцип, мы проникаем в суть стратегического мышления, раскрывая идеи, которые могут быть применены в различных сферах жизни - от военных кампаний до бизнес-стратегий и даже личностного развития. Это свидетельство вечной природы мудрости Сунь-Цзы, предлагающее руководство по управлению постоянно меняющейся динамикой власти и влияния в любой конкурентной среде😎.

​​Контрменеджмент для управленцев
Вспомним слова одного хорошего профессора:
Сейчас будет удар по коре головного мозга.
99% бизнес- литературы посвящено «правильному» менеджменту, т.е. менеджменту кота Леопольда («ребята, давайте жить дружно»), когда сотрудники организаций разделяют миссию, ценности и их (сотрудников) цели, в целом, совпадают на данном этапе с целями организации. Я скептически отношусь к высказываниям людей с учёными степенями о том, что:
Сотрудники приходят в организацию, чтобы достигать целей организации.
Суровая же реальность далека от этого. За внешней красивой картинкой в реальной жизни организации идёт жестокая и бескомпромиссная война. А как говорил Клаузевиц:
Война есть продолжение политики иными средствами.
Что такое политика разъяснил русский разведчик генерал Вандам (тот, который не Жан-Клод😎):
Политика есть искусство борьбы за жизнь.
Этим искусством хорошо владеют так называемые рациональные менеджеры. Их кредо состоит в том, что, имея свои осознанные цели, остальное в мире есть ограничение для них или просто условия среды деятельности. Иными словами,
✅Законы страны, правила и регламенты компании, её культура — это не ценности, а правила игры (тут я вспомнил Грандмастера Рыбакова😎).
✅Коллеги по организации, топ-менеджмент и акционеры являются объектами управления, которыми необходимо управлять, на которых необходимо воздействовать для достижения своих целей (вспоминайте Wildberries😎).
✅Миссия, цели, ценности организации и её стратегия также являются точками воздействия для достижения своих целей.
Рациональные менеджеры прекрасно разбираются в стратегии и тактике, которые используют для достижения своих истинных целей, а не целей организации. Вот эти стратегии и тактики и составляют сущность контрменеджмента.
Да, иногда задачи контрменеджмента и менеджмента будут совпадать. Но это не точно😎…
Любой из вас может оказаться как инструментом, так и жертвой такого менеджера. Соответственно, вам нужна защита в виде знания методов различения таких ситуаций и навыки противодействия контрменеджменту.
Ещё в священных книгах (Библия, Коран) говорится, что человеку дана функция различения, как предостережение от беды и для его спасения. Хотите не попадать в беду? Сунь-Цзы вам в помощь😎!

​​Никудышный менеджмент и тупоголовые наёмники, мешающие работе кланов мафии
Менеджеры могут создать или разрушить любую организацию. По мнению некоторых правительственных чиновников, плохое управление угрожает даже организованной преступности. Дело, возбужденное в 2021 г. против босса мафии в Нью-Йорке, говорит о том, что мафия с большей вероятностью потерпит неудачу из-за проблем с управлением, таких как микроменеджмент и отсутствие планирования преемственности, чем из-за войн банд или стукачей. Кроме того, молодые члены мафии не прошли эффективной подготовки, что делает организацию более уязвимой и приводит к большему числу арестов. Мы можем кое-чему научиться на ошибках мафии😎.
А теперь по порядку. Бывшие следователи по борьбе с мафией указывают на дело против Эндрю Руссо, человека, которого прокуроры обвиняют в том, что он возглавляет преступную семью Коломбо, один из 5 легендарных мафиозных кланов, которые правили преступным миром Нью-Йорка на протяжении большей части прошлого столетия.
Проблемы с управлением у предполагаемого лидера Коломбо, похоже, схожи с проблемами Тони Сопрано, вымышленного босса мафии в кино, который боролся с выбором преемника и старался держаться подальше от грязной работы😎.
Руссо был арестован 14 сентября в ходе масштабной операции по ликвидации руководителей высшего и среднего звена семьи Коломбо. В судебных документах обвинители заявили, что Руссо, его заместитель, консильери, несколько капитанов и других подчиненных на протяжении двух десятилетий осуществляли предполагаемую схему вымогательства денег у профсоюза Нью-Йорка и связанного с ним фонда здравоохранения.
Скотт Кертис, бывший агент ФБР, который в течение многих лет расследовал деятельность семьи Руссо, говорит, что управленческие ошибки Руссо включали в себя тщательное управление подчиненными и то, что в свои 87 лет он слишком долго держался за свою работу (кого-то это мне напоминает😎).
“Я не могу уйти. Я не могу успокоиться”, - сказал Руссо в одном из своих разговоров, тайно записанных ФБР.
Другой агент сказал, что Руссо не следовал лучшим деловым практикам, установленным прошлыми поколениями руководителей мафии: сохранять разумную дистанцию между преступником и управленцем.
Агент заявил, что Руссо по прозвищу “Каша” был слишком практичным. Он знал всю подноготную предполагаемого вымогательства. Микроуправление в клане на высшем уровне отражало обеспокоенность по поводу некомпетентности сотрудников более низкого уровня.
По мнению следователей, новое поколение гангстеров не изучило бизнес должным образом. Пожилые мафиози жалуются, что миллениалы, выросшие в пригородах, а не на городских улицах, мягче, тупее и не так лояльны, как гангстеры прошлого. Кроме того, они постоянно переписываются😀.
“У них все на связи”, - сказал бывший член семьи Коломбо, который знаком с некоторыми обвиняемыми по этому делу. Один из членов клана обвиняется в том, что он отправлял сообщения с угрозами должностному лицу профсоюза в связи с вымогательством средств.
В середине ХХ-го века 5 мафиозных семей Нью-Йорка “действовали как франшиза McDonald's”, - сказал Джерольд Циммерман, почетный профессор бизнес-школы Саймона при Университете Рочестера.
По его словам, незаконные предприятия, такие как игорные дома, торговля запрещенными товарами и коррупция с участием профсоюзов и строительных фирм, функционировали независимо друг от друга. По словам Циммермана, одного из авторов книги о деловой практике нью-йоркских криминальных семей, ответственные лица выплачивали часть прибыли боссу, который поддерживал порядок и раздавал повышения по службе.
Как следует из судебных документов, некоторые члены клана, по-видимому, жаждали смены руководства. В расшифрованной записи солдат жаловался, что мистер Руссо не намерен уходить в отставку.
“Проблема в том, что этот старик всю свою жизнь хотел быть боссом”, - сказал он.
Мораль: управленец должен уметь вовремя успокоиться.Да и консильери надо уметь выбирать😎.

