Рекомендую посмотреть эти интервью. С помощью ИИ в браузере видео переводится легко на русский.
Генерал Мэттис (бывший министр обороны США) в интервью утверждает, что США вступили во Вторую мировую войну по экономическим причинам.
Стив Коткин (посмотрите в Сети кто это такой) в интервью произносит фразу «где наши союзники сражаются за нас». Под союзниками понимаются Украина, Израиль и Тайвань. Иными словами, эти страны являются прокси-силами США. После разбомбленного Ливана наступит очередь Ирана.
Сессия вопросов и ответов студентов Гуверовского института (где лекции проходили) тоже интересна. Мэттис почти цитирует Сунь-Цзы:
«Вы сражаетесь там, где вы сильны, а они слабы».
Очень хорошо Мэттис высказался про историю:
«Если вы не будете изучать историю, то вы всегда будете оставаться на одном месте».
Много ли в российском бизнесе компаний, которые ведут свою историю решения проблем? Например, как это делает та же Тойота в формате АЗ. Таких единицы.Поэтому,российская экономика будет оставаться на одном месте.

Коллега опубликовал данный пост https://t.iss.one/genium_team/375.
Согласен с коллегой, что указанный им сайт скорее мёртв, чем жив. Да и в перечисленном списке школ мышления всего лишь несколько. Это видно даже по названию. В основном, в указанном списке так называемых школ речь идёт не о самом мышлении, а инструментах и методах определённого типа мышления. До школ некоторым из списка ещё далеко.
Помимо того, что учился концептуальному мышлению у А.Г.Теслинова, из списка мне импонирует Дмитрий Карпов. Есть его книга в личной библиотеке и подписан на его канал.
Также нравится стиль мышления Б.Виногродского. Почти все его книги также есть в моей личной библиотеке.
Читал А.Левенчука. Одно время даже нравился. На мой взгляд, желание влезть во все сферы деятельности, сгубит его направление. Чего только стоит его «Инженерия личности»…
Что касается определения термина «мышление», то А.Г.Теслинов даёт его определение на своём курсе. Даёт и о определение концептуальному мышлению. А.Левенчук даёт определение системному мышлению. Д.Карпов точное определение не даёт, но у него креативное мышление есть форма существования человека. При этом, название книги у него концептуальное: «Мышление как инструмент»😎.
Если взять дореволюционный Философский словарь, то мышление там есть душевная деятельность. Результатом этой деятельности являются понятия. А.Г.Теслинов даёт такое определение понятию (концепту):
Концепт (лат. conceptus «понятие»)-форма мышления, в которой определяются/отражаются существенные отличительные признаки объектов мыслимой реальности.
Выдавать результат мышления, т.е. давать понятия-деятельность довольно-таки сложная. Возьмём вот такое определение цирка:
Цирк (от лат. circus — круг) — вид зрелищного искусства, по законам которого строится развлекательное представление.
Под такое определение цирка подпадают и дебаты Трампа с Харрис, и заплыв министра спорта Франции Амели Удеа-Кастера в Сене за 2 недели до открытия Олимпийских игр, и футбольные матчи😎. Да и много чего ещё. А вот концептуальное мышление даёт возможность смотреть на реальность так, как никто до этого не смотрел и различать существенные отличительные признаки объектов мыслимой реальности. В качестве примера привожу определение цирка, которое дал С.П.Никаноров:
Цирк— специфическая организационная форма деятельности, не ограниченная никакими дисциплинами, никакими правилами, где люди демонстрируют свои предельные возможности.

​​Никогда не говори „никогда“ или переосмысливайте всё
Консультанты советуют при определении долгосрочной стратегии сосредоточиться на том, что никогда не изменится. У них работа такая😎. Чтобы определить изюминку компании, вы можете оспорить предположения о том, что никогда не изменится в вашей отрасли или на рынке. Например, Harley-Davidson десятилетиями ориентировался на мужчин, пока не понял, что многие женщины тоже любят мотоциклы. Они переосмыслили и изменили свой маркетинг, чтобы привлечь внимание женщин, а не игнорировать их, и сегодня это самый продаваемый бренд мотоциклов среди женщин😎.
Перед тем как покинуть наш мир отец сказал мне: «Удачная женщина тебя возвысит, а неудачная — погубит».
Фильм «Харлей Дэвидсон и ковбой Мальборо»
👉Удачная изюминка возвысит компанию, а неудачная — погубит😎.

