Встречи стратегов
Отличная стратегическая встреча - это встреча умов. Вы хотите, чтобы люди открыто думали и говорили о прогрессе и стремлениях. Вы будете витать в облаках и твёрдо стоять на земле. Нет единого наилучшего способа, но вот хорошая отправная точка😎.
Один из генеральных директоров Disney начал серию встреч за завтраком "безумные идеи". На каждую встречу приглашались все желающие обсудить направление, эффективность и стратегию компании. Главным способом, которым это делалось, были истории и идеи. Люди делились историями, которые воплощали стратегию в жизнь. Истории о том, какой они хотели бы видеть стратегию, о способах её реализации и о том, что не работает. Эти истории позволили людям, находящимся за пределами совета директоров, принять участие в обсуждении стратегии. И они эффективно объединили творческую стратегию и практические действия компании.
Этот подход к совещаниям по разработке креативной стратегии, который теперь преподается Институтом Диснея, распространился далеко за пределы встреч за завтраком. Воплощение стратегии в жизнь стало традицией, которая сохранилась и получила развитие при следующем генеральном директоре. Disney считает, что такой стиль стратегического общения поощряет обучение, обмен опытом, доступность, надежду и сопереживание.
👉Вам нужно объединение умов (а не бессмысленное «давайте проведём встречу»). Плохая новость в том, что люди часто приобретают вредные привычки. Хорошая новость в том, что люди хотят хороших собраний, но очень редко (если вообще посещают) посещают какие-либо из них. Они ждут чего-то стоящего.
👉Уделите встрече достаточно времени, чтобы вы смогли продвинуться в решении стратегических вопросов. Если это ваша первая встреча в новом стиле, уделите этому пару дней. Сделайте так, чтобы это было похоже на начало чего-то важного. Если все будет сделано правильно, это станет чрезвычайно важным поворотным моментом в истории компании. Вы будете определять будущее всех участников.
Существует множество книг о встречах, но вот одна, которая подойдёт: "Ретриты, которые работают: все, что вам нужно знать о планировании и проведении отличных выездных мероприятий".
P.S. Я раз в 1-2 месяца принимаю участие в подобных встречах в составе одной деловой команды. Проходит она в формате бизнес-завтрака в кафе у метро Павелецкая.
#библиотека_стратега
Отличная стратегическая встреча - это встреча умов. Вы хотите, чтобы люди открыто думали и говорили о прогрессе и стремлениях. Вы будете витать в облаках и твёрдо стоять на земле. Нет единого наилучшего способа, но вот хорошая отправная точка😎.
Один из генеральных директоров Disney начал серию встреч за завтраком "безумные идеи". На каждую встречу приглашались все желающие обсудить направление, эффективность и стратегию компании. Главным способом, которым это делалось, были истории и идеи. Люди делились историями, которые воплощали стратегию в жизнь. Истории о том, какой они хотели бы видеть стратегию, о способах её реализации и о том, что не работает. Эти истории позволили людям, находящимся за пределами совета директоров, принять участие в обсуждении стратегии. И они эффективно объединили творческую стратегию и практические действия компании.
Этот подход к совещаниям по разработке креативной стратегии, который теперь преподается Институтом Диснея, распространился далеко за пределы встреч за завтраком. Воплощение стратегии в жизнь стало традицией, которая сохранилась и получила развитие при следующем генеральном директоре. Disney считает, что такой стиль стратегического общения поощряет обучение, обмен опытом, доступность, надежду и сопереживание.
👉Вам нужно объединение умов (а не бессмысленное «давайте проведём встречу»). Плохая новость в том, что люди часто приобретают вредные привычки. Хорошая новость в том, что люди хотят хороших собраний, но очень редко (если вообще посещают) посещают какие-либо из них. Они ждут чего-то стоящего.
👉Уделите встрече достаточно времени, чтобы вы смогли продвинуться в решении стратегических вопросов. Если это ваша первая встреча в новом стиле, уделите этому пару дней. Сделайте так, чтобы это было похоже на начало чего-то важного. Если все будет сделано правильно, это станет чрезвычайно важным поворотным моментом в истории компании. Вы будете определять будущее всех участников.
Существует множество книг о встречах, но вот одна, которая подойдёт: "Ретриты, которые работают: все, что вам нужно знать о планировании и проведении отличных выездных мероприятий".
P.S. Я раз в 1-2 месяца принимаю участие в подобных встречах в составе одной деловой команды. Проходит она в формате бизнес-завтрака в кафе у метро Павелецкая.
#библиотека_стратега
👍3
«Стратегические перекрёстки» бизнеса
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” понятие “узловая местность” (стратегический перекрёсток) относится к стратегическому местоположению, которое соединяет несколько регионов, предоставляя значительное преимущество тому, кто его контролирует. Этот принцип может быть эффективно применен к современным переговорам, особенно в контексте обеспечения ключевых позиций или ресурсов, влияющих на множество заинтересованных сторон.
В современных переговорах “стратегический перекрёсток” можно интерпретировать как критический момент или точку опоры, которая оказывает влияние на различные вовлечённые стороны. Например, в деловых переговорах это может быть ключевое партнёрство, уникальная позиция на рынке или запатентованная технология, представляющая значительную ценность для множества конкурентов. Обеспечив контроль над таким стратегическим активом, участник переговоров может получить существенное преимущество, во многом похожее на контроль над жизненно важным перекрестком дорог в войне.
Чтобы применить этот принцип, переговорщик должен сначала определить пересекающиеся направления своего бизнеса в контексте своих переговоров. Это требует тщательного исследования и анализа, чтобы понять ключевые интересы и зависимости всех вовлечённых сторон. Например, при слиянии или поглощении ключевыми факторами могут быть клиентская база целевой компании, интеллектуальная собственность или доля рынка. Осознавая эти важнейшие элементы, участник переговоров может сосредоточить свои усилия на обеспечении контроля над ними, тем самым занимая доминирующее положение. Для такого анализа наилучшими являются инструменты концептуального анализа и проектирования😎.
Как только будут определены пересекающиеся направления бизнеса, следующим шагом будет стратегическое позиционирование для контроля над этими объектами. Это требует сочетания тактических манёвров и убедительной коммуникации. Участник переговоров может использовать различные стратегии, такие как создание альянсов, укрепление существующих отношений или предложение взаимовыгодных условий, чтобы заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон. Цель состоит в том, чтобы создать сценарий, при котором контроль переговорщика над «стратегическим перекрёстком» становится необходимым для других сторон, заставляя их соглашаться на выгодные условия.
Более того, контроль над участками пересечения направлений также предполагает предвидение и смягчение потенциальных проблем. Точно так же, как военный командир укрепляет стратегическую позицию для защиты от нападений, переговорщик должен быть готов к встречным предложениям и возражениям. Этого можно достичь, разработав надёжный план переговоров, который включает стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и альтернативные решения. Хорошо подготовившись, участник переговоров может сохранить своё преимущество и преодолеть любые препятствия, возникающие в ходе переговорного процесса.
👉В заключение, концепция Сунь-Цзы о «стратегическом перекрёстке» даёт ценную информацию для современных переговоров. Определяя и закрепляя контроль над важными точками воздействия, переговорщик может получить значительное преимущество, подобно командиру, контролирующему жизненно важный перекрёсток. Такой стратегический подход не только укрепляет позиции переговорщика, но и повышает вероятность достижения успешного результата. Как и в войне, ключ к победе в переговорах лежит в понимании местности и умении занять наиболее выгодную позицию😎.
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” понятие “узловая местность” (стратегический перекрёсток) относится к стратегическому местоположению, которое соединяет несколько регионов, предоставляя значительное преимущество тому, кто его контролирует. Этот принцип может быть эффективно применен к современным переговорам, особенно в контексте обеспечения ключевых позиций или ресурсов, влияющих на множество заинтересованных сторон.
В современных переговорах “стратегический перекрёсток” можно интерпретировать как критический момент или точку опоры, которая оказывает влияние на различные вовлечённые стороны. Например, в деловых переговорах это может быть ключевое партнёрство, уникальная позиция на рынке или запатентованная технология, представляющая значительную ценность для множества конкурентов. Обеспечив контроль над таким стратегическим активом, участник переговоров может получить существенное преимущество, во многом похожее на контроль над жизненно важным перекрестком дорог в войне.
Чтобы применить этот принцип, переговорщик должен сначала определить пересекающиеся направления своего бизнеса в контексте своих переговоров. Это требует тщательного исследования и анализа, чтобы понять ключевые интересы и зависимости всех вовлечённых сторон. Например, при слиянии или поглощении ключевыми факторами могут быть клиентская база целевой компании, интеллектуальная собственность или доля рынка. Осознавая эти важнейшие элементы, участник переговоров может сосредоточить свои усилия на обеспечении контроля над ними, тем самым занимая доминирующее положение. Для такого анализа наилучшими являются инструменты концептуального анализа и проектирования😎.
Как только будут определены пересекающиеся направления бизнеса, следующим шагом будет стратегическое позиционирование для контроля над этими объектами. Это требует сочетания тактических манёвров и убедительной коммуникации. Участник переговоров может использовать различные стратегии, такие как создание альянсов, укрепление существующих отношений или предложение взаимовыгодных условий, чтобы заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон. Цель состоит в том, чтобы создать сценарий, при котором контроль переговорщика над «стратегическим перекрёстком» становится необходимым для других сторон, заставляя их соглашаться на выгодные условия.
Более того, контроль над участками пересечения направлений также предполагает предвидение и смягчение потенциальных проблем. Точно так же, как военный командир укрепляет стратегическую позицию для защиты от нападений, переговорщик должен быть готов к встречным предложениям и возражениям. Этого можно достичь, разработав надёжный план переговоров, который включает стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и альтернативные решения. Хорошо подготовившись, участник переговоров может сохранить своё преимущество и преодолеть любые препятствия, возникающие в ходе переговорного процесса.
👉В заключение, концепция Сунь-Цзы о «стратегическом перекрёстке» даёт ценную информацию для современных переговоров. Определяя и закрепляя контроль над важными точками воздействия, переговорщик может получить значительное преимущество, подобно командиру, контролирующему жизненно важный перекрёсток. Такой стратегический подход не только укрепляет позиции переговорщика, но и повышает вероятность достижения успешного результата. Как и в войне, ключ к победе в переговорах лежит в понимании местности и умении занять наиболее выгодную позицию😎.
