​​Стальные уроки вождя народов
Никто не станет императором, никто не подчинит себе всех своих соперников, не рассуждая ясно.
Вольтер
Вам не обязательно разделять политику Сталина — или даже симпатизировать этому человеку, — но отдавайте должное тому, что есть. У этого человека можно извлечь много уроков, изучая его жизнь, его навыки выживания, его политическую проницательность — суровые уроки... “Стальные уроки”.
Сталин всегда стремился к совершенству. Например, однажды он тестировал экстрасенса Вольфа Мессинга, чтобы выяснить, можно ли каким-то образом использовать его “способности” в качестве оружия. На самом деле именно во времена правления Сталина в СССР начались серьезные исследования потенциала адаптации экстрасенсорных способностей для использования в военных целях.
Стальной урок №1: Враг моего врага - мой друг.
Стальной урок №2: Это счастье, когда твои враги недооценивают тебя.
Стальной урок №3: Революцию в шелковых перчатках не совершишь.
После нескольких инсультов Ленин всё больше и больше зависел от разведывательной сети Сталина, которая передавала ему “информацию с улицы”. К тому времени у Сталина было то, что сегодня называют “уличным авторитетом”, что означает, что он буквально проливал кровь на баррикадах вместе с другими революционерами, которые всё ещё боролись за контроль над московскими улицами.
Стальной урок №4: Кровь взывает к крови. Люди будут проливать кровь за тебя только тогда, когда увидят, что ты готов проливать кровь за них.
В то время как другие члены ленинского окружения тратили всё свое время на споры о том, кому какой пост достанется в недавно освободившемся царском дворце, Сталин был занят укреплением своей власти. Сам происходя из крестьян, он был принят простыми людьми. Он говорил на их языке, и они уважали — и боялись — его, видя, что он не боится запачкать руки в крови, в переносном и буквальном смысле.
Стальной урок №5: Самый острый топор не стоит и гроша без крепкой рукояти.
Другими словами, все мозги в мире не означают ничего, если у вас нет мускулов, чтобы их подкрепить.
Стальной урок №6: Браки по расчету приводят к странным партнерам по постели... и к очень неприятным разводам.
Политика действительно иногда создает странных партнёров. Но каким-то образом Сталин всегда оказывался «на коне», а его “союзники по расчёту” оставались с дыркой от бублика.
Стальной урок №7: Всегда находите время, чтобы вдохновить войска.
Стальной урок №8: Не оставляйте кипящий котёл без присмотра.
Стальной урок №9: Собаки, укусившие своего старого хозяина, без колебаний укусят и нового.
Стальной урок №10: Прежде чем воевать с врагами, потренируйтесь в терпении по отношению к себе.
Стальной урок №11: Контролируйте поток информации, и ваши враги умрут от жажды!
Стальной урок №12: Делитесь тем немногим, что у вас есть, чтобы получить больше из того, что вы хотите.
P.S. На "загнивающем Западе" растёт количество исследовательских трудов о И. В. Сталине, как стратеге. Да и в элитных университетах там элите преподают труды Маркса. Тлетворное влияние Запада😜.

Размещаю анонс курса. Начало занятий с 11 сентября 2024 г.
"Курс MetaMBA посвящен методологии управления и развития мировоззрения как уже сложившегося управленца, так и человека, который делает только первые шаги в управлении социальными или техническими системами".
Занятия будет проводить Алексей Глотов, кандидат технический наук, MBA. Алексея знаю лично. Для заявки писать ему в личку @aleksglotov.

​​Современные «гитлеры» от бизнеса
Пост-провокация😎.
29 октября 1941 г., когда Гитлер ел нарочито простой вегетарианский ужин и потягивал любимую газированную минеральную воду, его мысли были заняты другим. Он чувствовал вкус победы, величайшего триумфа в истории. Его войска только что взяли в плен почти 3/4 миллиона советских солдат в окрестностях Киева, что стало последним из серии сокрушительных поражений, нанесенных Красной Армии Сталина с момента начала операции "Барбаросса". Находясь в своей спартанской штаб-квартире в Восточной Пруссии под названием "Волчье логово", Гитлер рассматривал разворачивающуюся кампанию как подтверждение своей гениальности.
Он верил, что только его смелость и стратегическое видение могли привести его нацию к победе. Вскоре у Германии будет огромная новая империя, в которой можно будет поселить генетически здоровых немцев, уничтожая при этом всех и вся, кто встанет на пути Гитлера.
В голове Гитлера роились идеи, и он начал произносить длинные монологи перед тщательно отобранными военными офицерами и политическими соратниками, которые послушно сидели за его обеденным столом. Он настаивал на том, что мобильность переоценена. "В конечном счете, именно пехотинец задает темп операций своими ногами", - сообщил он своей аудитории в тот вечер. Уверенность Гитлера основывалась на том, что он понимал, что такое современная война. В конце концов, он не был новичком на поле боя. Будучи капралом, Гитлер провёл почти всю Первую мировую войну (ПМВ) на Западном фронте. Служа посыльным, он был ранен во время битвы на Сомме в 1916 г., а в 1918 г. был временно ослеплён в результате применения британцами горчичного газа (он же иприт). Подобные события оставили физические и психологические шрамы у миллионов солдат, но Гитлер считал войну самым замечательным и значимым событием в своей жизни. До начала в условиях военного конфликта он был бродягой без перспектив. Немецкая армия и война дали ему цель, и он посвятил себя и тому, и другому, наслаждаясь вновь обретённым чувством направления.
ПМВ также наложила на него неизгладимый отпечаток стратегических идей, которые он привнёс во Вторую мировую войну. Одной из них было то, что огневая мощь и защита бронёй были важнее скорости и мобильности (не изучал он ни Наполеона, ни Сунь-Цзы😎). Как солдат (и до своей смерти он им и оставался, а не стратегом), он восхищался самыми большими немецкими гаубицами и миномётами («аналоговнет») и убедился, что тяжёлая сталь - это путь к победе. После ПМВ Гитлер быстро отдал предпочтение самым крупным и мощным танкам, а не самым быстрым и дальнобойным – вряд ли это было неожиданностью для пехотинца в условиях позиционной войны. Как он сказал в 1941 г., в окопах он узнал, что "только самый тяжёлый танк с толстой бронёй имеет какую-то ценность". Будучи диктатором, он воспользовался этим предубеждением и навязал его немецкой армии.
На следующий год, во время очередного вечернего монолога, Гитлер похвастался, как он победил тех, кто настаивал на том, что "лёгкие и быстрые" машины имеют ценность, и "после тяжёлой борьбы я настоял на своём и приказал производить тяжёлые танки".
Как закончил Гитлер все помнят. В российском бизнесе есть свои «гитлеры» (та самая провокация😎). Аналогом тяжёлых танков у них выступают популярные фреймворки и бизнес-модели. По сути, «тяжёлые» шаблоны. Надо понимать, что эти модели и фреймворки не разрабатывались для максимизации прибыли. Они разрабатывались в компаниях, которые имели огромное финансирование и могли работать в убыток в течение многих лет. Например, OKR появились в IBM в начале 1980-х годов. Оборот этой компании и тогда был приличным. Когда эти модели начинают применяться в российских реалиях, «гитлеры» едва сводят концы с концами. По сути, они покупают себе не фреймворки и бизнес-модели, а работу по 100 часов в неделю, чтобы не работать по 40. Так себе стратегия низвержения в ад самого себя и своего бизнеса😎…
Чтобы меня низвергнуть в ад кромешный,
Стремится демон ангела прельстить,
Увлечь его своей красою грешной
И в дьявола соблазном превратить.
Шекспир