​​Почва для стратегии
В своей статье под названием «Убойные стратегии» (1997 г.) Гэри Хэмел задается вопросом:
«Можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы повысить плодородие почвы, на которой произрастает стратегия? Для начала стоит разработать глубокую теорию создания стратегии».
Прошло почти 30 лет с момента постановки данного вопроса, но для большинства организаций ситуация со стратегиями подобна витаминам, которые вы принимаете по одному в день, и большинство из них трудно усваиваются. Об усвояемости стратегий говорит и статистика. Почва постепенно превращается в пустыню😎.

​​Чемодан опыта директора по развитию как его ограничение
Хотя в первый раз, когда вы занимаетесь каким-либо делом, возникают очевидные трудности, сложность и напряженность роли директора по развитию означает, что даже если вы делали это раньше и выжили, всё равно маловероятно, что второй раз будет легкой прогулкой.
Если вы во второй раз занимаете должность директора по развитию, у вас есть преимущество из всего, что вы узнали с первого раза.
Вы обладаете даром анализировать, что сработало, а что нет. Когда вы примените полученные уроки к своей новой роли, вы будете работать быстрее и увереннее (но это не точно😎). Но помните, что ваш набор данных в виде вашего опыта ограничен. Не позволяйте своему предыдущему опыту ограничивать вашу открытость к новым способам ведения дел в вашей нынешней роли. Остерегайтесь фразы “это сработало в первый раз, значит, сработает и здесь”. Если в прошлый раз вы повернули налево и это сработало, это не значит, что вам следует повернуть налево снова.
Часто трудно опровергнуть это самоутверждающееся мнение, поскольку управленцы пытаются найти причины, по которым их нынешняя организация достаточно похожа на предыдущую, чтобы что-то работало. Мы все стремимся к успеху (понятие относительное), и директора по развитию ничем не отличаются. Вами будет руководить огромное желание добиться успеха, и работать с чем-то, что “служило вам” раньше, будет очень заманчиво.
На самом деле, существует мнение, что чем больше опыта у управленца, тем больше он ослеплён своими предыдущими успехами и более склонен принимать решения, основываясь на прошлом опыте, а не на достоинствах сложившейся ситуации (её контекста). Если вы делаете это в третий или четвертый раз, у вас будет ещё больший “багаж успеха”.
Есть ещё один нюанс. Опытные директора по развитию чаще, чем новички, говорили о необходимости более быстрого продвижения в своей команде, что, по их словам, стало ключевым уроком из их предыдущего опыта работы на руководящих должностях. Однако, когда мы смотрим на то, сколько времени требуется управленцу, чтобы внести первые изменения в свою команду, управленцы-новички на самом деле продвигались быстрее, чем опытные управленцы.
Таким образом, есть разница между тем, что они думают о том, как сделать что-то по-другому, и тем, что они действительно делают что-то по-другому. Если вы раньше были директором по развитию, это ещё не значит, что у вас всё получится.
Мораль: контекст также имеет значение, а не только размер чемодана опыта😎.

