​​9 танцующих женщин
С 1558 по 1829 г. в Англии доминировали протестанты, поэтому католикам не разрешалось открыто исповедовать свою веру. Согласно народному преданию, именно поэтому вечно предприимчивые (некоторые говорят «зловещие») священники-иезуиты написали «Двенадцать дней Рождества», как способ скрыть секретные инструкции из католической Библии внутри текстов песен. Это соответствовало склонности иезуитов к мошенничеству и интригам. В конце концов, именно иезуит XVIII века, находившийся в Китае, перевел первую западную версию «Искусства войны» Сунь-Цзы на французский язык😎.
Таким образом, “Куропатка на грушёвом дереве” относится к Иисусу, в то время как “двенадцать барабанщиков бьют в барабан” - это код для обозначения 12 пунктов католического “Апостольского символа веры” (запрещённого учения в протестантских землях).
Особый интерес для нас представляют “Девять танцующих женщин”, поскольку в этой фразе скрыто перечислены “девять способов, которыми можно стать соучастником греха другого”😎. С одной стороны, это предупреждение католикам, чтобы они не были введены в заблуждение одним или несколькими из этих способов. С другой стороны, это тонко замаскированный инструмент обучения, инструктирующий агентов-католиков, как обращать (то есть ниспровергать) протестантов в свою веру. Без какого-либо религиозного подтекста эти 9 методов могут быть легко адаптированы для современного использования. Причём, против вас😎:
1️⃣Совет.
Мы снабжаем наших врагов ложной информацией. Независимо от того, насколько безрассудна их схема, независимо от того, насколько странна «теория заговора», мы уверяем их, что они пришли к «логическому» выводу и должны действовать на основе того, что они «знают», что является правдой. Он считает нас друзьями, когда мы тайно враги.
2️⃣Приказ.
Как только мы завоюем их доверие и/или когда они иным образом находятся под нашим контролем, и мы «обладаем властью», мы пускаем их в «расход». Это то, что Сунь-Цзы называл «расходными агентами».
3️⃣Согласие.
Мы даем им своё благословение либо открыто, либо через создание атмосферы «вседозволенности».
4️⃣Провокация.
Мы «дёргаем их за нить», мы возбуждаем их эмоции. Мы внедряем сомнения, жадность и другие негативные эмоции, чтобы заставить человека действовать нерационально и/или присоединиться к нашим планам.
5️⃣Похвала или лесть.
Мы раздуваем его эго до тех пор, пока не сможем тянуть его за собой, как воздушный шар на верёвочке.
6️⃣Сокрытие.
Мы используем ложь умолчания, мы говорим полуправду и выдаем сплетни, слухи, намёки и пропаганду за факты.
7️⃣Соучастие.
Мы становимся его соучастниками в заговоре. Мы сплетничаем с ним. Мы храним его секреты… все «кровные узы» для последующего использования.
8️⃣Молчание.
Сицилийская омерта🤐. Мы часто делаем больше своим бездействием, чем своими действиями. Наше заслуживающее доверия «молчание» покупает нам доверие.
9️⃣Защита несправедливости.
Мы подписываемся за вопиющую несправедливость/преступление/грех, которые он совершил, помогая ему «оправдать» это в своем сознании. Вскоре он становится зависимым от нас в своем чувстве собственного достоинства.

​​О применимости принципа Парето к делегированию полномочий
Был такой итальянский учёный-эрудит, Вильфредо Парето, который внёс большой вклад в экономику, особенно в то, что касалось распределения доходов. Его широко известный принцип Парето гласит, что при многих исходах примерно 80% последствий проистекают из 20% причин. Возможно, вы знаете это как правило 80/20, или закон немногого жизненно важного.
Что самое замечательное в его принципе, так это то, что он, по-видимому, применим, хотя и в различных областях, практически ко всему в жизни. 20 % ваших усилий принесут 80 % результатов. В некоторых областях 90 % результатов достигается за счет 10 % усилий. В экстремальном варианте 1 % самых богатых людей в мире за последние несколько лет создал почти 2/3 всего нового богатства.
Кто-то попытался применить гениальность Парето, когда дело дошло до делегирования полномочий. Этот неизвестный человек создал широко используемое руководство под названием "Правило 70 % делегирования". Правило гласит:
Если другие могут выполнить задачу как минимум на 70 % лучше, чем вы, вам следует делегировать её им.
С этим правилом связан ряд проблем.
Как нам применить универсальное правило "70 %" для всех менеджеров? Уверен, что ваша версия "70 %" может отличаться от моей. У нас, управленцев, как у 70 % судей, разные шкалы, наполненные предубеждениями, связанными с качеством нашей работы и работы наших сотрудников.
В 1997 г. было проведено исследование Джеффри Пфеффером, Робертом Чалдини, Бенджамином Ханна и Кэтлин Кнопофф, опубликованное в труде «Вера в контроль и склонность к самоутверждению: две психологические причины, по которым менеджеры не наделяют сотрудников полномочиями», - где они пришли к выводу, что есть причины, по которым менеджеры неохотно расширяют возможности своих сотрудников. Их исследование показывает, что наши интерпретации качества искажены в зависимости от ситуации, а не от результатов.
Они ссылаются на “веру в эффект контроля”, которая отражает тенденцию менеджеров рассматривать работу, выполняемую под контролем руководителя, как более качественную, чем идентичная работа, выполняемая без такого же контроля.
Пфеффер и др. также указывают на “эффект самосовершенствования”, который отражает тенденцию менеджеров оценивать продукт работы тем выше, чем больше они вовлечены в его производство. Поскольку практика расширения прав и возможностей ослабляет индивидуальный контроль менеджеров за работой, она также может снизить предвзятое восприятие качества работы менеджерами.
Наши критерии оценки, субъективность и предвзятость - это не единственные проблемы. Когда речь заходит о нашей способности оценивать эффективность конечных результатов, мы по-разному оцениваем деятельность.
Я знаю людей, которые могли бы выполнить 9 из 10 действий, необходимых для создания и проведения одного из моих семинаров. Одно действие, которое они не смогут выполнить, полностью лишит меня возможности воплотить семинар в жизнь. В этом случае 10 % усилий будут способствовать 90 % выполнения работ и результатов.
Что делать? Всё сводится к двум основным факторам.
Во-первых, вы должны быть в состоянии обучить персонал процессу, предоставить им параметры, которым они должны следовать, и убедиться, что они выполнили достаточное количество повторений, чтобы вы и они могли получить немедленную обратную связь для улучшения результатов.
Во-вторых, и это не менее важно, вам необходимо обеспечить, чтобы люди, которым вы делегируете, обладали необходимыми базовыми способностями для выполнения задач, которые вы делегируете.
Помните: вы делегируете полномочия, а не ответственность. Ответственность всегда лежит на вас! Принцип Парето неприменим к делегированию полномочий!😎