​​Стратегия ведения переговоров
Всё больше и больше профессиональных переговорщиков осознают, что сотрудничество даёт превосходные результаты и укрепляет отношения. Всё больше и больше организаций понимают, что стратегия ведения переговоров так же важна, как и стратегия продаж, исследований и разработок или рыночная стратегия. Переговоры - это настоящая стратегия управления.
Ваш выбор стратегии и тактики является одним из наиболее важных моментов при подготовке к переговорам. Если вы не определили свою стратегию и тактику, вы отдаёте инициативу другой стороне и будете вынуждены вести переговоры на их условиях.
Стратегия - это философия, в соответствии с которой вы работаете, и она влияет на ваше поведение во время переговоров. Тактика - это те ходы, уловки и хитрости, которые вы используете на переговорах.
Большинство участников переговоров никогда по-настоящему не планировали никакой стратегии. Они приспосабливают свое поведение к текущему моменту и меняют свою стратегию плохо спланированным образом в ходе переговоров.
Ваш выбор стратегии влияет на ход переговоров и определяет их атмосферу. Это влияет на ваши отношения с другой стороной. Ваш выбор стратегии также влияет на сигналы, которые вы получаете от другой стороны, на ваше восприятие и интерпретацию переговоров («чтение» реальности), а также на вашу индивидуальность. Это само по себе результат вашего воспитания и наследственности. Поведение, которое вы демонстрируете на деловых переговорах, часто во многом соответствует вашему поведению по отношению к членам вашей семьи, соседям и коллегам.
Скажи мне, кто твой друг и я скажу какой ты переговорщик.
На ваш выбор стратегии часто влияют ваши ожидания относительно проведения переговоров. Если вы считаете, что противник будет достаточно агрессивен и нарываться на драку, вы предпочтёте драку, не проанализировав предварительно, будет ли другая стратегия лучше соответствовать поставленной цели, или драка действительно приведет вас к вашей цели.
Если другая сторона, по-видимому, готова сотрудничать, вы будете склонны к сотрудничеству. Если вы заметите агрессивные сигналы от другой стороны, вы будете более склонны к агрессивному реагированию. Как в переговорах, так и с точки зрения физики, сила действия порождает силу противодействия. Хотя не факт, что вы предпочтёте драку в ответ на агрессию. Современная навязываемая культура толерантности фактически вытравила способность у людей отстаивать свои интересы.
Политика организации и общий взгляд на окружающий мир будут влиять на ваш выбор стратегии. Переговорщик будет корректировать своё поведение в соответствии с тем, чего, по его мнению, ожидает организация и её руководители.
Есть переговорщики, которые осознают важность выбора стратегии. Они осознанно планируют стратегию и способы её реализации. Они всегда учитывают актуальную ситуацию на переговорах и научились варьировать свою стратегию и переключаться между различными существующими стратегиями. Они рассматривают переговоры в два этапа: создание и преодоление переговорной экономики (асимметричная ценность, которая создается между вашими затратами и моей ценностью).
Их поведение за столом переговоров определяется целенаправленным планированием и ощущением того, как их собственное поведение и реакции на действия другой стороны приближают их к достижению цели. У них развит свой эмоциональный диапазон, и они чувствительны к взаимодействию с людьми. Они избегают всех видов словесных баталий, провокаций, блокировок и конфликтов, связанных с престижем, которые не являются неотъемлемой частью сознательной подготовки к переговорам.
P.S. Коллега, у которого выступаю рецензентом по «Искусству войны» для переговорщиков, поведенческие аспекты переговорщика вообще не затрагивает.

