Война и политика
Известное определение войны дал Клаузевиц, которое переформулировал Ленин:
Война есть продолжение политики иными средствами.
А что есть политика? А на этот вопрос ответил русский разведчик генерал-майор Вандам (Едрихин):
Политика есть ведение борьбы за выживание.
Таким образом, борьба за выживание ведётся каждый день, даже в мирное время. Война лишь крайняя форма этой борьбы.
Борьба в мирное время ведётся с помощью обобщённых средств управления обществом.
В современном мире эти средства (приоритеты) могут взаимопроникать друг в друга. Например, тот же YouTube выступает, как третий и первый приоритет. Третий-как технология, которую никто не может воспроизвести, включая Rutube. Первый-как несущий мировоззрение своим контентом. YouTube, так же как и детища Брина, Гейтса, Цукерберга, формирует и навязывает определённые нормы поведения с заданными политическими и коммерческими результатами, вырабатывая у человека предсказуемое поведение. По сути, идёт дрессировка и стандартизация человека с его обезволиванием. Именно поэтому его хотят блокировать у нас, т.к. дрессирует он на американский манер. Кое-кому нужна российская дрессировка, т.е. Rutube😎.
👉«Искусство войны» Сунь-Цзы относится к первому приоритету, так как позволяет формировать мировоззрение стратегов-победителей. Причём, не важно в какой области деятельности: в войне или в бизнесе😎.

​​Развивайте свою интуицию
Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его впустую, живя чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догм, которые означают жить с результатами мышления других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений заглушать ваш собственный внутренний голос. И самое главное, имейте мужество следовать зову сердца и интуиции.
Стив Джобс
Согласно словарю,
“Интуиция - это природная способность, позволяющая узнать что-либо без каких-либо доказательств: чувство, которое побуждает человека действовать определённым образом, не понимая почему”.
Другими словами, интуиция - это способность к пониманию на более высоком уровне. Это то, что происходит, когда вы обладаете достаточным уровнем знаний, чтобы автоматически понимать, что необходимо сделать в той или иной ситуации в вашей области. Вы будете выполнять необходимые действия, но, возможно, не сможете внятно объяснить, что вы сделали, почему вы это сделали или даже почему это оказалось правильным решением. Новичку интуиция может показаться волшебством, каким-то фокусом или, возможно, слепой удачей. Но это далеко не так. Интуиция - результат долгой практики и формирования истинного понимания.
Вспомните Бобби Фишера, одного из величайших шахматистов всех времён. Он настолько глубоко разбирался в шахматах, что ему не нужно было продумывать каждый возможный ход, чтобы понять, хорош ли он. Это сыграло ему на руку в блиц-играх (или в быстрых шахматах), где он, как известно, доминировал, несмотря на то, что у него было очень мало времени на просчёт ходов. Вместо расчётов у него было интуитивное ощущение того, какой из вариантов будет лучше других.
Благодаря своей интуиции он мог быстро сосредоточить своё внимание на одном или двух подходящих вариантах, вместо того чтобы тратить время и энергию на множество вариантов, которые привели бы к проигрышу. Фишер был способен довольно глубоко разбираться в позициях за очень короткое время. Некоторые люди могут путать интуицию с быстрыми вычислениями, но это не так. Интуитивные способности позволяют человеку, благодаря большому опыту, достаточно хорошо разбираться в проблеме, чтобы знать вероятные выводы, без необходимости логически продумывать каждую деталь шаг за шагом.
Существуют различные профессии или сферы деятельности, где интуиция очень важна. Например, некоторые люди зарабатывают на жизнь тем, что проверяют арбузы на предмет спелые ли они и годятся ли в пищу. Другие проверяют новорожденных цыплят, чтобы определить пол. Как сообщается в “Искусстве определения пола цыплят” Ричарда Хорси:
Специалисты по определению пола цыплят способны быстро и надежно определять пол суточных цыплят на основе очень тонких сигналов восприятия. Они утверждают, что во многих случаях понятия не имеют, как принимают решения. Они просто смотрят на заднюю часть цыплёнка и "видят", что это либо самец, либо самка.
Вы можете задаться вопросом, зачем кому-то вообще понадобилось определять пол новорожденного цыплёнка. Ответ—это экономика. Для фермеров более ценными цыплятами являются самки, потому что они будут нести яйца, которые можно продать. Поэтому они предпочли бы потратить своё время и деньги на выращивание этих самок. И они предпочитают выявлять их вскоре после рождения, а не тратить энергию на выращивание слишком большого количества самцов, которые не будут откладывать яйца.
👉Так что, прислушайтесь к словам Джобса. Ведь он сам пользовался результатами мышления других людей, только не жил ими. Он проводил своеобразный реверс-инжиниринг этих результатов и на основе этого реверс-инжиниринга делал уже уникальные продукты. Так, в принципе, и появился iPhone. А у нас же есть услуга «реверс-инжиниринг стратегии», помогающая собрать заказчику свой бизнес в аналог iPhone на рынке. Помните, что ваше время ограничено, поэтому не тратьте его впустую😎.

​​Гарри Марковиц, правило 1/N и коэффициент стратегии
Через 12 лет после Герберта Саймона, в 1990 г., Гарри Марковиц получил Нобелевскую премию по экономике за свою теорию выбора портфеля ценных бумаг.
В отличие от теории удовлетворённости Саймона, которая описывала, как люди на самом деле принимают решения, теория Марковица была нормативной; то есть она предписывала, как инвесторы должны распределять богатство в активах, которые различаются по доходности (среднему значению) и риску (дисперсии). Марковиц был удостоен этой чести за разработку математической формулы – портфеля со средней дисперсией, направленной на максимизацию прибыли.
Бизнес-школы по всему миру продолжают обучать его формуле и её многочисленным вариантам. Метод требует тщательного анализа финансовых данных для прогнозирования будущих доходов, отклонений и ковариаций. Для большого количества активов может потребоваться оценка тысяч или даже миллионов цифр.
Когда Марковиц после выхода на пенсию делал собственные инвестиции, можно предположить, что он следовал своей собственной формуле, по которой получил Нобелевскую премию. Ан нет. На самом деле, он опирался на эвристику, известную как правило 1/N:
Инвестируйте свои деньги одинаково в N вариантов.
Если N = 2, это означает распределение в соотношении 50:50 и т.д. В поведенческих финансах расчет на соотношение 1/N называется наивным подходом к диверсификации и объясняется когнитивными ограничениями и иррациональностью людей. Но это явно не относится к экономисту с таким статусом, как у Марковица🤣🤣🤣. Позже он объяснил, что его решение инвестировать в равной степени в акции и облигации было направлено на то, чтобы избежать сожалений в будущем:
“Знаете, если фондовый рынок пойдет вверх, а меня не будет на нём, я буду чувствовать себя глупо. А если он пойдёт вниз, а я буду на нём, я буду чувствовать себя глупо. Так что я пошел 50/50”.
Ай да Марковиц, ай да сукин сын!😎
Те, кто считает 1/ N наивным, упускают из виду важный факт.
Теория выбора портфеля Марковица оптимальна только в том случае, если можно предвидеть все будущие доходы, отклонения и ковариации всех активов. Однако в условиях неопределённости оценка тысяч или миллионов параметров на основе прошлых данных приводит к переобучению. Правило 1/N, напротив, не имеет свободных параметров, поэтому оно не может быть переопределено. То, что кажется ограничением — отсутствие свободных параметров — может оказаться преимуществом при прогнозировании. Соответственно, последующие исследования показали, что при инвестировании в акции 1/N часто превосходит портфель со средней дисперсией, поскольку он более надёжен и не перегружен.
Коэффициент стратегии напоминает правило 1/N:
Чем больше вы рассматриваете и анализируете количество вариантов стратегии (N), тем больше у вас шансов у выбранной стратегии достигнуть цели.
Данный коэффициент может служить и показателем компетентности разработчика стратегии.
👉Инвестиции в меньшее (1/N вариантов стратегии) может стать большим😎.