​​Стратегический дзен
Стратегический дзен - это краткое изложение основных характеристик и преимуществ решения, которые должны вызвать интерес у заинтересованных сторон.
Применение:
Используйте этот инструмент, когда разрабатываете какую-то идею. Либо в самом начале, чтобы дать общее представление о направлении решения, либо в конце, чтобы кратко изложить основные аспекты решения.
Базовая структура:
Стратегический дзен соответствует этой базовой структуре:
<Описание продукта/услуги> для <целевых клиентов>, которое является <главной выгодой> и, таким образом, делает возможным <основное использование> в отличие от/вместо <существующей альтернативы>.
Как это работает:
1️⃣ Напишите начальное дзен-утверждение для вашей идеи, используя базовую структуру.
2️⃣ Затем попробуйте найти несколько альтернативных способов её выражения; поиграйте с каждым компонентом дзен-утверждения (по-разному).
3️⃣ Составьте окончательную версию (конвергентную) из лучших элементов из альтернатив, созданных для различных компонентов.
Не-совет😎:
• Вы можете использовать стратегический дзен в начале этапа разработки решений, чтобы определить первоначальное общее направление вашей работы. Вы можете ещё раз пересмотреть первоначальный вариант стратегического дзена, чтобы описать свой конечный продукт на другом этапе процесса, после того как проработаете детали.
Пример:
Вот пример стратегического дзен для Диснейленда:
“Тематический парк для семей, который предлагает аттракционы и еду и, таким образом, делает развлечения возможными в отличие от общественных парков, пляжей и т.д.”.
После внесения изменений, поиграв с различными способами выражения компонентов и выбрав лучшие из них, стратегический дзен стал выглядеть так:
“Развлекательный комплекс для детей всех возрастов, который сблизит друзей и семью и, в отличие от других мест отдыха, оставит у вас воспоминания на всю жизнь”.
👉У слабых компаний и дзен так себе😎.

​​Утро с хмурым самураем 🔆

Психея, бабочка-душа
Трепещет у плеча.
И чёрный клин карандаша
Как острие меча
Разрезал злые небеса,
Чтоб тëплый дождь пошел.
«Да будет здесь Эдемский Сад»...
И стало хорошо.
Лишь тонким шрамом у виска
Неистребимая тоска...
®О. Ладыженский

​​Правила дивергентного мышления
Как писал, ранее логика стратегии подразумевает чередование этапов конвергенции и дивергенции.
Дивергентное мышление всегда предшествует конвергентному мышлению. Его цель - сформировать различные альтернативы.
Алекс Осборн, “изобретатель” мозгового штурма, разработал правила для этой техники в 1950-х годах. Эти правила действуют и сегодня, хотя и в слегка измененном виде, и они не ограничиваются мозговым штурмом:
1️⃣ Не принимайте решения.
Любая оценка (положительная или отрицательная) приостанавливается - не имеет значения, произносите ли вы её вслух или всё ещё держите в голове. Суждение происходит на этапе конвергентного мышления. Есть причина, по которой вам в голову приходят оценочные мысли, даже если вы не видите для этого никакой причины. Часто вы слышите в своей голове маленького внутреннего критика, который иногда шепчет, а иногда кричит, почему что-то не сработает или невозможно (фото😎). Этот внутренний критик может посоветовать даже не обдумывать и не высказывать вслух новую мысль. Именно в этот момент вступает в силу правило “не принимай решения”. Когда активизируется ваш внутренний творческий потенциал, отбросьте осуждающие мысли в сторону и, тем не менее, придерживайтесь идеи. Мы не знаем, как эту новую идею можно развить в позитивном смысле, и часто удивляемся тому, насколько важной эта мысль станет в дальнейшем. Приостановление принятия решения не означает, что мы никогда не проводим оценку, это означает только то, что мы не делаем этого сейчас, в данный конкретный момент; мы откладываем оценку на более поздний момент времени. С одной стороны, это делается для предотвращения преждевременных негативных суждений, которые случаются чаще. С другой стороны, это правило касается и позитивных суждений.
2️⃣ Стремитесь к количеству.
Креативность—это про разработку чего-то нового. Оглядываясь назад, мы понимаем, что эта новизна часто логична и очевидна. Иногда мы хватаемся за голову обеими руками и спрашиваем себя:
“Почему мы не додумались до этого раньше?”
Заранее эта новая идея далеко не очевидна; мы не можем обнаружить её с помощью одних только логических размышлений. Вот почему мы используем принцип дивергентного мышления: чтобы иметь возможность увеличить шансы найти хорошие варианты и открыть что-то новое. Прежде всего, нам нужно разработать множество вариантов. Количество идей важно на начальном этапе. Как найти качество среди этого количества, мы обсудим на этапе конвергентного мышления. Чем больше вариантов предлагается, тем больше шансов найти среди них хорошие.
3️⃣ Ищите нестандартные идеи.
Многие люди считают полезным сознательно искать дикие, необычные и далеко идущие идеи, чтобы вырваться за рамки привычного хода мыслей и обрести новые идеи и перспективы. Кажущаяся бессмысленной идея, которая поначалу казалась неосуществимой, может относительно легко превратиться в полезное решение, шаг за шагом изменяя и развивая его в дальнейшем. Часто идеи, которые вначале кажутся “иррациональными”, на самом деле обладают огромным потенциалом, который можно использовать позже.
Более того, эти эпатажные идеи могут стать отправной точкой для разработки дополнительных, возможно, не таких уж и диких идей. В этом случае дикая идея является лишь (необходимым) промежуточным шагом для выхода из укоренившегося традиционного мышления (см. правило № 4).
4️⃣ Развивайте другие идеи.
Интересные решения часто возникают в результате развития и сочетания существующих элементов. При творческом мышлении, для создания большего количества альтернатив, каждая мысль должна быть взята за отправную точку, которую можно объединить с другими элементами и развивать дальше. Это означает, что каждая идея, каждая точка зрения, независимо от того, откуда она берется, служит отправной точкой для дивергентного мышления. Вы можете опираться на неё и модифицировать идею, развивать ее дальше и, таким образом, создавать новые идеи.
👉Практикуйте дивергентное мышление не только при разработке идей, но и для других целей😎.