Коллега опубликовал этот пост https://t.iss.one/genium_team/370. Пара мыслей:
1️⃣ В одном из трудов этого года упоминался MIT (Massachusetts Institute of Technology) с идеей о том, что американцы разрабатывают какие-либо управленческие технологии и методы, применяют их у себя, а когда первоначальный эффект от них падает, то они «сбрасывают» их остальному миру. Причём, в духе эпохи Колумба: обменивая отработавшее (условное стекло для них) на ресурсы (золото). Дескать,
Хотите стать местным Google? Покупайте у нас тренинги по OKR.
Остальной мир ведёт себя, так же, как туземцы во времена Колумба: с удовольствием покупают тренинги по OKR. Сами же американцы давно нашли себе другие, более эффективные технологии. Поэтому, они, в духе Джона Бойда, минимум на шаг впереди.
2️⃣ Найти хорошую учебную программу или курс очень трудно сейчас. Вчера смотрел одну программу, заявленную, как для CIO. Один из модулей программы называется «Основы менеджмента». Почему для уровня C-level (CIO) преподаются основы менеджмента? Основы преподаются в условном колледже для условного администратора. Там же «порадовал» вот этот пункт:
После обучения вы сможете понимать в чём отличие руководителя от рядового сотрудника.
Как говорится, комментарии излишни😎.

​​Сортировочное мышление
Первые успехи Наполеона во время его кампании в Египте и Сирии (1798-1801) закончились осадой Акры, где пятая часть французских войск погибла из-за нехватки продовольствия и припасов. К концу кампании армия потеряла треть своих солдат.
Наполеон приказал провести тщательное расследование того, что пошло не так. Его армейский хирург Доминик Жан Ларрей (на фото) сухо сообщил ему, что слишком много солдат скончались от ран на поле боя, потому что им оказали медицинскую помощь либо слишком поздно, либо вообще не оказали. Ларрей предложил использовать машины скорой помощи volantes, “летающие машины скорой помощи”, - идея, пришедшая ему в голову несколькими годами ранее. Это были легкие повозки, запряженные лошадьми, которые позволяли оказывать первую помощь раненым сразу же, даже когда сражение ещё шло, и позволяли вывозить их из опасной зоны в полевые госпитали.
Раненых классифицировали, задавая 3 простых вопроса:
✅ Выживет ли он без посторонней помощи?
✅ Умрёт ли он, несмотря на помощь?
✅ Выживет ли он с помощью?
Всем, кто входил в третью группу, будет оказана медицинская помощь, независимо от их звания или того, за какую армию они сражались, что означает, что вражеские солдаты также получат медицинскую помощь. Ларрей (позже названный «отцом скорой помощи») был гуманистом – он хотел спасать жизни, а не выигрывать сражения.
Эта так называемая наполеоновская система сортировки была впервые применена в битве при Йене–Ауэрштедте в 1806 г. Операция оказалась на удивление успешной: уровень смертности был заметно ниже, а во время битвы при Ваграме, 3 года спустя, Ларрей наблюдал 90% выздоровление раненых, находившихся на его попечении. Историки связывают огромные военные успехи Наполеона отчасти с улучшением медицинского обеспечения его армии.
По сей день сортировка является важным компонентом современной медицины, а также управления бизнесом, поскольку сортировка – это не что иное, как простой, понятный и обязательный метод. Он особенно полезен, когда у вас не хватает ресурсов или времени, или когда люди расходятся во мнениях о том, как лучше действовать.
Подход к сортировке имеет особый смысл при создании рекламы. Было бы пустой тратой времени общаться со всеми подряд. Рынок слишком велик, а наши ресурсы слишком малы. Поэтому не усложняйте задачу: используйте метод сортировки.
Обычно есть 3 группы людей:
1️⃣ Люди, которые не будут покупать, что бы мы им ни говорили (основные не пользователи).
2️⃣ Люди, которые будут покупать, что бы мы им ни говорили (основные пользователи).
3️⃣ Люди, для которых наша реклама может иметь значение.
Нет смысла тратить наши ресурсы на борьбу с первыми двумя группами. Поэтому мы концентрируем все наши ресурсы на третьей группе. Мы прилагаем все усилия там, где это может принести пользу. Это кажется таким очевидным, что удивительно, почему никто этого не делает.
Это именно то, что всегда делали умные люди (правда, умных сейчас становится всё меньше, а вот число «экспертов» растёт😎). Это основной принцип в спорте, бизнесе, на войне, в отношениях… Во всём, что угодно. Используйте свой ресурс там, где он может принести пользу. Не тратьте его впустую там, где это невозможно. Это простая сортировка. Это ещё одно название креативности.
Что касается войны, то Гераклит не зря говорил:
Война-мать всего.
Мораль: выбор (сортировка)- это всегда компромисс. Чтобы что-то получить, вам придётся от чего-то отказаться. Вы должны пожертвовать чем-то, чтобы другой мог выжить😎.

​​По поводу мифических «ключей шифрования» Telegram вспомнились слова преподавателей айтишной МВА:
Все мессенджеры давно «под колпаком».
Не у Мюллера, конечно.Так что можете спать спокойно😎.

​​Аналитический паралич и его причины
Аналитический паралич (он же паралич принятия решений) определяется как состояние, при котором чрезмерное обдумывание и переанализ препятствуют нашему движению вперёд, “парализуя” нашу способность делать выбор и предпринимать действия. Это проявляется в самых разных формах и может повлиять на любой аспект вашей жизни.
Вы хотите попросить своего начальника о повышении зарплаты, но даже не пытаетесь этого сделать, вместо этого постоянно мысленно прокручивая свой разговор.
Планируя начать бизнес и откладывая его запуск на много лет, все еще продумывая все возможные детали.
Планируете поездку в отпуск с семьёй и не бронируете билет на самолёт или отель до последней минуты, боясь сделать неправильный выбор.
Конечно, эти задачи требуют планирования, усилий и подготовки. Проблема не в том, чтобы продумать их до конца, а в том, чтобы не переусердствовать, что может помешать выполнению действий.
Переговоры с начальником о повышении зарплаты - это не разовое мероприятие. Подготовьте свои аргументы, попробуйте, и если вы не получите положительного ответа — просто повторите попытку в следующем квартале или через год. Непосредственное обсуждение с руководством даёт вам опыт из первых рук, который вы не получили бы, если бы обдумывали этот вопрос в одиночку.
Открытие бизнеса - это важный шаг для любого человека, но он не является чем-то высеченным на камне. В большинстве случаев лучше начать как можно скорее и развиваться по мере продвижения, выясняя все детали по мере их появления. При необходимости вы всегда можете провести ребрендинг или просто начать новый бизнес. Самое важное - начать.
Та же логика применима к большинству жизненных ситуаций, когда вы чувствуете, что погрязли в чрезмерном анализе. Но почему это происходит?
Психотерапевт Эмма Макадам описывает 3 основные причины паралича принятия решений:
1️⃣ Беспрецедентное изобилие возможностей выбора в современном мире. Принимать решения сейчас сложнее, чем когда-либо, потому что у нас больше возможностей выбора, чем когда-либо прежде.
2️⃣ Риск разочарования и сожаления при любом выборе. Отсутствие способности регулировать свои эмоции во время принятия решений в первую очередь снижает нашу способность выбирать.
3️⃣ Сложность исполнительной функции. Исполнительная функция - это общее название всех мыслительных процессов, необходимых для выбора, контроля и выполнения действий, которые помогают нам достигать наших целей. Человеческий мозг пытается разобраться в сложных и абстрактных задачах.
Взаимодействие между наличием большого выбора и риском разочарования, скрытым в каждом выборе было подробно исследовано психологом Барри Шварцем. В своей книге "Парадокс выбора: почему больше значит меньше" он утверждает, что наличие слишком большого количества вариантов имеет 2 основных последствия:
✅ увеличивает усилия и время, необходимые для принятия решения.
✅ мы остаемся неудовлетворёнными своим окончательным решением.
Последний пункт может показаться нелогичным. В конце концов, наличие большего количества вариантов должно увеличить наши шансы сделать лучший выбор и быть довольными им, не так ли?
👉 В этом-то и загвоздка. В большинстве случаев не существует единственного и объективно наилучшего решения, особенно когда речь заходит о повседневных ситуациях. Подавляющее большинство наших вариантов более или менее равны, каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это отсутствие очевидного «большего блага» не оставляет нам ясного пути, по которому можно идти, поэтому мы склонны откладывать принятие решения до тех пор, пока не соберем больше информации или пока что-то не изменится в наших обстоятельствах😎.
#библиотека_стратега