​​Пример формулировки противоречия
Напомню, что противоречие является источником развития.
Попалось мне в одной из книг формулировка вот такого противоречия:
«На современном этапе главным противоречием в нашем обществе является противоречие между растущими потребностями людей в лучшей жизни и несбалансированным развитием.»
Данная формулировка неудачная по нескольким причинам. Хотя бы потому, что фраза «главным противоречием является противоречие…» в науке называется тавтологией. Я бы переформулировал это противоречие следующим образом:
В современном обществе главное противоречие заключено между ростом потребностей людей и возможностями их удовлетворения.
Из этой формулировки составим концептуальную схему, состоящую из множеств ЛЮДИ, ПОТРЕБНОСТИ, ВОЗМОЖНОСТИ и постулируемых отношений:
✅ Обладания между множествами ЛЮДИ и ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми потребностями.
✅ Наличия между множествами ЛЮДИ и ВОЗМОЖНОСТИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми возможностями.
✅ Соответствия между множествами ПОТРЕБНОСТИ и ВОЗМОЖНОСТИ. Формулировка: некоторые потребности соответствуют некоторым возможностям.
✅ Удовлетворения между множествами ЛЮДИ и ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые люди удовлетворяют некоторые потребности.
✅ Роста на множестве ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые потребности растут.
Простые различения:
✅ Люди, обладающие потребностями;
✅ Люди, не обладающие потребностями;
✅ Люди, имеющие возможности по удовлетворению потребностей;
✅ Люди, не имеющие возможностей по удовлетворению потребностей;
…
Комбинированные различения:
✅ Люди, обладающие растущими потребностями, имеющие соответствующие потребностям возможности, и удовлетворяющие их.
✅ Люди, обладающие не растущими потребностями, имеющие соответствующие потребностям возможности, и удовлетворяющие их.
…
Из подобной схемы можно много чего «вытащить». Большинство захотят поуправлять этой своеобразной системой (есть же элементы и отношения между ними). Можно поуправлять всеми элементами и отношениями, можно парами, а можно и отдельными элементами. Кстати, отдельным элементом (ЛЮДИ) сейчас и управляют (пандемии, войны…). Как говорится:
Нет человека-нет потребности.
Однако, управление всего лишь разрешает противоречие, а не снимает его. Разрешение закрепляет лишь конфликт отношений и рано или поздно приводит к разрушение всей системы. Так распался СССР.
Большинство консультантов по личной стратегии также разрешают противоречия клиента. Вместо их снятия они предлагают крутить Колесо баланса жизни. В итоге, это колесо спустя некоторое время разлетается вдребезги, выкидывая его крутящего на обочину жизни.
👉Так что выявляйте противоречия в бизнесе и личной жизни, правильно формулируйте и снимайте их, если не хотите остаться на обочине жизни😎.

«Радость науки» содержит восемь коротких уроков, которые помогут раскрыть ясность, силу и радость научного взгляда на мир. В этом кратком руководстве по рациональному образу жизни известный физик Джим Аль Халили предлагает читателям взаимодействовать с миром так, как учили ученых. Научный метод хорошо послужил человечеству в его стремлении видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и в основе научного метода лежат основные принципы, которые могут помочь всем нам увереннее ориентироваться в современной жизни. Обсуждая природу истины и неопределенности, роль сомнения, плюсы и минусы упрощения, важность критического мышления и многое другое, Аль-Халили показывает, как мощные идеи, лежащие в основе научного взгляда на мир, помогут каждому человеку, пусть и далекому от лабораторий, сделать свою жизнь чуточку проще.

Почему люди воюют
Согласно закону Сыма, люди воюют по одной из четырёх причин:
1️⃣ ради славы,
2️⃣ ради выгоды,
3️⃣ избежать позора,
4️⃣ избежать смерти.
Эти причины можно разделить на 2 группы:
1️⃣ связанные с духом (духовные, как «+», так и «-»)-слава, позор.
2️⃣ связанные с материальным («физикой», как «+», так и «-»)-выгода, смерть.
Когда мы сравниваем их с 6 движущими силами людей Ганнибала, мы видим, что оценки мотивации людей этими двумя мастерами стратегии в значительной степени совпадают, несмотря на то, что Сыма и Ганнибал жили на расстоянии сотен лет друг от друга и на разных концах света.
👉P.S. к переговорам это тоже применительно😎.