​​Чашку кофею я тебе бодрящего налью или влияние кофе на принятие решений
Международному дню кофе (1 октября) посвящается.
Кофеин — «менее смертельная» форма амфетаминов. Хотя его не всегда считают обладающим эффектом «повышения производительности», ожидания от кофеина во многом такие же, как и от амфетаминов: снижение усталости, повышение бдительности (как завещал Козьма Прутков😎) и, как следствие, повышение производительности. Было доказано, что кофеин сокращает время прицеливания из винтовки в условиях сильного стресса и крайнего недосыпания, но не оказывает влияния на показатели точности.
В исследовании 2003 г. рассказывается об исследовании последствий употребления кофеина в сценарии "стреляй-не стреляй".
Результаты показали, что употребление кофеина влияет на мелкую моторику и принятие решений. Даже небольших доз в 100 мг в течение 24 часов было достаточно, чтобы повлиять на принятие решения "стрелять или не стрелять". Умеренные дозы в 300 мг в течение 24 часов приводили к снижению двигательных навыков, а самые высокие дозы в 600 мг в течение 24 часов (от 4 до 7 чашек кофе, в зависимости от содержания кофеина) были связаны с принятием наихудших решений людьми. В целом, потребители кофеина показали худшие результаты по всем показателям и на всех уровнях. Исследователь также обнаружил снижение производительности, когда обычные потребители кофеина были лишены возможности употреблять кофеин.
Как и у амфетаминов, побочные эффекты, связанные с употреблением кофеина, включают учащенное сердцебиение и аритмии, артериальное давление, нарушение мочеиспускания, приступы паники и бессонницу. Поскольку кофеин вызывает привыкание, последствия отмены включают повышенное возбуждение и головные боли. Непредсказуемый уровень стимуляции также является проблемой при употреблении кофеина.
Ты ж ещё молодой, ты ещё страдаешь ерундой…

«Доклад «Эпоха реформ и потрясений. Россия и мир в период до 2040 года» является развитием статьи «Турбулентность на сломе эпох: с чем связан резкий рост региональных конфликтов», опубликованной Владимиром Пантиным и Кириллом Родионовым на сайте Российского совета по международным делам (РСМД) 21 февраля 2022 г.
В новом материале соавторы прогнозируют, что около 2025 г. международные конфликты постепенно пойдут на спад, а в России начнется новая эпоха реформ – в силу как внутренних предпосылок (в том числе исчерпания модели экономического роста, основанной на масштабных бюджетных вливаниях), так и сдвигов на мировой арене, на фоне которых международная изоляция будет выглядеть все более угрожающей для будущего страны. При этом после 2025 г. волна преобразований затронет ряд зарубежных, в том числе развитых стран.»

Пост выше с файлом доклада в тему высказывания генерала Мэттиса про историю:
«Если вы не будете изучать историю, то вы всегда будете оставаться на одном месте».
Авторы доклада строили свою модель эволюционных циклов на основе так называемых циклов Кондратьева. Недавно читал труд американского автора от 2022 г. (вышел до начала СВО). В этом труде автор также построил модель на основе циклов Кондратьева, но применительно к войнам США. По данным его модели следует, что США будут воевать после 2022 г.(плюс-минус несколько лет). Не так, как они воевали в Афганистане и Ираке, а как непосредственный участник конфликта.

​​Не ждите, что прилетит стратегическая фея, которая ударит вас стратегической палочкой и внезапно сделает вас способными делать то, что вы никогда раньше не делали—стратегически мыслить и разрабатывать стратегии. Этого не произойдёт.
P.S. Фея развития тоже не прилетит😎.

