​​Способность к стратегическому мышлению как ПОТ
Великими стратегами рождаются или становятся благодаря профессии?
Как и в случае с большинством выдающихся человеческих способностей, ответ - “и то, и другое”. Один из элементов врождённых способностей – ваш потенциал– скорее всего, ограничит ваше стратегическое мышление. Однако, эффективное стратегическое мышление - это нечто большее, чем просто аналитические способности. Эмоциональный интеллект, креативность и способность к эффективному сотрудничеству и коммуникации также играют решающую роль. Руководители, которые понимают и управляют своими эмоциями и эмоциями других людей, творчески мыслят и генерируют новые идеи, а также эффективно общаются и работают с другими людьми, скорее всего, будут более эффективными стратегами.
Независимо от ваших способностей, правильный опыт и тренировки помогут вам развить свой потенциал. Это всё равно, что принять решение стать марафонцем. Ваша генетика — более высокий процент медленно сокращающихся мышечных волокон и большая ёмкость легких — может облегчить вам задачу стать сильным марафонцем.
Но если вы не будете бегать — много — и не будете дисциплинировать себя, чтобы практиковаться, используя правильные методы, вы, скорее всего, проиграете людям с меньшим врождённым потенциалом, но большей дисциплиной.
Возможно, вы один из немногих счастливчиков, рожденных быть стратегическими мыслителями.
Вы появились на свет с природными аналитическими способностями, эмоциональным интеллектом и творческим потенциалом, необходимыми для того, чтобы стать хорошим управленцем. Однако, скорее всего, это не так. Не унывайте, потому что стратегическое мышление — это способность, которую вы можете развить (правда, до определённого своего предела😎). Хотя врождённые способности помогают, каждый может научиться делать это лучше. Нужно просто знать, как развивать себя, и дисциплинированно трудиться.
Следующее уравнение определяет вашу способность к стратегическому мышлению (ССМ):
ССМ = Потенциал + Опыт + Тренировка
Ваше дарование — это ваша естественная способность, которая проистекает из вашей генетики и воспитания. Опыт приходит из вашего участия в ситуациях, которые развивают вашу способность к стратегическому мышлению. Тренировка — это умственный труд, который вы выполняете, чтобы нарастить свои стратегические мыслительные мускулы.
Многие управленцы испытывают трудности с частью уравнения, связанной с опытом, потому что у них нет возможностей продемонстрировать и развить свой потенциал. Это означает, что вы должны активно искать новые вызовы и обязанности. Это может включать в себя принятие новых проектов, руководство кросс-функциональными командами и изучение возможностей для новых ролей, которые требуют более высокого уровня стратегического мышления.
Принимая на себя новые задачи, вы получите новый и разнообразный опыт, который может помочь расширить ваши перспективы и развить ваши способности стратегического мышления.

​​Как вы можете стать лучше в системном анализе?
Как и в большинстве других достойных занятий, для того, чтобы преуспеть в системном анализе, требуется труд. По некоторым оценкам, 95% населения мира не могут мыслить системными категориями, потому что они привыкли использовать простые причинно-следственные цепочки для решения проблем. То, что так мало людей могут видеть картину в целом, подчеркивает стратегическое преимущество, которым обладают системные мыслители. Многие из них овладели основами в процессе обучения, особенно если они изучали инженерное дело или естественные науки. Гуманитариям же не слишком повезло🤷‍♂️.
Определение границ систем - это первый шаг к моделированию. Границы необходимы для обеспечения ясности и снижения сложности. Но если они будут слишком узкими, вы можете упустить потенциальные побочные эффекты. Наоборот, создание слишком широких границ также создает проблемы, например, маскирует наиболее важные сведения в потоке данных. Универсального подхода не существует (зато есть концептуальный подход). Границы будут сильно индивидуализированы в зависимости от проблемы.
Следующий шаг - составить схему того, что происходит, почему это происходит и как (A вызывает Б, В вызывает A и т.д.). Эта схема поможет вам понять, как ведут себя сложные системы, чтобы вы могли успешно их изменить.
Отличный способ научиться мыслить системными категориями (и тем самым предвидеть будущее) - это нарисовать диаграммы причинно-следственных связей (ещё лучше будет составить концептуальные схемы), которые позволят вам наглядно представить, как различные элементы связаны между собой. Диаграммы углубят ваше понимание и позволят вам лучше протестировать ваши мысленные модели. Одним из вариантов такой диаграммы является так называемая диаграмма «рыбья кость», она же диаграмма Исикавы. Вольный вариант такой диаграммы представлен на фото. Вы также можете обратиться за помощью к коллегам, чтобы оспорить ваши предположения и сделать ваши модели более строгими.
Третий шаг (как один из вариантов) - оценить, есть ли в системе ограничивающие факторы, которые можно было бы устранить. Например, может ли руководство согласиться на небольшие дополнительные инвестиции для создания необходимого потенциала? Далее вам нужно будет продумать различные решения и оценить их потенциальную эффективность используя моделирование, эксперименты или прототипы. После оценки их вероятного успеха может быть принято решение. Если решение окажется неудачным, стратеги будут повторять этот процесс до тех пор, пока не достигнут желаемого результата.
Тем не менее, делать надёжные прогнозы невероятно сложно, если вообще возможно, в условиях растущей сложности мира. Вашей целью не должно быть прогнозирование всего спектра будущих возможностей вашей компании; вместо этого, в сегодняшнем изменчивом и неоднозначном мире более важна способность оценивать неопределенность как таковую. Эта оценка дает жизненно важную перспективу, которая это укрепляет вашу интуицию и помогает принимать более взвешенные решения.
В конечном счете, вы будете оттачивать свои способности к анализу систем на практике; бизнес-моделирование - отличный инструмент. Моделирование обеспечивает управляемую сложную среду, в которой вы можете безопасно экспериментировать и получать представление о причинно–следственных связях. И, в отличие от реального мира, вы можете перемотать всё назад и попробовать снова, если с первого раза что-то не получится.
👉Популяризатором системного анализа в нашей стране был С.П.Никаноров, автор и разработчик технологии концептуального проектирования систем организационного управления.