​​«Я не критикую стратегов-любителей. Напротив, я глубоко убеждён, что стратегия - это дело каждого. На карту поставлено слишком много жизней, чтобы мы не признавали стратегию законной и важной общественной заботой. Но что я действительно осуждаю, так это то, что стратегия, которая так явно влияет на развитие общества, является такой неорганизованной, недисциплинированной интеллектуальной деятельностью.»
«Мы не знаем о военном мышлении так же много, как о многих других, и следствие, что мы не знаем так много, как могли бы знать. Политические умы людей, например, в течение многих столетий были предметом интенсивного и непрерывного изучения и анализа. Эффекты этих умов в работе и эффекты изучения этих политических умов оказали значительное влияние на ход человеческих событий. Влияние Локка на Джефферсона или влияние Парето на Муссолини, или влияние Джефферсона или Руссо или Муссолини или Уинстона Черчилля на жизни других людей слишком общепризнанны, чтобы нуждаться в комментариях.
Экономические умы людей аналогичным образом препарируются, анализируются и интерпретируются буквально тысячами людей, как формально в университетах, так и неформально, но не менее проницательно экономистами-практиками всех мастей в их собственной повседневной жизни. Их интерес заключается в том, почему экономический человек думает так, как он думает, что, по сути, является причиной того, почему он действует так, как он действует. И если вы сомневаетесь, что экономические идеи могут оказать большое влияние на экономическую практику, просто задумайтесь на мгновение о влиянии Адама Смита, Маркса, Кейнса или Генри Форда на мир, в котором мы живем сегодня.
То же самое и в других областях человеческой деятельности. Все великие области социального процесса развили своего рода упорядоченное, дисциплинированное исследование, целью которого является понимание того, почему и как люди думают так, как они думают, и почему и как они действуют так, как они действуют в той или иной из этих общих областей. Во всех из них, за исключением одной. Удивительно осознавать, что из всех этих огромных областей человеческой деятельности — политической, экономической, социологической, духовной и всех остальных — только колоссальные социальные потрясения, вызванные войной, никогда по-настоящему не изучались с фундаментальной и систематической объективностью, которая могла бы привести студента (и практика) к осознанию и лучшему пониманию базового образа мышления, теории, которая повлияла или могла повлиять на ведение войны, повлиять на основной вопрос о том, сможет ли выжить народ или нация».
«Совершенно верно, что такие люди (Клаузевиц, Жомини, Мэхэн) изучали военное дело, одни - созерцательно, другие - исследовательски, третьи - дотошно, четвертые - догматично, а иные - просто банально. Но все они так или иначе изучали и манипулировали подробными особенностями или статистикой войны.
Никто из них не ставил перед собой задачу попытаться хоть немного прояснить, почему войны ведутся таким образом. Почему солдат думает как солдат? Почему моряк думает как моряк? Почему летчик думает как летчик? А затем, немного разобравшись в этих проблемах, переходим к непосредственному применению: подходит ли тот или иной стратегический мыслительный процесс для применения в той или иной конкретной ситуации?»
«Лучшее понимание военных умов и причин, по которым они приходят к своим мнениям, почему генерал думает как солдат, а адмирал как моряк, почему летчик стоит отдельно от них обоих в основных принципах, и какие из этих моделей мышления действительны при каких обстоятельствах — вот вопросы, которые ещё не были четко поставлены, не говоря уже о том, чтобы на них были чётко даны ответы.»
«Что касается стратегии как предмета изучения, то её интеллектуальные рамки четко не очерчены, а словарный запас практически отсутствует. Эти 2 основные задачи остро нуждаются в решении — формулировании какой-либо всеобъемлющей теоретической модели и разработке словаря, адекватного её предмету.»
#библиотека_стратега

​​Дзин: сострадание воина
Когда современные мастера боевых искусств говорят о "воинском духе", они часто упускают из виду то, что некоторые самураи были не просто бойцами. Они также были управленцами, учёными, инженерами, поэтами и чиновниками. В мирное время их роль выходила далеко за рамки поля боя.Лучшие самураи были не просто воинами, жаждущими следующей битвы; они были образованными и всесторонне развитыми личностями.
Частью их образования было глубокое изучение конфуцианской классики, из которой они узнали, что быть настоящим воином— значит обладать чем-то большим, чем просто профессиональными навыками. Это требовало честности, праведности и, прежде всего, сострадания к другим. Это чувство сострадания, или дзин, было неотъемлемой частью их идентичности, воплощая идею о том, что истинная человечность возникает из взаимодействия между людьми. Интересно, что иероглиф состоит из корня, обозначающего "человека", в сочетании с китайским символом "два", символизирующим, что сострадание возникает из связи между двумя людьми.
Сострадание в эпоху самураев имело уникальный контекст, сформированный суровыми реалиями их времени. Например, воин мог проявить сострадание, предав врага быстрой смерти на поле боя, избавив его от пыток, с которыми он мог столкнуться в случае пленения. Это сочетание милосердия и жестокости может быть трудно постичь в нашем современном мире, но оно было неотъемлемой частью их образа жизни.
В "Хэйкэ моногатари" ("Повести о Хэйкэ"), эпическом повествовании о конфликте между кланами Тайра и Минамото, есть глава, в которой описывается сложная природа сострадания воина - возможно, даже отражающая то, что мы сейчас можем назвать древним посттравматическим стрессовым расстройством (ПТСР). Во время битвы при Ити-но Тани воин клана Минамото Кумагаи-но Дзиро Наодзанэ преследовал вражеского командира до самого берега моря. Он вызвал командира на поединок. Командир развернул коня и бросился на Наодзанэ, но в итоге два самурая сцепились на песке. Наодзанэ быстро одолел воина в доспехах и выхватил свой короткий меч, чтобы нанести последний удар (тодомэ, удар милосердия), но тут же понял, что его противником был всего лишь подросток лет 17, едва ли старше его собственного сына. Юное лицо подростка, украшенное косметикой и духами, как это было принято у знатных людей, вызвало у Наодзанэ глубокое сочувствие.
Понимая, что в убийстве такого юного противника нет ничего благородного, Наодзанэ призвал подростка бежать, пока у него ещё есть такая возможность. В конце концов, пощада одной молодой жизни не изменит ход битвы. Но подросток, придерживаясь строгого воинского кодекса бусидо, отказался бежать. Он заявил, что скорее умрёт, чем будет жить с позором, будучи заклеймённым как трус. Наодзанэ умолял его, зная, что приближающиеся солдаты Минамото не проявят милосердия и могут даже пытать подростка, если захватят его живым.
“Просто возьми мою голову и покончи с этим!” - потребовал подросток.
Когда воины Минамото приблизились, Наодзанэ принял мучительное решение удовлетворить просьбу подростка. Он взял голову подростка и завернул её в свой бронированный наплечник. Делая это, он обнаружил лакированную флейту в чехле на поясе подростка.
“Какая трагедия!”- воскликнул Наодзанэ. “Должно быть, он был одним из тех музыкантов, игру которых я слышал перед рассветом в крепости. Среди тысяч всадников в наших восточных армиях ни один не взял бы с собой флейту на поле боя. Эти придворные - поистине утончённые люди”.
Когда битва закончилась и головы главных вражеских военачальников были представлены военачальникам Минамото, в голове юноши узнали Тайру Тайю Ацумори. Даже генералы Минамото, знавшие Ацумори при дворе и восхищавшиеся его мастерством игры на флейте, заплакали при виде этого зрелища.
После войны Наодзанэ так сильно преследовали воспоминания о юноше, что он отказался от своей жизни воина. Он передал свое хозяйство и обязанности сыну и стал монахом, посвятив остаток своей жизни молитвам за упокой души Ацумори.