👍2🔥1
Стратегический креатив или пример мышления стратега
Adobe использует свою программу Kickbox для сбора идей и вклада от сотрудников всей организации, которые обычно не были бы услышаны на совещаниях по стратегии или инновационному планированию. Их философия заключается в том, что самые креативные идеи могут легко погибнуть в борьбе с корпоративной бюрократией за шанс быть раскрытыми. Отсюда и Kickbox — красная картонная коробка с надписью “привлекай в случае появления идей”.
Внутри находится набор инструкций по «разгрому» коробки, ручка Bic, 2 блока стикеров для заметок, таймер, мини-блокнот для «плохих идей», блокнот на спирали немного большего размера, плитка шоколада с карамелью и морской солью и подарочная карта Starbucks на 10 $. Последние два — потому что все хорошие инновации зависят от постоянного притока сахара и кофеина (запомните!😎). Одна вещь, которая отличает Kickbox от ящиков для предложений (в российском Lean так и не научились ими пользоваться) или различных «архипелагов» по инновациям, заключается в том, что он также поставляется с банковской картой Citi на 1000 $, которую сотрудники могут тратить по своему усмотрению, не оправдывая покупку перед менеджером и не заполняя отчёт о расходах.
Идея Kickbox была разработана главным стратегом Adobe и вице-президентом по креативности Марком Рэндаллом. В разгар перехода компании от программного обеспечения, упакованного в «коробку», к облачному предложению Рэндалл воспользовался этим серьёзным изменением, чтобы пристально взглянуть на то, как Adobe выводит новые идеи на поверхность. Он использовал передовой опыт получения информации с «переднего края» — в данном случае, опросив десятки сотрудников, чтобы выяснить, какие препятствия мешают им воплощать многообещающие идеи на основе уникальных знаний о клиентах.
Рэндалл обнаружил следующее: часто большая проблема заключалась не в том, чтобы придумать интересные идеи. Проблема заключалась в том, чтобы пробиться сквозь бюрократию и получить одобрения, необходимые для движения вперёд. У Рэндалла была интуиция мирового класса: за счет финансирования всего одного проекта стоимостью 1 млн. $ он мог профинансировать тысячу мелких своеобразных «ставок»-будущих проектов по 1000 $. Любой сотрудник может запросить Kickbox, и нет никаких сроков или штрафов, если идея не сработает. Участникам настоятельно рекомендуется (но не обязательно) посетить двухдневный курс, на котором их научат некоторым основам проверки идеи и её развития, таким как оценка интереса клиентов. Учебная программа, которая идет с Kickbox, состоит из 6 уровней, каждый из которых имеет свои собственные предлагаемые дальнейшие шаги и несколько вопросов. Пройдите все уровни, и вы «победите коробку».
Из примерно тысячи человек, получивших Kickbox на данный момент, относительно немногие перешли на следующий уровень, хотя Adobe считает, что идеи, полученные в рамках программы Kickbox, сыграли решающую роль в приобретении компании Fotolia за 800 млн. $. Однако около 23 Kickbox прошли все 6 уровней.
На этом этапе у них есть всё необходимое, чтобы продать руководству свою идею и получить ценный синий Kickbox. Содержимое синего ящика остается загадкой, но этот переход представляет собой путешествие от периферии организации (красный ящик) к ключевым ролям принятия решений (синий ящик). Более того, Adobe сделала программу Kickbox открытой программой, чтобы другие организации могли её опробовать.
Мораль: Своим Kickbox Рэндалл повысил различительную способность компании в плане её возможностей. Прекрасный пример мышления стратега😎.
Adobe использует свою программу Kickbox для сбора идей и вклада от сотрудников всей организации, которые обычно не были бы услышаны на совещаниях по стратегии или инновационному планированию. Их философия заключается в том, что самые креативные идеи могут легко погибнуть в борьбе с корпоративной бюрократией за шанс быть раскрытыми. Отсюда и Kickbox — красная картонная коробка с надписью “привлекай в случае появления идей”.
Внутри находится набор инструкций по «разгрому» коробки, ручка Bic, 2 блока стикеров для заметок, таймер, мини-блокнот для «плохих идей», блокнот на спирали немного большего размера, плитка шоколада с карамелью и морской солью и подарочная карта Starbucks на 10 $. Последние два — потому что все хорошие инновации зависят от постоянного притока сахара и кофеина (запомните!😎). Одна вещь, которая отличает Kickbox от ящиков для предложений (в российском Lean так и не научились ими пользоваться) или различных «архипелагов» по инновациям, заключается в том, что он также поставляется с банковской картой Citi на 1000 $, которую сотрудники могут тратить по своему усмотрению, не оправдывая покупку перед менеджером и не заполняя отчёт о расходах.
Идея Kickbox была разработана главным стратегом Adobe и вице-президентом по креативности Марком Рэндаллом. В разгар перехода компании от программного обеспечения, упакованного в «коробку», к облачному предложению Рэндалл воспользовался этим серьёзным изменением, чтобы пристально взглянуть на то, как Adobe выводит новые идеи на поверхность. Он использовал передовой опыт получения информации с «переднего края» — в данном случае, опросив десятки сотрудников, чтобы выяснить, какие препятствия мешают им воплощать многообещающие идеи на основе уникальных знаний о клиентах.
Рэндалл обнаружил следующее: часто большая проблема заключалась не в том, чтобы придумать интересные идеи. Проблема заключалась в том, чтобы пробиться сквозь бюрократию и получить одобрения, необходимые для движения вперёд. У Рэндалла была интуиция мирового класса: за счет финансирования всего одного проекта стоимостью 1 млн. $ он мог профинансировать тысячу мелких своеобразных «ставок»-будущих проектов по 1000 $. Любой сотрудник может запросить Kickbox, и нет никаких сроков или штрафов, если идея не сработает. Участникам настоятельно рекомендуется (но не обязательно) посетить двухдневный курс, на котором их научат некоторым основам проверки идеи и её развития, таким как оценка интереса клиентов. Учебная программа, которая идет с Kickbox, состоит из 6 уровней, каждый из которых имеет свои собственные предлагаемые дальнейшие шаги и несколько вопросов. Пройдите все уровни, и вы «победите коробку».
Из примерно тысячи человек, получивших Kickbox на данный момент, относительно немногие перешли на следующий уровень, хотя Adobe считает, что идеи, полученные в рамках программы Kickbox, сыграли решающую роль в приобретении компании Fotolia за 800 млн. $. Однако около 23 Kickbox прошли все 6 уровней.
На этом этапе у них есть всё необходимое, чтобы продать руководству свою идею и получить ценный синий Kickbox. Содержимое синего ящика остается загадкой, но этот переход представляет собой путешествие от периферии организации (красный ящик) к ключевым ролям принятия решений (синий ящик). Более того, Adobe сделала программу Kickbox открытой программой, чтобы другие организации могли её опробовать.
Мораль: Своим Kickbox Рэндалл повысил различительную способность компании в плане её возможностей. Прекрасный пример мышления стратега😎.
👍3
Игры стратегий
Иногда стратегия заключается в соперничестве. Это не единственный способ ведения игры, но у вас есть выбор. Возможно, вы захотите выбрать одну из множества классических стратегий, чтобы одержать решительную победу. Ещё более ценно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ.
Основатели Zara верят в то, что нужно быть предельно внимательными к желаниям покупателей. А под желаниями покупателей они подразумевают то, что покупатели покупают и носят. Традиционно, уличная мода делает ставку на 2 ежегодные коллекции. Каждая ставка рассчитана более чем на год вперед. Каждая из них была передана на аутсорсинг самому дешевому производителю, который часто находится за тысячи километров. Zara не любит гадать или ждать.
Чтобы выиграть в этой игре быстрой моды, Zara ввела свои собственные правила. Дважды в неделю старые товары заменяются новыми. Покупатели находят это привлекательным. Zara внимательно и быстро определяет, что является модным, а что нет. Она удаляет то, что не продается, и заменяет его вариациями того, что пользуется популярностью.
Около 80% одежды изготавливается на месте, чтобы цикл от разработки до продажи не превышал 30 дней. Только особо сложные изделия изготавливаются за границей, и на всех фабриках Zara действуют строгие стандарты для сотрудников.
Говорить о конкурентном преимуществе достаточно просто, но компаниям часто бывает трудно выйти за рамки таких простых понятий, как минимальные затраты или уникальная характеристика продукта.
После того как вы проделали тяжелую работу, необходимую для получения конкурентного преимущества, сохранить его может оказаться еще сложнее. Кто–то другой может снизить цену - за счет повышения производительности, поиска более дешевых сотрудников или просто за счет снижения маржи. Или же конкурент просто копирует уникальную особенность вашего продукта.
✅ Как вы можете превратить временные преимущества в решающие?
✅Что вы можете сделать, чтобы создать дистанцию между вами и вашими конкурентами?
✅ Как можно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ?
Мышление стратега важно для того, чтобы понять, как связать поток действий таким образом, чтобы конкуренты не понимали и не могли им соответствовать. Каждое успешное действие позволяет вам лучше подготовиться к следующему действию. Вы получаете больше ресурсов и возможностей, с помощью которых вы можете добиться еще больших улучшений и других преимуществ, которые трудно скопировать.
Речь идет не о нарушении законов или неэтичности. Речь также не о жадности. Речь идет о том, чтобы соединить все точки зрения. Речь идет о переходе от базовых преимуществ и ценности, предлагаемых клиенту, к более глубоким преимуществам и ценности для клиента. Это выгодно для клиентов и может быть достигнуто только путем создания решающего преимущества.
Джордж Сталк и Роб Лахенауэр в своей книге "Жёсткий удар" утверждают, что конкурентного преимущества уже недостаточно, потому что оно недолговечно. Более важный фокус заключается в том, чтобы превратить сиюминутное преимущество в преимущество вечное. Со временем это переход от стратегии «голубого океана» к преимуществу, основанному на ресурсах. Постоянное преимущество объединяет то, что вы делаете, и то, где вы это делаете.