​​Наши враги делают нас сильными или история Влада Колосажателя
В 1461 г. огромная армия под командованием султана Мехмеда II, правителя Константинополя, вторглась в Восточную Европу, в том числе в Трансильванию, христианское королевство Влада Тепеша (Цепеша), известного как “Дракула”.
Не в силах противостоять огромной армии Мехмеда II лицом к лицу, принц Влад и его люди благоразумно ушли в горы, решив вести партизанскую кампанию против захватчиков.
Не имея воинов и оружия, необходимых для открытой борьбы с захватчиками, Влад прибегнул к единственной тактике и средству, которых у него было в избытке: страху.
Прибыв в первый трансильванский город, контролируемый принцем Владом, Мехмед II столкнулся с гниющими трупами более 10 000 мусульман и предателей, распятых и “посаженных на кол”.
В следующем городе Мехмед II столкнулся с ещё 20 000 пронзённых трупов, а в третьем городе - с ещё 30 000.
При виде всех этих измученных душ - некоторые из них были всё ещё живы и умоляли, чтобы их убили, просто чтобы положить конец их страданиям! — ужас охватил ряды захватчиков-ветеранов.
Мехмед II, в остальном храбрый человек, который за свою жизнь лично участвовал во многих кровопролитных битвах, был настолько потрясён этим зрелищем, что быстро отступил.
С тех пор Влада Тепеша знали и боялись как Влада Колосажателя.
А теперь немного истории. В древние времена у народов-завоевателей часто существовал обычай “усыновлять” сыновей и дочерей побеждённых правителей, держа их при центральном дворе. Это служило не только цели обучения будущих лидеров завоёванных стран тому, что от них ожидалось, но и позволяло королю-завоевателю, императору и т.д. иметь заложников, чтобы заручиться сотрудничеством завоёванного народа.
Когда христианское королевство Валахия было завоевано турками, в соответствии с условиями капитуляции, Влад, юный сын короля Валахии, был взят под “охрану” и для “образования” при турецком дворе. Сообщается, что мальчик был свидетелем всевозможных ужасов и надругательств со стороны своих мусульманских “хозяев” и пострадал от них, в том числе от того, что они заставляли его лично участвовать в пытках и казнях собратьев-христиан (всё это ценные навыки, которые, по мнению его турецких наставников, понадобятся безжалостному будущему правителю).
После смерти его отца турки вернули своего ставленника-христианина, теперь уже взрослого, к управлению Валахией (сегодня румынская территория Трансильвания). Как только Влад взошёл на престол, он восстал против своих мусульманских хозяев, развязав чудовищную войну со своими бывшими наставниками до такой степени, что они теперь начали бояться того самого существа, которое они создали, как человека, опьянённого его невыразимыми зверствами и пытками — его любимым зрелищем была медленная смерть от сажания на кол.
Мораль: Никто не учит моих сыновей так хорошо, как мои враги.
Мораль 2: Что посеешь, то и пожнёшь.

​​Налог на стратегию, стратегофаги и творчество братьев Коэн
Недавно смотрел фильм братьев Коэн «Баллада Бастера Скраггса». Фильм состоит из 6 новелл, связанных друг с другом не сюжетом, а только общей темой Дикого Запада. В одной из новелл герой произносит фразу, смысл которой напоминает эту:
Большинство людей перевозят больше багажа, чем необходимо в их путешествии по жизни. И, как и авиакомпании, Природа взимает плату за сверхнормативный багаж.
У компаний аналогом багажа является стратегия и, как и люди, компании «везут» сверхнормативный багаж. За этот сверхнормативный багаж Реальность взимает своеобразный налог на стратегию.
Есть у нас услуга по проверке стратегии на реализуемость (адекватность). Иной раз при проверке стратегии выясняется, что 30% планируемых ресурсов не внесут вклада в достижение целей стратегии. Из условных 10 млн. рублей, затрачиваемых на реализацию стратегии, 3 млн. рублей просто бессмысленно «сгорят». Мероприятия, на которые тратятся эти условные 3 млн. рублей, можно назвать стратегофагами, пожирателями стратегии. Они «сжирают» стратегию, не позволяя ей достигнуть цели. Хотя, по факту, они «сжирают» компанию. А ведь эти 3 млн. рублей можно было бы вложить в развитие компании и получить отдачу 5-6 млн. рублей или более.
Причин появления стратегофагов в компании несколько, но основную описывали ещё древние китайцы: отсутствие у управленца-стратега умения «держать» целое. На современный лад под целым понимается система. Налог на стратегию в той или иной мере платят все компании, а вот принимают действия для его снижения единицы.
Сам же фильм братьев Коэн является жизненным пособием по развитию мышления.
Первая новелла учит не использовать успешную тактику несколько раз подряд: либо пуля в голове, либо минус на личном счёте или счёте компании.
Вторая новелла учит пользоваться возможностями. Мало иметь возможности, надо ещё суметь ими воспользоваться. Как говорится:
На Бога надейся, а сам не плошай.
Третья новелла учит, что незаменимых людей нет. На государство, чиновников, начальников рассчитывать не стоит. Особенно во времена кризиса😎. Появится условная курица (та же цифровизация) и вас заменят. Рассчитывайте только на себя🫵.
Четвёртая новелла учит «следить за собой и быть осторожным» (Виктор Цой forever!😎). Всегда найдутся те, кто пожелает завладеть вашими трудами.
Пятая новелла учит всегда иметь альтернативные варианты действий и не полагаться на чужие «рецепты» (алгоритмы). Иначе исход, как в первой новелле.
Шестая же новелла показывает образ мышления большинства людей. Большинство людей имеют дуалистическое (оно же чёрно-белое) мышление. Один в новелле делит всех людей на бобров («тех, кто строит хатки и заводи тихие») и хорьков («в деревнях они слывут пастухами цыплят»). Другая делит людей на грешников и праведников. Третий делит людей на честных и нечестных. Четвёртые делят людей на охотников и дичь. Человек же с концептуальным мышлением видит у этих людей отношения. Например, у женщины он видит отношение праведности. У игрока он видит отношение честности. У «охотников за головами» он видит отношение добычи. Поэтому, он видит не только бобров или хорьков, не только грешников или праведников. Он видит, что есть бобры праведные и честные, что есть дичь нечестная и грешная и т.д. Способности к различению у такого человека выше, а значит и возможностей больше. Больше возможностей-больше живучести😎.
👉Смотрите фильм, развивайте мышление и не забывайте снижать налог на стратегию, избавляясь от стратегофагов. Почти по Lean😎.