​​Ложное представление о себе
Разрушьте свое ложное представление о себе, чтобы перестроить себя.
🔹 Осознаем мы это или нет, но наш разум постоянно впитывает идеи, суждения, мнения и многое другое из окружающего нас мира.
🔹 Осознание того, что наш разум воспринимает из внешнего мира, и понимание того, как эти усвоенные элементы влияют на нас изнутри, - это первый шаг к подлинной внутренней работе.
🔹 Следующий важный шаг - внимательно следить за тем, как эти элементы влияют на формирование нашего самоощущения.
🔹 Другим важным этапом является осознание того, какие элементы формируют наше "я", соответствующее нашим ценностям, а какие подпитывают представления о себе, искажающие нашу истинную идентичность.
🔹 Я не имею в виду тот образ, который мы сознательно принимаем, чтобы играть определенную роль в обществе. Это всего лишь маска, которую мы носим, “костюм”, который мы надеваем для выполнения определенных функций или ролей в социальной сфере.
🔹 Я говорю о представлениях о себе, которым мы позволяем развиваться и, в конечном счете, определять нашу идентичность, когда мы остаемся наедине с самими собой.
🔹 Точно так же, как в наших артериях накапливаются бляшки, приводящие к сердечно-сосудистым проблемам, эти необработанные мысли могут начать "отвердевать" в нашей психике, медленно затвердевая день ото дня.
🔹 Если мы позволим им накапливаться бесконтрольно, может наступить время, когда мы перестанем узнавать самих себя — когда мечтатель, амбициозная душа, свободный дух внутри нас станут не более чем далеким воспоминанием.
🔹 Таким образом, одним из наиболее продвинутых этапов Внутренней работы является выявление и демонтаж этих крошечных фрагментов ложного "я", которые изначально проскальзывают в нашем сознании в виде простых идей, суждений и мнений.
🔹 Это процесс, длящийся всю жизнь😎.

​​Сила стратегического мышления: продуманность действий вместо борьбы
В сфере конфликтов, будь то на поле боя, в бизнесе или при решении личных проблем, мудрость высказывания Сунь-Цзы
“Важнее перехитрить своего врага, чем победить его”
находит глубокий отклик. Этот принцип подчёркивает превосходство мышления над грубой силой. Продумывание действий противника предполагает глубокое понимание его мотивов, сильных и слабых сторон. Это требует терпения, дальновидности и способности предвидеть ходы до того, как они произойдут. Используя стратегическое мышление, можно точно и изящно ориентироваться в сложных ситуациях, часто избегая ненужной конфронтации. Такой подход не только экономит ресурсы, но и способствует постоянному обучению и адаптации. По сути, истинная победа заключается не в том, чтобы одержать верх над другими, а в овладении искусством стратегического предвидения и принятия разумных решений.
P.S. Картинка навеяна вчерашней рекламой в Яндекс, в которой большими буквами значился призыв «СТРАТЕГИРУЙ»😎.