В своей последней книге "Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле " А.Г. Лафли и Роджер Мартин призывают стратегов задать себе вопросы:
Каковы ваши стремления к победе? Где вы будете играть? Как вы будете побеждать? Какими способностями вы должны обладать? И какие системы управления необходимы?
#библиотека_стратега
Иногда стратегия заключается в соперничестве. Это не единственный способ ведения игры, но у вас есть выбор. Возможно, вы захотите выбрать одну из множества классических стратегий, чтобы одержать решительную победу. Ещё более ценно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ.
Основатели Zara верят в то, что нужно быть предельно внимательными к желаниям покупателей. А под желаниями покупателей они подразумевают то, что покупатели покупают и носят. Традиционно, уличная мода делает ставку на 2 ежегодные коллекции. Каждая ставка рассчитана более чем на год вперед. Каждая из них была передана на аутсорсинг самому дешевому производителю, который часто находится за тысячи километров. Zara не любит гадать или ждать.
Чтобы выиграть в этой игре быстрой моды, Zara ввела свои собственные правила. Дважды в неделю старые товары заменяются новыми. Покупатели находят это привлекательным. Zara внимательно и быстро определяет, что является модным, а что нет. Она удаляет то, что не продается, и заменяет его вариациями того, что пользуется популярностью.
Около 80% одежды изготавливается на месте, чтобы цикл от разработки до продажи не превышал 30 дней. Только особо сложные изделия изготавливаются за границей, и на всех фабриках Zara действуют строгие стандарты для сотрудников.
Говорить о конкурентном преимуществе достаточно просто, но компаниям часто бывает трудно выйти за рамки таких простых понятий, как минимальные затраты или уникальная характеристика продукта.
После того как вы проделали тяжелую работу, необходимую для получения конкурентного преимущества, сохранить его может оказаться еще сложнее. Кто–то другой может снизить цену - за счет повышения производительности, поиска более дешевых сотрудников или просто за счет снижения маржи. Или же конкурент просто копирует уникальную особенность вашего продукта.
✅ Как вы можете превратить временные преимущества в решающие?
✅Что вы можете сделать, чтобы создать дистанцию между вами и вашими конкурентами?
✅ Как можно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ?
Мышление стратега важно для того, чтобы понять, как связать поток действий таким образом, чтобы конкуренты не понимали и не могли им соответствовать. Каждое успешное действие позволяет вам лучше подготовиться к следующему действию. Вы получаете больше ресурсов и возможностей, с помощью которых вы можете добиться еще больших улучшений и других преимуществ, которые трудно скопировать.
Речь идет не о нарушении законов или неэтичности. Речь также не о жадности. Речь идет о том, чтобы соединить все точки зрения. Речь идет о переходе от базовых преимуществ и ценности, предлагаемых клиенту, к более глубоким преимуществам и ценности для клиента. Это выгодно для клиентов и может быть достигнуто только путем создания решающего преимущества.
Джордж Сталк и Роб Лахенауэр в своей книге "Жёсткий удар" утверждают, что конкурентного преимущества уже недостаточно, потому что оно недолговечно. Более важный фокус заключается в том, чтобы превратить сиюминутное преимущество в преимущество вечное. Со временем это переход от стратегии «голубого океана» к преимуществу, основанному на ресурсах. Постоянное преимущество объединяет то, что вы делаете, и то, где вы это делаете.
В своей последней книге "Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле " А.Г. Лафли и Роджер Мартин призывают стратегов задать себе вопросы:
Каковы ваши стремления к победе? Где вы будете играть? Как вы будете побеждать? Какими способностями вы должны обладать? И какие системы управления необходимы?
#библиотека_стратега
👍5
Будьте внимательны к задаче №1: приведите в порядок свои убеждения!
Забудьте о не имеющих оснований традициях, забудьте о “моральных” стандартах, которые другие, возможно, пытались навязать вам, забудьте о верованиях, которыми люди, возможно, пытались запугать, чтобы заставить вас признать их “правильными”.
У стратега должна быть своя практическая философия «задачи №1», стержень которой заключается в том, что вы не можете помочь другим, пока не наведёте порядок в собственном доме. Где-то в Библии говорится примерно то же самое, та часть о том, что не беспокойтесь о «соринке в глазу брата твоего, пока не вытащишь бревно из своего».
Задача №1— это осознанное, рациональное усилие, чтобы тратить как можно больше времени на то, что приносит вам наибольшее количество удовольствия (результата), и меньше времени на то, что причиняет боль (неудачи).
Каждый автоматически прилагает усилия, чтобы быть счастливым, поэтому ключевое слово — «рациональное...». Чтобы действовать рационально, и, таким образом, испытывать удовольствие и избегать боли на постоянной основе, вы должны осознавать, что вы делаете и почему вы это делаете. Если вы не осознаете, вы не живете жизнью; вы просто проходите мимо неё... Помните, задача №1 имеет высокую цену: осознанное, рациональное усилие.
Напоминает Джереми Бентама, основоположника утилитаризма:
Природа поставила человечество под управление двух суверенных хозяев, боли и удовольствия. Только они могут указать, что мы должны делать, а также определить, что мы будем делать... все усилия, которые мы можем предпринять, чтобы сбросить наше подчинение, будут служить лишь для демонстрации и подтверждения этого. Другими словами, человек может делать вид, что заклинает их империю: но на самом деле он будет оставаться подчиненным всё это время.
Для справки, Бентам не судил о контексте полезности. Вместо этого он считал удовольствие хорошей вещью, независимо от того, исходит ли оно от порока или от добродетели.
Максимизируйте удовольствие (результат), избегайте боли (провалов). Да, не нужно быть гением, чтобы понять это уравнение. Но может потребоваться гений, чтобы справиться с ним.
Это отдаёт «эгоистической» философией:
То, что хорошо для выживания и личного счастья, является моральным.
Вспомните, что ключевое слово в задаче №1— «рациональное». Так что в итоге мы получаем то, что называется «рациональным эгоизмом»:
Если вы не основываете свои действия на рациональном выборе, вы выходите из-под контроля, а все, что выходит из-под контроля, опасно как для себя, так и для своего окружения... Каждый человек субъективно проводит свои собственные границы относительно того, что является и не является правильным действием, основываясь либо на своих собственных моральных стандартах, моральных стандартах других людей, либо на том, что удобно для него во время его действия.
Выбор-это про принятие решений. Вспоминаем этот пост https://t.iss.one/StratMen/1216
Итого: минимум 70% людей опасны, как для себя, так и для других. Особенно сейчас на фоне СВО. Поэтому:
1️⃣ Знай себя (сильные и слабые стороны, желания и потребности).
2️⃣ Знай своего врага (других).
3️⃣ Знай среду, в которой ты будешь действовать (общество).
👉 Мораль: сначала помогите себе. Потом уже помогайте другим. Как с кислородными масками в самолёте😎.
Забудьте о не имеющих оснований традициях, забудьте о “моральных” стандартах, которые другие, возможно, пытались навязать вам, забудьте о верованиях, которыми люди, возможно, пытались запугать, чтобы заставить вас признать их “правильными”.
У стратега должна быть своя практическая философия «задачи №1», стержень которой заключается в том, что вы не можете помочь другим, пока не наведёте порядок в собственном доме. Где-то в Библии говорится примерно то же самое, та часть о том, что не беспокойтесь о «соринке в глазу брата твоего, пока не вытащишь бревно из своего».
Задача №1— это осознанное, рациональное усилие, чтобы тратить как можно больше времени на то, что приносит вам наибольшее количество удовольствия (результата), и меньше времени на то, что причиняет боль (неудачи).
Каждый автоматически прилагает усилия, чтобы быть счастливым, поэтому ключевое слово — «рациональное...». Чтобы действовать рационально, и, таким образом, испытывать удовольствие и избегать боли на постоянной основе, вы должны осознавать, что вы делаете и почему вы это делаете. Если вы не осознаете, вы не живете жизнью; вы просто проходите мимо неё... Помните, задача №1 имеет высокую цену: осознанное, рациональное усилие.
Напоминает Джереми Бентама, основоположника утилитаризма:
Природа поставила человечество под управление двух суверенных хозяев, боли и удовольствия. Только они могут указать, что мы должны делать, а также определить, что мы будем делать... все усилия, которые мы можем предпринять, чтобы сбросить наше подчинение, будут служить лишь для демонстрации и подтверждения этого. Другими словами, человек может делать вид, что заклинает их империю: но на самом деле он будет оставаться подчиненным всё это время.
Для справки, Бентам не судил о контексте полезности. Вместо этого он считал удовольствие хорошей вещью, независимо от того, исходит ли оно от порока или от добродетели.
Максимизируйте удовольствие (результат), избегайте боли (провалов). Да, не нужно быть гением, чтобы понять это уравнение. Но может потребоваться гений, чтобы справиться с ним.
Это отдаёт «эгоистической» философией:
То, что хорошо для выживания и личного счастья, является моральным.
Вспомните, что ключевое слово в задаче №1— «рациональное». Так что в итоге мы получаем то, что называется «рациональным эгоизмом»:
Если вы не основываете свои действия на рациональном выборе, вы выходите из-под контроля, а все, что выходит из-под контроля, опасно как для себя, так и для своего окружения... Каждый человек субъективно проводит свои собственные границы относительно того, что является и не является правильным действием, основываясь либо на своих собственных моральных стандартах, моральных стандартах других людей, либо на том, что удобно для него во время его действия.
Выбор-это про принятие решений. Вспоминаем этот пост https://t.iss.one/StratMen/1216
Итого: минимум 70% людей опасны, как для себя, так и для других. Особенно сейчас на фоне СВО. Поэтому:
1️⃣ Знай себя (сильные и слабые стороны, желания и потребности).
2️⃣ Знай своего врага (других).
3️⃣ Знай среду, в которой ты будешь действовать (общество).
👉 Мораль: сначала помогите себе. Потом уже помогайте другим. Как с кислородными масками в самолёте😎.