​​Развитие как результат
💠Развитие - это главный результат адаптации жизни к миру, к окружающей среде, то есть к вызовам, которые мир создает для различных существ.
💠Реакция на этот вызов провоцирует Сознание, которое превращается в двигатель развития.
💠Топливом для этого двигателя являются противоречия.
💠Эти последовательные стадии с их ритмами и колебаниями, составляют историческую память, печать и “архивы” хода развития.
💠Развитие относится только к живым целостностям и является условием их существования.
💠Условные IT-продукты, смартфоны, автомобили и т.д. не развиваются. Их развивают.
Интуитивный разум — священный дар, а рациональный разум — верный слуга. Мы создали общество, которое чтит слугу и забыло о даре.
А.Эйнштейн
#отсебятинки_развития

​​Необходимые условия развития организации
На рынке российского консалтинга много представителей, предлагающих услуги и продукты как по развитию организаций, так и по обучению развитию. Только все эти продукты и услуги бесполезны, если не созданы условия для развития организации.
Развитие организации требует наличия нескольких условий. Это:
1️⃣ Субъект (условный директор по развитию или отдел развития), который может ставить, планировать, готовить и реализовывать на практике долгосрочные задачи. Иными словами, вести «игру в долгую».
2️⃣ Адекватный объект воздействия, т.е. сотрудники («вещество»). Имеется ввиду, не в психологическом смысле, а в контекстном.
3️⃣ Ресурсы («энергия).
4️⃣ Система управления развитием. В первую очередь, важен контроль культуры (информационные потоки, ценности и т.д., «информация»). Ведь живучесть организации («игра в долгую») есть функция её культуры.
5️⃣ Эксклюзивное концептуальное знание, которое есть у п.1. и позволяющее ему выполнять задачи этого пункта. В своё время экономист, антрополог, социолог и политический философ Карл Поланьи ввёл в оборот фразу «зловещее интеллектуальное превосходство» применительно к лидерам нацистской Германии. По его мнению, в отличие от своих противников, чьи представления застыли в XIX столетии, они выступали людьми ХХ века. То же самое можно было сказать и о большевиках. Так вот субъект развития организации должен обладать «зловещим интеллектуальным превосходством» в виде эксклюзивного концептуального знания, которое должно превосходить знания конкурентов. Это знание и должно дать «зловещее рыночное превосходство».
“Технических знаний недостаточно. Нужно превзойти технику, чтобы искусство стало бесхитростным, вырастающим из бессознательного”.
Дайсэцу Судзуки
#отсебятинки_развития

​​Хитрость Сыма
В древнекитайском трактате «Искусство войны Сыма» автор Тянь Чжан Чу, более известный сегодня как Сыма, сетует на уход более «рыцарских времён» — когда смелые и благородные воины встречались в битве один на один, чтобы решать политические и личные вопросы, по большей части избавляя население от ненужного кровопролития и трудностей. Представьте себе схватку ВВП и Зеленского. Или ВВП и Байдена😎.
Будучи даосом, Сыма, естественно, считал войну чем-то прискорбным. Но он также был реалистом, который понимал, что война необходима и иногда неизбежна. Таким образом, когда у нас нет другого выбора, кроме как войны, мы должны стремиться 1️⃣ закончить её как можно скорее 2️⃣ с как можно меньшим кровопролитием.
Несмотря на свою склонность к романтизму, Сыма не был даосским монахом, мечтающим о будущем. Скорее, он был человеком поля — поля боя, если быть точным. И поэтому мы находим понимание Сыма мотивации людей в целом и поведения людей во время войны в частности не только реалистичным для его времени, но и вечным, а также легко адаптируемым и применимым для использования в наших современных повседневных сражениях.
В Древнем Китае «сыма» было названием должности и означало «мастер верховой езды», титул, первоначально присваивавшийся офицеру, ответственному за уход и дрессировку боевых лошадей. В Древнем Китае это была одна из самых важных должностей в армии. В результате этой важной ответственности на протяжении веков «сыма» также стало использоваться для обозначения мастера военного дела в целом. Таким образом, таких мастеров, как Сунь-Цзы, можно было бы правильно называть «Сыма».
В одной из версий «из грязи в князи» крестьянский мальчик по имени Чжан Чу присоединяется (или его призывают) к армии правителя Чина. Проявляя природную склонность к работе с лошадьми, молодой человек вскоре получил титул сыма.
Однажды, услышав, как генерал жалуется правителю, как трудно своевременно обучать новых солдат, особенно если эти солдаты даже не появляются вовремя, Чжан Чу высказал мысль, что, поскольку люди подвержены тем же желаниям и страхам, что и лошади, не может быть намного сложнее обучить человека, чем обучить лошадь:
«Слишком много кнута, и они вздрагивают от страха. Слишком мало дисциплины, и они одичают», сообщил Сыма правителю.
Заинтригованный этой концепцией, правитель Чин позвал офицера по имени Ку, чтобы его привели к ним.
«Этот офицер всегда опаздывает», — сообщил правитель Сыма. «Даже его собственные люди шутят, что однажды он опоздает на собственные похороны. Поскольку вы утверждаете, что и людей, и лошадей можно тренировать одинаково, что необходимо сделать в первую очередь для тренировки лошади?»
«Сначала нужно привлечь внимание лошади», — сказал Сыма правителю, обезглавливая Ку одним внезапным ударом меча. «Обезглавить, чтобы наставить».
«Но этот человек мёртв! Неужели он теперь может хорошо воспринимать наставления?» — воскликнул правитель Чин.
«Один человек вошел в твою палатку, но 10 000 увидят, как его вынесут», заверил правителя Сыма.
Отсюда древняя поговорка:
«Убей одного, чтобы управлять десятью тысячами».
В каком-то плане Сыма был концептуалистом: он нашёл общее в управлении людьми и в управлении лошадьми. Кстати, в одной книге о жизни и лидерстве от ковбоя он пишет примерно схожие идеи. Как животные-жертвы, они очень чувствительны к языку тела и энергии человека. Лошади имеют прямой доступ к тому, что у нас внутри. Они видят, кто мы на самом деле, а не за кого себя выдаём. Они интуитивно знают, из чего мы сделаны, и могут распознавать наши намерения.
“Поставьте дикую лошадь в центре группы людей, и она всегда выберет самого опасного”.

​​6 ошибок людей по Цицерону
По общему мнению, Марк Туллий Цицерон (106–43 гг. до н. э.) был проницательным наблюдателем человеческой природы. Однако, будучи и философом, и политиком, Цицерон имел два недостатка в том, что касалось его способности держать рот закрытым на замок.
В конце концов Цицерону удалось разозлить Марка Антония, который как раз в то время правил Римом. К счастью для нас, до своей безвременной — хотя и не совсем непредсказуемой — смерти Цицерон нашёл время, чтобы записать то, что он считал «Шестью ошибками, которые совершают люди»:
1️⃣ Вера в то, что один человек может получить выгоду, сокрушив другого.
2️⃣ Склонность людей беспокоиться о вещах, которые они не могут изменить.
3️⃣ Склонность людей настаивать на том, что что-то «невозможно», просто потому, что они не могут этого сделать, потому что они не могут представить, как это можно осуществить.
4️⃣ Цепляться за тривиальную гордость, предпочтения и предубеждения.
5️⃣ Прекращать учиться и не продолжать оттачивать свой ум, особенно приобретая привычку читать и изучать. И, наконец,
6️⃣ Последовательные и настойчивые попытки людей заставить других верить и жить так же, как они.
👉Хотя нам и стоит изучить себя и изгнать 6 недостатков Цицерона из нашей собственной личности, как стратеги мы приветствуем тот факт, что другие люди — в частности, наши враги (конкуренты) — обладают этими тенденциями, ложными убеждениями и отвратительными привычками, или, скорее, что эти внутренние демоны — и ещё десяток других! — обладают ими😎!