​​6 принципов дрессировки Сыма
Коня, коня! Полцарства за коня!
Шекспир, «Король Ричард III»
Первое правило Сыма: заботьтесь о своих лошадях (и своих людях), и они будут заботиться о вас. Поэтому неудивительно, что он был известен тем, что лично заботился о нуждах как своих лошадей, так и своих людей — распределял определённый рацион поровну, ухаживал за больными и даже заботился о семьях.
И самым важным способом, которым Сыма заботился как о своих лошадях, так и о своих людях, было следить за тем, чтобы они были должным образом обучены.
Если отбросить природный талант и редкую учёность, то чем больше вы тренируетесь в своей конкретной области деятельности, тем больше у вас шансов 1️⃣ сохранить хладнокровие перед лицом неожиданностей и 2️⃣ достичь своих целей, несмотря на препятствия и упрямых ослов, которые мешают.
Как и в случае с дрессировкой лошадей, надлежащая подготовка людей имеет первостепенное значение, о чем свидетельствуют следующие 6 принципов дрессировки Сыма:
1️⃣ Предварительная подготовка имеет решающее значение: то, насколько хорошо люди подготовлены перед боем, является лучшим показателем (хотя и не гарантией) их эффективности в бою.
2️⃣ Даже самые лучшие лошади могут испугаться и броситься врассыпную: независимо от того, насколько хорошо вы тренированы, всегда есть что-то неожиданное. Случайности и невзгоды благоприятствуют подготовленному уму.
3️⃣ Готовьте людей и лошадей к тому, с чем им предстоит столкнуться: главное - реалистичная подготовка. Планируйте (тренируйтесь) на все случаи жизни... прекрасно понимая, что никогда нельзя предусмотреть все возможные варианты!
4️⃣ Знай свое дело: как и все великие полководцы, Сыма был сведущ в трёх вещах: знай себя, знай своего врага и знай свое окружение. Знание окружающей обстановки означает знание местности, в которой вы будете действовать. Сунь-Цзы посвящает целую главу изучению различных типов физической местности, с которыми командир может столкнуться во время кампании. Но “территория” - это не только физическая территория; она также относится к дополнительным (фоновым) факторам, которые необходимо учитывать перед началом любой кампании (например, материально-техническое обеспечение и доступные ресурсы, политическая атмосфера, психология как ваших сил, так и сил вашего противника).
5️⃣ Запрягите подходящую лошадь в подходящую повозку: если вам нужна ломовая лошадь, чтобы тащить ваш фургон, маленький пони вам не подойдет! Используйте для работы подходящего человека — или лошадь — и дело будет сделано. Стараясь экономить деньги, нанимая и/или обучая не совсем адекватных работников, не удивляйтесь, если в итоге вы получите не совсем адекватные результаты.
6️⃣ Не все уздечки подходят для всех лошадей: позаботьтесь о своем снаряжении. Вы всегда учите своих солдат “думать на ходу”, а хороший командир всегда знает, как импровизировать, когда это необходимо. На любой войне хлеб всегда важнее пуль.
Есть и секретный седьмой принцип под названием «Дао тренировки как лошадей, так и людей», напоминающий чем-то TWI (Training Within Industry)😎.
Не каждая лошадь, вырвавшаяся из ворот, выходит на финишную прямую... не говоря уже о том, чтобы пересечь финишную черту.

​​Про комедию с ограничивающими убеждениями
Тема ограничивающих убеждений модная в консалтинге, а мода рождает спрос и предложения. Появились нейрокоучи по борьбе с ограничивающими убеждениями, которые обучают борьбе с ними «первые 100 человек бесплатно». Часто эта борьба принимает форму комедии.
Как-то во время консультации один генеральный директор произнёс фразу «мы преодолели ограничивающее убеждение компании…». Задал уточняющий вопрос ему:
Кто это мы?
Он ответил:
Мы-это сотрудники компании.
Попросил список сотрудников, ткнул пальцем в первую попавшуюся ФИО (условный Иван Иванович Иванов) и попросил:
Покажите мне, как Иван Иванович Иванов преодолел ограничивающее убеждение?
Ключевым было слово «покажите», а не «расскажите». Генеральный директор не смог. Идём к Ивану Ивановичу и там ситуация складывается ещё более комично: Иван Иванович от тебя узнаёт, что у него было ограничивающее убеждение и что он его успешно преодолел. Можете теперь себе представить, как смотрел генеральный директор на Ивана Ивановича😎.
Как говорила известный концептуальный аналитик Коко Шанель:
Мода проходит, классика с её восхождением от абстрактного к конкретному остаётся.
В следующем посте посмотрим на ограничивающие убеждения не по-модному, а классически, с составлением небольшой концептуальной схемы.