Telegram
StratMen (Strategic Mentoring)
3 категории людей по способности принимать решения или про волевых людей
1. Любят принимать решения
2. Могут принимать решения
а) нет/не хватает инструментов
б) неохотно/через силу
3. Не хотят принимать решения (живут по шаблону, плывут по течению)
…
1. Любят принимать решения
2. Могут принимать решения
а) нет/не хватает инструментов
б) неохотно/через силу
3. Не хотят принимать решения (живут по шаблону, плывут по течению)
…
🔥3
Переосмысливайте всё!
Используя эти идеи:
✅ Переосмысливайте свою жизнь, свой образ действий, ищите недостатки в себе и пробелы в своём плане борьбы; затем
✅ Переосмысливайте себя и свои цели, чтобы лучше отражать реалии своего нынешнего окружения; и, наконец,
✅ Возвращайтесь на поле битвы жизни.
Большинство людей перевозят больше багажа, чем необходимо в их путешествии по жизни. И, как и авиакомпании, Природа взимает плату за сверхнормативный багаж.
“Путешествуйте налегке”, беря с собой только то, что необходимо для успеха. Но в какой бы сфере деятельности вы не работали, на каком бы поле боя не сражались, вместе с зубной щёткой вы должны взять с собой 3 основных элемента:
✅ понимание реальности (концептуальное мышление вам в помощь😎),
✅ уважение и ваш
✅ постоянно развивающийся вкус к безжалостности (в первую очередь, к себе).
P.S. Компаний это также касается. Почти у всех стратегия представляет собой как раз сверхнормативный багаж😎.
Используя эти идеи:
✅ Переосмысливайте свою жизнь, свой образ действий, ищите недостатки в себе и пробелы в своём плане борьбы; затем
✅ Переосмысливайте себя и свои цели, чтобы лучше отражать реалии своего нынешнего окружения; и, наконец,
✅ Возвращайтесь на поле битвы жизни.
Большинство людей перевозят больше багажа, чем необходимо в их путешествии по жизни. И, как и авиакомпании, Природа взимает плату за сверхнормативный багаж.
“Путешествуйте налегке”, беря с собой только то, что необходимо для успеха. Но в какой бы сфере деятельности вы не работали, на каком бы поле боя не сражались, вместе с зубной щёткой вы должны взять с собой 3 основных элемента:
✅ понимание реальности (концептуальное мышление вам в помощь😎),
✅ уважение и ваш
✅ постоянно развивающийся вкус к безжалостности (в первую очередь, к себе).
P.S. Компаний это также касается. Почти у всех стратегия представляет собой как раз сверхнормативный багаж😎.
🔥3
Упражнение на концептуальное мышление
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию решали вот такую задачку:
https://t.iss.one/Chief_Strategy_Officer/1764
Была озвучена проблемная ситуация. В проблемной ситуации надо определить проблему. Если этого не делать, то можно решать не ту проблему и проблемная ситуация будет усугубляться. В представленном кейсе проблему не определили, но начали сходу предлагать решения: «сужать» фокус, рекомендовать «Яндекс-услуги» и т.д.
Я бы из данной ситуации сформулировал такую проблему:
Как осуществить сделку по продаже содержимого «мозгов» трёх товарищей в виде интеллектуального продукта?
Сделку можно представить в виде системы из элементов ПОТРЕБНОСТИ, РЕСУРСЫ, СПОСОБНОСТИ и отношений Потенциального удовлетворения, Обеспеченности способностей и Потенциальной компенсации усилий между этими элементами (фото).
Теперь надо определиться какие есть СПОСОБНОСТИ у этой троицы. Затем надо выяснить, что хотят потребители в виде ПОТРЕБНОСТЕЙ. После надо определиться какие РЕСУРСЫ получит троица за свою работу и потребители при реализации потребностей: деньги, долю рынка и т.д. Иными словами, троице надо построить треугольник с вершинами 1-2-3 как на фото.
Это простая система. В реальности же у троицы будут не только отношения Потенциального удовлетворения, но и Фактического удовлетворения (как в большую, так и в меньшую сторону). Это будет уже другая система с таким отношением.
Можно добавить отношение Фактической компенсации усилий. Ведь троицу могут «кинуть» с оплатой их услуг. Это будет уже третья система, где надо концептуально поразмышлять как сделать так, чтобы ни у кого не было соблазна «кинуть» троицу. И т.д. и т.п.
И только уже после такой предварительной работы по построению подобного треугольника (хотя это может быть и другая фигура😎) можно задуматься о «сужении» фокуса, рекомендациях «Яндекс-услуг» и т.д.
Что ещё можно «вытащить» из этой схемы? Могут быть способности с потенциальным удовлетворением, но отсутствием ресурсов для их обеспечения (область с красным кружком с цифрой 4). Например, у троицы может не хватать времени на все проекты. Нужно подумать как нанять Д'Артаньяна в этом случае😉. Или могут быть способности, обеспеченные ресурсами, но нет потенциального удовлетворения их (область с красным кружком с цифрой 5). Здесь надо поразмышлять как создать потребность у заказчика. И т.д.
А про отношения пост здесь.
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию решали вот такую задачку:
https://t.iss.one/Chief_Strategy_Officer/1764
Была озвучена проблемная ситуация. В проблемной ситуации надо определить проблему. Если этого не делать, то можно решать не ту проблему и проблемная ситуация будет усугубляться. В представленном кейсе проблему не определили, но начали сходу предлагать решения: «сужать» фокус, рекомендовать «Яндекс-услуги» и т.д.
Я бы из данной ситуации сформулировал такую проблему:
Как осуществить сделку по продаже содержимого «мозгов» трёх товарищей в виде интеллектуального продукта?
Сделку можно представить в виде системы из элементов ПОТРЕБНОСТИ, РЕСУРСЫ, СПОСОБНОСТИ и отношений Потенциального удовлетворения, Обеспеченности способностей и Потенциальной компенсации усилий между этими элементами (фото).
Теперь надо определиться какие есть СПОСОБНОСТИ у этой троицы. Затем надо выяснить, что хотят потребители в виде ПОТРЕБНОСТЕЙ. После надо определиться какие РЕСУРСЫ получит троица за свою работу и потребители при реализации потребностей: деньги, долю рынка и т.д. Иными словами, троице надо построить треугольник с вершинами 1-2-3 как на фото.
Это простая система. В реальности же у троицы будут не только отношения Потенциального удовлетворения, но и Фактического удовлетворения (как в большую, так и в меньшую сторону). Это будет уже другая система с таким отношением.
Можно добавить отношение Фактической компенсации усилий. Ведь троицу могут «кинуть» с оплатой их услуг. Это будет уже третья система, где надо концептуально поразмышлять как сделать так, чтобы ни у кого не было соблазна «кинуть» троицу. И т.д. и т.п.
И только уже после такой предварительной работы по построению подобного треугольника (хотя это может быть и другая фигура😎) можно задуматься о «сужении» фокуса, рекомендациях «Яндекс-услуг» и т.д.
Что ещё можно «вытащить» из этой схемы? Могут быть способности с потенциальным удовлетворением, но отсутствием ресурсов для их обеспечения (область с красным кружком с цифрой 4). Например, у троицы может не хватать времени на все проекты. Нужно подумать как нанять Д'Артаньяна в этом случае😉. Или могут быть способности, обеспеченные ресурсами, но нет потенциального удовлетворения их (область с красным кружком с цифрой 5). Здесь надо поразмышлять как создать потребность у заказчика. И т.д.
А про отношения пост здесь.
🤔2
2 типа решений по Безосу или повышайте гибкость, сохраняя баланс
Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос заметил, что есть два основных типа решений, которые должна принимать организация:
Решения 1-го типа - это те, которые имеют огромные последствия для организации, потенциально сопряжены с высоким риском и необратимы.
Решения 2-го типа, напротив, обратимы, имеют низкий риск и обладают большим потенциалом для обучения.
Хорошо документированный успех Amazon заключается в том, что Безос использует небольшие команды для принятия решений 2-го типа.
Такой подход отражает популярность “гибких” методов в качестве альтернативы традиционной бюрократии. Один из принципов заключается в том, что команды должны быть небольшими и иметь возможность принимать решения о действиях с низким уровнем риска, находящихся под их контролем. В Amazon Безос ввёл свое знаменитое “правило двух пицц”, означающее, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы её нельзя было накормить двумя пиццами.
Он также описывает делегирование полномочий при принятии решений 2-го типа. Такие решения, по мнению Безоса, не должны приниматься под пристальным вниманием корпоративной бюрократии.
В качестве примера того, как это выглядит, рассмотрим следующее описание разницы между гибкой, взаимосвязанной командой и обычными корпоративными действиями.
В 2015 г. консультанты Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain &Company наблюдали за практикой Джона Донахью, генерального директора eBay. Донахью регулярно проводил совещания с сотрудниками в возрасте до 30 лет (которые часто приходили в компанию в результате приобретений). У одного из них, Джека Абрахама, возникла идея по кардинальному изменению дизайна веб-страницы компании.
Донахью посоветовал ему разобраться, какие ресурсы ему нужны для реализации этого проекта. Однажды вечером Абрахам пригласил пятерых лучших разработчиков выпить (без выпивки и там ничего не получается😎) и убедил их на следующий день отправиться в двухнедельную поездку в Австралию для работы над прототипом. Донахью был потрясен.
“Если бы мы обратились к обычной команде разработчиков, - сказал он, - я бы получил сотни слайдов PowerPoint, двухлетний график работы и бюджет в 40 млн.$ долларов. Но эти ребята ушли, работали круглосуточно, без выходных, и создали прототип. Эти ребята делают. Они не используют PowerPoint. Они просто делают.”
Запрещённый Facebook же переборщил с использованием небольших, наделённых полномочиями команд для принятия решений, которые в ретроспективе на самом деле относятся к типу 1. Компания «заработала» многочисленные публичные неудачи, начиная с внедрения рекламного сервиса Beacon и заканчивая разрешениями и доступом, предоставленными разработчикам, обвинениями в эмоциональном манипулировании, фиаско Cambridge Analytica и обвинениями во вмешательстве в выборы. Правда в том, что мантра “действуй быстро и всё меняй” (почитаемая менеджерами в России😎), которая хорошо помогает организациям в изучении и принятии решений 2-го типа, может оказаться смертельной при выполнении решений 1-го типа. Похоже, что сам запрещённый Facebook осознал опасность использования процессов 2-го типа при работе в таких масштабах, в которых он работает. В 2014 г. Цукерберг объявил об уходе от “двигайся быстро и ломай всё” и приступил к внедрению “двигайся быстро со стабильной инфраструктурой”.
Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос заметил, что есть два основных типа решений, которые должна принимать организация:
Решения 1-го типа - это те, которые имеют огромные последствия для организации, потенциально сопряжены с высоким риском и необратимы.
Решения 2-го типа, напротив, обратимы, имеют низкий риск и обладают большим потенциалом для обучения.
Хорошо документированный успех Amazon заключается в том, что Безос использует небольшие команды для принятия решений 2-го типа.
Такой подход отражает популярность “гибких” методов в качестве альтернативы традиционной бюрократии. Один из принципов заключается в том, что команды должны быть небольшими и иметь возможность принимать решения о действиях с низким уровнем риска, находящихся под их контролем. В Amazon Безос ввёл свое знаменитое “правило двух пицц”, означающее, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы её нельзя было накормить двумя пиццами.
Он также описывает делегирование полномочий при принятии решений 2-го типа. Такие решения, по мнению Безоса, не должны приниматься под пристальным вниманием корпоративной бюрократии.
В качестве примера того, как это выглядит, рассмотрим следующее описание разницы между гибкой, взаимосвязанной командой и обычными корпоративными действиями.
В 2015 г. консультанты Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain &Company наблюдали за практикой Джона Донахью, генерального директора eBay. Донахью регулярно проводил совещания с сотрудниками в возрасте до 30 лет (которые часто приходили в компанию в результате приобретений). У одного из них, Джека Абрахама, возникла идея по кардинальному изменению дизайна веб-страницы компании.
Донахью посоветовал ему разобраться, какие ресурсы ему нужны для реализации этого проекта. Однажды вечером Абрахам пригласил пятерых лучших разработчиков выпить (без выпивки и там ничего не получается😎) и убедил их на следующий день отправиться в двухнедельную поездку в Австралию для работы над прототипом. Донахью был потрясен.
“Если бы мы обратились к обычной команде разработчиков, - сказал он, - я бы получил сотни слайдов PowerPoint, двухлетний график работы и бюджет в 40 млн.$ долларов. Но эти ребята ушли, работали круглосуточно, без выходных, и создали прототип. Эти ребята делают. Они не используют PowerPoint. Они просто делают.”
Запрещённый Facebook же переборщил с использованием небольших, наделённых полномочиями команд для принятия решений, которые в ретроспективе на самом деле относятся к типу 1. Компания «заработала» многочисленные публичные неудачи, начиная с внедрения рекламного сервиса Beacon и заканчивая разрешениями и доступом, предоставленными разработчикам, обвинениями в эмоциональном манипулировании, фиаско Cambridge Analytica и обвинениями во вмешательстве в выборы. Правда в том, что мантра “действуй быстро и всё меняй” (почитаемая менеджерами в России😎), которая хорошо помогает организациям в изучении и принятии решений 2-го типа, может оказаться смертельной при выполнении решений 1-го типа. Похоже, что сам запрещённый Facebook осознал опасность использования процессов 2-го типа при работе в таких масштабах, в которых он работает. В 2014 г. Цукерберг объявил об уходе от “двигайся быстро и ломай всё” и приступил к внедрению “двигайся быстро со стабильной инфраструктурой”.
👍3
Полезна ли стратегия?
Часто слышу вопрос о том, полезна ли вообще концепция стратегии и связанные с ней долгосрочные последствия. В конце концов, когда конкурентные преимущества преходящи, а следующее крупное событие предсказать невозможно, зачем прилагать все эти усилия для определения точки зрения на будущее?
Это не может быть более неправильным. В сложной ситуации, когда вы хотите расширить возможности всей организации, чтобы она могла действовать без указаний сверху, крайне важно иметь общее представление о том, какова цель и как каждый участник вписывается в неё. Только на основе общего понимания того, чего мы все здесь пытаемся достичь, возможны планируемые действия.Стратегия👉планы👉действия.
В организациях, где нет ясной стратегии и согласованности действий, решения принимаются и отменяются, ресурсы тратятся на вещи, которые на самом деле не имеют отношения к делу (а в России все компании платят своеобразный налог на стратегию😎), люди в конечном итоге оказываются в замешательстве, и создается почва для междоусобиц, которые приведут к краху компании. Когда есть ясность, согласие и даже энтузиазм, люди могут объединиться в общем направлении.
В 2014 г. Сатья Наделла сказал о своей главной цели:
“Мы хотим стать компанией со 100-летней историей, в которой люди находят глубокий смысл в работе, и это главное”.
За довольно короткое время он полностью пересмотрел стратегию, существовавшую в Microsoft. Он сосредоточил внимание компании на облачных технологиях, а не на настольном программном обеспечении. Он списал неудачную попытку выйти на рынок смартфонов на приобретение мобильных активов Nokia (этот шаг, по некоторым данным, обошелся компании более чем в 8,6 млрд. $). Он вложил значительные средства в центры обработки данных, чтобы реализовать глобальные облачные амбиции компании. Наделла потратил 26 млрд. $, чтобы купить LinkedIn. Он сформулировал новую миссию компании:
“Наша миссия - дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достигать большего”.
Ключом к успешному преодолению переломных моментов является способность каждого сотрудника организации — не только руководства — определять переломные моменты и мобилизовывать усилия для принятия необходимых мер, извлекая из них пользу. Наделла придерживается этой философии. Как он пишет в своей книге “Обновить страницу",
"Иногда мы недооцениваем то, что каждый из нас может сделать, чтобы добиться успеха, и переоцениваем то, что другие должны сделать для нас. Однажды во время опроса сотрудников я разозлился, когда кто-то спросил меня: "Почему я не могу распечатать документ со своего мобильного телефона?" Я вежливо ответил ему: "Сделайте это. У вас есть все полномочия."
Наделла внедрил как формальные, так и неформальные механизмы, гарантирующие, что голоса сотрудников будут услышаны, а их идеи восприняты всерьёз. Например, его регулярные встречи с руководителями высшего звена начинаются с пункта под названием “Исследование удивительного”, на котором команды, работающие над чем-то интересным в разных подразделениях компании, представляют свои идеи всему руководящему составу. Например, команда из Стамбула представила разработанное ими приложение, позволяющее читать книги для слепых. В отличие от предыдущих управленцев, Наделла считает своим долгом проводить свои встречи с руководством как командный вид спорта. Свободный поток информации помогает идеям распространяться по организации и обеспечивает пути для принятия решений.
P.S. Про налог на стратегию будет отдельный пост😎.
#библиотека_стратега
Часто слышу вопрос о том, полезна ли вообще концепция стратегии и связанные с ней долгосрочные последствия. В конце концов, когда конкурентные преимущества преходящи, а следующее крупное событие предсказать невозможно, зачем прилагать все эти усилия для определения точки зрения на будущее?
Это не может быть более неправильным. В сложной ситуации, когда вы хотите расширить возможности всей организации, чтобы она могла действовать без указаний сверху, крайне важно иметь общее представление о том, какова цель и как каждый участник вписывается в неё. Только на основе общего понимания того, чего мы все здесь пытаемся достичь, возможны планируемые действия.Стратегия👉планы👉действия.
В организациях, где нет ясной стратегии и согласованности действий, решения принимаются и отменяются, ресурсы тратятся на вещи, которые на самом деле не имеют отношения к делу (а в России все компании платят своеобразный налог на стратегию😎), люди в конечном итоге оказываются в замешательстве, и создается почва для междоусобиц, которые приведут к краху компании. Когда есть ясность, согласие и даже энтузиазм, люди могут объединиться в общем направлении.
В 2014 г. Сатья Наделла сказал о своей главной цели:
“Мы хотим стать компанией со 100-летней историей, в которой люди находят глубокий смысл в работе, и это главное”.
За довольно короткое время он полностью пересмотрел стратегию, существовавшую в Microsoft. Он сосредоточил внимание компании на облачных технологиях, а не на настольном программном обеспечении. Он списал неудачную попытку выйти на рынок смартфонов на приобретение мобильных активов Nokia (этот шаг, по некоторым данным, обошелся компании более чем в 8,6 млрд. $). Он вложил значительные средства в центры обработки данных, чтобы реализовать глобальные облачные амбиции компании. Наделла потратил 26 млрд. $, чтобы купить LinkedIn. Он сформулировал новую миссию компании:
“Наша миссия - дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достигать большего”.
Ключом к успешному преодолению переломных моментов является способность каждого сотрудника организации — не только руководства — определять переломные моменты и мобилизовывать усилия для принятия необходимых мер, извлекая из них пользу. Наделла придерживается этой философии. Как он пишет в своей книге “Обновить страницу",
"Иногда мы недооцениваем то, что каждый из нас может сделать, чтобы добиться успеха, и переоцениваем то, что другие должны сделать для нас. Однажды во время опроса сотрудников я разозлился, когда кто-то спросил меня: "Почему я не могу распечатать документ со своего мобильного телефона?" Я вежливо ответил ему: "Сделайте это. У вас есть все полномочия."
Наделла внедрил как формальные, так и неформальные механизмы, гарантирующие, что голоса сотрудников будут услышаны, а их идеи восприняты всерьёз. Например, его регулярные встречи с руководителями высшего звена начинаются с пункта под названием “Исследование удивительного”, на котором команды, работающие над чем-то интересным в разных подразделениях компании, представляют свои идеи всему руководящему составу. Например, команда из Стамбула представила разработанное ими приложение, позволяющее читать книги для слепых. В отличие от предыдущих управленцев, Наделла считает своим долгом проводить свои встречи с руководством как командный вид спорта. Свободный поток информации помогает идеям распространяться по организации и обеспечивает пути для принятия решений.
P.S. Про налог на стратегию будет отдельный пост😎.
#библиотека_стратега
👍2
Стратег или директор по развитию как игрок
Как заработать деньги на стартапе?