​​Стратегия Миямото Мусаси: дух гор и моря
“Если враг думает о горах, атакуй, как море; если он думает о море, атакуй, как горы. Ты должен глубоко изучить это”
Миямото Мусаси, "Книга пяти колец".
Эта фраза означает, что для победы нужно быть непредсказуемым и легко приспосабливающимся. Мусаси был не просто воином, он был также философом и мыслителем, чьи идеи актуальны и по сей день. Его подход "горы и море" учит нас быть гибкими и непредсказуемыми в различных ситуациях, будь то в сражениях, бизнесе или повседневной жизни.
Стратегия "горы-море" основана на непредсказуемости и гибкости. Звучит просто, но на самом деле это непросто сделать. Вы должны уметь менять свои действия в зависимости от ситуации и использовать возможности по мере их появления. Мусаси верил, что успех часто зависит от способности удивлять других и быстро адаптироваться. Эта стратегия напоминает нам о том, что не следует быть слишком жёсткими в своем подходе, но быть готовыми изменить тактику, когда это необходимо.
Представьте, что вы участвуете в жарких переговорах. Оппонент ожидает, что вы отреагируете гневом или попытаетесь защититься. Вместо этого вы могли бы ответить спокойно, с юмором или даже промолчать. Такая неожиданная реакция может разрядить напряженность и изменить ход переговоров, возможно, обернув их в вашу пользу. Во многих реальных ситуациях непредсказуемость может способствовать деэскалации конфликтов или дать вам преимущество. Главное - знать, когда и как эффективно изменить свой подход.
Философия Мусаси также полезна в бизнесе. Представьте себе компанию, столкнувшуюся с внезапным изменением рыночных тенденций в пользу экологически чистых продуктов. Предприятие, использующее стратегию "горы-море", может быстро адаптировать свои производственные процессы для производства экологически чистых товаров, удивив конкурентов и захватив значительную долю нового рынка. В быстро меняющейся бизнес-среде компании, способные быстро адаптироваться к требованиям рынка, с большей вероятностью добьются успеха. Способность удивлять конкурентов и стратегически перехитрять их - ключ к успеху в бизнесе, и учение Мусаси обеспечивает вечную основу для достижения этой цели.
В любом виде соревнований, застав противника врасплох атакой с неожиданного направления, можно создать критический момент. Миямото Мусаси, легендарный фехтовальщик, овладел этой тактикой, разработав нетрадиционный стиль бокового движения. Он атаковал со всей силы, но затем быстро менял позицию, на мгновение дезориентируя противника — подобно знаменитому боксерскому трюку Мухаммеда Али. Эта внезапная смена темпа выводила противника из равновесия, создавая возможность нанести удар.
Тот же принцип применим в бизнесе и других конкурентных средах. Представьте, что вы запускаете продукт и заставляете своих конкурентов поверить, что вы ориентируетесь на один рынок, тогда как на самом деле ваша истинная цель - это другой рынок. К тому времени, как они поймут, что вы ввели их в заблуждение, вы уже успеете занять прочное положение на реальном рынке. Это стратегическое заблуждение похоже на финт в боевых искусствах, когда вы заставляете противника защищаться от воображаемой угрозы, а сами готовите реальную атаку.
Уроки Мусаси также оказались бесценными в военной стратегии. Если противник ожидает лобовой атаки, внезапный переход к обходному маневру может застать его врасплох, обеспечивая существенное тактическое преимущество. Этот принцип стратегической непредсказуемости является краеугольным камнем военных операций, где элемент неожиданности часто может определить исход сражения.
👉Стратегия Мусаси "горы и море" - это больше, чем просто тактика ведения боя; это философия, которая поощряет способность адаптироваться во всех сферах жизни. Будь то в бизнесе, личных отношениях или боевых искусствах, способность менять тактику и заставать противника врасплох может изменить исход любой ситуации😎.

​​9 танцующих женщин
С 1558 по 1829 г. в Англии доминировали протестанты, поэтому католикам не разрешалось открыто исповедовать свою веру. Согласно народному преданию, именно поэтому вечно предприимчивые (некоторые говорят «зловещие») священники-иезуиты написали «Двенадцать дней Рождества», как способ скрыть секретные инструкции из католической Библии внутри текстов песен. Это соответствовало склонности иезуитов к мошенничеству и интригам. В конце концов, именно иезуит XVIII века, находившийся в Китае, перевел первую западную версию «Искусства войны» Сунь-Цзы на французский язык😎.
Таким образом, “Куропатка на грушёвом дереве” относится к Иисусу, в то время как “двенадцать барабанщиков бьют в барабан” - это код для обозначения 12 пунктов католического “Апостольского символа веры” (запрещённого учения в протестантских землях).
Особый интерес для нас представляют “Девять танцующих женщин”, поскольку в этой фразе скрыто перечислены “девять способов, которыми можно стать соучастником греха другого”😎. С одной стороны, это предупреждение католикам, чтобы они не были введены в заблуждение одним или несколькими из этих способов. С другой стороны, это тонко замаскированный инструмент обучения, инструктирующий агентов-католиков, как обращать (то есть ниспровергать) протестантов в свою веру. Без какого-либо религиозного подтекста эти 9 методов могут быть легко адаптированы для современного использования. Причём, против вас😎:
1️⃣Совет.
Мы снабжаем наших врагов ложной информацией. Независимо от того, насколько безрассудна их схема, независимо от того, насколько странна «теория заговора», мы уверяем их, что они пришли к «логическому» выводу и должны действовать на основе того, что они «знают», что является правдой. Он считает нас друзьями, когда мы тайно враги.
2️⃣Приказ.
Как только мы завоюем их доверие и/или когда они иным образом находятся под нашим контролем, и мы «обладаем властью», мы пускаем их в «расход». Это то, что Сунь-Цзы называл «расходными агентами».
3️⃣Согласие.
Мы даем им своё благословение либо открыто, либо через создание атмосферы «вседозволенности».
4️⃣Провокация.
Мы «дёргаем их за нить», мы возбуждаем их эмоции. Мы внедряем сомнения, жадность и другие негативные эмоции, чтобы заставить человека действовать нерационально и/или присоединиться к нашим планам.
5️⃣Похвала или лесть.
Мы раздуваем его эго до тех пор, пока не сможем тянуть его за собой, как воздушный шар на верёвочке.
6️⃣Сокрытие.
Мы используем ложь умолчания, мы говорим полуправду и выдаем сплетни, слухи, намёки и пропаганду за факты.
7️⃣Соучастие.
Мы становимся его соучастниками в заговоре. Мы сплетничаем с ним. Мы храним его секреты… все «кровные узы» для последующего использования.
8️⃣Молчание.
Сицилийская омерта🤐. Мы часто делаем больше своим бездействием, чем своими действиями. Наше заслуживающее доверия «молчание» покупает нам доверие.
9️⃣Защита несправедливости.
Мы подписываемся за вопиющую несправедливость/преступление/грех, которые он совершил, помогая ему «оправдать» это в своем сознании. Вскоре он становится зависимым от нас в своем чувстве собственного достоинства.