​​О преодолении ограничивающих убеждений
Составим простую концептуальную схему.
Базисные понятия
Концепт выстраивается на трёх базисных множествах:
1️⃣ ЛЮДИ-активные субъекты деятельности.
2️⃣ УБЕЖДЕНИЯ-точки зрения на какие-либо вопросы.
3️⃣ ОРГАНИЗАЦИИ- структурированные группы людей, преследующих общие цели и задачи.
Постулируются следующие отношения:
✅ Отношение обладания между ЛЮДЬМИ и УБЕЖДЕНИЯМИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми убеждениями.
✅ Отношение влияния между УБЕЖДЕНИЯМИ и ОРГАНИЗАЦИЯМИ. Формулировка: некоторые убеждения влияют на некоторые организации.
✅ Отношение труда между ЛЮДЬМИ и ОРГАНИЗАЦИЯМИ. Формулировка: некоторые люди трудятся в некоторых организациях.
✅ Отношение ограничения на множестве УБЕЖДЕНИЯ. Формулировка: некоторые убеждения ограничивающие.
Простые различения:
✅ Люди, обладающие убеждениями;
✅ Люди, не обладающие убеждениями;
✅ Люди, трудящиеся в организации;
✅ Люди, не трудящиеся в организации;
✅ Убеждения ограничивающие;
✅ Убеждения не ограничивающие;
✅ Убеждения, влияющие на организацию;
✅ Убеждения, не влияющие на организацию.
Комбинированные различения:
✅ Люди, трудящиеся в организации и обладающие ограничивающими убеждениями, влияющими на неё.
✅ Люди, не трудящиеся в организации и не обладающие ограничивающими убеждениями, влияющими на неё.
✅ И т.д.
Некоторые выводы:
1️⃣ Убеждения есть только у людей; у организаций их нет. Перефразируя вождя народов И.В.Сталина, у каждого убеждения есть ФИО.
2️⃣ Есть люди с расширяющими убеждениями, которым в организациях никто не уделяет внимания.
Выводов сделать можно больше, но ограничен количеством символов в посте.
Что ограничивают убеждения у людей? Ответ находится в этом посте. Ограничивают они потребности и возможности людей. Человек, трудясь в организации, ограничивает потребности и возможности коллег в деятельности, что через продукт ограничивает потребности и возможности потребителей. Те, не покупая продукт, ограничивают потребности и возможности сотрудников организации. Такая вот кибернетика😎!
В армии с убеждениями работают замполиты. В организациях должен работать директор по стратегии или директор по развитию, т.к. возможности их зона ответственности.
Что значит преодолеть ограничивающее убеждение:
✅ Отказаться от прежней точки зрения по какому-либо вопросу и от навыков, связанных с ней.
✅ Выработать новую точку зрения по этому вопросу.
✅ Отработать действия, связанные с новой точкой зрения.
✅ Превратить свои действия в новые навыки.
👉Показать преодоление ограничивающего убеждения означает демонстрацию сотрудником новых навыков😎.
👉Преодолевайте ограничивающие убеждения правильно! А за смысловой расчисткой деятельности обращайтесь к нам😎.

​​Стальные уроки вождя народов
Никто не станет императором, никто не подчинит себе всех своих соперников, не рассуждая ясно.
Вольтер
Вам не обязательно разделять политику Сталина — или даже симпатизировать этому человеку, — но отдавайте должное тому, что есть. У этого человека можно извлечь много уроков, изучая его жизнь, его навыки выживания, его политическую проницательность — суровые уроки... “Стальные уроки”.
Сталин всегда стремился к совершенству. Например, однажды он тестировал экстрасенса Вольфа Мессинга, чтобы выяснить, можно ли каким-то образом использовать его “способности” в качестве оружия. На самом деле именно во времена правления Сталина в СССР начались серьезные исследования потенциала адаптации экстрасенсорных способностей для использования в военных целях.
Стальной урок №1: Враг моего врага - мой друг.
Стальной урок №2: Это счастье, когда твои враги недооценивают тебя.
Стальной урок №3: Революцию в шелковых перчатках не совершишь.
После нескольких инсультов Ленин всё больше и больше зависел от разведывательной сети Сталина, которая передавала ему “информацию с улицы”. К тому времени у Сталина было то, что сегодня называют “уличным авторитетом”, что означает, что он буквально проливал кровь на баррикадах вместе с другими революционерами, которые всё ещё боролись за контроль над московскими улицами.
Стальной урок №4: Кровь взывает к крови. Люди будут проливать кровь за тебя только тогда, когда увидят, что ты готов проливать кровь за них.
В то время как другие члены ленинского окружения тратили всё свое время на споры о том, кому какой пост достанется в недавно освободившемся царском дворце, Сталин был занят укреплением своей власти. Сам происходя из крестьян, он был принят простыми людьми. Он говорил на их языке, и они уважали — и боялись — его, видя, что он не боится запачкать руки в крови, в переносном и буквальном смысле.
Стальной урок №5: Самый острый топор не стоит и гроша без крепкой рукояти.
Другими словами, все мозги в мире не означают ничего, если у вас нет мускулов, чтобы их подкрепить.
Стальной урок №6: Браки по расчету приводят к странным партнерам по постели... и к очень неприятным разводам.
Политика действительно иногда создает странных партнёров. Но каким-то образом Сталин всегда оказывался «на коне», а его “союзники по расчёту” оставались с дыркой от бублика.
Стальной урок №7: Всегда находите время, чтобы вдохновить войска.
Стальной урок №8: Не оставляйте кипящий котёл без присмотра.
Стальной урок №9: Собаки, укусившие своего старого хозяина, без колебаний укусят и нового.
Стальной урок №10: Прежде чем воевать с врагами, потренируйтесь в терпении по отношению к себе.
Стальной урок №11: Контролируйте поток информации, и ваши враги умрут от жажды!
Стальной урок №12: Делитесь тем немногим, что у вас есть, чтобы получить больше из того, что вы хотите.
P.S. На "загнивающем Западе" растёт количество исследовательских трудов о И. В. Сталине, как стратеге. Да и в элитных университетах там элите преподают труды Маркса. Тлетворное влияние Запада😜.

Размещаю анонс курса. Начало занятий с 11 сентября 2024 г.
"Курс MetaMBA посвящен методологии управления и развития мировоззрения как уже сложившегося управленца, так и человека, который делает только первые шаги в управлении социальными или техническими системами".
Занятия будет проводить Алексей Глотов, кандидат технический наук, MBA. Алексея знаю лично. Для заявки писать ему в личку @aleksglotov.