Если вы инвестор, то стратегия действий следующая. Делайте больше ставок, инвестируя во множество перспективных компаний. Стимулируйте их рост как можно быстрее. Многие потерпят неудачу. Пара станет невероятно успешной. Один или два “крупных выигрыша” вернут вам деньги в сотни раз больше, окупив убытки всех других вложений, и обеспечат вас достаточной прибылью, чтобы вы могли пить тыквенный латте на пляже до конца своих дней.
Это отличная стратегия для зарабатывания денег в начинающем бизнесе для состоятельных инвесторов. Но не для основателей😎. Многие предпочли бы стратегию, при которой они получат полный контроль над здоровой компанией, а не лотерейный билет, чтобы стать следующим Маском.
Конечно, всё не так однозначно. Многие основатели действительно зарабатывают хорошие деньги, проводят интересные годы, приобретают опыт и связи. Суть в том, что лучшая стратегия зависит от того, являетесь ли вы игроком или азартной игрой😎. Если вы игрок, вас не волнует, приносит ли каждая игра деньги. Вас волнует, приносит ли деньги совокупность всех игр. И наоборот, если вы являетесь азартной игрой (в данном примере основателем), вас не волнует общий результат всех игроков, а только ваш.
Даже если вы не играете в азартные игры, вам может быть полезно почувствовать себя азартным игроком. В конце концов, каждая из ваших привычек - это азартная игра, в которой вы тратите время и энергию на возможную отдачу. Аналогично, любое ваше убеждение - это азартная игра😎. Любая ваша работа, любые ваши отношения, любая идея, любое решение – всё это вложение времени и денег в обмен на будущую отдачу.
У вас может возникнуть соблазн попытаться выиграть в любой из ваших азартных игр. Откажитесь от этого соблазна. Вы можете позволить себе отпустить нескольких проигравших. Их выживание не обязательно для вашего.
👉Помните, что лучшая стратегия для азартной игры не обязательно является лучшей стратегией для игрока😎.
Эта закономерность прослеживается повсюду в природе и обществе. Для сотрудника его карьера и здоровье незаменимы, но для компании большинство сотрудников заменимы. Увольнения и эмоциональное выгорание сотрудников - это часть ведения бизнеса.
Для матери её ребенок незаменим. Напротив, для вида естественный отбор означает улучшение.
Для солдата незаменима его жизнь и жизнь его товарищей по взводу. Для генерала потеря нескольких солдат - это болезненная цена, которую, возможно, стоит заплатить за победу в войне.
В целом, выживание населения не совпадает с выживанием его членов, не всех из них.
Мораль: Как стратег или директор по развитию, вы не можете слепо полагаться на членство в компании для своего выживания. Вместо этого станьте её незаменимой частью. Таким образом, компания сочтёт вашу потерю невосполнимой и предпримет все меры, чтобы предотвратить её любой ценой😎.
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придёт, а на нашу собственную готовность принять его; не на вероятность того, что он не нападёт (вас не уволят), а скорее на тот факт, что мы сделали нашу позицию неприступной (стали незаменимой частью компании).
Как заработать деньги на стартапе?
Если вы инвестор, то стратегия действий следующая. Делайте больше ставок, инвестируя во множество перспективных компаний. Стимулируйте их рост как можно быстрее. Многие потерпят неудачу. Пара станет невероятно успешной. Один или два “крупных выигрыша” вернут вам деньги в сотни раз больше, окупив убытки всех других вложений, и обеспечат вас достаточной прибылью, чтобы вы могли пить тыквенный латте на пляже до конца своих дней.
Это отличная стратегия для зарабатывания денег в начинающем бизнесе для состоятельных инвесторов. Но не для основателей😎. Многие предпочли бы стратегию, при которой они получат полный контроль над здоровой компанией, а не лотерейный билет, чтобы стать следующим Маском.
Конечно, всё не так однозначно. Многие основатели действительно зарабатывают хорошие деньги, проводят интересные годы, приобретают опыт и связи. Суть в том, что лучшая стратегия зависит от того, являетесь ли вы игроком или азартной игрой😎. Если вы игрок, вас не волнует, приносит ли каждая игра деньги. Вас волнует, приносит ли деньги совокупность всех игр. И наоборот, если вы являетесь азартной игрой (в данном примере основателем), вас не волнует общий результат всех игроков, а только ваш.
Даже если вы не играете в азартные игры, вам может быть полезно почувствовать себя азартным игроком. В конце концов, каждая из ваших привычек - это азартная игра, в которой вы тратите время и энергию на возможную отдачу. Аналогично, любое ваше убеждение - это азартная игра😎. Любая ваша работа, любые ваши отношения, любая идея, любое решение – всё это вложение времени и денег в обмен на будущую отдачу.
У вас может возникнуть соблазн попытаться выиграть в любой из ваших азартных игр. Откажитесь от этого соблазна. Вы можете позволить себе отпустить нескольких проигравших. Их выживание не обязательно для вашего.
👉Помните, что лучшая стратегия для азартной игры не обязательно является лучшей стратегией для игрока😎.
Эта закономерность прослеживается повсюду в природе и обществе. Для сотрудника его карьера и здоровье незаменимы, но для компании большинство сотрудников заменимы. Увольнения и эмоциональное выгорание сотрудников - это часть ведения бизнеса.
Для матери её ребенок незаменим. Напротив, для вида естественный отбор означает улучшение.
Для солдата незаменима его жизнь и жизнь его товарищей по взводу. Для генерала потеря нескольких солдат - это болезненная цена, которую, возможно, стоит заплатить за победу в войне.
В целом, выживание населения не совпадает с выживанием его членов, не всех из них.
Мораль: Как стратег или директор по развитию, вы не можете слепо полагаться на членство в компании для своего выживания. Вместо этого станьте её незаменимой частью. Таким образом, компания сочтёт вашу потерю невосполнимой и предпримет все меры, чтобы предотвратить её любой ценой😎.
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придёт, а на нашу собственную готовность принять его; не на вероятность того, что он не нападёт (вас не уволят), а скорее на тот факт, что мы сделали нашу позицию неприступной (стали незаменимой частью компании).
👍2
Мантра директора по развитию😎
Пусть у меня хватит честности признать то, что важно для компании, мудрости осознать цену этого и дисциплины, чтобы заплатить её.
#отсебятинки_развития
Пусть у меня хватит честности признать то, что важно для компании, мудрости осознать цену этого и дисциплины, чтобы заплатить её.
#отсебятинки_развития
👍4🤣1
Про силу
"Подлинная" сила организации заключается не в её численности, а в тактике, используемой для её деятельности. Это один из самых важных уроков, которые можно извлечь из «Искусства войны». Также и ваша сила не в количестве, деньгах, положении или образовании, а в том, как вы используете эти преимущества. При неправильном использовании цифры (количество) и огромные преимущества становятся ничем иным, как иллюзией что для организации, что для человека.
"Подлинная" сила организации заключается не в её численности, а в тактике, используемой для её деятельности. Это один из самых важных уроков, которые можно извлечь из «Искусства войны». Также и ваша сила не в количестве, деньгах, положении или образовании, а в том, как вы используете эти преимущества. При неправильном использовании цифры (количество) и огромные преимущества становятся ничем иным, как иллюзией что для организации, что для человека.
👍3
Концептуальные вещи
Из труда С.П.Никанорова:
Развивант − то, что развивается при воздействии извне.
Развиватор − то, что развивает развивант.
💠Из этих определений С.П.Никанорова следует, что развитие организации осуществляется извне. Иными словами, развиватор (он же директор по развитию) должен находиться в метапозиции по отношению к развиванту (организации).
💠Развитие происходит только благодаря растрате энергии. Нет энергии-нет развития. Есть энергия-есть активность, есть изменения.Нет вклада ресурсов-развития нет.Само по себе развитие не происходит.
#концептуальные_вещи
Из труда С.П.Никанорова:
Развивант − то, что развивается при воздействии извне.
Развиватор − то, что развивает развивант.
💠Из этих определений С.П.Никанорова следует, что развитие организации осуществляется извне. Иными словами, развиватор (он же директор по развитию) должен находиться в метапозиции по отношению к развиванту (организации).
💠Развитие происходит только благодаря растрате энергии. Нет энергии-нет развития. Есть энергия-есть активность, есть изменения.Нет вклада ресурсов-развития нет.Само по себе развитие не происходит.
#концептуальные_вещи
👍1🤔1
“Назовите цену”
Существуют разные точки зрения, и многие люди считают, что никогда не следует первым назначать цену на переговорах. Позвольте другой стороне начать торг, рассуждают они, и оппоненты будут вынуждены раскрыть свои карты, что даст уже вам преимущество. Но ряд исследований показывают, что исход переговоров часто ближе к тому, что предложил инициатор, чем к варианту, который имела в виду другая сторона. Первое предложение, произнесенное в ходе переговоров (если только оно не смешное), оказывает влияние на переговоры.
Роль человека в переговорах тоже может иметь значение. По опыту, на конечный результат переговоров влияет то, кто первым сделает предложение – условные покупатели или продавец. В частности, когда продавец делает первое предложение, окончательная предложение, как правило, выше, чем когда его делает покупатель.
Погода меняется в угоду богам. Мысли моего врага меняются по моему усмотрению!
Ганнибал
Существуют разные точки зрения, и многие люди считают, что никогда не следует первым назначать цену на переговорах. Позвольте другой стороне начать торг, рассуждают они, и оппоненты будут вынуждены раскрыть свои карты, что даст уже вам преимущество. Но ряд исследований показывают, что исход переговоров часто ближе к тому, что предложил инициатор, чем к варианту, который имела в виду другая сторона. Первое предложение, произнесенное в ходе переговоров (если только оно не смешное), оказывает влияние на переговоры.
Роль человека в переговорах тоже может иметь значение. По опыту, на конечный результат переговоров влияет то, кто первым сделает предложение – условные покупатели или продавец. В частности, когда продавец делает первое предложение, окончательная предложение, как правило, выше, чем когда его делает покупатель.
Погода меняется в угоду богам. Мысли моего врага меняются по моему усмотрению!