​​О применимости принципа Парето к делегированию полномочий
Был такой итальянский учёный-эрудит, Вильфредо Парето, который внёс большой вклад в экономику, особенно в то, что касалось распределения доходов. Его широко известный принцип Парето гласит, что при многих исходах примерно 80% последствий проистекают из 20% причин. Возможно, вы знаете это как правило 80/20, или закон немногого жизненно важного.
Что самое замечательное в его принципе, так это то, что он, по-видимому, применим, хотя и в различных областях, практически ко всему в жизни. 20 % ваших усилий принесут 80 % результатов. В некоторых областях 90 % результатов достигается за счет 10 % усилий. В экстремальном варианте 1 % самых богатых людей в мире за последние несколько лет создал почти 2/3 всего нового богатства.
Кто-то попытался применить гениальность Парето, когда дело дошло до делегирования полномочий. Этот неизвестный человек создал широко используемое руководство под названием "Правило 70 % делегирования". Правило гласит:
Если другие могут выполнить задачу как минимум на 70 % лучше, чем вы, вам следует делегировать её им.
С этим правилом связан ряд проблем.
Как нам применить универсальное правило "70 %" для всех менеджеров? Уверен, что ваша версия "70 %" может отличаться от моей. У нас, управленцев, как у 70 % судей, разные шкалы, наполненные предубеждениями, связанными с качеством нашей работы и работы наших сотрудников.
В 1997 г. было проведено исследование Джеффри Пфеффером, Робертом Чалдини, Бенджамином Ханна и Кэтлин Кнопофф, опубликованное в труде «Вера в контроль и склонность к самоутверждению: две психологические причины, по которым менеджеры не наделяют сотрудников полномочиями», - где они пришли к выводу, что есть причины, по которым менеджеры неохотно расширяют возможности своих сотрудников. Их исследование показывает, что наши интерпретации качества искажены в зависимости от ситуации, а не от результатов.
Они ссылаются на “веру в эффект контроля”, которая отражает тенденцию менеджеров рассматривать работу, выполняемую под контролем руководителя, как более качественную, чем идентичная работа, выполняемая без такого же контроля.
Пфеффер и др. также указывают на “эффект самосовершенствования”, который отражает тенденцию менеджеров оценивать продукт работы тем выше, чем больше они вовлечены в его производство. Поскольку практика расширения прав и возможностей ослабляет индивидуальный контроль менеджеров за работой, она также может снизить предвзятое восприятие качества работы менеджерами.
Наши критерии оценки, субъективность и предвзятость - это не единственные проблемы. Когда речь заходит о нашей способности оценивать эффективность конечных результатов, мы по-разному оцениваем деятельность.
Я знаю людей, которые могли бы выполнить 9 из 10 действий, необходимых для создания и проведения одного из моих семинаров. Одно действие, которое они не смогут выполнить, полностью лишит меня возможности воплотить семинар в жизнь. В этом случае 10 % усилий будут способствовать 90 % выполнения работ и результатов.
Что делать? Всё сводится к двум основным факторам.
Во-первых, вы должны быть в состоянии обучить персонал процессу, предоставить им параметры, которым они должны следовать, и убедиться, что они выполнили достаточное количество повторений, чтобы вы и они могли получить немедленную обратную связь для улучшения результатов.
Во-вторых, и это не менее важно, вам необходимо обеспечить, чтобы люди, которым вы делегируете, обладали необходимыми базовыми способностями для выполнения задач, которые вы делегируете.
Помните: вы делегируете полномочия, а не ответственность. Ответственность всегда лежит на вас! Принцип Парето неприменим к делегированию полномочий!😎

Коллега опубликовал этот пост https://t.iss.one/genium_team/370. Пара мыслей:
1️⃣ В одном из трудов этого года упоминался MIT (Massachusetts Institute of Technology) с идеей о том, что американцы разрабатывают какие-либо управленческие технологии и методы, применяют их у себя, а когда первоначальный эффект от них падает, то они «сбрасывают» их остальному миру. Причём, в духе эпохи Колумба: обменивая отработавшее (условное стекло для них) на ресурсы (золото). Дескать,
Хотите стать местным Google? Покупайте у нас тренинги по OKR.
Остальной мир ведёт себя, так же, как туземцы во времена Колумба: с удовольствием покупают тренинги по OKR. Сами же американцы давно нашли себе другие, более эффективные технологии. Поэтому, они, в духе Джона Бойда, минимум на шаг впереди.
2️⃣ Найти хорошую учебную программу или курс очень трудно сейчас. Вчера смотрел одну программу, заявленную, как для CIO. Один из модулей программы называется «Основы менеджмента». Почему для уровня C-level (CIO) преподаются основы менеджмента? Основы преподаются в условном колледже для условного администратора. Там же «порадовал» вот этот пункт:
После обучения вы сможете понимать в чём отличие руководителя от рядового сотрудника.
Как говорится, комментарии излишни😎.

​​Сортировочное мышление
Первые успехи Наполеона во время его кампании в Египте и Сирии (1798-1801) закончились осадой Акры, где пятая часть французских войск погибла из-за нехватки продовольствия и припасов. К концу кампании армия потеряла треть своих солдат.
Наполеон приказал провести тщательное расследование того, что пошло не так. Его армейский хирург Доминик Жан Ларрей (на фото) сухо сообщил ему, что слишком много солдат скончались от ран на поле боя, потому что им оказали медицинскую помощь либо слишком поздно, либо вообще не оказали. Ларрей предложил использовать машины скорой помощи volantes, “летающие машины скорой помощи”, - идея, пришедшая ему в голову несколькими годами ранее. Это были легкие повозки, запряженные лошадьми, которые позволяли оказывать первую помощь раненым сразу же, даже когда сражение ещё шло, и позволяли вывозить их из опасной зоны в полевые госпитали.
Раненых классифицировали, задавая 3 простых вопроса:
✅ Выживет ли он без посторонней помощи?
✅ Умрёт ли он, несмотря на помощь?
✅ Выживет ли он с помощью?
Всем, кто входил в третью группу, будет оказана медицинская помощь, независимо от их звания или того, за какую армию они сражались, что означает, что вражеские солдаты также получат медицинскую помощь. Ларрей (позже названный «отцом скорой помощи») был гуманистом – он хотел спасать жизни, а не выигрывать сражения.
Эта так называемая наполеоновская система сортировки была впервые применена в битве при Йене–Ауэрштедте в 1806 г. Операция оказалась на удивление успешной: уровень смертности был заметно ниже, а во время битвы при Ваграме, 3 года спустя, Ларрей наблюдал 90% выздоровление раненых, находившихся на его попечении. Историки связывают огромные военные успехи Наполеона отчасти с улучшением медицинского обеспечения его армии.
По сей день сортировка является важным компонентом современной медицины, а также управления бизнесом, поскольку сортировка – это не что иное, как простой, понятный и обязательный метод. Он особенно полезен, когда у вас не хватает ресурсов или времени, или когда люди расходятся во мнениях о том, как лучше действовать.
Подход к сортировке имеет особый смысл при создании рекламы. Было бы пустой тратой времени общаться со всеми подряд. Рынок слишком велик, а наши ресурсы слишком малы. Поэтому не усложняйте задачу: используйте метод сортировки.
Обычно есть 3 группы людей:
1️⃣ Люди, которые не будут покупать, что бы мы им ни говорили (основные не пользователи).
2️⃣ Люди, которые будут покупать, что бы мы им ни говорили (основные пользователи).
3️⃣ Люди, для которых наша реклама может иметь значение.
Нет смысла тратить наши ресурсы на борьбу с первыми двумя группами. Поэтому мы концентрируем все наши ресурсы на третьей группе. Мы прилагаем все усилия там, где это может принести пользу. Это кажется таким очевидным, что удивительно, почему никто этого не делает.
Это именно то, что всегда делали умные люди (правда, умных сейчас становится всё меньше, а вот число «экспертов» растёт😎). Это основной принцип в спорте, бизнесе, на войне, в отношениях… Во всём, что угодно. Используйте свой ресурс там, где он может принести пользу. Не тратьте его впустую там, где это невозможно. Это простая сортировка. Это ещё одно название креативности.
Что касается войны, то Гераклит не зря говорил:
Война-мать всего.
Мораль: выбор (сортировка)- это всегда компромисс. Чтобы что-то получить, вам придётся от чего-то отказаться. Вы должны пожертвовать чем-то, чтобы другой мог выжить😎.