​​Современные «гитлеры» от бизнеса
Пост-провокация😎.
29 октября 1941 г., когда Гитлер ел нарочито простой вегетарианский ужин и потягивал любимую газированную минеральную воду, его мысли были заняты другим. Он чувствовал вкус победы, величайшего триумфа в истории. Его войска только что взяли в плен почти 3/4 миллиона советских солдат в окрестностях Киева, что стало последним из серии сокрушительных поражений, нанесенных Красной Армии Сталина с момента начала операции "Барбаросса". Находясь в своей спартанской штаб-квартире в Восточной Пруссии под названием "Волчье логово", Гитлер рассматривал разворачивающуюся кампанию как подтверждение своей гениальности.
Он верил, что только его смелость и стратегическое видение могли привести его нацию к победе. Вскоре у Германии будет огромная новая империя, в которой можно будет поселить генетически здоровых немцев, уничтожая при этом всех и вся, кто встанет на пути Гитлера.
В голове Гитлера роились идеи, и он начал произносить длинные монологи перед тщательно отобранными военными офицерами и политическими соратниками, которые послушно сидели за его обеденным столом. Он настаивал на том, что мобильность переоценена. "В конечном счете, именно пехотинец задает темп операций своими ногами", - сообщил он своей аудитории в тот вечер. Уверенность Гитлера основывалась на том, что он понимал, что такое современная война. В конце концов, он не был новичком на поле боя. Будучи капралом, Гитлер провёл почти всю Первую мировую войну (ПМВ) на Западном фронте. Служа посыльным, он был ранен во время битвы на Сомме в 1916 г., а в 1918 г. был временно ослеплён в результате применения британцами горчичного газа (он же иприт). Подобные события оставили физические и психологические шрамы у миллионов солдат, но Гитлер считал войну самым замечательным и значимым событием в своей жизни. До начала в условиях военного конфликта он был бродягой без перспектив. Немецкая армия и война дали ему цель, и он посвятил себя и тому, и другому, наслаждаясь вновь обретённым чувством направления.
ПМВ также наложила на него неизгладимый отпечаток стратегических идей, которые он привнёс во Вторую мировую войну. Одной из них было то, что огневая мощь и защита бронёй были важнее скорости и мобильности (не изучал он ни Наполеона, ни Сунь-Цзы😎). Как солдат (и до своей смерти он им и оставался, а не стратегом), он восхищался самыми большими немецкими гаубицами и миномётами («аналоговнет») и убедился, что тяжёлая сталь - это путь к победе. После ПМВ Гитлер быстро отдал предпочтение самым крупным и мощным танкам, а не самым быстрым и дальнобойным – вряд ли это было неожиданностью для пехотинца в условиях позиционной войны. Как он сказал в 1941 г., в окопах он узнал, что "только самый тяжёлый танк с толстой бронёй имеет какую-то ценность". Будучи диктатором, он воспользовался этим предубеждением и навязал его немецкой армии.
На следующий год, во время очередного вечернего монолога, Гитлер похвастался, как он победил тех, кто настаивал на том, что "лёгкие и быстрые" машины имеют ценность, и "после тяжёлой борьбы я настоял на своём и приказал производить тяжёлые танки".
Как закончил Гитлер все помнят. В российском бизнесе есть свои «гитлеры» (та самая провокация😎). Аналогом тяжёлых танков у них выступают популярные фреймворки и бизнес-модели. По сути, «тяжёлые» шаблоны. Надо понимать, что эти модели и фреймворки не разрабатывались для максимизации прибыли. Они разрабатывались в компаниях, которые имели огромное финансирование и могли работать в убыток в течение многих лет. Например, OKR появились в IBM в начале 1980-х годов. Оборот этой компании и тогда был приличным. Когда эти модели начинают применяться в российских реалиях, «гитлеры» едва сводят концы с концами. По сути, они покупают себе не фреймворки и бизнес-модели, а работу по 100 часов в неделю, чтобы не работать по 40. Так себе стратегия низвержения в ад самого себя и своего бизнеса😎…
Чтобы меня низвергнуть в ад кромешный,
Стремится демон ангела прельстить,
Увлечь его своей красою грешной
И в дьявола соблазном превратить.
Шекспир

​​Стратегия ведения переговоров
Всё больше и больше профессиональных переговорщиков осознают, что сотрудничество даёт превосходные результаты и укрепляет отношения. Всё больше и больше организаций понимают, что стратегия ведения переговоров так же важна, как и стратегия продаж, исследований и разработок или рыночная стратегия. Переговоры - это настоящая стратегия управления.
Ваш выбор стратегии и тактики является одним из наиболее важных моментов при подготовке к переговорам. Если вы не определили свою стратегию и тактику, вы отдаёте инициативу другой стороне и будете вынуждены вести переговоры на их условиях.
Стратегия - это философия, в соответствии с которой вы работаете, и она влияет на ваше поведение во время переговоров. Тактика - это те ходы, уловки и хитрости, которые вы используете на переговорах.
Большинство участников переговоров никогда по-настоящему не планировали никакой стратегии. Они приспосабливают свое поведение к текущему моменту и меняют свою стратегию плохо спланированным образом в ходе переговоров.
Ваш выбор стратегии влияет на ход переговоров и определяет их атмосферу. Это влияет на ваши отношения с другой стороной. Ваш выбор стратегии также влияет на сигналы, которые вы получаете от другой стороны, на ваше восприятие и интерпретацию переговоров («чтение» реальности), а также на вашу индивидуальность. Это само по себе результат вашего воспитания и наследственности. Поведение, которое вы демонстрируете на деловых переговорах, часто во многом соответствует вашему поведению по отношению к членам вашей семьи, соседям и коллегам.
Скажи мне, кто твой друг и я скажу какой ты переговорщик.
На ваш выбор стратегии часто влияют ваши ожидания относительно проведения переговоров. Если вы считаете, что противник будет достаточно агрессивен и нарываться на драку, вы предпочтёте драку, не проанализировав предварительно, будет ли другая стратегия лучше соответствовать поставленной цели, или драка действительно приведет вас к вашей цели.
Если другая сторона, по-видимому, готова сотрудничать, вы будете склонны к сотрудничеству. Если вы заметите агрессивные сигналы от другой стороны, вы будете более склонны к агрессивному реагированию. Как в переговорах, так и с точки зрения физики, сила действия порождает силу противодействия. Хотя не факт, что вы предпочтёте драку в ответ на агрессию. Современная навязываемая культура толерантности фактически вытравила способность у людей отстаивать свои интересы.
Политика организации и общий взгляд на окружающий мир будут влиять на ваш выбор стратегии. Переговорщик будет корректировать своё поведение в соответствии с тем, чего, по его мнению, ожидает организация и её руководители.
Есть переговорщики, которые осознают важность выбора стратегии. Они осознанно планируют стратегию и способы её реализации. Они всегда учитывают актуальную ситуацию на переговорах и научились варьировать свою стратегию и переключаться между различными существующими стратегиями. Они рассматривают переговоры в два этапа: создание и преодоление переговорной экономики (асимметричная ценность, которая создается между вашими затратами и моей ценностью).
Их поведение за столом переговоров определяется целенаправленным планированием и ощущением того, как их собственное поведение и реакции на действия другой стороны приближают их к достижению цели. У них развит свой эмоциональный диапазон, и они чувствительны к взаимодействию с людьми. Они избегают всех видов словесных баталий, провокаций, блокировок и конфликтов, связанных с престижем, которые не являются неотъемлемой частью сознательной подготовки к переговорам.
P.S. Коллега, у которого выступаю рецензентом по «Искусству войны» для переговорщиков, поведенческие аспекты переговорщика вообще не затрагивает.