​​Читай воздух, измеряй глазом или оттачивайте своё нунчи
Культура Востока богата на смыслы. Не зря один историк говорит:
Хочешь познать Запад—изучай Восток.
Понимание того, что думают и чувствуют другие, не спрашивая их напрямую, является привычным навыком в корейской культуре. Известная как нунчи, эта 5000-летняя форма эмоционального интеллекта необходима для того, чтобы справляться с социальным давлением и деликатными темами. В Японии существует похожее понятие, называемое кууки-во-йому, что примерно переводится как “чтение воздуха” или способность распознавать невысказанный смысл того, что люди говорят и делают.
Обе философии основаны на принципе, что то, что говорится или делается явно, не всегда отражает или соответствует действительному смыслу, более глубоким эмоциям или намерениям других людей. Практика чтения языка тела также основана на этой идее: наши физические действия раскрывают наши чувства, которые не передаются словами. Аналогичным образом, спецслужбы также научились распознавать признаки лжи, обращая внимание на подсознательные телесные сигналы. Необычные повышения или понижения тембра голоса, несогласованные жесты (например, утвердительный кивок при отрицании) и прикрывание рта во время разговора - всё это явные признаки того, что кто-то может лгать.
Способность распознавать невысказанные мысли, чувства и намерения других людей открывает окно в те слои смысла, которые другие часто упускают из виду.
В западных культурах, где прямота и ожидаема, и уважаема (красные линии не приветствуются😎), умение читать воздух и язык тела также могут повысить вашу способность к поиску новых идей.
Это всё равно, что получить доступ к эмоциональным подтекстам ситуации, предлагая вам понимание и перспективу, которые будут упущены другими, менее восприимчивыми людьми.
Некоторым людям трудно воспринимать эти социальные сигналы по независящим от них причинам, но даже те, кто с трудом воспринимает социальные сигналы, могут улучшить свои социальные навыки с помощью обучения. Это нейроразнообразие также может создавать перспективы, которые позволяют людям видеть мир совершенно по-другому и воспринимать его с учетом всех нюансов, чего не хватает большинству других людей. Это выходит за рамки простого осознания того, что человек, который смотрит на часы или постоянно отводит взгляд в сторону во время разговора, может отвлекаться, хотя и то, и другое является хорошей отправной точкой.
Независимо от того, выросли вы или живёте в настоящее время в культуре с высоким контекстом, где от вас постоянно ожидают "нунчи" или нет, вы можете улучшить свою способность читать между строк и понимать значение действий. Идеальная отправная точка? Наблюдение за людьми. Обращайте внимание на то, как люди взаимодействуют в местах массового скопления людей, таких как метро или парки, и в уединенных местах, таких как тихие рестораны или кофейни. Когда вы будете делать это часто, вы научитесь замечать более глубокие детали, например, как люди общаются с другими во время слушания, как они обращаются с официантами и поддерживают зрительный контакт, приветствуют ли они вас.
В конце концов, вам может оказаться трудно игнорировать этот дополнительный источник информации - язык тела других людей в любой ситуации, в которой вы окажетесь. Вам покажется невероятным, что когда-то вы не могли уловить сигналы, которые теперь совершенно невозможно пропустить. В этом и заключается сила обучения, направленного на то, чтобы отточить своё нунчи.
Большая часть силы стратега заключается в наблюдательности — его способности измерять «температуру» человека, команды или даже целой культуры. Они действуют как термометр, измеряя происходящее. Они замечают скрытые секреты — симптомы человеческого состояния, которые постоянно всплывают на поверхность. Они по-новому смотрят на то, что все остальные видели тысячу раз. Стратеги - это инопланетные антропологи😎.

​​Теория стратагем и стратагемное мышление
Теория стратагем, как таковая, в России неизвестна. Есть, конечно, перевод известного труда фон Зенгера «36 стратагем», есть толкование стратагем В.Тарасова (основателя Таллиннской школы менеджеров) и А.Воеводина. Но это всё попса. А как мы убедились в конце прошлого года, попса может завести в «не ту дверь»😎. И переводы эти не теория, а продукт данной теории.
Ряд российских пользователей стратагем пишет, что:
Достоинство стратагем в том, что они универсальны, их можно использовать в самых разных ситуациях.
Иными словами, их понимание стратагем сводится к шаблону для применения. При этом, они забывают, что за универсальность чего-либо платят качеством этого чего-либо. Это и продемонстрировала статья про стратагему от АвтоВАЗ от 2006 г. (есть в Сети). По сути, стратагема свелась к ответу на вопрос:
Что нам такого хорошего сделать, чтоб всем плохо стало?
Суть стратагемного мышления очень хорошо метафорически высказал американский генерал Шерман, который был блестящим стратегом. В этом ему помогло хорошее знание им философии. Индейцы не зря называли его воплощением Дьявола.
Аналогом его метафоры в русском языке будет поговорка:
Из двух зол выбирают меньшее.
Теперь представьте себе, что было за большее зло, если наименьшим было начать СВО. Только главным должен быть другой вопрос, на который вряд ли кто ответит:
Как так получилось, что нам пришлось выбирать из двух зол?
Началом поиска ответов на данный вопрос может служить та самая реклама в Яндекс с зазыванием на мероприятие по разработке стратегии на 2025 год. Напомню, что стандартный горизонт стратегического планирования британской элиты составляет 25 лет. Чувствуете разницу: 1 год и 25 лет😎?
На мой взгляд, есть 3 уровня понимания стратагем или 3 уровня стратагемного мышления:
1️⃣Обман оппонента. На этом уровне действуют сотни тысяч людей.
2️⃣Управление оппонентом. На этом уровне действуют тысячи людей.
3️⃣Управление реальностью (не привлекая внимания санитаров😎). На этом уровне действуют сотни людей.
А стратагемы хороши для контрменеджмента, который становится всё более актуальным в условиях сокращающихся ресурсов и общей обстановки в стране.