​​По поводу мифических «ключей шифрования» Telegram вспомнились слова преподавателей айтишной МВА:
Все мессенджеры давно «под колпаком».
Не у Мюллера, конечно.Так что можете спать спокойно😎.

​​Аналитический паралич и его причины
Аналитический паралич (он же паралич принятия решений) определяется как состояние, при котором чрезмерное обдумывание и переанализ препятствуют нашему движению вперёд, “парализуя” нашу способность делать выбор и предпринимать действия. Это проявляется в самых разных формах и может повлиять на любой аспект вашей жизни.
Вы хотите попросить своего начальника о повышении зарплаты, но даже не пытаетесь этого сделать, вместо этого постоянно мысленно прокручивая свой разговор.
Планируя начать бизнес и откладывая его запуск на много лет, все еще продумывая все возможные детали.
Планируете поездку в отпуск с семьёй и не бронируете билет на самолёт или отель до последней минуты, боясь сделать неправильный выбор.
Конечно, эти задачи требуют планирования, усилий и подготовки. Проблема не в том, чтобы продумать их до конца, а в том, чтобы не переусердствовать, что может помешать выполнению действий.
Переговоры с начальником о повышении зарплаты - это не разовое мероприятие. Подготовьте свои аргументы, попробуйте, и если вы не получите положительного ответа — просто повторите попытку в следующем квартале или через год. Непосредственное обсуждение с руководством даёт вам опыт из первых рук, который вы не получили бы, если бы обдумывали этот вопрос в одиночку.
Открытие бизнеса - это важный шаг для любого человека, но он не является чем-то высеченным на камне. В большинстве случаев лучше начать как можно скорее и развиваться по мере продвижения, выясняя все детали по мере их появления. При необходимости вы всегда можете провести ребрендинг или просто начать новый бизнес. Самое важное - начать.
Та же логика применима к большинству жизненных ситуаций, когда вы чувствуете, что погрязли в чрезмерном анализе. Но почему это происходит?
Психотерапевт Эмма Макадам описывает 3 основные причины паралича принятия решений:
1️⃣ Беспрецедентное изобилие возможностей выбора в современном мире. Принимать решения сейчас сложнее, чем когда-либо, потому что у нас больше возможностей выбора, чем когда-либо прежде.
2️⃣ Риск разочарования и сожаления при любом выборе. Отсутствие способности регулировать свои эмоции во время принятия решений в первую очередь снижает нашу способность выбирать.
3️⃣ Сложность исполнительной функции. Исполнительная функция - это общее название всех мыслительных процессов, необходимых для выбора, контроля и выполнения действий, которые помогают нам достигать наших целей. Человеческий мозг пытается разобраться в сложных и абстрактных задачах.
Взаимодействие между наличием большого выбора и риском разочарования, скрытым в каждом выборе было подробно исследовано психологом Барри Шварцем. В своей книге "Парадокс выбора: почему больше значит меньше" он утверждает, что наличие слишком большого количества вариантов имеет 2 основных последствия:
✅ увеличивает усилия и время, необходимые для принятия решения.
✅ мы остаемся неудовлетворёнными своим окончательным решением.
Последний пункт может показаться нелогичным. В конце концов, наличие большего количества вариантов должно увеличить наши шансы сделать лучший выбор и быть довольными им, не так ли?
👉 В этом-то и загвоздка. В большинстве случаев не существует единственного и объективно наилучшего решения, особенно когда речь заходит о повседневных ситуациях. Подавляющее большинство наших вариантов более или менее равны, каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это отсутствие очевидного «большего блага» не оставляет нам ясного пути, по которому можно идти, поэтому мы склонны откладывать принятие решения до тех пор, пока не соберем больше информации или пока что-то не изменится в наших обстоятельствах😎.
#библиотека_стратега

​​6 принципов дрессировки Сыма
Коня, коня! Полцарства за коня!
Шекспир, «Король Ричард III»
Первое правило Сыма: заботьтесь о своих лошадях (и своих людях), и они будут заботиться о вас. Поэтому неудивительно, что он был известен тем, что лично заботился о нуждах как своих лошадей, так и своих людей — распределял определённый рацион поровну, ухаживал за больными и даже заботился о семьях.
И самым важным способом, которым Сыма заботился как о своих лошадях, так и о своих людях, было следить за тем, чтобы они были должным образом обучены.
Если отбросить природный талант и редкую учёность, то чем больше вы тренируетесь в своей конкретной области деятельности, тем больше у вас шансов 1️⃣ сохранить хладнокровие перед лицом неожиданностей и 2️⃣ достичь своих целей, несмотря на препятствия и упрямых ослов, которые мешают.
Как и в случае с дрессировкой лошадей, надлежащая подготовка людей имеет первостепенное значение, о чем свидетельствуют следующие 6 принципов дрессировки Сыма:
1️⃣ Предварительная подготовка имеет решающее значение: то, насколько хорошо люди подготовлены перед боем, является лучшим показателем (хотя и не гарантией) их эффективности в бою.
2️⃣ Даже самые лучшие лошади могут испугаться и броситься врассыпную: независимо от того, насколько хорошо вы тренированы, всегда есть что-то неожиданное. Случайности и невзгоды благоприятствуют подготовленному уму.
3️⃣ Готовьте людей и лошадей к тому, с чем им предстоит столкнуться: главное - реалистичная подготовка. Планируйте (тренируйтесь) на все случаи жизни... прекрасно понимая, что никогда нельзя предусмотреть все возможные варианты!
4️⃣ Знай свое дело: как и все великие полководцы, Сыма был сведущ в трёх вещах: знай себя, знай своего врага и знай свое окружение. Знание окружающей обстановки означает знание местности, в которой вы будете действовать. Сунь-Цзы посвящает целую главу изучению различных типов физической местности, с которыми командир может столкнуться во время кампании. Но “территория” - это не только физическая территория; она также относится к дополнительным (фоновым) факторам, которые необходимо учитывать перед началом любой кампании (например, материально-техническое обеспечение и доступные ресурсы, политическая атмосфера, психология как ваших сил, так и сил вашего противника).
5️⃣ Запрягите подходящую лошадь в подходящую повозку: если вам нужна ломовая лошадь, чтобы тащить ваш фургон, маленький пони вам не подойдет! Используйте для работы подходящего человека — или лошадь — и дело будет сделано. Стараясь экономить деньги, нанимая и/или обучая не совсем адекватных работников, не удивляйтесь, если в итоге вы получите не совсем адекватные результаты.
6️⃣ Не все уздечки подходят для всех лошадей: позаботьтесь о своем снаряжении. Вы всегда учите своих солдат “думать на ходу”, а хороший командир всегда знает, как импровизировать, когда это необходимо. На любой войне хлеб всегда важнее пуль.
Есть и секретный седьмой принцип под названием «Дао тренировки как лошадей, так и людей», напоминающий чем-то TWI (Training Within Industry)😎.
Не каждая лошадь, вырвавшаяся из ворот, выходит на финишную прямую... не говоря уже о том, чтобы пересечь финишную черту.