​​«Я не критикую стратегов-любителей. Напротив, я глубоко убеждён, что стратегия - это дело каждого. На карту поставлено слишком много жизней, чтобы мы не признавали стратегию законной и важной общественной заботой. Но что я действительно осуждаю, так это то, что стратегия, которая так явно влияет на развитие общества, является такой неорганизованной, недисциплинированной интеллектуальной деятельностью.»
«Мы не знаем о военном мышлении так же много, как о многих других, и следствие, что мы не знаем так много, как могли бы знать. Политические умы людей, например, в течение многих столетий были предметом интенсивного и непрерывного изучения и анализа. Эффекты этих умов в работе и эффекты изучения этих политических умов оказали значительное влияние на ход человеческих событий. Влияние Локка на Джефферсона или влияние Парето на Муссолини, или влияние Джефферсона или Руссо или Муссолини или Уинстона Черчилля на жизни других людей слишком общепризнанны, чтобы нуждаться в комментариях.
Экономические умы людей аналогичным образом препарируются, анализируются и интерпретируются буквально тысячами людей, как формально в университетах, так и неформально, но не менее проницательно экономистами-практиками всех мастей в их собственной повседневной жизни. Их интерес заключается в том, почему экономический человек думает так, как он думает, что, по сути, является причиной того, почему он действует так, как он действует. И если вы сомневаетесь, что экономические идеи могут оказать большое влияние на экономическую практику, просто задумайтесь на мгновение о влиянии Адама Смита, Маркса, Кейнса или Генри Форда на мир, в котором мы живем сегодня.
То же самое и в других областях человеческой деятельности. Все великие области социального процесса развили своего рода упорядоченное, дисциплинированное исследование, целью которого является понимание того, почему и как люди думают так, как они думают, и почему и как они действуют так, как они действуют в той или иной из этих общих областей. Во всех из них, за исключением одной. Удивительно осознавать, что из всех этих огромных областей человеческой деятельности — политической, экономической, социологической, духовной и всех остальных — только колоссальные социальные потрясения, вызванные войной, никогда по-настоящему не изучались с фундаментальной и систематической объективностью, которая могла бы привести студента (и практика) к осознанию и лучшему пониманию базового образа мышления, теории, которая повлияла или могла повлиять на ведение войны, повлиять на основной вопрос о том, сможет ли выжить народ или нация».
«Совершенно верно, что такие люди (Клаузевиц, Жомини, Мэхэн) изучали военное дело, одни - созерцательно, другие - исследовательски, третьи - дотошно, четвертые - догматично, а иные - просто банально. Но все они так или иначе изучали и манипулировали подробными особенностями или статистикой войны.
Никто из них не ставил перед собой задачу попытаться хоть немного прояснить, почему войны ведутся таким образом. Почему солдат думает как солдат? Почему моряк думает как моряк? Почему летчик думает как летчик? А затем, немного разобравшись в этих проблемах, переходим к непосредственному применению: подходит ли тот или иной стратегический мыслительный процесс для применения в той или иной конкретной ситуации?»
«Лучшее понимание военных умов и причин, по которым они приходят к своим мнениям, почему генерал думает как солдат, а адмирал как моряк, почему летчик стоит отдельно от них обоих в основных принципах, и какие из этих моделей мышления действительны при каких обстоятельствах — вот вопросы, которые ещё не были четко поставлены, не говоря уже о том, чтобы на них были чётко даны ответы.»
«Что касается стратегии как предмета изучения, то её интеллектуальные рамки четко не очерчены, а словарный запас практически отсутствует. Эти 2 основные задачи остро нуждаются в решении — формулировании какой-либо всеобъемлющей теоретической модели и разработке словаря, адекватного её предмету.»
#библиотека_стратега

​​Дзин: сострадание воина
Когда современные мастера боевых искусств говорят о "воинском духе", они часто упускают из виду то, что некоторые самураи были не просто бойцами. Они также были управленцами, учёными, инженерами, поэтами и чиновниками. В мирное время их роль выходила далеко за рамки поля боя.Лучшие самураи были не просто воинами, жаждущими следующей битвы; они были образованными и всесторонне развитыми личностями.
Частью их образования было глубокое изучение конфуцианской классики, из которой они узнали, что быть настоящим воином— значит обладать чем-то большим, чем просто профессиональными навыками. Это требовало честности, праведности и, прежде всего, сострадания к другим. Это чувство сострадания, или дзин, было неотъемлемой частью их идентичности, воплощая идею о том, что истинная человечность возникает из взаимодействия между людьми. Интересно, что иероглиф состоит из корня, обозначающего "человека", в сочетании с китайским символом "два", символизирующим, что сострадание возникает из связи между двумя людьми.
Сострадание в эпоху самураев имело уникальный контекст, сформированный суровыми реалиями их времени. Например, воин мог проявить сострадание, предав врага быстрой смерти на поле боя, избавив его от пыток, с которыми он мог столкнуться в случае пленения. Это сочетание милосердия и жестокости может быть трудно постичь в нашем современном мире, но оно было неотъемлемой частью их образа жизни.
В "Хэйкэ моногатари" ("Повести о Хэйкэ"), эпическом повествовании о конфликте между кланами Тайра и Минамото, есть глава, в которой описывается сложная природа сострадания воина - возможно, даже отражающая то, что мы сейчас можем назвать древним посттравматическим стрессовым расстройством (ПТСР). Во время битвы при Ити-но Тани воин клана Минамото Кумагаи-но Дзиро Наодзанэ преследовал вражеского командира до самого берега моря. Он вызвал командира на поединок. Командир развернул коня и бросился на Наодзанэ, но в итоге два самурая сцепились на песке. Наодзанэ быстро одолел воина в доспехах и выхватил свой короткий меч, чтобы нанести последний удар (тодомэ, удар милосердия), но тут же понял, что его противником был всего лишь подросток лет 17, едва ли старше его собственного сына. Юное лицо подростка, украшенное косметикой и духами, как это было принято у знатных людей, вызвало у Наодзанэ глубокое сочувствие.
Понимая, что в убийстве такого юного противника нет ничего благородного, Наодзанэ призвал подростка бежать, пока у него ещё есть такая возможность. В конце концов, пощада одной молодой жизни не изменит ход битвы. Но подросток, придерживаясь строгого воинского кодекса бусидо, отказался бежать. Он заявил, что скорее умрёт, чем будет жить с позором, будучи заклеймённым как трус. Наодзанэ умолял его, зная, что приближающиеся солдаты Минамото не проявят милосердия и могут даже пытать подростка, если захватят его живым.
“Просто возьми мою голову и покончи с этим!” - потребовал подросток.
Когда воины Минамото приблизились, Наодзанэ принял мучительное решение удовлетворить просьбу подростка. Он взял голову подростка и завернул её в свой бронированный наплечник. Делая это, он обнаружил лакированную флейту в чехле на поясе подростка.
“Какая трагедия!”- воскликнул Наодзанэ. “Должно быть, он был одним из тех музыкантов, игру которых я слышал перед рассветом в крепости. Среди тысяч всадников в наших восточных армиях ни один не взял бы с собой флейту на поле боя. Эти придворные - поистине утончённые люди”.
Когда битва закончилась и головы главных вражеских военачальников были представлены военачальникам Минамото, в голове юноши узнали Тайру Тайю Ацумори. Даже генералы Минамото, знавшие Ацумори при дворе и восхищавшиеся его мастерством игры на флейте, заплакали при виде этого зрелища.
После войны Наодзанэ так сильно преследовали воспоминания о юноше, что он отказался от своей жизни воина. Он передал свое хозяйство и обязанности сыну и стал монахом, посвятив остаток своей жизни молитвам за упокой души Ацумори.