​​Про «чтение» реальности
Писал уже, что стал рецензентом у зарубежного-коллеги стратега. Он пишет труд про искусство ведения переговоров сквозь призму «Искусства войны» Сунь-Цзы.
В одной из глав он написал эту фразу:
Глазам и ушам нельзя доверять. Они всего лишь бездумные посланники. Выбор создает реальность и определяет результаты.
Я написал ему комментарий с этим вопросом:
Выбор - это всего лишь следствие. В чём заключается причина?
Коллега затруднился с ответом и запросил разъяснений.
Привёл ему фразу известного философа «всё есть текст». А тексты мы читаем и понимаем по-разному. Причём, один и тот же текст. Все… Затем вспомнил Омара Хайяма с его «в одно окно смотрели двое».
Наш выбор зависит от того, как мы «прочитаем» реальность. А от выбора и создаётся новая реальность с её результатами. Последовательность:
Чтение реальности—Выбор—Новая реальность—Результаты.
Как пример-пост про Сыма выше. Он «прочитал» общее в разном: управление (общее) идентично для людей и лошадей (разное). И стал управлять людьми, используя методы управления лошадьми. Он «прочитал» суть управления живыми существами. Результатом этого «чтения» стала высокая должность у Сыма😎.
Сунь-Цзы «читал» по-своему. Из его «чтения» выходит, что ты должен уметь «читать» реальность адекватно и должен «читать» то, что «читает» твой оппонент. В науке это стало называться рефлексивными играми. Такие игры впервые использовались во время Карибского кризиса. Вспоминаем этот пост. Если бы Архипов «неправильно» прочитал реальность, то, возможно, я бы не написал этот пост, а вы не прочитали бы его. Всё бы сгорело в ядерном огне.
Про «чтение» реальности вспоминается фильм про подводную лодку «Глубина» 2002 г. Там как раз хорошо показано, что значит «неправильно прочитать» реальность. Старпом подлодки в перископе «прочитал» немецкий военный корабль. Капитан отдал приказ торпедировать корабль (сделал выбор). Оказалось, что потопили не немецкий военный корабль, а свой (английский) плавучий госпиталь (новая реальность). А дальше наступила расплата за «неправильно прочитанную» реальность (результат).
В бизнесе всё то же самое. Отдельные могут возразить:
Есть же Agile, MVP и всё такое прочее. Можно успеть подправить «неправильно прочитанную» реальность и снизить ущерб.
Можно, конечно. Только пока вы строите свой MVP на «неправильно прочитанной» реальности, ваши конкуренты строят его на «правильно прочитанной». Вы уже отстали от него. А история не раз доказывала, что в бизнесе побеждает скорость.
👉«Читайте» реальность правильно и у вас будут правильные результаты😎.

​​И был глубокой эконом, то есть умел судить о том или про расчёт и анализ
“Генерал, который выигрывает битву, производит множество вычислений у себя в голове перед началом сражения. Генерал, который проигрывает, производит лишь несколько предварительных вычислений”.
Сунь-Цзы
Этот принцип может быть широко применен и к сценариям реальной жизни. Перефразируя Сунь-Цзы, можно сказать, что у того, кто просчитывает дальше и действует по плану и с подготовкой, гораздо больше шансов в конечном итоге добиться успеха. Причина, по которой послание Сунь-Цзы так сильно, заключается в том, что оно верно как на поле боя, так и за его пределами.
Представьте себе человека, который участвует в любом соревновании, не использует никакой стратегии и всегда идёт прямо к цели, не задумываясь о том, как преодолевать препятствия, стоящие на этом пути. Этот человек, скорее всего, проиграет. Тот, кто учитывает все препятствия и занимается расчётами и планированием их преодоления, как правило, преуспевает, и преуспевает значительно больше, чем тот, у кого даже нет плана.
Как это часто бывает, этот принцип основан на знании того, какие вопросы задавать. Например:
✅С какой самой большой проблемой я сталкиваюсь и что требует немедленного решения?
✅Что я могу сделать, чтобы остановить прогресс моих конкурентов? Могу ли я каким-то образом ввести своих конкурентов в заблуждение (например, заставить их думать, что я силен, когда я слаб, или наоборот)?
✅Каковы наиболее вероятные реакции или последствия для действий, которые я планирую предпринять? Могут ли какие-либо из этих последствий вызвать у меня дополнительные проблемы?
✅Где мне лучше всего позиционировать себя или свои возможности, чтобы добиться наибольшего эффекта?
✅Насколько глубоко я, мои коллеги или конкуренты продумали проблему? (Подсказка: принцип игры в шахматы заключается в том, чтобы продумывать ход на один ход глубже, чем вы считаете нужным. Вам будет полезно делать то же самое в своих реальных жизненных задачах, чтобы избежать неожиданностей).
Конечно, эти вопросы могут быть слишком широкими для ваших конкретных целей. Но вы должны уметь адаптировать их к широкому спектру ситуаций и проблем.
Как сказал Сунь-Цзы, выиграют те, кто проводит более глубокий анализ. Для большинства людей это достаточно весомое преимущество. Когда вы будете проводить дальнейшие расчёты, вы будете лучше понимать и заглядывать в будущее дальше, чем те, кто вас окружает.
У вас будет преимущество. Тот, кто не рассчитал, будет застигнут врасплох каждым обычным препятствием, встречающимся на его пути.
Неудача - это удел неподготовленных, в то время как успех - это удел хорошо подготовленных.
Имейте в виду, что вычисления и анализ - нелегкая работа. Многие из нас избегают этого, потому что это отнимает много умственной энергии. Например, сколько раз вы слышали, как кто-то говорил:
“Я не очень силён в математике”?
👉Люди часто слабы в расчётах и анализе, потому что они специально избегают делать это по привычке. Но если вы сможете приучить себя к этому, то, скорее всего, станете незаменимым. Если ваш анализ приведёт к точным прогнозам и успешным результатам, то тот, на кого вы работаете, никогда вас не уволит😎.