​​Развитие организации как социальный куматоид
Коллеги постом про парадигмы напомнили годы учёбы. По теме парадигм была целая лекция, материал которой можно применить и к развитию организаций.
💠 Наука ещё со времён Платона изучает явление, носящее название куматоид. Куматоид (от гр. kuma - волна) — волноподобные объекты. Их описывал ещё Леонардо да Винчи:
"Многочисленны случаи, когда волна бежит от места своего возникновения, а вода не двигается с места, — наподобие волн, образуемых в мае на нивах течением ветров: волны кажутся бегущими по полю, между тем нивы со своего места не сходят".
💠 Специфическая особенность куматоидов — их относительное безразличие к материалу, их способность как бы "плыть" или "скользить" по материалу подобно волне. Этим куматоиды отличаются от обычных вещей, которые мы привыкли идентифицировать с кусками веществ.
💠 Развитие организации — это социальный куматоид, который можно рассматривать как множество определённых проектов (волн, эстафет), реализуемых на человеческом материале, т.е. определяющих действия большого количества постоянно сменяющих друг друга людей.
💠 Бессрочную эстафету развития на рынке бегут все. Сегодня ты первый на рынке, завтра-третий, а послезавтра тебя вынесли на носилках.
💠 Задача директора по развитию организации — планировать периодичность, мощность и направления этих волн-эстафет так, чтобы организацию не вынесли на носилках с рынка и быть в условной «тройке» лидеров этой эстафеты😎.
P.S. Наука также является социальным куматоидом, где аналогом волн (эстафет) выступают парадигмы.
#отсебятинки_развития

Парадигмы как цепи, сковывающие человека
Концепцию парадигм представил научному миру Томас Кун в своей книге "Структура научных революций". Джоэл Артур Баркер с большим успехом представил концепцию парадигм в корпоративном мире в своей книге "Опережающее мышление: как увидеть новый тренд раньше других".
По сути, парадигма - это набор правил, установок, регламентаций или процедур, которые устанавливают границы или ограничения и говорят вам, как вести себя (делать свой выбор) в рамках этих границ или ограничений, чтобы добиться успеха. Парадигма - это фильтр, через который мы воспринимаем, интерпретируем и понимаем нашу реальность и наши возможности.
Каждая культура содержит в себе смесь парадигм. Мы можем видеть парадигмы того, как следует воспитывать детей, какие ценности важны или как мы справляемся с отношениями.
Парадигма подобна настольной игре. Природа доски, независимо от её размера, создает границы, ограничивающие поле для игры. Возьмём, к примеру, шахматы. В шахматах очень жёсткий набор правил. Чтобы выиграть, вы должны разработать стратегию, проявить определённую гибкость и делать правильные ходы. Если вы нарушите правила и решите играть по правилам шашек, перепрыгивая и убирая фигуры, вы будете дисквалифицированы.
Один из основоположников NLP считает, что наше поведение вытекает из наших запрограммированных систем убеждений (компонентов наших парадигм) и что мы можем научиться изменять любое выбранное нами поведение с помощью соответствующих инструментов. Он использовал карты в качестве метафоры парадигм. По его словам, все мы носим с собой свои собственные карты. Они интерпретируют то, как мы видим мир; они показывают нам, как обстоят дела на самом деле и какими они должны быть. Карты того, как обстоят дела, дают нам представление о нашей реальности; карты того, как всё должно быть, формируют наши суждения.
Наши карты - это результат событий, убеждений наших семей, групп сверстников, учителей, религиозных лидеров, элементов нашего окружения, а также генетики. Некоторые из этих карт мы не можем изменить, а некоторые - можем.
Важно отметить, что ни одна карта не является реальной территорией, это просто представление о территории. Карта никогда не бывает “настоящей”. И если на ней есть ошибки, вы можете заблудиться.
Часто вы тратите свою энергию впустую именно из-за карты (парадигмы), а не из-за недостатка позитивного мышления, энергии, находчивости, настойчивости, целеустремленности или интеллекта при решении своих проблем. Эти карты-парадигмы, как цепи, сковывают вас, не давая продвигаться вперёд.
Как работают парадигмы-цепи можно увидеть на следующем примере.
Из римской цифры IX сделайте «шестёрку».
Большинство людей считают, что это число невозможно изменить, но решение простое. Вы можете добавить букву S спереди и получите SIX («шесть»).
Концептуальное мышление сбрасывает подобные цепи с человека. Человек с таким мышлением не привязан к какой-либо парадигме, он их формирует для решения проблем. Для обычного человека чай существует в одной парадигме: как напиток. Для концептуальщика таких парадигм множество. Например:
Парадигма №1: чай как куст.
Парадигма №2: чай как традиция.
Парадигма №3: чай как повод для встречи.
Парадигма №4: чай как товар.
Парадигма №5: чай как подарок.
👉Организации также скованы цепями-парадигмами её сотрудников. Задача директора по развитию сбрасывать подобные цепи-парадигмы. Кто не может самостоятельно-обращайтесь😎!
https://ya.ru/video/preview/1243349990706537841