​​Правила конвергентного мышления
Конвергентное мышление описывает целенаправленную, позитивную оценку альтернатив. Выбор наиболее релевантных альтернатив из расходящегося набора вариантов – вот о чем эта фаза. При дивергентном мышлении мы сознательно генерируем множество вариантов, всё время зная, что в конце концов останутся только некоторые из них. Выжившие (как герой Леонардо Ди Каприо😎) - это то, что мы ищем при конвергентном мышлении.
Этот этап так же важен, как и дивергентное мышление, и его следует выполнять с такой же осторожностью. Он бесполезен, когда вы разрабатываете много интересных и творческих возможностей на этапе дивергенции, когда они не выдерживают оценки и отбрасываются слишком быстро.
Вот почему существуют также правила для конвергентного мышления:
1️⃣ Применяйте позитивное суждение.
Новизна, согласно определению, не может на 100% соответствовать тому, что мы уже знаем. Наш мозг обладает замечательной способностью постоянно сравнивать, чтобы понять, согласуется ли что-то с нашим существующим опытом. Однако эта способность может негативно сказаться на креативности. Когда что-то не согласуется с нашим опытом (а с новыми идеями так бывает всегда), в числе прочих реакций активируется часть мозга, ответственная за интерпретацию опасности. Он должен проверить, может ли эта неизвестная новизна представлять угрозу. Эта тенденция часто приводит к тому, что люди автоматически направляют свое внимание на то, где может возникнуть потенциальная проблема или почему что-то может не сработать. В этой реакции кроется опасность того, что мы можем слишком быстро отвергнуть идеи, потому что они не вписываются в нашу существующую парадигму опыта. Первое правило конвергентного мышления направлено на то, чтобы преодолеть “поведение по выявлению проблем” и рассматривать идеи с точки зрения их потенциала, а не проблем, с которыми они связаны. Оценивая варианты, мы сначала сосредотачиваемся на том, что хорошего в идее и в чем заключается ее потенциал, а не на том, где могут возникнуть проблемы.
2️⃣ Будьте осмотрительны.
Время и внимание, потраченные на разработку вариантов, также следует применять при их оценке. Каждый разработанный вариант рассматривается и, возможно, проверяется по некоторым критериям. Здесь вам следует избегать слишком быстрого увлечения или отклонения каких-либо вариантов. Кроме того, найдите время, чтобы повторно рассмотреть все возможности, а затем сделать свой выбор(ы).
3️⃣ Помните о своей цели.
Творчество всегда связано с поиском ответа на проблему. В дивергентной фазе варианты генерируются для определенной цели, и все они не отвечают на конкретный вопрос. Во время дивергентного мышления мы не хотим подавлять эти идеи. Когда вы оцениваете отдельные идеи, важно постоянно напоминать себе о своей цели и думать, может ли идея помочь вам достичь ее, и имеет ли она вообще отношение к вашей цели.
4️⃣ Управляйте идеями.
Дивергентное мышление применяется для исследования и создания новых идей, поскольку возможности решения, которые уже рассматривались, больше не удовлетворяют. При выборе идей важно относиться к новым и нетрадиционным идеям осторожно и не отвергать их преждевременно. В правиле № 1 применения утвердительного (позитивного) суждения мы увидели, что люди склонны делать преждевременные суждения о вещах, которые они считают незнакомыми. Это правило явно подчеркивает этот факт еще раз: новые идеи из-за их новизны необходимо тщательно взвешивать, прежде чем их отвергать.
5️⃣ Улучшайте идеи.
Идея редко является готовым решением, скорее это скорее семя, которому нужно время и внимание, прежде чем оно сможет созреть. Во время оценки имейте в виду, что идея не всегда представляет собой законченное решение, готовое к немедленному использованию. Напротив, её, скорее всего, придется доработать для достижения поставленной цели.

​​Концептуальная власть
Разбирали как-то с коллегами что такое власть. Каждый под властью понимает что-то своё. В общем, власть - способность навязать свою волю, не взирая на сопротивление.
Вспомнил вот такое определение власти от А.Г.Теслинова:
Власть-свойство властора навязывать нужный ему тип поведения властанта.
Известный немецкий социолог, философ, историк и политический экономист Макс Вебер выделял 3 источника власти:
1️⃣ Авторитет
2️⃣ Право
3️⃣ Насилие
Но время продемонстрировало, что самой «мощной» является концептуальная власть-власть понятий (не путать с ДОТУ и монографией Солонько И.В.). Появляется такая власть благодаря функции различения реальности человеком, а различать позволяют термины и понятия.
Возьмём такое определение понятия стратегии:
Стратегия-модель действий, предназначенных для достижения целей компании.
Какие здесь существенные отличия, что отличают стратегию от не стратегии? Разве тактика не предусматривает действий для достижения целей компании? Под это определение подпадает и алгоритм действий. У нас в стране регулярно публикуются отчёты о достижении целей, но суровая реальность говорит о противоположном: цели достигаются, а состояние деятельности не меняется. Что-то не так с данным определением в мощности различения.
Возьмём теперь это определение стратегии:
Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного.
Стратегия-это про решения, а тактика-это про действия. Совокупность действий эта особенная (как по составу, так и очерёдности выполнения), которая должна привести к смене состояния деятельности. Существенные отличия стратегии от не стратегии в данном случае: принятые решения, особенный путь, смена состояния деятельности.
👉От понятий зависит будете ли вы понимать реальность или нет, а значит, и действовать в соответствии с этим пониманием😎.
А на фото продемонстрировано понимание концептуальной власти нейросетью😎.