​​О важности формулировки проблем (противоречий)
Хорошо сформулированная проблема - это наполовину решённая проблема.
Изобретатель Чарльз Франклин Кеттеринг
Все усилия по анализу начинаются с определения проблемы в той или иной форме. Однако первоначальные описания, которые заказчики дают аналитикам по поводу проблемы, почти всегда неполны и могут даже непреднамеренно вводить в заблуждение.
В одном случае заказчики анализа следили за ходом реализации программы по защите нефтепроводов. Они с удовлетворением отметили, что ни на одном участке трубопровода не было совершено никаких атак дронами— до тех пор, пока аналитик не задал вопрос, который должен был стать частью формулировки проблемы:
Функционировал ли этот сегмент в течение рассматриваемого периода?
Оказалось, что этот сегмент был выведен из строя для профилактического обслуживания😎.
Таким образом, первый и самый важный шаг, который может предпринять аналитик, - это детально разобраться в проблеме. Он или она должны определить, почему запрашивается аналитическая информация и какого типа решения будут приняты по её результатам. Успех анализа зависит от точного определения проблемы. Как прокомментировал один высокопоставленный заказчик по поводу провального анализа,
“Иногда то, что они [аналитики] считают важным, таковым не является, а то, что они считают неважным, таковым и является”.
Плохо опредёленная проблема настолько распространена, что у нее есть название: эффект фрейминга. Это описывается как
“тенденция принимать проблемы такими, какими они представляются, даже когда логически эквивалентная переформулировка привела бы к различным направлениям исследования, не вытекающим из первоначальной формулировки”.
Мы сталкиваемся с этим во видах деятельности, где проблема должна быть должным образом определена, прежде чем её можно будет эффективно решить. Классическим примером эффекта фрейминга стало исследование 1982 г., в котором американским врачам были представлены две различные формулировки результатов операции. Одной группе врачей сообщили, что выживаемость после операции составила 93%, другой группе сказали, что смертность после операции составила 7%. По логике вещей, в решениях врачей не должно было быть различий, поскольку оба варианта статистических данных имеют одинаковое значение. Но врачи явно предпочитали не оперировать, когда им указывали уровень смертности, а не выживаемости. Аналитики часто сталкиваются с эффектом фрейминга.
По этим причинам опытные аналитики подходят к процессу анализа совершенно иначе, чем новички. В начале работы над задачей новички, как правило, пытаются решить проблему заказчика немедленно. Вспоминаем этот пост. Опытные аналитики тратят больше времени на обдумывание, чтобы избежать эффекта фрейминга. Они используют свои знания о предыдущих случаях в качестве контекста для создания мысленных моделей решения проблемы. Ветераны также лучше способны распознавать ситуации, когда им не хватает информации, необходимой для решения проблемы, отчасти потому, что они тратят достаточно времени в начале, на этапе определения проблемы. В таких случаях, как сложные проблемы, определение проблемы должно составлять примерно половину работы аналитика. Иначе, вы будете решать не те проблемы😎.
Определение проблемы - это первый шаг в процессе, который известен как структурированная аргументация. На данный момент важно понять, что структурированная аргументация всегда начинается с разбивки проблемы на части, чтобы каждую из них можно было систематически изучать. У аналитиков спецслужб этот первый шаг называется "стратегия решения задачи".
В одном из следующих постов рассмотрим пример неудачной формулировки противоречия и что получилось после её переформулирования😎.

«Они наблюдают за нами. Они знают, что я сейчас пишу эти строки. Они увидят, как вы их будете читать. Государственные органы и сотни корпораций следят за вами, и мной, и всеми, кого мы знаем. Каждый день, каждую минуту. Они отслеживают и записывают все, что могут: наше местоположение, наше общение, наши поисковые запросы в интернете, наши биометрические данные, наши социальные контакты, наши покупки и многое другое. Они хотят знать, кто мы, о чем мы думаем, в чем мы уязвимы. Они хотят предсказывать наше поведение и влиять на него. У них слишком много власти. Источник этой власти коренится в нас, в вас, в ваших персональных данных. Пора вернуть себе контроль. А вернуть контроль над жизнью своей и общества можно лишь через восстановление конфиденциальности.»

Война и политика
Известное определение войны дал Клаузевиц, которое переформулировал Ленин:
Война есть продолжение политики иными средствами.
А что есть политика? А на этот вопрос ответил русский разведчик генерал-майор Вандам (Едрихин):
Политика есть ведение борьбы за выживание.
Таким образом, борьба за выживание ведётся каждый день, даже в мирное время. Война лишь крайняя форма этой борьбы.
Борьба в мирное время ведётся с помощью обобщённых средств управления обществом.
В современном мире эти средства (приоритеты) могут взаимопроникать друг в друга. Например, тот же YouTube выступает, как третий и первый приоритет. Третий-как технология, которую никто не может воспроизвести, включая Rutube. Первый-как несущий мировоззрение своим контентом. YouTube, так же как и детища Брина, Гейтса, Цукерберга, формирует и навязывает определённые нормы поведения с заданными политическими и коммерческими результатами, вырабатывая у человека предсказуемое поведение. По сути, идёт дрессировка и стандартизация человека с его обезволиванием. Именно поэтому его хотят блокировать у нас, т.к. дрессирует он на американский манер. Кое-кому нужна российская дрессировка, т.е. Rutube😎.
👉«Искусство войны» Сунь-Цзы относится к первому приоритету, так как позволяет формировать мировоззрение стратегов-победителей. Причём, не важно в какой области деятельности: в войне или в бизнесе😎.