​​Методика Фейнмана
Методика Фейнмана, названная в честь лауреата Нобелевской премии по физике Ричарда Фейнмана, является способом обсуждения с самим собой. Фейнмана почитали за его способность наглядно иллюстрировать сложные темы, такие как квантовая физика, практически для любого человека.
При правильном применении методика Фейнмана покажет, действительно ли вы понимаете тему или упустили из виду некоторые важные понятия. Она также подходит практически для всех мыслимых дисциплин, позволяя вам увидеть пробелы в ваших знаниях, которые необходимо устранить.
Цель методики состоит не в том, чтобы на самом деле ответить на вопросы, а в том, чтобы увидеть, на что вы не в состоянии ответить, — это именно та информация, которую он предоставляет. Она состоит из четырёх этапов.
Шаг первый: Выберите свою концепцию.
Предположим, что мы хотим либо понять основы гравитации, либо объяснить это кому-то другому.
Шаг второй: Запишите объяснение концепции простым языком.
Можете ли вы это сделать? Легко это или сложно? Это важный шаг, т.к. он точно покажет, что вы знаете о концепции гравитации и чего не понимаете. Объясните это так просто, но в то же время точно, как только сможете, способом, который мог бы понять и тот, кто ничего не знает об этой концепции.
Итак, возвращаясь к используемой нами концепции, как бы вы определили гравитацию? Может ли это быть связано с притяжением больших масс? Может ли это быть что-то, что заставляет нас падать? Сможете ли вы это сделать или скажете: “Ну, вы же знаете...… это гравитация!”
Этот шаг позволит вам увидеть свои слабые места и понять, где ваши объяснения начинают «плыть». Если вы не можете выполнить этот шаг, очевидно, что вы знаете об этом не так много, как думали, и у вас не получится объяснить это кому-то другому.
Шаг третий: Найдите свои «слепые зоны».
Если вы не смогли дать краткое описание гравитации на предыдущем шаге, то, очевидно, у вас большие пробелы в знаниях. Изучите гравитацию и найдите способ описать её простым способом. У вас может получиться что-то вроде “сила, которая заставляет большие объекты притягивать меньшие объекты из-за их веса”.
Умение анализировать информацию и разбивать её на простые части свидетельствует о знаниях и понимании. Если вы не можете изложить её в одном предложении или, по крайней мере, в краткой и сжатой форме, у вас всё ещё есть пробелы, о которых вам нужно узнать. С помощью этой методики вы сможете легко найти их и убедиться, что вам понятны концепции, которые вы изучаете. Я рекомендую вам уделить минутку и попробовать это прямо сейчас. Попытайтесь объяснить коллегам или членам семьи что такое стратегия или развитие😎.
Шаг четвертый: Используйте аналогию.
Наконец, создайте аналогию для концепции. Какова цель этого шага? Он является продолжением шага третьего. Проведение аналогий между концепциями требует понимания основных черт и характеристик каждой из них.
Этот шаг призван продемонстрировать, действительно ли вы понимаете на более глубоком уровне, и упростить объяснение. Вы можете рассматривать его как настоящую проверку вашего понимания и того, есть ли ещё пробелы в ваших знаниях.
Например, гравитация подобна тому, когда вы опускаете ногу в бассейн, и опавшие листья на поверхности притягиваются к ней, потому что это вызывает едва заметное воздействие. Это воздействие и есть гравитация.
Этот шаг также связывает новую информацию со старой и позволяет вам использовать рабочую ментальную модель для более глубокого понимания или объяснения.
👉Методика Фейнмана - это быстрый способ сопоставить то, что вы знаете, с тем, что, как вам кажется, вы знаете, и это позволяет вам укрепить свою базу знаний. Когда вы продолжаете объяснять и упрощать самому себе и обнаруживаете, что не можете, вы обнаруживаете, что знаете не так много, как вам казалось😎.

«Как сказал один из выдающихся бизнесменов нашего времени Рой Томсон, «чтобы быть успешными, надо мыслить. Мыслить активно, до боли». И добавил: «По своему опыту могу сказать, что немногие люди готовы к такой трудной и утомительной работе». Относитесь ли вы к ним?
На страницах этой книги мы будем исследовать практические способы совершенствования ваших навыков в этой области. Прочитав книгу, вы будете:
· понимать принципы эффективного мышления и то, как работает разум;
· иметь четкую схему принятия решений;
· осознавать взаимосвязь между принятием решений и решением задач;
· использовать унифицированную модель принятия решений и решения задач;
· оттачивать ваши навыки креативного мышления;
· иметь возможность совершенствовать свои навыки мышления во всех сферах деятельности.»

​​Разрушение и созидание по Джону Бойду
В этот день 48 лет назад (3.09.1976) вышла статья полковника Джона Бойда (американского Сунь-Цзы) под названием «Разрушение и созидание». Основные идеи из этой статьи:
🔹 Основная цель отдельных людей (и обществ) - улучшить их способность к независимым действиям.
🔹 Ментальные паттерны:
✅ Проводит связь от общего к частному умственных операций дедукции, анализа и дифференциации.
✅ Проводит связь от частного к общему умственных операций индукции, синтеза и интеграции.
🔹 Требуется структурирование и неструктурирование концепций, областей, парадигм в условиях неопределённости для того, чтобы мыслить и принимать решения.
🔹 Связывает теорему Геделя о неполноте, принцип неопределённости Гейзенберга и Второй закон энтропии, и делает вывод о невозможности определения природы и характера системы внутри неё самой. Более того, любые попытки сделать это приведут к ещё большему беспорядку и неразберихе.
🔹 Непрерывные мыслительные операции (“диалектический механизм” “деструктивной дедукции” и “созидательной индукции”) разрушают структуру концепций, борются с неопределённостью и беспорядком (энтропией) и позволяют моделям принятия решений для отдельных людей и обществ определять и контролировать действия.
👉Применительно к компании, п.4 говорит о том, что директор по стратегии или директор по развитию должны находиться в метапозиции по отношению к ней. Возложение на них дополнительных обязанностей по руководству какими-либо подразделениями, как это часто бывает в России, приведёт компанию к ещё большему беспорядку и неразберихе😎.
👉Последний пункт говорит о том, что Бойд имел хорошо поставленное диалектическое мышление. Диалектика-это про противоречия. А противоречия являются топливом развития. Отсюда, диалектика помогает бороться с неопределённостью, помогает принимать решения, определяющие и контролирующие действия. Не только свои действия, но и действия других, определяя и контролируя их развитие😎.