​​Про комедию с ограничивающими убеждениями
Тема ограничивающих убеждений модная в консалтинге, а мода рождает спрос и предложения. Появились нейрокоучи по борьбе с ограничивающими убеждениями, которые обучают борьбе с ними «первые 100 человек бесплатно». Часто эта борьба принимает форму комедии.
Как-то во время консультации один генеральный директор произнёс фразу «мы преодолели ограничивающее убеждение компании…». Задал уточняющий вопрос ему:
Кто это мы?
Он ответил:
Мы-это сотрудники компании.
Попросил список сотрудников, ткнул пальцем в первую попавшуюся ФИО (условный Иван Иванович Иванов) и попросил:
Покажите мне, как Иван Иванович Иванов преодолел ограничивающее убеждение?
Ключевым было слово «покажите», а не «расскажите». Генеральный директор не смог. Идём к Ивану Ивановичу и там ситуация складывается ещё более комично: Иван Иванович от тебя узнаёт, что у него было ограничивающее убеждение и что он его успешно преодолел. Можете теперь себе представить, как смотрел генеральный директор на Ивана Ивановича😎.
Как говорила известный концептуальный аналитик Коко Шанель:
Мода проходит, классика с её восхождением от абстрактного к конкретному остаётся.
В следующем посте посмотрим на ограничивающие убеждения не по-модному, а классически, с составлением небольшой концептуальной схемы.

​​О преодолении ограничивающих убеждений
Составим простую концептуальную схему.
Базисные понятия
Концепт выстраивается на трёх базисных множествах:
1️⃣ ЛЮДИ-активные субъекты деятельности.
2️⃣ УБЕЖДЕНИЯ-точки зрения на какие-либо вопросы.
3️⃣ ОРГАНИЗАЦИИ- структурированные группы людей, преследующих общие цели и задачи.
Постулируются следующие отношения:
✅ Отношение обладания между ЛЮДЬМИ и УБЕЖДЕНИЯМИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми убеждениями.
✅ Отношение влияния между УБЕЖДЕНИЯМИ и ОРГАНИЗАЦИЯМИ. Формулировка: некоторые убеждения влияют на некоторые организации.
✅ Отношение труда между ЛЮДЬМИ и ОРГАНИЗАЦИЯМИ. Формулировка: некоторые люди трудятся в некоторых организациях.
✅ Отношение ограничения на множестве УБЕЖДЕНИЯ. Формулировка: некоторые убеждения ограничивающие.
Простые различения:
✅ Люди, обладающие убеждениями;
✅ Люди, не обладающие убеждениями;
✅ Люди, трудящиеся в организации;
✅ Люди, не трудящиеся в организации;
✅ Убеждения ограничивающие;
✅ Убеждения не ограничивающие;
✅ Убеждения, влияющие на организацию;
✅ Убеждения, не влияющие на организацию.
Комбинированные различения:
✅ Люди, трудящиеся в организации и обладающие ограничивающими убеждениями, влияющими на неё.
✅ Люди, не трудящиеся в организации и не обладающие ограничивающими убеждениями, влияющими на неё.
✅ И т.д.
Некоторые выводы:
1️⃣ Убеждения есть только у людей; у организаций их нет. Перефразируя вождя народов И.В.Сталина, у каждого убеждения есть ФИО.
2️⃣ Есть люди с расширяющими убеждениями, которым в организациях никто не уделяет внимания.
Выводов сделать можно больше, но ограничен количеством символов в посте.
Что ограничивают убеждения у людей? Ответ находится в этом посте. Ограничивают они потребности и возможности людей. Человек, трудясь в организации, ограничивает потребности и возможности коллег в деятельности, что через продукт ограничивает потребности и возможности потребителей. Те, не покупая продукт, ограничивают потребности и возможности сотрудников организации. Такая вот кибернетика😎!
В армии с убеждениями работают замполиты. В организациях должен работать директор по стратегии или директор по развитию, т.к. возможности их зона ответственности.
Что значит преодолеть ограничивающее убеждение:
✅ Отказаться от прежней точки зрения по какому-либо вопросу и от навыков, связанных с ней.
✅ Выработать новую точку зрения по этому вопросу.
✅ Отработать действия, связанные с новой точкой зрения.
✅ Превратить свои действия в новые навыки.
👉Показать преодоление ограничивающего убеждения означает демонстрацию сотрудником новых навыков😎.
👉Преодолевайте ограничивающие убеждения правильно! А за смысловой расчисткой деятельности обращайтесь к нам😎.