​​Развивайте свою интуицию
Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его впустую, живя чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догм, которые означают жить с результатами мышления других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений заглушать ваш собственный внутренний голос. И самое главное, имейте мужество следовать зову сердца и интуиции.
Стив Джобс
Согласно словарю,
“Интуиция - это природная способность, позволяющая узнать что-либо без каких-либо доказательств: чувство, которое побуждает человека действовать определённым образом, не понимая почему”.
Другими словами, интуиция - это способность к пониманию на более высоком уровне. Это то, что происходит, когда вы обладаете достаточным уровнем знаний, чтобы автоматически понимать, что необходимо сделать в той или иной ситуации в вашей области. Вы будете выполнять необходимые действия, но, возможно, не сможете внятно объяснить, что вы сделали, почему вы это сделали или даже почему это оказалось правильным решением. Новичку интуиция может показаться волшебством, каким-то фокусом или, возможно, слепой удачей. Но это далеко не так. Интуиция - результат долгой практики и формирования истинного понимания.
Вспомните Бобби Фишера, одного из величайших шахматистов всех времён. Он настолько глубоко разбирался в шахматах, что ему не нужно было продумывать каждый возможный ход, чтобы понять, хорош ли он. Это сыграло ему на руку в блиц-играх (или в быстрых шахматах), где он, как известно, доминировал, несмотря на то, что у него было очень мало времени на просчёт ходов. Вместо расчётов у него было интуитивное ощущение того, какой из вариантов будет лучше других.
Благодаря своей интуиции он мог быстро сосредоточить своё внимание на одном или двух подходящих вариантах, вместо того чтобы тратить время и энергию на множество вариантов, которые привели бы к проигрышу. Фишер был способен довольно глубоко разбираться в позициях за очень короткое время. Некоторые люди могут путать интуицию с быстрыми вычислениями, но это не так. Интуитивные способности позволяют человеку, благодаря большому опыту, достаточно хорошо разбираться в проблеме, чтобы знать вероятные выводы, без необходимости логически продумывать каждую деталь шаг за шагом.
Существуют различные профессии или сферы деятельности, где интуиция очень важна. Например, некоторые люди зарабатывают на жизнь тем, что проверяют арбузы на предмет спелые ли они и годятся ли в пищу. Другие проверяют новорожденных цыплят, чтобы определить пол. Как сообщается в “Искусстве определения пола цыплят” Ричарда Хорси:
Специалисты по определению пола цыплят способны быстро и надежно определять пол суточных цыплят на основе очень тонких сигналов восприятия. Они утверждают, что во многих случаях понятия не имеют, как принимают решения. Они просто смотрят на заднюю часть цыплёнка и "видят", что это либо самец, либо самка.
Вы можете задаться вопросом, зачем кому-то вообще понадобилось определять пол новорожденного цыплёнка. Ответ—это экономика. Для фермеров более ценными цыплятами являются самки, потому что они будут нести яйца, которые можно продать. Поэтому они предпочли бы потратить своё время и деньги на выращивание этих самок. И они предпочитают выявлять их вскоре после рождения, а не тратить энергию на выращивание слишком большого количества самцов, которые не будут откладывать яйца.
👉Так что, прислушайтесь к словам Джобса. Ведь он сам пользовался результатами мышления других людей, только не жил ими. Он проводил своеобразный реверс-инжиниринг этих результатов и на основе этого реверс-инжиниринга делал уже уникальные продукты. Так, в принципе, и появился iPhone. А у нас же есть услуга «реверс-инжиниринг стратегии», помогающая собрать заказчику свой бизнес в аналог iPhone на рынке. Помните, что ваше время ограничено, поэтому не тратьте его впустую😎.

​​Гарри Марковиц, правило 1/N и коэффициент стратегии
Через 12 лет после Герберта Саймона, в 1990 г., Гарри Марковиц получил Нобелевскую премию по экономике за свою теорию выбора портфеля ценных бумаг.
В отличие от теории удовлетворённости Саймона, которая описывала, как люди на самом деле принимают решения, теория Марковица была нормативной; то есть она предписывала, как инвесторы должны распределять богатство в активах, которые различаются по доходности (среднему значению) и риску (дисперсии). Марковиц был удостоен этой чести за разработку математической формулы – портфеля со средней дисперсией, направленной на максимизацию прибыли.
Бизнес-школы по всему миру продолжают обучать его формуле и её многочисленным вариантам. Метод требует тщательного анализа финансовых данных для прогнозирования будущих доходов, отклонений и ковариаций. Для большого количества активов может потребоваться оценка тысяч или даже миллионов цифр.
Когда Марковиц после выхода на пенсию делал собственные инвестиции, можно предположить, что он следовал своей собственной формуле, по которой получил Нобелевскую премию. Ан нет. На самом деле, он опирался на эвристику, известную как правило 1/N:
Инвестируйте свои деньги одинаково в N вариантов.
Если N = 2, это означает распределение в соотношении 50:50 и т.д. В поведенческих финансах расчет на соотношение 1/N называется наивным подходом к диверсификации и объясняется когнитивными ограничениями и иррациональностью людей. Но это явно не относится к экономисту с таким статусом, как у Марковица🤣🤣🤣. Позже он объяснил, что его решение инвестировать в равной степени в акции и облигации было направлено на то, чтобы избежать сожалений в будущем:
“Знаете, если фондовый рынок пойдет вверх, а меня не будет на нём, я буду чувствовать себя глупо. А если он пойдёт вниз, а я буду на нём, я буду чувствовать себя глупо. Так что я пошел 50/50”.
Ай да Марковиц, ай да сукин сын!😎
Те, кто считает 1/ N наивным, упускают из виду важный факт.
Теория выбора портфеля Марковица оптимальна только в том случае, если можно предвидеть все будущие доходы, отклонения и ковариации всех активов. Однако в условиях неопределённости оценка тысяч или миллионов параметров на основе прошлых данных приводит к переобучению. Правило 1/N, напротив, не имеет свободных параметров, поэтому оно не может быть переопределено. То, что кажется ограничением — отсутствие свободных параметров — может оказаться преимуществом при прогнозировании. Соответственно, последующие исследования показали, что при инвестировании в акции 1/N часто превосходит портфель со средней дисперсией, поскольку он более надёжен и не перегружен.
Коэффициент стратегии напоминает правило 1/N:
Чем больше вы рассматриваете и анализируете количество вариантов стратегии (N), тем больше у вас шансов у выбранной стратегии достигнуть цели.
Данный коэффициент может служить и показателем компетентности разработчика стратегии.
👉Инвестиции в меньшее (1/N вариантов стратегии) может стать большим😎.

​​Пример формулировки противоречия
Напомню, что противоречие является источником развития.
Попалось мне в одной из книг формулировка вот такого противоречия:
«На современном этапе главным противоречием в нашем обществе является противоречие между растущими потребностями людей в лучшей жизни и несбалансированным развитием.»
Данная формулировка неудачная по нескольким причинам. Хотя бы потому, что фраза «главным противоречием является противоречие…» в науке называется тавтологией. Я бы переформулировал это противоречие следующим образом:
В современном обществе главное противоречие заключено между ростом потребностей людей и возможностями их удовлетворения.
Из этой формулировки составим концептуальную схему, состоящую из множеств ЛЮДИ, ПОТРЕБНОСТИ, ВОЗМОЖНОСТИ и постулируемых отношений:
✅ Обладания между множествами ЛЮДИ и ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми потребностями.
✅ Наличия между множествами ЛЮДИ и ВОЗМОЖНОСТИ. Формулировка: некоторые люди обладают некоторыми возможностями.
✅ Соответствия между множествами ПОТРЕБНОСТИ и ВОЗМОЖНОСТИ. Формулировка: некоторые потребности соответствуют некоторым возможностям.
✅ Удовлетворения между множествами ЛЮДИ и ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые люди удовлетворяют некоторые потребности.
✅ Роста на множестве ПОТРЕБНОСТИ. Формулировка: некоторые потребности растут.
Простые различения:
✅ Люди, обладающие потребностями;
✅ Люди, не обладающие потребностями;
✅ Люди, имеющие возможности по удовлетворению потребностей;
✅ Люди, не имеющие возможностей по удовлетворению потребностей;
…
Комбинированные различения:
✅ Люди, обладающие растущими потребностями, имеющие соответствующие потребностям возможности, и удовлетворяющие их.
✅ Люди, обладающие не растущими потребностями, имеющие соответствующие потребностям возможности, и удовлетворяющие их.
…
Из подобной схемы можно много чего «вытащить». Большинство захотят поуправлять этой своеобразной системой (есть же элементы и отношения между ними). Можно поуправлять всеми элементами и отношениями, можно парами, а можно и отдельными элементами. Кстати, отдельным элементом (ЛЮДИ) сейчас и управляют (пандемии, войны…). Как говорится:
Нет человека-нет потребности.
Однако, управление всего лишь разрешает противоречие, а не снимает его. Разрешение закрепляет лишь конфликт отношений и рано или поздно приводит к разрушение всей системы. Так распался СССР.
Большинство консультантов по личной стратегии также разрешают противоречия клиента. Вместо их снятия они предлагают крутить Колесо баланса жизни. В итоге, это колесо спустя некоторое время разлетается вдребезги, выкидывая его крутящего на обочину жизни.
👉Так что выявляйте противоречия в бизнесе и личной жизни, правильно формулируйте и снимайте их, если не хотите остаться на обочине жизни😎.