Ганнибал
🔥3
Парадокс мудрости.pdf
4.1 MB
Оказывается, старый мозг отличается от молодого не в худшую, а в лучшую сторону! Главное свойство старого мозга хорошо известно всем под названием «мудрость». Как показывают исследования, знания и впечатления, накопленные человеком в течение жизни, со временем переходят из количества в качество. В отличие от молодого человека, старик видит ситуацию в целом, внутренняя взаимосвязь явлений открывается ему путем «озарения».
До Э. Голдберга, ученика знаменитого русского нейропсихолога А. Лурии, никому не удавалось проникнуть в загадку человеческой мудрости и продемонстрировать, что мудрость – не эфемерная абстракция, а физическая реальность.
В своей популярно написанной книге он обращается не только к медицинским данным, но и привлекает обширный культурный материал, приводя множество примеров отличной работы мозга в старости. Чрезвычайно полезны советы автора, как сохранить и приумножить возможности мозга.
До Э. Голдберга, ученика знаменитого русского нейропсихолога А. Лурии, никому не удавалось проникнуть в загадку человеческой мудрости и продемонстрировать, что мудрость – не эфемерная абстракция, а физическая реальность.
В своей популярно написанной книге он обращается не только к медицинским данным, но и привлекает обширный культурный материал, приводя множество примеров отличной работы мозга в старости. Чрезвычайно полезны советы автора, как сохранить и приумножить возможности мозга.
✍1🤝1
Стратегия для достижения цели от англосаксов
Генерал-майор Чип Чепмен в своей книге "Заметки из небольшой армии" выделяет несколько полезных принципов. Возможно, наиболее важными из них являются следующие:
“Стратегия - это НЕ политика, а политика - это НЕ стратегия. Политика определяет, что должно быть сделано, а иногда и чего не следует делать”.
Он также подчеркивает некоторые очень важные моменты в следующем отрывке:
“...это наиболее широко используемый, наиболее неправильно понимаемый и наиболее неправомерно употребляемый термин в правительстве. Это не заголовки новостей и не погоня за краткосрочными результатами, когда деятельность путают с прогрессом и определенными стратегическими результатами”.
Чепмен также ссылается на фельдмаршала лорда Аланбрука, известного стратега, который во время Второй мировой войны находился рядом Черчиллем. Он говорил следующее
1️⃣“Определите цель, которая является политической:
2️⃣выведите из этой цели ряд задач, которые должны быть выполнены;
3️⃣оцените эти задачи с точки зрения требований, которые они создают, и
4️⃣предварительных условий, которые, вероятно, потребуются для выполнения каждой из них;
5️⃣сопоставьте имеющиеся и потенциальные ресурсы с потребностями и извлеките из этого процесса
6️⃣согласованную схему приоритетов и
7️⃣рациональный курс действий” .
Это может показаться немного высокопарным, но давайте разберём это в более простых терминах😎.
1️⃣ Чего хочет от вас начальник? Это вполне может быть "намерение начальника". Это может быть решение совета директоров или владельца компании. Что бы это ни было, именно к этому мы стремимся.
2️⃣ Какие шаги нам нужно предпринять, чтобы выполнить то, что хочет начальник? Мы не обсуждаем здесь мельчайшие детали. По сути, это то, что нам нужно будет отметить по ходу дела.
3️⃣ Что нам нужно сделать, чтобы выполнить эти шаги? Это может быть что угодно - от полной реструктуризации компании до приобретения определенного оборудования.
4️⃣ Что должно произойти для этого? Если мы собираемся реструктурировать компанию, скорее всего, нам потребуется одобрение совета директоров. Это будет предварительным условием.
5️⃣ Какие инструменты у нас есть в запасе для выполнения этой работы? Это проверка того, насколько реалистичны предлагаемые нами шаги в рамках имеющихся у нас ресурсов. Здесь мы также рассмотрим, что ещё мы могли бы сделать, занимая, выпрашивая и изымая у других людей?
6️⃣ Теперь, в каком порядке мы будем это делать? Наведение порядка в задаче действительно важно. Установление иерархии позволит сосредоточить внимание на самых важных вещах.
7️⃣ Похоже ли это на разумный способ ведения дел? Если бы кто-то другой ознакомился с вашим планом вместо вас, он поднял бы удивлённо брови?
👉Если вам регулярно поручают разрабатывать стратегию, возможно, стоит сохранить вышеприведенный текст в качестве напоминания😎.
#библиотека_стратега
Генерал-майор Чип Чепмен в своей книге "Заметки из небольшой армии" выделяет несколько полезных принципов. Возможно, наиболее важными из них являются следующие:
“Стратегия - это НЕ политика, а политика - это НЕ стратегия. Политика определяет, что должно быть сделано, а иногда и чего не следует делать”.
Он также подчеркивает некоторые очень важные моменты в следующем отрывке:
“...это наиболее широко используемый, наиболее неправильно понимаемый и наиболее неправомерно употребляемый термин в правительстве. Это не заголовки новостей и не погоня за краткосрочными результатами, когда деятельность путают с прогрессом и определенными стратегическими результатами”.
Чепмен также ссылается на фельдмаршала лорда Аланбрука, известного стратега, который во время Второй мировой войны находился рядом Черчиллем. Он говорил следующее
1️⃣“Определите цель, которая является политической:
2️⃣выведите из этой цели ряд задач, которые должны быть выполнены;
3️⃣оцените эти задачи с точки зрения требований, которые они создают, и
4️⃣предварительных условий, которые, вероятно, потребуются для выполнения каждой из них;
5️⃣сопоставьте имеющиеся и потенциальные ресурсы с потребностями и извлеките из этого процесса
6️⃣согласованную схему приоритетов и
7️⃣рациональный курс действий” .
Это может показаться немного высокопарным, но давайте разберём это в более простых терминах😎.
1️⃣ Чего хочет от вас начальник? Это вполне может быть "намерение начальника". Это может быть решение совета директоров или владельца компании. Что бы это ни было, именно к этому мы стремимся.
2️⃣ Какие шаги нам нужно предпринять, чтобы выполнить то, что хочет начальник? Мы не обсуждаем здесь мельчайшие детали. По сути, это то, что нам нужно будет отметить по ходу дела.
3️⃣ Что нам нужно сделать, чтобы выполнить эти шаги? Это может быть что угодно - от полной реструктуризации компании до приобретения определенного оборудования.
4️⃣ Что должно произойти для этого? Если мы собираемся реструктурировать компанию, скорее всего, нам потребуется одобрение совета директоров. Это будет предварительным условием.
5️⃣ Какие инструменты у нас есть в запасе для выполнения этой работы? Это проверка того, насколько реалистичны предлагаемые нами шаги в рамках имеющихся у нас ресурсов. Здесь мы также рассмотрим, что ещё мы могли бы сделать, занимая, выпрашивая и изымая у других людей?
6️⃣ Теперь, в каком порядке мы будем это делать? Наведение порядка в задаче действительно важно. Установление иерархии позволит сосредоточить внимание на самых важных вещах.
7️⃣ Похоже ли это на разумный способ ведения дел? Если бы кто-то другой ознакомился с вашим планом вместо вас, он поднял бы удивлённо брови?
👉Если вам регулярно поручают разрабатывать стратегию, возможно, стоит сохранить вышеприведенный текст в качестве напоминания😎.
#библиотека_стратега
👍2
Про реальность
Продолжим тему, начатую здесь https://t.iss.one/StratMen/2147
Теперь вы понимаете, что нашему восприятию реальности не всегда можно доверять.
Реальность - это данность, а восприятие – переменная😎. Избегайте ловушки, когда вы путаете то, как, по вашему мнению, всё должно быть, и то, как оно есть на самом деле. Никогда не бойтесь правды настолько, чтобы отказываться признать её. Как вы сможете эффективно работать с фактами, если отрицаете их существование? Правильная оценка реальности может быть такой же жизненно важной, как кислород для дыхания. Пытаться выжить в этом мире без разумного понимания реальности - все равно что бродить по тёмной комнате, начиненной противопехотными минами.
В этом разница между объективной “реальностью” и нашим, иногда искажённым, всегда субъективным “действительно таким, каким оно должно быть”:
Реальность - это не то, каким вы хотите видеть вещи, и не то, какими они кажутся, а то, каковы они есть на самом деле. Либо вы признаете реальность и используете её в своих интересах, либо она автоматически сработает против вас...
Что всегда будет иметь отношение к реальности, так это ваши желания. Когда вы позволяете своим желаниям путаться с фактами, вы нарываетесь на неприятности. Большинство людей склонны верить в собственную чушь. Но помните фразу сицилийских мафиози:
Ври всем, но не лги себе.
Об этом писали Сунь-Цзы, Мусаси, Макиавелли и др…Имеется ввиду про «не лги себе», а не «ври всем»😎.
👉Отдыхайте, где хотите. НО: живите в реальности😎.
Продолжим тему, начатую здесь https://t.iss.one/StratMen/2147
Теперь вы понимаете, что нашему восприятию реальности не всегда можно доверять.
Реальность - это данность, а восприятие – переменная😎. Избегайте ловушки, когда вы путаете то, как, по вашему мнению, всё должно быть, и то, как оно есть на самом деле. Никогда не бойтесь правды настолько, чтобы отказываться признать её. Как вы сможете эффективно работать с фактами, если отрицаете их существование? Правильная оценка реальности может быть такой же жизненно важной, как кислород для дыхания. Пытаться выжить в этом мире без разумного понимания реальности - все равно что бродить по тёмной комнате, начиненной противопехотными минами.
В этом разница между объективной “реальностью” и нашим, иногда искажённым, всегда субъективным “действительно таким, каким оно должно быть”:
Реальность - это не то, каким вы хотите видеть вещи, и не то, какими они кажутся, а то, каковы они есть на самом деле. Либо вы признаете реальность и используете её в своих интересах, либо она автоматически сработает против вас...
Что всегда будет иметь отношение к реальности, так это ваши желания. Когда вы позволяете своим желаниям путаться с фактами, вы нарываетесь на неприятности. Большинство людей склонны верить в собственную чушь. Но помните фразу сицилийских мафиози:
Ври всем, но не лги себе.
Об этом писали Сунь-Цзы, Мусаси, Макиавелли и др…Имеется ввиду про «не лги себе», а не «ври всем»😎.