​​Стальные уроки вождя народов
Никто не станет императором, никто не подчинит себе всех своих соперников, не рассуждая ясно.
Вольтер
Вам не обязательно разделять политику Сталина — или даже симпатизировать этому человеку, — но отдавайте должное тому, что есть. У этого человека можно извлечь много уроков, изучая его жизнь, его навыки выживания, его политическую проницательность — суровые уроки... “Стальные уроки”.
Сталин всегда стремился к совершенству. Например, однажды он тестировал экстрасенса Вольфа Мессинга, чтобы выяснить, можно ли каким-то образом использовать его “способности” в качестве оружия. На самом деле именно во времена правления Сталина в СССР начались серьезные исследования потенциала адаптации экстрасенсорных способностей для использования в военных целях.
Стальной урок №1: Враг моего врага - мой друг.
Стальной урок №2: Это счастье, когда твои враги недооценивают тебя.
Стальной урок №3: Революцию в шелковых перчатках не совершишь.
После нескольких инсультов Ленин всё больше и больше зависел от разведывательной сети Сталина, которая передавала ему “информацию с улицы”. К тому времени у Сталина было то, что сегодня называют “уличным авторитетом”, что означает, что он буквально проливал кровь на баррикадах вместе с другими революционерами, которые всё ещё боролись за контроль над московскими улицами.
Стальной урок №4: Кровь взывает к крови. Люди будут проливать кровь за тебя только тогда, когда увидят, что ты готов проливать кровь за них.
В то время как другие члены ленинского окружения тратили всё свое время на споры о том, кому какой пост достанется в недавно освободившемся царском дворце, Сталин был занят укреплением своей власти. Сам происходя из крестьян, он был принят простыми людьми. Он говорил на их языке, и они уважали — и боялись — его, видя, что он не боится запачкать руки в крови, в переносном и буквальном смысле.
Стальной урок №5: Самый острый топор не стоит и гроша без крепкой рукояти.
Другими словами, все мозги в мире не означают ничего, если у вас нет мускулов, чтобы их подкрепить.
Стальной урок №6: Браки по расчету приводят к странным партнерам по постели... и к очень неприятным разводам.
Политика действительно иногда создает странных партнёров. Но каким-то образом Сталин всегда оказывался «на коне», а его “союзники по расчёту” оставались с дыркой от бублика.
Стальной урок №7: Всегда находите время, чтобы вдохновить войска.
Стальной урок №8: Не оставляйте кипящий котёл без присмотра.
Стальной урок №9: Собаки, укусившие своего старого хозяина, без колебаний укусят и нового.
Стальной урок №10: Прежде чем воевать с врагами, потренируйтесь в терпении по отношению к себе.
Стальной урок №11: Контролируйте поток информации, и ваши враги умрут от жажды!
Стальной урок №12: Делитесь тем немногим, что у вас есть, чтобы получить больше из того, что вы хотите.
P.S. На "загнивающем Западе" растёт количество исследовательских трудов о И. В. Сталине, как стратеге. Да и в элитных университетах там элите преподают труды Маркса. Тлетворное влияние Запада😜.

Размещаю анонс курса. Начало занятий с 11 сентября 2024 г.
"Курс MetaMBA посвящен методологии управления и развития мировоззрения как уже сложившегося управленца, так и человека, который делает только первые шаги в управлении социальными или техническими системами".
Занятия будет проводить Алексей Глотов, кандидат технический наук, MBA. Алексея знаю лично. Для заявки писать ему в личку @aleksglotov.

​​Современные «гитлеры» от бизнеса
Пост-провокация😎.
29 октября 1941 г., когда Гитлер ел нарочито простой вегетарианский ужин и потягивал любимую газированную минеральную воду, его мысли были заняты другим. Он чувствовал вкус победы, величайшего триумфа в истории. Его войска только что взяли в плен почти 3/4 миллиона советских солдат в окрестностях Киева, что стало последним из серии сокрушительных поражений, нанесенных Красной Армии Сталина с момента начала операции "Барбаросса". Находясь в своей спартанской штаб-квартире в Восточной Пруссии под названием "Волчье логово", Гитлер рассматривал разворачивающуюся кампанию как подтверждение своей гениальности.
Он верил, что только его смелость и стратегическое видение могли привести его нацию к победе. Вскоре у Германии будет огромная новая империя, в которой можно будет поселить генетически здоровых немцев, уничтожая при этом всех и вся, кто встанет на пути Гитлера.
В голове Гитлера роились идеи, и он начал произносить длинные монологи перед тщательно отобранными военными офицерами и политическими соратниками, которые послушно сидели за его обеденным столом. Он настаивал на том, что мобильность переоценена. "В конечном счете, именно пехотинец задает темп операций своими ногами", - сообщил он своей аудитории в тот вечер. Уверенность Гитлера основывалась на том, что он понимал, что такое современная война. В конце концов, он не был новичком на поле боя. Будучи капралом, Гитлер провёл почти всю Первую мировую войну (ПМВ) на Западном фронте. Служа посыльным, он был ранен во время битвы на Сомме в 1916 г., а в 1918 г. был временно ослеплён в результате применения британцами горчичного газа (он же иприт). Подобные события оставили физические и психологические шрамы у миллионов солдат, но Гитлер считал войну самым замечательным и значимым событием в своей жизни. До начала в условиях военного конфликта он был бродягой без перспектив. Немецкая армия и война дали ему цель, и он посвятил себя и тому, и другому, наслаждаясь вновь обретённым чувством направления.
ПМВ также наложила на него неизгладимый отпечаток стратегических идей, которые он привнёс во Вторую мировую войну. Одной из них было то, что огневая мощь и защита бронёй были важнее скорости и мобильности (не изучал он ни Наполеона, ни Сунь-Цзы😎). Как солдат (и до своей смерти он им и оставался, а не стратегом), он восхищался самыми большими немецкими гаубицами и миномётами («аналоговнет») и убедился, что тяжёлая сталь - это путь к победе. После ПМВ Гитлер быстро отдал предпочтение самым крупным и мощным танкам, а не самым быстрым и дальнобойным – вряд ли это было неожиданностью для пехотинца в условиях позиционной войны. Как он сказал в 1941 г., в окопах он узнал, что "только самый тяжёлый танк с толстой бронёй имеет какую-то ценность". Будучи диктатором, он воспользовался этим предубеждением и навязал его немецкой армии.
На следующий год, во время очередного вечернего монолога, Гитлер похвастался, как он победил тех, кто настаивал на том, что "лёгкие и быстрые" машины имеют ценность, и "после тяжёлой борьбы я настоял на своём и приказал производить тяжёлые танки".
Как закончил Гитлер все помнят. В российском бизнесе есть свои «гитлеры» (та самая провокация😎). Аналогом тяжёлых танков у них выступают популярные фреймворки и бизнес-модели. По сути, «тяжёлые» шаблоны. Надо понимать, что эти модели и фреймворки не разрабатывались для максимизации прибыли. Они разрабатывались в компаниях, которые имели огромное финансирование и могли работать в убыток в течение многих лет. Например, OKR появились в IBM в начале 1980-х годов. Оборот этой компании и тогда был приличным. Когда эти модели начинают применяться в российских реалиях, «гитлеры» едва сводят концы с концами. По сути, они покупают себе не фреймворки и бизнес-модели, а работу по 100 часов в неделю, чтобы не работать по 40. Так себе стратегия низвержения в ад самого себя и своего бизнеса😎…
Чтобы меня низвергнуть в ад кромешный,
Стремится демон ангела прельстить,
Увлечь его своей красою грешной
И в дьявола соблазном превратить.
Шекспир