​​Стратегический дисбаланс
Существует миф, что мы должны быть уравновешенными во всех сферах жизни, особенно когда речь заходит о карьере. Но любой, кто добился чего-то выдающегося в этой жизни, добился этого, будучи стратегически разбалансированным.
Поясню. Если вы хотите стать лучшим в своём деле или предпринимателем, каким только можно стать, вам придется сосредоточиться и отдать всё, что у вас есть, определённому проекту. Не будучи стратегически разбалансированными, мы скорее столкнёмся с проблемами в большинстве категорий, чем добьёмся успеха. Вы должны посвятить всё своё время, всё своё внимание и всю свою энергию одной конкретной цели, если хотите добиться чего-то экстраординарного. Как только вы достигнете определённого уровня в этой конкретной области, вы сможете сделать шаг назад и посмотреть, где у вас ещё есть пробелы. Если вы всегда будете стараться вести сбалансированный образ жизни (привет любителям Колеса баланса жизни😎), вы никогда не добьётесь успеха. Вы всегда будете немного отставать во всех категориях, пока не решитесь и не сосредоточитесь на одном.
Разница между успешными и неуспешными людьми заключается в том, что успешные люди просто научились делать то, чего не хотят делать неуспешные люди. Стратегический дисбаланс не означает, что нужно трудиться по 80 часов в неделю. Это означает следующее: когда ты в офисе, ты просто впахиваешь. Вы подключены к работе и выполняете её так, как это необходимо, а не гоняете чаи с кофе или бегаете на перекуры. Вместо того, чтобы притворяться, что работаете 80 часов, просто уделите 40 или 50 часов настоящему напряжённому труду, и вы добьетесь огромного успеха.
Колесо баланса жизни никогда не сделает вашу домашнюю жизнь лучше, не расширит ваш бизнес и не увеличит ваши счета😎.
P.S. Развитие компании достигается положительной обратной связью (дисбаланс), а не отрицательной обратной связью (баланс). Вот такая вот кибернетика развития😎.

​​Один из моих профессиональных праздников😀. Своё знакомство с 12 ГУ МО РФ начал будучи старшим лейтенантом в феврале месяце одного года. Был руководителем войсковой стажировки курсантов от военного института. На станции, куда прибывал поезд, стоянка была 1 минута. Первым прыгнул старший сержант, командир группы, и провалился по пояс в снег😂😂😂. Я десантировался последним, когда поезд уже набирал ход. Уже утром на зарядке мне навстречу пробежал мужик. Всё бы ничего, но бежал он в майке и красных советских спортивных шортах. В феврале месяце в 17-градусный мороз и валящим снегом это выглядело эпично. Ну, и совсем я уж удивился через час, когда этому же самому мужику, но уже в форме и с погонами генерал-полковника делал доклад о состоянии дел😀

​​Стратегия есть парадигма
Есть ещё одна книга, которая не упоминалась в посте про парадигмы, но которая должна стать основой для тех, кто меняет парадигмы. Это книга Элвина Тоффлера "Метаморфозы власти", всемирно известного футуролога и социального мыслителя.
Мы все должны работать в рамках определённых ограничений, чтобы создать свою самую блестящую работу. Но ограничения должны служить вызовами для нас, а не удушающими правилами.
Именно меняя парадигмы, мы открываем возможности и совершаем прорывы в различных областях. Но это не всегда легко, потому что старые парадигмы умирают с трудом, а защитники старых парадигм (аналог антител в организме😎) будут яростно защищать свои ментальные конструкции, пока не умрут и не создадут условия для взращивания новых парадигм.
Сунь-Цзы писал о том, что стратегия - это пример парадигмального мышления. Опытный воин полагается на стратегию, а не обязательно на свой отряд, чтобы одержать победу.
Стратегия заложена в природе вещей. Тем, кто привык к старой парадигме, согласно которой только осязаемые и физические вещи способствуют успеху, необходимо изменить свое мышление и увидеть, что стратегия присуща даже неодушевлённым предметам.
👉У Сунь-Цзы в 9 главе «Искусства войны» есть такое понятие, как узкий проход (сжатая местность). Парадигмы человека также могут выступать аналогом узкого прохода.
#библиотека_стратега

​​Иллюзия коммуникации или о концепции развития организации
Большинство авторов (писателей, блогеров, копирайтеров и т.д.) и ораторов воображают себя хорошими коммуникаторами, когда они способны связать несколько слов.
Вместо этого они находятся в бредовом состоянии, потому что они приравнивают составление слов к эффективной коммуникации.
Иллюзия коммуникации более распространена, чем реальная коммуникация.
Много десятилетий назад в Америке урбанист и организационный мыслитель по имени Уильям Х. Уайт (автор термина «групповое мышление») написал наводящую на размышления книгу под названием «Слушает ли кто-нибудь?».
Это была уничтожающая критика американских бизнесменов. Уайт обвинил американскую промышленность в трате миллионов долларов на коммуникацию, которая не оказала никакого влияния на потребителей.
Уайт выяснил в ходе своего исследования, что американский бизнес
ПРОСТО ГОВОРИЛ С СОБОЙ, А НЕ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ.
В то время как американские бизнесмены думали, что общаются, на самом деле у них была иллюзия коммуникации.
Никто не прислушивался к их коммуникационным усилиям, не говоря уже о том, что они трогали кого-то.
Коммуникация была односторонним движением. Это был скорее монолог, чем диалог.
Это был скорее монолог, чем разговор.
Это также случается с некоторыми людьми, которые хотят передать сообщение или написать пост, или создать важную информацию.
Они предполагают, что, поскольку они понимают информацию как авторы, другие тоже должны понимать её так же. Такое случается редко.
У них есть иллюзия общения.
Уильям Х. Уайт позже написал, что:
"Великий враг общения, как мы обнаружили, это иллюзия общения".
Автор (писатель, блогер, копирайтер, а также разработчик стратегии) или оратор должен выбрать, пишет ли он для целевой аудитории (читателей или слушателей) или он пишет для себя; в этом случае всё, что ему нужно, это дневник или записная книжка.
Как только вы решаете написать что-то, что будет прочитано, вы должны взять на себя ответственность за то, чтобы донести смысл ваших слов до читателей.
👉Перед разработкой стратегии развития компании разрабатывается концепция её развития. Назначение такой концепции-представить в явном виде решения относительно развития организации и снять иллюзию общения. Иными словами, донести смысл решений по развитию компании читателям😎.