​​О чём предупреждали Оруэлл и Хаксли
Колебания политической сцены во всем мире сегодня характеризуются всплесками популизма. Нил Постман, медиа-критик и культурный пессимист, предупреждал о другом виде антиутопии. Он комментировал это так:
Мы следили за 1984 годом. Когда наступил год, и пророчество Джорджа Оруэлла не сбылось, вдумчивые американцы тихо спели песню самовосхваления. Корни либеральной демократии устояли. Где бы ни происходил террор, нас, по крайней мере, не преследовали оруэлловские кошмары. Но мы забыли, что помимо мрачного видения Оруэлла было ещё одно — несколько более старое, несколько менее известное, но не менее пугающее: "Дивный новый мир" Олдоса Хаксли. Вопреки распространённому мнению даже среди образованных людей, Хаксли и Оруэлл предсказывали не одно и то же. Оруэлл предупреждает, что мы будем подавлены навязанным извне притеснением. Но, по мнению Хаксли, Старшему брату нет необходимости лишать людей их автономии, зрелости и истории. По его мнению, люди будут любить свое угнетение, преклоняться перед технологиями, которые лишают их способности мыслить.

​​Ходите за идеями или Лао-Цзы ошибался
Хорошая ходьба не оставляет следов.
Лао-Цзы
Когда мы изо всех сил пытаемся найти способ продвинуться в решении творческой задачи, часто возникает соблазн прогуляться, чтобы стряхнуть с себя паутину. Однако часто мы сопротивляемся этому желанию и говорим себе, что вместо этого нам следует “собраться с силами” и поработать над проблемой “должным образом”.
По словам учёного-бихевиориста и специалиста по обучению Мэрили Оппеццо, однако, лучше выбрать первый вариант. Потому что прогулка — будь то прогулка на свежем воздухе или занятия на беговой дорожке в помещении — действительно помогает вам стать более творческими.
В своем выступлении “Хотите быть более креативным? Сходите на прогулку” на TED TALKS 2017 Оппеццо рассказывает, как она провела 4е исследования с разными людьми. Она попросила участников придумать как можно больше альтернативных способов использования повседневных предметов — например, “что бы вы еще сделали с ключом?”.
Оппеццо выяснила, что те, кто проводил время в сидячем положении перед тестированием, выдавали в среднем по 20 идей на человека. Но те, кто проводил время на прогулке перед тестом, показали результат почти в 2 раза больше.
Также было обнаружено интересное различие между участниками одной группы, которые прогулялись, затем посидели некоторое время, а затем прошли тест, и участниками другой группы, которые отправились на прогулку, а затем сразу же прошли тест.Последние показали значительно лучшие результаты, чем первые.
“Итак, вывод из этого, - заключает Оппеццо, - заключается в том, что вам следует прогуляться перед вашей следующей важной встречей и сразу же начать мозговой штурм”.
Мораль: хорошая ходьба оставляет следы в виде идей. Лао-Цзы ошибался. Так что перед разработкой стратегии идите лесом😎.

​​Определение стратегии и стратагемы
Коллега из Нигерии попросил разъяснений по определениям стратегии и стратагем. Для него это суть одно и то же.
Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного. Ключевые слова: принятые решения, особенный путь, состояния деятельности.
По Полиэну, стратагема есть опыт «старинных» полководцев. Иными словами, стратагема представляет собой описание опыта конкретного человека в определённых условиях. Ключевые слова: опыт, прошлое, определённые условия.
Существуют различные технологии принятия решений, а значит и технологии разработки стратегий. Какие-то дают результаты лучше, какие-то хуже. А вот с опытом (стратагемами) сложнее. Технологию из опыта надо ещё уметь вытащить, а с этим проблемы. Каждый же видит что-то своё, но суть видят немногие.
Вернёмся к стратагемам. В труде «36 стратагем» Харро фон Зенгера стратагема №1 переводится как «Обмануть императора и пересечь море». Сам же Зенгер называет её двумя противоречивыми названиями: стратагема шапки-невидимки и стратагема открытости. Если смотреть первоисточник, то речи про обман в стратагеме-то особо и нет. Подданные пригласили императора на банкет к купцу выпить. Банкет был? Был. У купца? У купца. Выпили? Выпили. Обман-то где? Там речь шла не об обмане, а о другом.
Возьмём стратагемы Полиэна. В одной из них он описывает стратагему Пана, стратега Диониса. Полиэн пишет, что Пан изобрёл военный строй и дал ему название «фаланга», выстроил правый и левый фланги. Поэтому, и изображали Пана рогатым (двурогим, как на фото, в смысле флангов). В этом отношении изображение Пана перекликается с метафорой стратагемы от генерала Шермана.
На современный взгляд, Пан изобрёл организационную структуру. Далее Полиэн описывает стратагему (опыт) Пана. Войско Диониса находилось в глубоком лесном ущелье. Его лазутчики сообщили ему, что огромное войско врага находится по ту сторону ущелья. Дионис испугался, а Пан нет. Ночью Пан отдал приказ войску громко кричать. Скалы отразили звук, который дошёл до войска врага значительно большим по силе. Испытав страх, войско противника бежало. Полиэн пишет:
«Чтя эту стратагему Пана, прославляем Эхо как подругу Пана и называем пустые ночные страхи войск паникой».
Был ли в стратагеме Пана обман? Нет. Стратагема (опыт) Пана отличается от китайской стратагемы (опыта). Условия разные, но речь в обеих об одном и том же. Речь идёт о том, что есть определённые люди с определёнными качествами, зная которые и воздействуя на которые можно достигать своих целей. Причём, качества людей, что в первой стратагеме, что во второй стратагеме, указаны явно. Иными словами, речь идёт не об обмане оппонента (первый уровень понимания стратагем), а об управлении им (второй уровень понимания стратагем).
В русском языке есть поговорка:
Или пан, или пропал.
Считается, что к Пану она отношения не имеет. Дескать, «пан» с греческого переводится как «всё». Но в плане стратагемы Пана поговорка очень даже имеет значение😎.
👉Изучайте стратагемы (технологизируйте их), совершенствуйте своё стратагемное мышление (проникайте в суть их) и вы всегда будете паном в своей деятельности и не пропадёте😎.