​​Стратегия ведения переговоров
Всё больше и больше профессиональных переговорщиков осознают, что сотрудничество даёт превосходные результаты и укрепляет отношения. Всё больше и больше организаций понимают, что стратегия ведения переговоров так же важна, как и стратегия продаж, исследований и разработок или рыночная стратегия. Переговоры - это настоящая стратегия управления.
Ваш выбор стратегии и тактики является одним из наиболее важных моментов при подготовке к переговорам. Если вы не определили свою стратегию и тактику, вы отдаёте инициативу другой стороне и будете вынуждены вести переговоры на их условиях.
Стратегия - это философия, в соответствии с которой вы работаете, и она влияет на ваше поведение во время переговоров. Тактика - это те ходы, уловки и хитрости, которые вы используете на переговорах.
Большинство участников переговоров никогда по-настоящему не планировали никакой стратегии. Они приспосабливают свое поведение к текущему моменту и меняют свою стратегию плохо спланированным образом в ходе переговоров.
Ваш выбор стратегии влияет на ход переговоров и определяет их атмосферу. Это влияет на ваши отношения с другой стороной. Ваш выбор стратегии также влияет на сигналы, которые вы получаете от другой стороны, на ваше восприятие и интерпретацию переговоров («чтение» реальности), а также на вашу индивидуальность. Это само по себе результат вашего воспитания и наследственности. Поведение, которое вы демонстрируете на деловых переговорах, часто во многом соответствует вашему поведению по отношению к членам вашей семьи, соседям и коллегам.
Скажи мне, кто твой друг и я скажу какой ты переговорщик.
На ваш выбор стратегии часто влияют ваши ожидания относительно проведения переговоров. Если вы считаете, что противник будет достаточно агрессивен и нарываться на драку, вы предпочтёте драку, не проанализировав предварительно, будет ли другая стратегия лучше соответствовать поставленной цели, или драка действительно приведет вас к вашей цели.
Если другая сторона, по-видимому, готова сотрудничать, вы будете склонны к сотрудничеству. Если вы заметите агрессивные сигналы от другой стороны, вы будете более склонны к агрессивному реагированию. Как в переговорах, так и с точки зрения физики, сила действия порождает силу противодействия. Хотя не факт, что вы предпочтёте драку в ответ на агрессию. Современная навязываемая культура толерантности фактически вытравила способность у людей отстаивать свои интересы.
Политика организации и общий взгляд на окружающий мир будут влиять на ваш выбор стратегии. Переговорщик будет корректировать своё поведение в соответствии с тем, чего, по его мнению, ожидает организация и её руководители.
Есть переговорщики, которые осознают важность выбора стратегии. Они осознанно планируют стратегию и способы её реализации. Они всегда учитывают актуальную ситуацию на переговорах и научились варьировать свою стратегию и переключаться между различными существующими стратегиями. Они рассматривают переговоры в два этапа: создание и преодоление переговорной экономики (асимметричная ценность, которая создается между вашими затратами и моей ценностью).
Их поведение за столом переговоров определяется целенаправленным планированием и ощущением того, как их собственное поведение и реакции на действия другой стороны приближают их к достижению цели. У них развит свой эмоциональный диапазон, и они чувствительны к взаимодействию с людьми. Они избегают всех видов словесных баталий, провокаций, блокировок и конфликтов, связанных с престижем, которые не являются неотъемлемой частью сознательной подготовки к переговорам.
P.S. Коллега, у которого выступаю рецензентом по «Искусству войны» для переговорщиков, поведенческие аспекты переговорщика вообще не затрагивает.

​​«Я не критикую стратегов-любителей. Напротив, я глубоко убеждён, что стратегия - это дело каждого. На карту поставлено слишком много жизней, чтобы мы не признавали стратегию законной и важной общественной заботой. Но что я действительно осуждаю, так это то, что стратегия, которая так явно влияет на развитие общества, является такой неорганизованной, недисциплинированной интеллектуальной деятельностью.»
«Мы не знаем о военном мышлении так же много, как о многих других, и следствие, что мы не знаем так много, как могли бы знать. Политические умы людей, например, в течение многих столетий были предметом интенсивного и непрерывного изучения и анализа. Эффекты этих умов в работе и эффекты изучения этих политических умов оказали значительное влияние на ход человеческих событий. Влияние Локка на Джефферсона или влияние Парето на Муссолини, или влияние Джефферсона или Руссо или Муссолини или Уинстона Черчилля на жизни других людей слишком общепризнанны, чтобы нуждаться в комментариях.
Экономические умы людей аналогичным образом препарируются, анализируются и интерпретируются буквально тысячами людей, как формально в университетах, так и неформально, но не менее проницательно экономистами-практиками всех мастей в их собственной повседневной жизни. Их интерес заключается в том, почему экономический человек думает так, как он думает, что, по сути, является причиной того, почему он действует так, как он действует. И если вы сомневаетесь, что экономические идеи могут оказать большое влияние на экономическую практику, просто задумайтесь на мгновение о влиянии Адама Смита, Маркса, Кейнса или Генри Форда на мир, в котором мы живем сегодня.
То же самое и в других областях человеческой деятельности. Все великие области социального процесса развили своего рода упорядоченное, дисциплинированное исследование, целью которого является понимание того, почему и как люди думают так, как они думают, и почему и как они действуют так, как они действуют в той или иной из этих общих областей. Во всех из них, за исключением одной. Удивительно осознавать, что из всех этих огромных областей человеческой деятельности — политической, экономической, социологической, духовной и всех остальных — только колоссальные социальные потрясения, вызванные войной, никогда по-настоящему не изучались с фундаментальной и систематической объективностью, которая могла бы привести студента (и практика) к осознанию и лучшему пониманию базового образа мышления, теории, которая повлияла или могла повлиять на ведение войны, повлиять на основной вопрос о том, сможет ли выжить народ или нация».
«Совершенно верно, что такие люди (Клаузевиц, Жомини, Мэхэн) изучали военное дело, одни - созерцательно, другие - исследовательски, третьи - дотошно, четвертые - догматично, а иные - просто банально. Но все они так или иначе изучали и манипулировали подробными особенностями или статистикой войны.
Никто из них не ставил перед собой задачу попытаться хоть немного прояснить, почему войны ведутся таким образом. Почему солдат думает как солдат? Почему моряк думает как моряк? Почему летчик думает как летчик? А затем, немного разобравшись в этих проблемах, переходим к непосредственному применению: подходит ли тот или иной стратегический мыслительный процесс для применения в той или иной конкретной ситуации?»
«Лучшее понимание военных умов и причин, по которым они приходят к своим мнениям, почему генерал думает как солдат, а адмирал как моряк, почему летчик стоит отдельно от них обоих в основных принципах, и какие из этих моделей мышления действительны при каких обстоятельствах — вот вопросы, которые ещё не были четко поставлены, не говоря уже о том, чтобы на них были чётко даны ответы.»
«Что касается стратегии как предмета изучения, то её интеллектуальные рамки четко не очерчены, а словарный запас практически отсутствует. Эти 2 основные задачи остро нуждаются в решении — формулировании какой-либо всеобъемлющей теоретической модели и разработке словаря, адекватного её предмету.»
#библиотека_стратега