​​Развитие организации как социальный куматоид
Коллеги постом про парадигмы напомнили годы учёбы. По теме парадигм была целая лекция, материал которой можно применить и к развитию организаций.
💠 Наука ещё со времён Платона изучает явление, носящее название куматоид. Куматоид (от гр. kuma - волна) — волноподобные объекты. Их описывал ещё Леонардо да Винчи:
"Многочисленны случаи, когда волна бежит от места своего возникновения, а вода не двигается с места, — наподобие волн, образуемых в мае на нивах течением ветров: волны кажутся бегущими по полю, между тем нивы со своего места не сходят".
💠 Специфическая особенность куматоидов — их относительное безразличие к материалу, их способность как бы "плыть" или "скользить" по материалу подобно волне. Этим куматоиды отличаются от обычных вещей, которые мы привыкли идентифицировать с кусками веществ.
💠 Развитие организации — это социальный куматоид, который можно рассматривать как множество определённых проектов (волн, эстафет), реализуемых на человеческом материале, т.е. определяющих действия большого количества постоянно сменяющих друг друга людей.
💠 Бессрочную эстафету развития на рынке бегут все. Сегодня ты первый на рынке, завтра-третий, а послезавтра тебя вынесли на носилках.
💠 Задача директора по развитию организации — планировать периодичность, мощность и направления этих волн-эстафет так, чтобы организацию не вынесли на носилках с рынка и быть в условной «тройке» лидеров этой эстафеты😎.
P.S. Наука также является социальным куматоидом, где аналогом волн (эстафет) выступают парадигмы.
#отсебятинки_развития

Парадигмы как цепи, сковывающие человека
Концепцию парадигм представил научному миру Томас Кун в своей книге "Структура научных революций". Джоэл Артур Баркер с большим успехом представил концепцию парадигм в корпоративном мире в своей книге "Опережающее мышление: как увидеть новый тренд раньше других".
По сути, парадигма - это набор правил, установок, регламентаций или процедур, которые устанавливают границы или ограничения и говорят вам, как вести себя (делать свой выбор) в рамках этих границ или ограничений, чтобы добиться успеха. Парадигма - это фильтр, через который мы воспринимаем, интерпретируем и понимаем нашу реальность и наши возможности.
Каждая культура содержит в себе смесь парадигм. Мы можем видеть парадигмы того, как следует воспитывать детей, какие ценности важны или как мы справляемся с отношениями.
Парадигма подобна настольной игре. Природа доски, независимо от её размера, создает границы, ограничивающие поле для игры. Возьмём, к примеру, шахматы. В шахматах очень жёсткий набор правил. Чтобы выиграть, вы должны разработать стратегию, проявить определённую гибкость и делать правильные ходы. Если вы нарушите правила и решите играть по правилам шашек, перепрыгивая и убирая фигуры, вы будете дисквалифицированы.
Один из основоположников NLP считает, что наше поведение вытекает из наших запрограммированных систем убеждений (компонентов наших парадигм) и что мы можем научиться изменять любое выбранное нами поведение с помощью соответствующих инструментов. Он использовал карты в качестве метафоры парадигм. По его словам, все мы носим с собой свои собственные карты. Они интерпретируют то, как мы видим мир; они показывают нам, как обстоят дела на самом деле и какими они должны быть. Карты того, как обстоят дела, дают нам представление о нашей реальности; карты того, как всё должно быть, формируют наши суждения.
Наши карты - это результат событий, убеждений наших семей, групп сверстников, учителей, религиозных лидеров, элементов нашего окружения, а также генетики. Некоторые из этих карт мы не можем изменить, а некоторые - можем.
Важно отметить, что ни одна карта не является реальной территорией, это просто представление о территории. Карта никогда не бывает “настоящей”. И если на ней есть ошибки, вы можете заблудиться.
Часто вы тратите свою энергию впустую именно из-за карты (парадигмы), а не из-за недостатка позитивного мышления, энергии, находчивости, настойчивости, целеустремленности или интеллекта при решении своих проблем. Эти карты-парадигмы, как цепи, сковывают вас, не давая продвигаться вперёд.
Как работают парадигмы-цепи можно увидеть на следующем примере.
Из римской цифры IX сделайте «шестёрку».
Большинство людей считают, что это число невозможно изменить, но решение простое. Вы можете добавить букву S спереди и получите SIX («шесть»).
Концептуальное мышление сбрасывает подобные цепи с человека. Человек с таким мышлением не привязан к какой-либо парадигме, он их формирует для решения проблем. Для обычного человека чай существует в одной парадигме: как напиток. Для концептуальщика таких парадигм множество. Например:
Парадигма №1: чай как куст.
Парадигма №2: чай как традиция.
Парадигма №3: чай как повод для встречи.
Парадигма №4: чай как товар.
Парадигма №5: чай как подарок.
👉Организации также скованы цепями-парадигмами её сотрудников. Задача директора по развитию сбрасывать подобные цепи-парадигмы. Кто не может самостоятельно-обращайтесь😎!
https://ya.ru/video/preview/1243349990706537841