​​Стратагема по генералу Шерману
Стратагема по Шерману это:
Дилемма для противника в виде рогов буйвола, где вы выбираете на которой из рогов его (противника) насадить.
Иными словами, что в переговорах, что на поле боя, что в действиях бизнеса на рынке вы предлагаете оппоненту варианты действий, которые всегда заведомо проигрышные для него. Различия заключаются лишь в величине проигрыша. В этом и заключается искусство стратега😎.

​​Ваш самый ценный стратегический актив
Время - странная штука. Пока наша жизнь проходит, оно абсолютно ничего не значит. А потом, в один прекрасный день, мы больше ничего не замечаем.
Рихард Штраус
Единственное, что вы никогда не сможете заменить, - это время. Можно заработать больше денег. Дома можно перестроить. Имущество всегда приходит и уходит, а многие из вещей изначально были и вовсе не нужны. Время - наш самый ценный и стратегический актив. И всё же его невозможно измерить. Всё, что мы можем сделать, - это выбрать, как потратить то, что у нас осталось. К сожалению, по мере того, как наше время уходит, мы слишком часто тратим его впустую и нас переполняют негативные эмоции по поводу нашего прошлого или нашего будущего. Между тем, одно ушло навсегда, а другое остается неопределённым. То, что вы сейчас узнаете, — это важность настоящего момента, моментов, в которые вы на самом деле живете.
До прочтения книги Карло Ровелли "Срок времени" вы будете уверены, что точно понимаете, что такое время. Ровелли - блестящий квантовый физик, который бросил вызов пределам воображения. Он утверждает, что прошлого и будущего на самом деле не существует, что время течёт с разной скоростью в зависимости от вашего настроения, местоположения, и что на самом деле мы не вещи, а процессы. Но Ровелли ещё и философ, и самые захватывающие и приятные разделы книги – это те, в которых он утверждает, что время - это жизнь, что люди - “существа, созданные из времени”. Когда оно уходит, нас больше нет. Это убедит вас в том, насколько важна концепция времени для качества вашей жизни.
Время летит незаметно, когда вы весело проводите время, и замедляется, когда вы задерживаетесь на ненужной встрече или мероприятии. И всё же, независимо от того, с какой скоростью течёт время, оно всё равно уходит. Оно уходит после того, как вы посмотрели сериал на ИВИ. Оно уходит после того, как вы годами просматриваете чьи-то фотографии из отпуска в социальных сетях. Просто подумайте о том, сколько раз вы думали про себя:
“Эти два часа моей жизни я никогда не верну”.
Те же люди, которые говорят, что “время - деньги”, никогда бы не выбросили 5 000 рублей на ветер, но они не задумываются о том, что тратят бесчисленные дни на тривиальные занятия. Они не станут тратить впустую свои деньги, но охотно потратят своё время. Вы можете вернуть только одно из них. И это не время😎. Сосредоточение внимания на том, что действительно важно для нас, и выработка полезных привычек, позволяющих не сбиваться с пути, - вот как мы последовательно придаем нашей жизни реальный смысл.