Код, да не тот
Добьём вчерашнюю тему важности определения понятий.
Вчера опубликовали этот занятный пост https://t.iss.one/mindclubs/1766
Люди занялись «методологическим осмыслением сущности культурного кода русского народа»😎.
Есть в тексте два определения. В одном из них присутствует слово «алгоритм». Алгоритм действует в жёстко заданных условиях. Если условия изменились, то алгоритм уже не работает. Таким образом, культурный код убивает при изменении условий. Нужен такой культурный код? Опять же, речь идёт о действиях. Получается, что А.С.Пушкин и его «Евгений Онегин» к русскому культурному коду не относятся🤷‍♂️.
Во втором определении есть фраза «на конкретной территории (то есть в заданном пространстве, в конкретных климатических условиях)». Из него вытекает, что русские узники концентрационных лагерей Освенцим и Бухенвальд могли иметь разные культурные коды, а русские и еврейские узники концлагеря Дахау могли иметь одинаковый культурный код. Если посмотреть внимательно на второе определение, то под него попадает и инстинкт. Таким образом, у стайных животных типа волков, также есть культурный код😎.
Конечно, я гиперболизировал некоторые утверждения. Тем не менее, вспоминается Козьма Прутков и его:
Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий.

​​Вебинар «Стратегия бизнеса»
Поучаствовал в таком мероприятии. По факту речь шла не о стратегии бизнеса, а о технологии ведения бизнеса и зазыванию на одноимённый курс. Но стратегия, ведение бизнеса и управление им—это всё разные понятия. Винегрет из понятий приводит к проблемам в деятельности, что автор вебинара и продемонстрировал лично.
Определение понятия «стратегия» слабое. План к стратегии есть финансовая модель бизнеса. Стратегия якобы смысла не имеет, это всего лишь инструмент. Стратегический уровень управления не является основным в компании. Основным является операционный уровень. Автор считает, что ключевые процессы бизнеса являются драйвером роста. Правда, затем оговаривается, что это гипотеза в рамках его курса.
По мнению автора, на МВА преподают стратегию для крупных компаний, он же будет учить другой стратегии для малого и среднего бизнеса. А вот это уже заблуждение. Другое дело, что на большинстве программ МВА преподают не стратегию, а взгляд автора курса на всё то же ведение бизнеса. Редко где вы попадёте на МВА даже на авторский взгляд на стратегию, не говоря уже о попадании на курс по сущности стратегии, её разработке и реализации.
Для примера единства стратегии можно привести систему военного образования страны. Есть военные училища и институты родов и видов войск, есть академии родов и видов войск и есть академия Генерального штаба. В училищах и институтах распределение занятий такое: тактика 90% и стратегия 10% от всех занятий. В академиях соотношение меняется и добавляется оперативное искусство. В академии Генерального штаба тактики уже максимум 10% от всех занятий. Всё остальное-стратегия и оперативное искусство. Преподают ту же стратегию, только углубленно и с разных точек зрения. Если бы преподавали разные стратегии, то, на мой взгляд, выросла бы длительность обучения. И вспоминаем труд А.Свечина «Стратегия». Он там пишет примерно о том же.
Так что стратегия она и в Африке стратегия. Понимая сущность стратегии и владея инструментами разработки и реализации, ты можешь и в малом, и в среднем, и в крупном бизнесе их разрабатывать и реализовывать. Причём, на разных позициях. Меняется только фокус стратегии. Для менеджера линейного уровня фокус будет один, для среднего уровня-другой, а для топов-третий. Подсказка: топ-менеджер должен разрабатывать стратегию развития компании😎.
Аналогично и с управлением: понимая сущность управления и владея инструментами, ты можешь управлять разными коллективами и организациями. Об этом говорила героиня Веры Алентовой в фильме «Москва слезам не верит»:
«Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения».
У автора вебинара на курсе теме стратегии посвящено 1,5-2 часа. В деньгах это 12 000 руб. (раньше было 15 000). На мой взгляд, за 1,5-2 часа можно рассказать только введение в стратегию. И именно рассказать, а не научить. Да, у автора есть домашнее задание по этой теме, но как пела иноагент Ротару «только этого мало»🤷‍♂️.
Теперь к винегрету в деятельности. Автор на вебинаре это не рассказывал. Он рассказывал другой аудитории. В прошлом году он запускал бизнес, который закрыл в конце года с убытком более 10 млн. рублей. Бизнес для него был не новый, как и рыночная ниша. Так что его провал противоречит его же утверждению об отсутствии смысла в стратегии😎. И получается, что учит он не стратегии, а своему опыту (как не повторить его ошибок). В принципе, на рынке обучения многие и учат своему опыту. И это не самый худший вариант.
А со стратегий у нас в стране, как и с ситуацией в мире, стабильности нет. Но вспомним царя Соломона с его печатью с надписью:
Это тоже пройдёт😎.