​​Методика Фейнмана
Методика Фейнмана, названная в честь лауреата Нобелевской премии по физике Ричарда Фейнмана, является способом обсуждения с самим собой. Фейнмана почитали за его способность наглядно иллюстрировать сложные темы, такие как квантовая физика, практически для любого человека.
При правильном применении методика Фейнмана покажет, действительно ли вы понимаете тему или упустили из виду некоторые важные понятия. Она также подходит практически для всех мыслимых дисциплин, позволяя вам увидеть пробелы в ваших знаниях, которые необходимо устранить.
Цель методики состоит не в том, чтобы на самом деле ответить на вопросы, а в том, чтобы увидеть, на что вы не в состоянии ответить, — это именно та информация, которую он предоставляет. Она состоит из четырёх этапов.
Шаг первый: Выберите свою концепцию.
Предположим, что мы хотим либо понять основы гравитации, либо объяснить это кому-то другому.
Шаг второй: Запишите объяснение концепции простым языком.
Можете ли вы это сделать? Легко это или сложно? Это важный шаг, т.к. он точно покажет, что вы знаете о концепции гравитации и чего не понимаете. Объясните это так просто, но в то же время точно, как только сможете, способом, который мог бы понять и тот, кто ничего не знает об этой концепции.
Итак, возвращаясь к используемой нами концепции, как бы вы определили гравитацию? Может ли это быть связано с притяжением больших масс? Может ли это быть что-то, что заставляет нас падать? Сможете ли вы это сделать или скажете: “Ну, вы же знаете...… это гравитация!”
Этот шаг позволит вам увидеть свои слабые места и понять, где ваши объяснения начинают «плыть». Если вы не можете выполнить этот шаг, очевидно, что вы знаете об этом не так много, как думали, и у вас не получится объяснить это кому-то другому.
Шаг третий: Найдите свои «слепые зоны».
Если вы не смогли дать краткое описание гравитации на предыдущем шаге, то, очевидно, у вас большие пробелы в знаниях. Изучите гравитацию и найдите способ описать её простым способом. У вас может получиться что-то вроде “сила, которая заставляет большие объекты притягивать меньшие объекты из-за их веса”.
Умение анализировать информацию и разбивать её на простые части свидетельствует о знаниях и понимании. Если вы не можете изложить её в одном предложении или, по крайней мере, в краткой и сжатой форме, у вас всё ещё есть пробелы, о которых вам нужно узнать. С помощью этой методики вы сможете легко найти их и убедиться, что вам понятны концепции, которые вы изучаете. Я рекомендую вам уделить минутку и попробовать это прямо сейчас. Попытайтесь объяснить коллегам или членам семьи что такое стратегия или развитие😎.
Шаг четвертый: Используйте аналогию.
Наконец, создайте аналогию для концепции. Какова цель этого шага? Он является продолжением шага третьего. Проведение аналогий между концепциями требует понимания основных черт и характеристик каждой из них.
Этот шаг призван продемонстрировать, действительно ли вы понимаете на более глубоком уровне, и упростить объяснение. Вы можете рассматривать его как настоящую проверку вашего понимания и того, есть ли ещё пробелы в ваших знаниях.
Например, гравитация подобна тому, когда вы опускаете ногу в бассейн, и опавшие листья на поверхности притягиваются к ней, потому что это вызывает едва заметное воздействие. Это воздействие и есть гравитация.
Этот шаг также связывает новую информацию со старой и позволяет вам использовать рабочую ментальную модель для более глубокого понимания или объяснения.
👉Методика Фейнмана - это быстрый способ сопоставить то, что вы знаете, с тем, что, как вам кажется, вы знаете, и это позволяет вам укрепить свою базу знаний. Когда вы продолжаете объяснять и упрощать самому себе и обнаруживаете, что не можете, вы обнаруживаете, что знаете не так много, как вам казалось😎.

«Как сказал один из выдающихся бизнесменов нашего времени Рой Томсон, «чтобы быть успешными, надо мыслить. Мыслить активно, до боли». И добавил: «По своему опыту могу сказать, что немногие люди готовы к такой трудной и утомительной работе». Относитесь ли вы к ним?
На страницах этой книги мы будем исследовать практические способы совершенствования ваших навыков в этой области. Прочитав книгу, вы будете:
· понимать принципы эффективного мышления и то, как работает разум;
· иметь четкую схему принятия решений;
· осознавать взаимосвязь между принятием решений и решением задач;
· использовать унифицированную модель принятия решений и решения задач;
· оттачивать ваши навыки креативного мышления;
· иметь возможность совершенствовать свои навыки мышления во всех сферах деятельности.»

​​Разрушение и созидание по Джону Бойду
В этот день 48 лет назад (3.09.1976) вышла статья полковника Джона Бойда (американского Сунь-Цзы) под названием «Разрушение и созидание». Основные идеи из этой статьи:
🔹 Основная цель отдельных людей (и обществ) - улучшить их способность к независимым действиям.
🔹 Ментальные паттерны:
✅ Проводит связь от общего к частному умственных операций дедукции, анализа и дифференциации.
✅ Проводит связь от частного к общему умственных операций индукции, синтеза и интеграции.
🔹 Требуется структурирование и неструктурирование концепций, областей, парадигм в условиях неопределённости для того, чтобы мыслить и принимать решения.
🔹 Связывает теорему Геделя о неполноте, принцип неопределённости Гейзенберга и Второй закон энтропии, и делает вывод о невозможности определения природы и характера системы внутри неё самой. Более того, любые попытки сделать это приведут к ещё большему беспорядку и неразберихе.
🔹 Непрерывные мыслительные операции (“диалектический механизм” “деструктивной дедукции” и “созидательной индукции”) разрушают структуру концепций, борются с неопределённостью и беспорядком (энтропией) и позволяют моделям принятия решений для отдельных людей и обществ определять и контролировать действия.
👉Применительно к компании, п.4 говорит о том, что директор по стратегии или директор по развитию должны находиться в метапозиции по отношению к ней. Возложение на них дополнительных обязанностей по руководству какими-либо подразделениями, как это часто бывает в России, приведёт компанию к ещё большему беспорядку и неразберихе😎.
👉Последний пункт говорит о том, что Бойд имел хорошо поставленное диалектическое мышление. Диалектика-это про противоречия. А противоречия являются топливом развития. Отсюда, диалектика помогает бороться с неопределённостью, помогает принимать решения, определяющие и контролирующие действия. Не только свои действия, но и действия других, определяя и контролируя их развитие😎.

​​Стратегический дисбаланс
Существует миф, что мы должны быть уравновешенными во всех сферах жизни, особенно когда речь заходит о карьере. Но любой, кто добился чего-то выдающегося в этой жизни, добился этого, будучи стратегически разбалансированным.
Поясню. Если вы хотите стать лучшим в своём деле или предпринимателем, каким только можно стать, вам придется сосредоточиться и отдать всё, что у вас есть, определённому проекту. Не будучи стратегически разбалансированными, мы скорее столкнёмся с проблемами в большинстве категорий, чем добьёмся успеха. Вы должны посвятить всё своё время, всё своё внимание и всю свою энергию одной конкретной цели, если хотите добиться чего-то экстраординарного. Как только вы достигнете определённого уровня в этой конкретной области, вы сможете сделать шаг назад и посмотреть, где у вас ещё есть пробелы. Если вы всегда будете стараться вести сбалансированный образ жизни (привет любителям Колеса баланса жизни😎), вы никогда не добьётесь успеха. Вы всегда будете немного отставать во всех категориях, пока не решитесь и не сосредоточитесь на одном.
Разница между успешными и неуспешными людьми заключается в том, что успешные люди просто научились делать то, чего не хотят делать неуспешные люди. Стратегический дисбаланс не означает, что нужно трудиться по 80 часов в неделю. Это означает следующее: когда ты в офисе, ты просто впахиваешь. Вы подключены к работе и выполняете её так, как это необходимо, а не гоняете чаи с кофе или бегаете на перекуры. Вместо того, чтобы притворяться, что работаете 80 часов, просто уделите 40 или 50 часов настоящему напряжённому труду, и вы добьетесь огромного успеха.
Колесо баланса жизни никогда не сделает вашу домашнюю жизнь лучше, не расширит ваш бизнес и не увеличит ваши счета😎.
P.S. Развитие компании достигается положительной обратной связью (дисбаланс), а не отрицательной обратной связью (баланс). Вот такая вот кибернетика развития😎.