​​Выполнение персонального SWOT-анализа
SWOT - это аббревиатура от слов "Сильные и слабые стороны" (Strengths and Weaknesses),"Возможности и угрозы" (Opportunities and Threats). SWOT-анализ - это инструмент, изначально разработанный для того, чтобы помочь компаниям оптимизировать производительность и минимизировать риски, одновременно управляя конкуренцией и принимая более эффективные бизнес-решения. В нём оцениваются как внутренние факторы (сильные и слабые стороны), так и внешние факторы (возможности и угрозы), чтобы создать всеобъемлющую картину состояния бизнеса. SWOT-анализ - это простой, но эффективный метод анализа, который затем используется для составления плана действий по продвижению вперед. Хотя изначально он был разработан для бизнеса, он также применим к различным другим областям, включая сферу личностного развития. SWOT-анализ воспевал ещё советский певец Эдуард Хиль (фото):
Всё мы делим пополам!
Важно отметить, что SWOT-анализ, как правило, выполняется для оценки конкретной проблемной области, а не в качестве общего диагностического инструмента. Что это значит? Что ж, при проведении личного SWOT-анализа, возможно, имеет смысл провести один из них для вашей работы, а другой - для конкретной сферы вашей личной жизни, поскольку сильные и слабые стороны, возможности и угрозы могут выглядеть совершенно по-разному.
Давайте рассмотрим каждую область более подробно.
Сильные стороны: это те области, в которых вы блистаете! Психологическая стойкость, установка на развитие являются сильными сторонами, которые полезны во всех ситуациях. Сильные стороны могут быть общими чертами, применимыми во многих сферах жизни, или более конкретными, связанными с навыками. Например, для директора по развитию имеют значение навыки разработки стратегии развития компании. С другой стороны, при проведении SWOT-анализа вашего брака Excel, вероятно, ценится не так высоко😎!
Слабые стороны: Чтобы быть эффективным, важно быть абсолютно честным при заполнении этого раздела. Это может быть тяжело видеть свои слабые стороны обнажёнными, но когда мы смотрим на них как на проблемы, которые нужно преодолеть, и как на области для развития, они становятся менее пугающими. Нам действительно нужно избавиться от когнитивных предубеждений в этом вопросе и быть очень внимательными к себе, чтобы максимально раскрыться. Склонны ли вы к прокрастинации или рассеянности? Или есть какой-то определённый рабочий навык, которому, как вы знаете, вам следует научиться, но вы никогда не находили на него времени? Запишите их!
Возможности: Возможности - это те шансы, которыми мы должны воспользоваться, чтобы получить преимущества. Не бойтесь выйти за пределы своих убеждений и выявить вещи, которые могут вас немного пугать. Цель SWOT-анализа - стимулировать развитие.
Угрозы: Выявление угроз - это понимание того, в каких сражениях необходимо участвовать и где вы подвергаетесь наибольшему риску. Угрозы обычно рассматриваются как факторы вне вашего непосредственного окружения, которые могут помешать вам в будущем, например, ваша работа в конечном итоге может быть заменена другой технологией. Однако ваше ближайшее окружение и люди в нём также могут представлять угрозу прямо сейчас. Иногда угрозы могут быть связаны с вашими слабыми сторонами. Главное - попытаться выявить угрозы заранее, чтобы в худшем случае составить план их нейтрализации, а в лучшем - превратить их в возможности.
👉Если есть SWOT-анализ, то должен быть и SWOT-синтез. Синтез сложнее анализа, поэтому не всем он даётся. А SWOT-синтез есть результат превращения мозаики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в 2-3 решения.

​​Пример «чтения» реальности
Рассказывался на курсе «Концептуальное мышление сложной реальности».
С.П.Никаноров принимал как-то диплом в физтехе у студента. Во время доклада он понял, что студент, произнося слово «дом», понимает его каждый раз в новом значении: то у него дом как жилище, в котором живут люди; то у него дом как стройка; то у него дом как объект недвижимости (купля-продажа).
С.П.Никаноров просит студента:
Скажите пожалуйста: что такое дом🏠?
Студент напрягся, т.к. даже козе 🐐понятно, что такое дом. Но молчит. С.П.Никаноров опять просит студента:
Скажите пожалуйста: дом-это параллелепипед?
Студент понимает, что «попал» и произносит:
Ну да, параллелепипед.
Следующий вопрос от С.П.Никанорова:
Вы хотите жить в параллелепипеде?
Студент вообще «потерялся». Тут С.П.Никаноров произносит:
Да дом для вас в каком-то смысле параллелепипед. В каком-то смысле жилище. Почему вы всё время под домом понимаете разное?
Всё это разные реальности😎.
Ещё пример. Вчера коллеги обсуждали программу обучения стратегии от одной бизнес-школы в плане содержания, отношения руководителя программы к потенциальным клиентам и т.д. В плане времяпровождения такая программа обучения стратегии может быть досугом и развлечением🎡. В плане использования личных средств обучение на такой программе может быть инвестицией💰 и т.д. Это тоже разные реальности.
Ваш способ «чтения» реальности будет позволять (или не позволять) вам:
1️⃣ Находить значения
2️⃣ Улавливать смыслы
3️⃣ Узнавать реальность
4️⃣ Понимать реальность
5️⃣ Управлять реальностью
Для управленцев интересен п.5. Если вы со слабым способом «чтения» попытаетесь управлять реальностью, то обязательно привлечёте внимание санитаров🚑. В бизнесе обычно это налоговые санитары в лице сотрудников ФНС России😎. Они, как пел В.С. Высоцкий, быстро
Примчатся и зафиксируют вас.
👉Так что «читайте» реальность правильно и вас не зафиксируют😎.

Искусственный интеллект как возможность для развития организации
В истории человечества бывают моменты столь же редкие, сколь и революционные, которые меняют саму природу жизни, в основном на благо всех людей.
Сейчас мы являемся свидетелями именно такого уникального момента: стремительного развития искусственного интеллекта (Artificial Intelligence, AI). В первую очередь, имеется ввиду генеративный искусственный интеллект (GenAI). Никогда ранее технология не распространялась по миру так быстро, трансформируя практически все аспекты жизни, от торговли до медицины, образования, развлечений, управления и даже самого мышления.
Учитывая распространение GenAI, важно задать вопрос:
Если у каждой компании будет GenAI, как он создаст отличительные черты, которые создадут преимущество на рынке?
Возможность применения GenAI может создать уникальные рыночные различия компании, что позволит реализовать и возможности её развития. Только возможность эта есть у всех на рынке, а не только у вас. Все будут стараться реализовать эту возможность. Возникает вопрос:
Как реализовать возможность применения GenAI способом, отличным от других участников рынка?
Вопрос сложный, требует глубокого понимания и ясности. Обычным мышлением на такой вопрос не ответить. Требуется «включение» концептуального мышления.
Продолжение здесь.