​​Разработка стратегии в философии Ubuntu или про аналог SWOT-анализа
“Ubuntu” означает человечность.
Это отсылка к человечности в её самом глубоком и естественном смысле, к подлинно человеческому подходу к другим людям и окружающей среде, включая реальный мир управления.
Ubuntu не следует путать с общей философией западного гуманизма. Убунту как понятие "человечность" является африканским.
Основное различие между "человечностью" и гуманизмом заключается в восприятии и перспективах реальности или бытия. Человечность рассматривает бытие или вселенную как сложную целостность, включающую в себя многопользовательское и непрерывное взаимодействие всех сущностей. Человек постоянно взаимодействует со своим окружением и природой в целях самосохранения.
Однако человек занимает центральное место в этом процессе взаимодействия, и это взаимодействие человека с другими человеческими существами имеет кардинальное значение для выживания человечества.
Основа этой человечности заложена в лозунге “umuntu ngumuntu ngabantu”, что означает “Я становлюсь личностью благодаря другим человеческим существам”. Считается, что этой философии придерживается Ричард Брэнсон, в чём я сомневаюсь😎.
Разработка стратегии в Ubuntu - это коллективная работа, в которой участвуют все сотрудники.
В Ubuntu также проводится анализ для определения текущего состояния организации, после чего разрабатывается стратегический план.
В Ubuntu важно, чтобы весь процесс, и особенно язык, был простым, потому что не всем сотрудникам могут быть удобны интеллектуальные и словесные упражнения, а также жаргон (типа фидбеки, инсайты, моральное здоровье команды😜…).
Основные шаги по разработке стратегии в Ubuntu следующие:
✅проанализируйте стили руководства и эффективность;
✅проанализируйте окружающую среду;
✅определите культурный профиль;
✅определите видение (идеальную организационную картину);
✅поработайте над миссией (как, с точки зрения определения, можно достичь идеальной ситуации?);
✅сконцентрируйтесь на стратегических вопросах как на части плана (каковы цели?; какие шаги следует предпринять для достижения целей?; почему эти шаги важны?);
✅расставьте приоритеты в шагах (какие действия должны быть выполнены в первую очередь?; определите квалифицированных сотрудников, которые будут поддерживать этапы реализации) и определите период времени для представления отчётов на каждом шаге.
ONPO-анализ (Obstacles (препятствия), Negatives (негативные стороны), Positives (позитивные стороны), Opportunities (возможности)) в Ubuntu заявляется в качестве альтернативы традиционному анализу сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).
SWOT-анализ фокусируется на сильных и слабых сторонах внешней среды и возможностях и угрозах внутренней среды. Основная причина использования ONPO-анализа в качестве инструмента для разработки стратегии заключается в том, что он предоставляет больше возможностей для открытого обсуждения, поскольку, в отличие от SWOT, ONPO не проводит различия между внутренней и внешней средой. Это позволяет проводить свободные и открытые мозговые штурмы как на внешнем, так и на внутреннем уровнях.
Анализ ONPO носит всеобъемлющий характер, а не эксклюзивный.
👉Сама по себе философия Ubuntu хороша, но в реальности против социальных хищников она слаба. На фото кобальтовый рудник в Африке, где работают дети за копейки. Рудник принадлежит иностранцам. Ubuntu хорошо, но оно должно быть с кулаками😎.

​​Принципы аналитического мышления от профессора Гарварда Ричарда Зекхаузера
Как мыслить здраво
1. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, прибегните к крайнему варианту.
2. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, обратитесь к простому случаю.
3. Не пытайтесь найти убежище в сложности.
4. Пытаясь разобраться в сложной ситуации в реальном мире, подумайте о её повседневном аналоге.
Преодоление неопределённости
5. Мир гораздо более неопределёнен, чем вы думаете.
6. Мыслите о мире вероятностно.
7. Неопределённость - друг статус-кво.
Принятие решений
8. Хорошие решения иногда приводят к плохим результатам.
9. Некоторые решения имеют высокую вероятность плохого исхода.
10. Ошибки, связанные с совершением, должны оцениваться так же, как и ошибки, связанные с бездействием.
11. Не ограничивайтесь имеющимися у вас вариантами действий.
12. Информация ценна только в том случае, если она может изменить ваше решение.
Понимание политики
13. Деление в большую сторону является наиболее важным инструментом для анализа политики (речь идёт о вычислении выхода на единицу затрат).
14. Эластичность является мощным инструментом для понимания многих важных вещей в жизни.
15. Неоднородность населения объясняет многие явления.
16. Извлекайте выгоду из взаимодополняемости.
Живи полной жизнью
17. Изо всех сил старайся не завидовать – воспринимай успех своего друга как свою выгоду.
18. Избавляйся от сожалений.
19. Принимай решения, приносящие удовольствие, заблаговременно, чтобы увеличить полезность предвкушения.