​​Стратегия ликвидации
Всё течёт,всё меняется. Существующее в настоящее время постоянно угрожает исчезнуть, а на сцену постоянно выходят новые вещи. Это очевидно. Мы можем извлечь выгоду из этого изменения. Как? Полностью отказываясь от того, что больше не работает или скоро перестанет работать. Только постоянно и решительно отказываясь от того, что больше не работает, мы можем освободить место для того, что действительно может сработать. Таким образом, стратегия ликвидации начинается с определения того, что не работает. Чтобы действительно уметь применять эту стратегию, вы должны уметь подрезать, метафорически срезая сухостой с дерева. Что не всегда легко. Это часто сопряжено с болью и скорбью.
Стратегия ликвидации бывает разных форм и размеров. Самый очевидный вариант: если что-то перестанет работать в ближайшем будущем, прекратите это делать. Если продукт или услуга вскоре прекратят своё существование, немедленно прекратите их предлагать, даже если вам кажется, что они лежат в основе того, кто вы есть, или того, чем вы занимаетесь.
Стратегия ликвидации работает не только потому, что вы перестаете делать то, что не работает, но и потому, что, вырубая сухостой, вы получаете здоровое дерево. Устраняя то, что не представляет ценности, вы можете сосредоточиться на ценности того, что осталось. Таким образом, ликвидация – это не просто выбрасывание, это ещё и сохранение. Это стратегия, которая одновременно разрушает и сохраняет.
Завершение может стать возможностью для новых начинаний.

​​Медовый месяц генерального директора
Хотя вам часто будет казаться, что весь мир следит за каждым вашим шагом в качестве нового генерального директора, обычно у вас будет определённый период медового месяца. Если вы переходите в бизнес, который ожидает перемен, вы можете не ощутить этого преимущества. Но для большинства других деловых ситуаций у вас будет время войти в курс дела.
Конечно, вы всё равно будете работать в период медового месяца. Неизбежно найдутся дела, которые не могут ждать, — часто многие из них будут отложены в ожидании вас. Но у вас будет возможность использовать этот период для того, чтобы задать вопросы и по-настоящему разобраться в том, что происходит (или происходило до сих пор).
Это также период, когда организация, правление (если оно есть) и, что немаловажно, рынок признают, что проблемы в бизнесе - это не ваше творение. Однажды так и будет. Скоро вы подойдёте к тому моменту, когда отношение к вам изменится, и вы поймете, что больше не можете винить во всем “предыдущую администрацию”. Знание того, что это произойдет, означает, что вы сможете извлечь из этого максимальную пользу до того, как это произойдёт (вспоминайте анекдот про три конверта😎).
Теперь про «обычные сюрпризы» для генеральных директоров компаний:
✅ 63% новых руководителей компаний удивлены истинным положением дел в бизнесе. Даже при тщательной проверке часто бывает чрезвычайно сложно ознакомиться со всеми деталями бизнеса до того, как вы начнете, особенно если процесс отбора членов совета директоров проходит с оптимизмом. Руководители редко верят в то, что был какой-либо умысел на обман. Но часто можно услышать выражение, что “всё не совсем так, как было написано на бумаге”. Бумага всё стерпит, а вот генеральный директор😎…
✅ 40% руководителей, нанятых извне, удивлены реалиями корпоративной культуры. Они разочарованы, иногда они бывают шокированы, когда приходят в бизнес и могут испытать это на собственном опыте. Часто это может сильно отличаться от того, как это описывалось ранее.
✅ 36% руководителей компаний удивлены эмоциональной тяжестью этой должности. Большинство ожидают, что они будут нести полную ответственность за организацию и её людей, что вся ответственность будет лежать на них, и они увидят влияние своих решений и действий. Но масштаб роли все равно остается сюрпризом, когда она становится реальностью. Наивные😎…
✅ 43% новых руководителей компаний удивлены масштабами взаимодействия с советом директоров. Руководители компаний отметили, что они тратят на работу с советом больше времени, внимания и энергии, чем ожидали. Для некоторых время, затрачиваемое на деятельность, связанную с советом директоров, было настолько значительным, что это повлияло на план генерального директора по распределению своего времени, что привело к стрессу, поскольку они изо всех сил старались выполнить свои первоначальные приоритеты.
Медовый месяц, белый пароход,
Цветной закат и розовый восход.
Лазурный берег, чайки и прибой,
И так прекрасно всё у нас с тобой, в медовый месяц😎…

​​Пример Аристотеля в переговорах
Аристотеля как-то упрекнули в том, что он подал милостыню человеку с дурным характером. Он ответил:
«Я подаю не характеру, а человеку».
Мораль: нельзя переоценить важность и преимущество отделения своих чувств от оппонентов в переговорах, их комментариев, их действий и конфликта в целом. Это нелегко, но именно поэтому вы становитесь сильнее и представляете собой большую силу. Чётко отделяйте человека от его действий/поведения.