​​О связи стратегии и инноваций
Трафальгарская битва 1805 г. может показаться не подходящим примером для начала изучения стратегии и технологических инноваций. Однако, она дает интересный исторический пример того, как стратегия (в данном случае военная стратегия) часто связана с новыми технологическими разработками. Для тех, кто не может вспомнить морскую историю XVIII и XIX веков, Нельсон победил французский и испанский флот в Трафальгарской битве. Сегодня корабль Нельсона HMS Victory стоит в сухом доке в Портсмуте. Битва велась у юго-западного побережья Испании и парусные корабли того времени были вооружены пушками, которые использовали порох для стрельбы пушечными ядрами по кораблям противника.
Флот Нельсона, хотя и состоял из меньшего количества судов, имел решающее стратегическое преимущество. Он обладал простой, но важной технологией, которая, возможно, сыграла важную роль в обеспечении победы. Испанская и французская армады были вооружены пушками, но их выстрелы производились путем зажигания короткого запала, который загорался и затем поджигал порох. У этого процесса зажигания было несколько ограничений. Во-первых, шнур не всегда загорался, а во-вторых, драгоценное время тратилось на ожидание, пока он подожжёт порох. Корабли Нельсона преодолели это ограничение посредством разработки простой системы зажигания с ударным действием, которая воспламеняла порох. Процесс стрельбы включал в себя установку ядра в орудие и перекатывание его на место, при этом нос орудия просовывался в отверстие в боку корабля. Матрос дергал шнур, чтобы вызвать действие молота и зажечь порох, вызывая взрыв, который выталкивал пушечное ядро к цели. Корабли Нельсона могли заряжать и стрелять несколькими ядрами, в то время как флот противника ждал, пока сгорят запалы.
Битва при Трафальгаре служит наглядной иллюстрацией ключевой роли технологий в соревновании. Это особенно заметно в мире бизнеса. Фирмы с передовыми технологиями принесли своим владельцам впечатляющие финансовые награды: микропроцессоры Intel, мобильные телефоны Samsung и виагра Pfizer, и это лишь некоторые из них. Но одни технологии не могут обеспечить победу. Однако, технологии в сочетании с рыночными возможностями и необходимыми организационными навыками для вывода продукта на рынок значительно помогут.
В случае адмирала Нельсона выбор того, где развернуть технологические усилия, был гораздо более ограничен, чем тот, который доступен компаниям сегодня. Крупные компании и, в меньшей степени, мелкие имеют ошеломляющий набор возможностей для использования, особенно когда у них есть продукты, работающие на многих рынках в нескольких отраслях. Как и следовало ожидать, руководители, которым поручено определять направление развития организации, будут иметь представление о том, куда должна двигаться компания, но технологические возможности организации часто диктуют, что возможно, а что может или не может быть достигнуто в будущем в заданные временные рамки. Другими словами, возможности компании ограничены ее текущим положением и текущей базой знаний, то есть они зависят от пути. Это вводит понятие технологических траекторий. Например, многие фирмы могут восхищаться iPhone от Apple,который приносит ей огромную прибыль, но лишь немногие компании могут разработать аналогичный или превосходящий продукт. Только те, кто работает в смежных отраслях, смогут отреагировать, и даже в этом случае возможные участники будут ограничены теми, кто имеет предварительные знания в соответствующих областях технологий, определяемых диапазоном исследовательских проектов. Получение знаний о технологиях требует времени, вовлечения людей в эксперименты и требует обучения. Чтобы использовать технологические возможности, компания должна находиться на «технологическом эскалаторе». Компании не могут легко перейти от одного пути познания и обучения к другому. Выбор, доступный компании с точки зрения будущего направления, зависит от ее собственных возможностей, т. е. от уровня технологий, навыков, интеллектуальной собственности, управленческих процессов и процедур.

​​Перо писателя сильнее меча солдата
Если вы не являетесь заядлым историком, вы не заметите огромного влияния литературы на социальную жизнь каждого периода.
Диктаторы ненавидят писателей, которые враждебно относятся к их автократическому правлению.
Писателей, чьи произведения воспринимаются как подрывные, либо сажают в тюрьму, либо изгоняют, а их книги сжигают или запрещают.
Вольтер и другие писатели французского Просвещения внесли свой вклад во Французскую революцию.
Мечом можно разрушить очень многое, но перо может вызвать широкомасштабные разрушения благодаря своей острой критике, пропаганде и лавине непостоянных идей.
Перо управляет людьми, которые владеют мечом. В древней Японии идеальный воин был искусен как в фехтовании, так и в поэзии (сочинительстве).
Слова (письмена) могли создавать, могли разрушать, могли записывать, могли вести хронику, могли "формировать согласие людей" на политику или образ мышления.
Прикосновение ручки к бумаге может привести к увольнению или падению коррумпированного государственного чиновника. Это может привести к тюремному заключению преступника в «белом воротничке».
Написанное может убедить людей вести себя определенным образом (та же стратегия организации или её регламенты и стандарты работы😎). Это может сформировать общественное мнение и спровоцировать людей на действия (опять же та же стратегия организации😎).
Когда Эдвард Бульвер Литтон впервые написал в пьесе «Ришелье или заговор» фразу "перо сильнее меча", он знал, что говорит.
Правительство делает всё, чтобы о нём говорили хорошие слова.
Они нанимают писак, пиарщиков, рекламщиков, пропагандистов и других специалистов, чтобы формировать умы населения.
Люди, стоящие у власти, тоже понимают, что для того, чтобы править своим миром, они должны управлять своими словами.
👉 Нам нужны не только писаки, нам нужны люди, которые осознают, что ручка - это оружие, способное изменить наш мир. Помните об этом, когда будете писать стратегии организаций😎.