«Радость науки» содержит восемь коротких уроков, которые помогут раскрыть ясность, силу и радость научного взгляда на мир. В этом кратком руководстве по рациональному образу жизни известный физик Джим Аль Халили предлагает читателям взаимодействовать с миром так, как учили ученых. Научный метод хорошо послужил человечеству в его стремлении видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и в основе научного метода лежат основные принципы, которые могут помочь всем нам увереннее ориентироваться в современной жизни. Обсуждая природу истины и неопределенности, роль сомнения, плюсы и минусы упрощения, важность критического мышления и многое другое, Аль-Халили показывает, как мощные идеи, лежащие в основе научного взгляда на мир, помогут каждому человеку, пусть и далекому от лабораторий, сделать свою жизнь чуточку проще.

Почему люди воюют
Согласно закону Сыма, люди воюют по одной из четырёх причин:
1️⃣ ради славы,
2️⃣ ради выгоды,
3️⃣ избежать позора,
4️⃣ избежать смерти.
Эти причины можно разделить на 2 группы:
1️⃣ связанные с духом (духовные, как «+», так и «-»)-слава, позор.
2️⃣ связанные с материальным («физикой», как «+», так и «-»)-выгода, смерть.
Когда мы сравниваем их с 6 движущими силами людей Ганнибала, мы видим, что оценки мотивации людей этими двумя мастерами стратегии в значительной степени совпадают, несмотря на то, что Сыма и Ганнибал жили на расстоянии сотен лет друг от друга и на разных концах света.
👉P.S. к переговорам это тоже применительно😎.

​​Стратегия Миямото Мусаси: дух гор и моря
“Если враг думает о горах, атакуй, как море; если он думает о море, атакуй, как горы. Ты должен глубоко изучить это”
Миямото Мусаси, "Книга пяти колец".
Эта фраза означает, что для победы нужно быть непредсказуемым и легко приспосабливающимся. Мусаси был не просто воином, он был также философом и мыслителем, чьи идеи актуальны и по сей день. Его подход "горы и море" учит нас быть гибкими и непредсказуемыми в различных ситуациях, будь то в сражениях, бизнесе или повседневной жизни.
Стратегия "горы-море" основана на непредсказуемости и гибкости. Звучит просто, но на самом деле это непросто сделать. Вы должны уметь менять свои действия в зависимости от ситуации и использовать возможности по мере их появления. Мусаси верил, что успех часто зависит от способности удивлять других и быстро адаптироваться. Эта стратегия напоминает нам о том, что не следует быть слишком жёсткими в своем подходе, но быть готовыми изменить тактику, когда это необходимо.
Представьте, что вы участвуете в жарких переговорах. Оппонент ожидает, что вы отреагируете гневом или попытаетесь защититься. Вместо этого вы могли бы ответить спокойно, с юмором или даже промолчать. Такая неожиданная реакция может разрядить напряженность и изменить ход переговоров, возможно, обернув их в вашу пользу. Во многих реальных ситуациях непредсказуемость может способствовать деэскалации конфликтов или дать вам преимущество. Главное - знать, когда и как эффективно изменить свой подход.
Философия Мусаси также полезна в бизнесе. Представьте себе компанию, столкнувшуюся с внезапным изменением рыночных тенденций в пользу экологически чистых продуктов. Предприятие, использующее стратегию "горы-море", может быстро адаптировать свои производственные процессы для производства экологически чистых товаров, удивив конкурентов и захватив значительную долю нового рынка. В быстро меняющейся бизнес-среде компании, способные быстро адаптироваться к требованиям рынка, с большей вероятностью добьются успеха. Способность удивлять конкурентов и стратегически перехитрять их - ключ к успеху в бизнесе, и учение Мусаси обеспечивает вечную основу для достижения этой цели.
В любом виде соревнований, застав противника врасплох атакой с неожиданного направления, можно создать критический момент. Миямото Мусаси, легендарный фехтовальщик, овладел этой тактикой, разработав нетрадиционный стиль бокового движения. Он атаковал со всей силы, но затем быстро менял позицию, на мгновение дезориентируя противника — подобно знаменитому боксерскому трюку Мухаммеда Али. Эта внезапная смена темпа выводила противника из равновесия, создавая возможность нанести удар.
Тот же принцип применим в бизнесе и других конкурентных средах. Представьте, что вы запускаете продукт и заставляете своих конкурентов поверить, что вы ориентируетесь на один рынок, тогда как на самом деле ваша истинная цель - это другой рынок. К тому времени, как они поймут, что вы ввели их в заблуждение, вы уже успеете занять прочное положение на реальном рынке. Это стратегическое заблуждение похоже на финт в боевых искусствах, когда вы заставляете противника защищаться от воображаемой угрозы, а сами готовите реальную атаку.
Уроки Мусаси также оказались бесценными в военной стратегии. Если противник ожидает лобовой атаки, внезапный переход к обходному маневру может застать его врасплох, обеспечивая существенное тактическое преимущество. Этот принцип стратегической непредсказуемости является краеугольным камнем военных операций, где элемент неожиданности часто может определить исход сражения.
👉Стратегия Мусаси "горы и море" - это больше, чем просто тактика ведения боя; это философия, которая поощряет способность адаптироваться во всех сферах жизни. Будь то в бизнесе, личных отношениях или боевых искусствах, способность менять тактику и заставать противника врасплох может изменить исход любой ситуации😎.