​​Подрывная стратегия или как помогает психология при решении проблем
Кто определяет правила игры? Пол Арден, автор многочисленных книг о творческом мышлении, говорит следующее:
"Если вы не можете решить проблему, это потому, что вы играете по правилам".
Подрывную стратегию можно с успехом использовать в ситуациях, когда правила делают ситуацию ограничивающей, угнетающей или застревающей в тупике. Это относится не только к явным правилам, таким как законы и нормативные акты, но и к неписаным, которые можно найти практически в любой ситуации. Вы могли бы также назвать эту стратегию провокацией, шокированием, устрашением, созданием препятствий, срывом работы или вмешательством в ход событий. Можно использовать всё, что угодно, если это нарушает игру другого человека. Когда это происходит, создается временный вакуум, и могут быть приняты новые правила. Разумеется, нами😎.
Обладание отличным чувством юмора очень помогает в реализации подрывной стратегии. Люди, которые серьёзно относятся к любой ситуации, которые склонны придавать окраске определенные оттенки, испытывают трудности с этим. Джеффри Вайнберг, который называет себя специалистом по "провокационной психологии", твёрдо верит в соблюдение правил игры, особенно неписаных правил в отношениях между психологом и пациентом. Он считает, что нет ничего более эффективного, чем подбодрить пациента бодрящим, беззаботным способом. Например, мужчина, пришедший на прием к Вайнбергу, выглядел усталым, был плохо ухожен и плохо одет. Он пожаловался:
"Я не знаю, любит ли меня по-прежнему моя жена".
Вайнберг ответил:
"Значит, у вас всё ещё есть жена?"
Мужчина был сбит с толку.
"Что ж, - сказал Вайнберг, - когда я вижу, каким взъерошенным ты выглядишь, входя в мой офис, я удивляюсь, что есть женщина, которая всё ещё хочет остаться с тобой. Скажи мне, как тебе это удаётся? "
Мужчина ответил:
"Но я пришёл сюда не для того, чтобы говорить о том, почему моя жена всё ещё со мной".
"А теперь послушай меня- ответил Вайнберг с большим авторитетом. - Я здесь психолог, я знаю, какой вопрос лучше задать. Так скажи мне, как ты это делаешь? "
Провокационная психология - интересный источник вдохновения, когда речь заходит о подрывной стратегии. Это новое и противоречивое направление в психологии было создано американцем Фрэнком Фаррелли. В 1974 г. он опубликовал книгу "Провокационная терапия", в которой изложил принципы этого подхода. Два из этих принципов особенно полезны для решения проблемных ситуаций.
Первая называется красно-зелёным дальтонизмом. Когда клиент хочет о чём-то поговорить психолог предпочитает не вдаваться в подробности. И наоборот, если клиент предпочитает о чём-то умолчать, психолог пытается это выяснить. Вайнберг применяет эту технику к своему растрёпанному клиенту.
Вторая техника называется "качели". Она основана на том факте, что все мы боремся с внутренними противоречиями. Мы хотим быть уверенными в гарантированном доходе, но не хотим отчитываться перед начальником. Мы хотим начать свой собственный бизнес, но не можем жить в условиях неопределённости, которая с этим связана. Диалектика… Большинство терапевтов предпочитают подходить к такого рода внутренним конфликтам с позиции нейтрального наблюдателя, объективного аналитика. Психолог-провокатор, напротив, без колебаний и с большим чувством драматизма выбирает одну из двух противоположных сторон.
👉Подрывная стратегия обладает огромным потенциалом для изменения сложных ситуаций и стереотипов мышления. В конце концов, всё, что мы делаем, думаем, проектируем, имеем, решаем и переживаем, регулируется правилами😎.

​​На чём должен сосредоточиться директор по развитию, придя в новую компанию?
Одна из ошибок, которую допускают некоторые директора по развитию, придя в новую компанию, заключается в том, что они навязывают рабочие роли уже имеющимся сотрудникам. Как правило, лучше всего рассматривать роли и структуру (не путать с организационно-штатной структурой😎) без учёта людей, которые в настоящее время занимают эти должности.
При оценке компетенций в компании, как правило, необходимо учитывать 3 аспекта:
1️⃣ Какие качества людей нам нужны?
2️⃣ Какие качества людей у нас есть сейчас?
3️⃣ Как мы можем восполнить пробелы?
Это наилучшая практика. Начав со второго пункта, а не с первого из-за давления со стороны существующих сотрудников, через несколько месяцев вы поймёте, что у них нет подходящей структуры для организации. Конечно, всегда есть соображения, связанные с непрерывностью корпоративных знаний (знанием того, где «похоронены» тела в структуре деятельности компании😎). Вы же не хотите, чтобы ваша организация остановилась. Однако вам также необходимо сосредоточиться на разработке структуры, которая будет служить организации в долгосрочной перспективе.
Спросите себя:
“Какая команда руководителей нам нужна? Какие знания, опыт, навыки, характеристики и отношение являются важными?”
Иногда вам не нужно заменять людей, достаточно перераспределить их роли и обязанности.
Хороший совет — нарисуйте идеальную организационную структуру без имён в графах, чтобы вы могли проверить, какие функции и роли выполняются независимо от людей, которые их выполняют. Повторюсь: не путайте организационную структуру с организационно-штатной структурой😎.
👉Сосредоточьтесь на ролях, а не на людях😎.