​​Стратег-Барсук и стратег-Лягушка:прошлое или будущее?
Два лесных друга-стратега обсуждали достоинства мира своими глазами.
«Сзади», начал Барсук, «действительно прекрасный вид. Я всегда знаю, где я был, и могу рассчитывать на знакомые виды. История — безопасное место, и когда я оглядываюсь назад, я вспоминаю всё, что было раньше».
«Нелепость!» — проквакала Лягушка. «Без взгляда вперёд ты никогда не узнаешь, что ещё будет. Завтра — это всё, что имеет значение. Встань лицом вперёд и всегда смотри вперёд».
Барсук был ошеломлён и обескуражен.
«Никогда не оглядываться назад, прекрасная Лягушка? Никакой истории, никакого самоанализа, вообще никакого прошлого?»
Лягушка проквакала свой собственный вопрос в ответ, подражая тону Барсука, как могла бы амфибия.
«Никогда не смотреть вперёд, шумный Барсук? Никакого творения, никаких мечтаний, никакого будущего, которое можно было бы найти?»
Единственное, в чём они могли согласиться, нужен был эксперимент. Оба будут жить своей жизнью по-своему и смотреть, как всё сложится. Через 10 лет они вернутся на опушку леса и снова обсудят свои взгляды.
Барсук чувствовал себя в безопасности в своём решении — оставаться в знакомых местах, путешествовать только там, где он уже был, петляя по постоянному круговому пути ностальгии. С годами лес изменился, и без новых знаний и амбиций он слишком сильно отстал, чтобы адаптироваться. Старые грунтовые дороги заросли и по ним стало трудно идти. Вкусные личинки и насекомые больше не встречались в привычных местах. Одно привело к другому, и фермерская машина, необычная и неизвестная, быстро расправилась со скучным Барсуком, сбив его на лесной дороге😎.
Лягушка чувствовала себя уверенно в своем духе первопроходца — всегда в движении, путешествуя по неизвестным местам и извиваясь в хаотичном следе незнакомого. С годами земли за пределами стали негостеприимными, и, не понимая ошибок, которые совершили другие, Лягушка лишилась инструментов, необходимых для выживания. Экзотические места стали невозможными для навигации без карты. Улиток и червей было трудно добыть без понимания каждого региона. Одно привело к другому, и небольшой срез с куста колючек, зараженного и неухоженного, наконец, прикончили обезумевшую Лягушку😎.
Прошло 10 лет. Ни один из них не добрался до опушки леса. Вместо этого там поселилась пара Дикобразов, наблюдающих за настоящим, так и не узнав о его предыдущих необычных жителях.
Мораль: Прошлое и будущее всегда должны быть сбалансированы мощным настоящим. На рынке выживут только компании со стратегами-Дикобразами😎.

​​3 неудачных «гражданских» примера навязывания своей воли другим
Умелый боец навязывает противнику свою волю, но не позволяет навязать ему волю противника.
Сунь-Цзы
Сухой закон (1920-1933)
Правительство США попыталось навязать свою волю общественности, запретив производство, продажу и транспортировку алкоголя с помощью XVIII-й поправки. Однако закон встретил широкое сопротивление, что привело к росту нелегального производства алкоголя, подпольных заведений и организованной преступности. Вместо того чтобы ограничить потребление алкоголя, сухой закон способствовал развитию чёрного рынка и усложнил правоприменительную практику. Общественное недовольство росло, и правительство отменило запрет XXI-й поправкой в 1933 г. Неспособность навязать свою волю высветила проблемы, связанные с навязыванием непопулярной политики сопротивляющемуся населению. Аналогичная ситуация сложилась и с решением Горбачёва в СССР😎.
Napster (1999-2001)
Napster попытался навязать свою волю музыкальной индустрии, включив одноранговый файлообмен, позволяющий пользователям бесплатно скачивать музыку. Эта революционная модель разрушила традиционное распространение музыки, вызвав недовольство звукозаписывающих компаний и артистов. Вскоре последовали судебные тяжбы, в ходе которых против Napster были поданы иски о нарушении авторских прав. Не сумев преодолеть юридические трудности, компания закрылась в 2001 г. Хотя Napster не удалось навязать свою волю, её наследие вызвало трансформацию в музыкальной индустрии, что, в конечном итоге, привело к появлению легальных потоковых сервисов, таких как Spotify и Apple Music. Последние просто сделали выводы из ошибок Napster😎.
Скандал с Bud Light (2023)
Скандал о Bud Light с участием Дилана Малвейни отражает принцип Сунь-Цзы о навязывании своей воли в конфликтующих ситуациях. Anheuser-Busch пыталась навязать свою волю рынку, придерживаясь прогрессивных ценностей (то самое тлетворное влияние Запада😜), используя Малвейни в качестве представителя, чтобы повысить свою привлекательность. Однако компания просчиталась в оценке своей аудитории, позволив воле основных потребителей взять верх над стратегией. Вместо того, чтобы контролировать ход событий, они столкнулись с негативной реакцией и бойкотами, что свидетельствует о неспособности бренда предвидеть сопротивление. Мудрость Сунь-Цзы учит, что для навязывания своей воли необходимо понимать своего противника или, в данном случае, свою аудиторию, не провоцируя ненужного конфликта😎.