​​9 танцующих женщин
С 1558 по 1829 г. в Англии доминировали протестанты, поэтому католикам не разрешалось открыто исповедовать свою веру. Согласно народному преданию, именно поэтому вечно предприимчивые (некоторые говорят «зловещие») священники-иезуиты написали «Двенадцать дней Рождества», как способ скрыть секретные инструкции из католической Библии внутри текстов песен. Это соответствовало склонности иезуитов к мошенничеству и интригам. В конце концов, именно иезуит XVIII века, находившийся в Китае, перевел первую западную версию «Искусства войны» Сунь-Цзы на французский язык😎.
Таким образом, “Куропатка на грушёвом дереве” относится к Иисусу, в то время как “двенадцать барабанщиков бьют в барабан” - это код для обозначения 12 пунктов католического “Апостольского символа веры” (запрещённого учения в протестантских землях).
Особый интерес для нас представляют “Девять танцующих женщин”, поскольку в этой фразе скрыто перечислены “девять способов, которыми можно стать соучастником греха другого”😎. С одной стороны, это предупреждение католикам, чтобы они не были введены в заблуждение одним или несколькими из этих способов. С другой стороны, это тонко замаскированный инструмент обучения, инструктирующий агентов-католиков, как обращать (то есть ниспровергать) протестантов в свою веру. Без какого-либо религиозного подтекста эти 9 методов могут быть легко адаптированы для современного использования. Причём, против вас😎:
1️⃣Совет.
Мы снабжаем наших врагов ложной информацией. Независимо от того, насколько безрассудна их схема, независимо от того, насколько странна «теория заговора», мы уверяем их, что они пришли к «логическому» выводу и должны действовать на основе того, что они «знают», что является правдой. Он считает нас друзьями, когда мы тайно враги.
2️⃣Приказ.
Как только мы завоюем их доверие и/или когда они иным образом находятся под нашим контролем, и мы «обладаем властью», мы пускаем их в «расход». Это то, что Сунь-Цзы называл «расходными агентами».
3️⃣Согласие.
Мы даем им своё благословение либо открыто, либо через создание атмосферы «вседозволенности».
4️⃣Провокация.
Мы «дёргаем их за нить», мы возбуждаем их эмоции. Мы внедряем сомнения, жадность и другие негативные эмоции, чтобы заставить человека действовать нерационально и/или присоединиться к нашим планам.
5️⃣Похвала или лесть.
Мы раздуваем его эго до тех пор, пока не сможем тянуть его за собой, как воздушный шар на верёвочке.
6️⃣Сокрытие.
Мы используем ложь умолчания, мы говорим полуправду и выдаем сплетни, слухи, намёки и пропаганду за факты.
7️⃣Соучастие.
Мы становимся его соучастниками в заговоре. Мы сплетничаем с ним. Мы храним его секреты… все «кровные узы» для последующего использования.
8️⃣Молчание.
Сицилийская омерта🤐. Мы часто делаем больше своим бездействием, чем своими действиями. Наше заслуживающее доверия «молчание» покупает нам доверие.
9️⃣Защита несправедливости.
Мы подписываемся за вопиющую несправедливость/преступление/грех, которые он совершил, помогая ему «оправдать» это в своем сознании. Вскоре он становится зависимым от нас в своем чувстве собственного достоинства.

​​О применимости принципа Парето к делегированию полномочий
Был такой итальянский учёный-эрудит, Вильфредо Парето, который внёс большой вклад в экономику, особенно в то, что касалось распределения доходов. Его широко известный принцип Парето гласит, что при многих исходах примерно 80% последствий проистекают из 20% причин. Возможно, вы знаете это как правило 80/20, или закон немногого жизненно важного.
Что самое замечательное в его принципе, так это то, что он, по-видимому, применим, хотя и в различных областях, практически ко всему в жизни. 20 % ваших усилий принесут 80 % результатов. В некоторых областях 90 % результатов достигается за счет 10 % усилий. В экстремальном варианте 1 % самых богатых людей в мире за последние несколько лет создал почти 2/3 всего нового богатства.
Кто-то попытался применить гениальность Парето, когда дело дошло до делегирования полномочий. Этот неизвестный человек создал широко используемое руководство под названием "Правило 70 % делегирования". Правило гласит:
Если другие могут выполнить задачу как минимум на 70 % лучше, чем вы, вам следует делегировать её им.
С этим правилом связан ряд проблем.
Как нам применить универсальное правило "70 %" для всех менеджеров? Уверен, что ваша версия "70 %" может отличаться от моей. У нас, управленцев, как у 70 % судей, разные шкалы, наполненные предубеждениями, связанными с качеством нашей работы и работы наших сотрудников.
В 1997 г. было проведено исследование Джеффри Пфеффером, Робертом Чалдини, Бенджамином Ханна и Кэтлин Кнопофф, опубликованное в труде «Вера в контроль и склонность к самоутверждению: две психологические причины, по которым менеджеры не наделяют сотрудников полномочиями», - где они пришли к выводу, что есть причины, по которым менеджеры неохотно расширяют возможности своих сотрудников. Их исследование показывает, что наши интерпретации качества искажены в зависимости от ситуации, а не от результатов.
Они ссылаются на “веру в эффект контроля”, которая отражает тенденцию менеджеров рассматривать работу, выполняемую под контролем руководителя, как более качественную, чем идентичная работа, выполняемая без такого же контроля.
Пфеффер и др. также указывают на “эффект самосовершенствования”, который отражает тенденцию менеджеров оценивать продукт работы тем выше, чем больше они вовлечены в его производство. Поскольку практика расширения прав и возможностей ослабляет индивидуальный контроль менеджеров за работой, она также может снизить предвзятое восприятие качества работы менеджерами.
Наши критерии оценки, субъективность и предвзятость - это не единственные проблемы. Когда речь заходит о нашей способности оценивать эффективность конечных результатов, мы по-разному оцениваем деятельность.
Я знаю людей, которые могли бы выполнить 9 из 10 действий, необходимых для создания и проведения одного из моих семинаров. Одно действие, которое они не смогут выполнить, полностью лишит меня возможности воплотить семинар в жизнь. В этом случае 10 % усилий будут способствовать 90 % выполнения работ и результатов.
Что делать? Всё сводится к двум основным факторам.
Во-первых, вы должны быть в состоянии обучить персонал процессу, предоставить им параметры, которым они должны следовать, и убедиться, что они выполнили достаточное количество повторений, чтобы вы и они могли получить немедленную обратную связь для улучшения результатов.
Во-вторых, и это не менее важно, вам необходимо обеспечить, чтобы люди, которым вы делегируете, обладали необходимыми базовыми способностями для выполнения задач, которые вы делегируете.
Помните: вы делегируете полномочия, а не ответственность. Ответственность всегда лежит на вас! Принцип Парето неприменим к делегированию полномочий!😎