​​Навеяло награждением одного деятеля высокой наградой.
Есть в моей личной библиотеке эта замечательная книга. Автор интересно описывает наградную систему России:
«В целом иерархия орденов не была постоянной. Как правило, создаваемый тем или иным государем новый орден оказывался его «любимцем». В этом случае получить именно такой орден считалось особенно почётным, даже если он не был высшим в официальной иерархии.»
«Ордена в России не всегда выдавались официальными инстанциями – нередко выдавалось лишь право на их ношение, а затем награжденный сам заказывал себе орден. Поэтому заказчик мог по собственному вкусу менять величину ордена, а иногда и так или иначе украшать его.»
«Существующие правила действовали не автоматически, но допускали широкую вариативность относительно того, за что давались награды.»
Очень интересно выглядит ситуация с Георгиевским крестом:
«Особняком стоял орден св. Георгия. Во-первых, Георгиевская звезда I класса носилась выше других, уступая только св. Андрею Первозванному; во-вторых, Георгиевский крест никогда нельзя было снимать. В-третьих, Георгий давался только военным и преимущественно за боевые заслуги (за выслугу лет – 25 лет в офицерском чине или 18 кампаний во флоте – IV класс). Так, например, за войну 1812 года Георгия I степени получил только один человек –Кутузов, в 1813–1814 годах – еще один – Барклай де Толли, а позже – Л. Л. Беннигсен. Александр I лишь один раз (под Аустерлицем) участвовал в бою и имел Георгия низшей – IV степени. Если св. Андрей Первозванный давался коронованным особам и членам царской фамилии автоматически, то Георгия всегда надо было заслужить. Только один царь – Александр II– имел удивительную смелость сам на себя возложить Георгия I степени, хотя никаких боевых заслуг у него не было. В качестве предлога был использован юбилей ордена.»
«И если награждения статских чиновников могли свидетельствовать лишь о расположении начальства, то орден св. Георгия-Победоносца или св. Владимира с мечами сохраняли ценность в глазах общества, свидетельствуя о патриотическом служении.»
👉Автор также доказал (не в этой книге), что культура является организованным по особым правилам языком и для человека весь мир есть текст. Иными словами, любое отношение человека к реальности в культуре является тем или иным способом её (реальности) прочтения.
Получается, что то, как ты читаешь мир-текст, будет обусловливать твой результат овладения реальностью😎.

​​Сила в контексте мудрости Сунь-Цзы
Изречение Сунь-Цзы
"Победит тот, кто знает, как обращаться как с превосходящими, так и с уступающими силами",
заключает в себе глубокую истину о стратегии, которая выходит далеко за рамки поля боя. Чтобы по-настоящему понять этот принцип, мы должны сначала понять суть того, что представляет собой "сила" в контексте мудрости Сунь-Цзы.
"Вооруженные силы" в этом смысле - это не просто численность, размер или физическая мощь. Вместо этого они охватывают сложное взаимодействие факторов, которые способствуют общей мощи и эффективности любого подразделения, будь то армия, бизнес или частное лицо. Эти факторы могут включать ресурсы, навыки, знания, моральный дух, позиционирование, адаптивность и нематериальные элементы, такие как репутация.
В управлении конфликтами превосходящие силы могут обладать современным вооружением, большей численностью или лучше обученными солдатами. В бизнесе это может означать доминирование на рынке, финансовые ресурсы или инновационные технологии. В личных конфликтах превосходящая сила может проявляться в виде социального влияния, эмоциональной устойчивости или интеллектуальных способностей. И наоборот, подчиненные силы лишены этих преимуществ, но могут компенсировать их другими сильными сторонами, такими как ловкость, креативность или решительность.
Истинная суть изречения Сунь-Цзы заключается в способности распознавать эти различные аспекты силы и манипулировать ими, независимо от того, находится ли человек в положении сильного или слабого. Речь идет о понимании того, что превосходство в одной области не гарантирует общей победы, так же как и неполноценность не обрекает на поражение. Главное - как эти силы воспринимаются, используются и как им противостоять.
Этот принцип заставляет нас выйти за рамки поверхностных оценок силы. Он способствует детальному пониманию сильных и слабых сторон – как наших собственных, так и наших оппонентов или конкурентов. Овладев этим пониманием, можно превратить очевидные недостатки в стратегические преимущества и не допустить, чтобы подавляющее превосходство превратилось в уязвимость.
👉Исследуя этот принцип, мы проникаем в суть стратегического мышления, раскрывая идеи, которые могут быть применены в различных сферах жизни - от военных кампаний до бизнес-стратегий и даже личностного развития. Это свидетельство вечной природы мудрости Сунь-Цзы, предлагающее руководство по управлению постоянно меняющейся динамикой власти и влияния в любой конкурентной среде😎.