👉Отдыхайте, где хотите. НО: живите в реальности😎.
🔥2
Про Волю Небес
Ключевая идея Сунь-Цзы:
Побеждать без боя.
(Кстати, так работает англосаксонская элита против России. Она воюет чужими руками. Украина является прокси-силой Великобритании. Вспоминаем, как Борис Джонсон помешал заключению мирного договора в 2022 г. Мы для англосаксов являемся экзистенциальным врагом. Об этом ещё генерал Едрихин (Вандам) писал в прошлом веке. Текущий, якобы бессмысленный, Курский излом надо рассматривать сквозь призму этого экзистенциального противостояния)).
Эту идею Сунь-Цзы доработал другой известный китайский полководец Цао Цао:
Не вступая с врагом в сражение, мудрый полководец достигает своей цели, оставляя свои войска невредимыми. Поэтому говорят, что он победитель под Небесами, потому что не принес в жертву мечу ни одного человека.
Выигрывайте сражения с минимальным кровопролитием или, что еще лучше, вообще избегайте сражений. Эта концепция до сих пор не прижилась в России🤷♂️.
Точно так же, чтобы быть в гармонии с Волей Небес, человек не должен воевать ради личной выгоды:
Не вступайте в войну из-за личных эмоций. Смотрите на объективные выгоды или потери.
Это касается и конфликтов. Ведь война есть разновидность конфликта. Управляйте своими эмоциями, иначе наломаете дров, о чём вы обязательно потом пожалеете.
Быть в гармонии с Волей Неба означало не только признание того, что есть некоторые вещи, находящиеся вне нашего контроля — события во владениях богов, удача и погода, например, — это также предостережение от совершения ненужных глупых или отвратительных поступков, отталкивающих Небеса. Таким образом, мудрый генерал не просто побеждает, он «побеждает под Небесами». Его нежелание идти на ненужную войну в первую очередь и его отвращение к ненужному пролитию крови, участвуя в бессмысленной резне, радуют богов, которые, похоже, ценят всеобщее равновесие превыше всего.
Чтобы достичь этого равновесия, вождь должен:
1️⃣ знать себя,
2️⃣ знать своего врага и
3️⃣ знать сферу своей деятельности: “знающая троица”.
Чтобы сохранить связь с Волей Небес, вождь людей (по умолчанию, это вы - вождь самого себя😎) должен обладать пятью добродетелями: мудростью, честностью, состраданием, мужеством и дисциплиной (иногда их называют “тяжестью”, ибо «тащить» их тяжело😎).
Само собой разумеется, что если это 5 положительных качеств, то стратег должен стремиться выявить — или же создать и культивировать — противоположные негативные пороки в своем враге:
✅ Превращать мудрость в невежество, используя рассеянность.
✅ Превращать честность в вероломство, а измену - в компромисс.
✅ Превращать сострадание в жестокость, разжигающую ненависть.
✅ Превращать смелость в трусость, вызывая страх.
✅ Превращать дисциплину в слабость, проявляя сочувствие.
👉Всё это мы сейчас наблюдаем на фоне СВО.
Человек двигает Небеса своими молитвами, Землю - своей волей.
Влад Тепеш (Цепеш),господарь Валахии,он же Дракула,он же Колосажатель.
Ключевая идея Сунь-Цзы:
Побеждать без боя.
(Кстати, так работает англосаксонская элита против России. Она воюет чужими руками. Украина является прокси-силой Великобритании. Вспоминаем, как Борис Джонсон помешал заключению мирного договора в 2022 г. Мы для англосаксов являемся экзистенциальным врагом. Об этом ещё генерал Едрихин (Вандам) писал в прошлом веке. Текущий, якобы бессмысленный, Курский излом надо рассматривать сквозь призму этого экзистенциального противостояния)).
Эту идею Сунь-Цзы доработал другой известный китайский полководец Цао Цао:
Не вступая с врагом в сражение, мудрый полководец достигает своей цели, оставляя свои войска невредимыми. Поэтому говорят, что он победитель под Небесами, потому что не принес в жертву мечу ни одного человека.
Выигрывайте сражения с минимальным кровопролитием или, что еще лучше, вообще избегайте сражений. Эта концепция до сих пор не прижилась в России🤷♂️.
Точно так же, чтобы быть в гармонии с Волей Небес, человек не должен воевать ради личной выгоды:
Не вступайте в войну из-за личных эмоций. Смотрите на объективные выгоды или потери.
Это касается и конфликтов. Ведь война есть разновидность конфликта. Управляйте своими эмоциями, иначе наломаете дров, о чём вы обязательно потом пожалеете.
Быть в гармонии с Волей Неба означало не только признание того, что есть некоторые вещи, находящиеся вне нашего контроля — события во владениях богов, удача и погода, например, — это также предостережение от совершения ненужных глупых или отвратительных поступков, отталкивающих Небеса. Таким образом, мудрый генерал не просто побеждает, он «побеждает под Небесами». Его нежелание идти на ненужную войну в первую очередь и его отвращение к ненужному пролитию крови, участвуя в бессмысленной резне, радуют богов, которые, похоже, ценят всеобщее равновесие превыше всего.
Чтобы достичь этого равновесия, вождь должен:
1️⃣ знать себя,
2️⃣ знать своего врага и
3️⃣ знать сферу своей деятельности: “знающая троица”.
Чтобы сохранить связь с Волей Небес, вождь людей (по умолчанию, это вы - вождь самого себя😎) должен обладать пятью добродетелями: мудростью, честностью, состраданием, мужеством и дисциплиной (иногда их называют “тяжестью”, ибо «тащить» их тяжело😎).
Само собой разумеется, что если это 5 положительных качеств, то стратег должен стремиться выявить — или же создать и культивировать — противоположные негативные пороки в своем враге:
✅ Превращать мудрость в невежество, используя рассеянность.
✅ Превращать честность в вероломство, а измену - в компромисс.
✅ Превращать сострадание в жестокость, разжигающую ненависть.
✅ Превращать смелость в трусость, вызывая страх.
✅ Превращать дисциплину в слабость, проявляя сочувствие.
👉Всё это мы сейчас наблюдаем на фоне СВО.
Человек двигает Небеса своими молитвами, Землю - своей волей.
Влад Тепеш (Цепеш),господарь Валахии,он же Дракула,он же Колосажатель.
🔥2👍1
Стратегическая мудрость Бенджамина Франклина
Есть веская причина, по которой он изображен на 100 долларовой банкноте - единственный не президент, удостоенный такой чести. Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей США, был государственным деятелем, дипломатом, печатником и писателем. Ему приписывают открытие электричества и изобретение бифокальных очков. Он также основал первую пожарную часть и публичную библиотеку на американской земле. И, в типичной американской манере, многие склонны забывать, что он также был известным бабником, подстрекателем толпы и масоном-интриганом😎, который предложил индейку (а не орла🤣🤣🤣) в качестве официального символа США, а также сделать иврит официальным языком.
И хотя большинство современных уличных подростков не смогли бы выделить старину Бена из толпы, спросите любого из них, в чём смысл жизни, и они ответят вам:
“Смысл жизни в том, чтобы добывать деньги!” ( O tempora, o mores!)
Хотя, по общему признанию, иметь в своем кармане как можно больше портретов Бенджамина Франклина - стоящая цель, ещё одним способом “заполучить Бенджамина Франклина” может стать умение ценить этого человека за то, что он был проницательным, остроумным знатоком мирских обычаев.
Франклин был проницательным человеком, которому было что сказать по самым разным вопросам. Многие из этих высказываний являются хорошо известными американскими афоризмами: “кто предупреждён, тот вооружён”; другие не так хорошо известны и не так часто цитируются. Тем не менее, за содержательными, удобными для пользователя, простонародными высказываниями Франклина мы иногда замечаем более глубокое - почти макиавеллиевское — понимание человеческой природы.
О себе и самодисциплине
💠“Отказывайте себе ради себя”.
💠“От сытого желудка мозги становятся тупыми”.
💠“От небольших ударов падают большие дубы”.
О любви
💠“Красота и безрассудство - старые друзья”.
💠“Тот, кто плохо отзывается о кобыле, купит её”.
💠“Золото испытывается огнём, женщина - золотом, а мужчина - женщиной”.
💠“У Самсона с его сильным телом была слабая голова, иначе он не лёг бы на колени к блуднице”.
О политике и власти
💠“Один меч удерживает другой в ножнах”.
💠“Империю, как пирог, легче всего разрезать по краям”.
💠“Никогда не было хорошей войны или плохого мира”.
💠“Примечательно, что солдаты по профессии, люди по-настоящему и бесспорно храбрые, редко советуют воевать, кроме как в случае крайней необходимости”.
💠“Ни крепость, ни девственность долго не продержатся, если они начнут переговоры”.
💠“Нация, чтобы сохранить уважение к другим государствам, должна сохранять самоуважение у себя дома”.
О борьбе с врагами
💠“Маленького врага не бывает”.
💠“Давайте остерегаться, чтобы нас не убаюкали опасной уверенностью, чтобы мы не были ослаблены внутренними раздорами; чтобы мы не пренебрегали военными учениями и дисциплиной при обеспечении запасов оружия и боеприпасов для войны; поскольку расходы, необходимые для предотвращения войны, намного меньше чем те, которые, если их не предотвратить, будут необходимы для её ведения”💯❗❗❗.
💠“Станьте овцами, и волки съедят вас”.
Есть веская причина, по которой он изображен на 100 долларовой банкноте - единственный не президент, удостоенный такой чести. Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей США, был государственным деятелем, дипломатом, печатником и писателем. Ему приписывают открытие электричества и изобретение бифокальных очков. Он также основал первую пожарную часть и публичную библиотеку на американской земле. И, в типичной американской манере, многие склонны забывать, что он также был известным бабником, подстрекателем толпы и масоном-интриганом😎, который предложил индейку (а не орла🤣🤣🤣) в качестве официального символа США, а также сделать иврит официальным языком.
И хотя большинство современных уличных подростков не смогли бы выделить старину Бена из толпы, спросите любого из них, в чём смысл жизни, и они ответят вам:
“Смысл жизни в том, чтобы добывать деньги!” ( O tempora, o mores!)
Хотя, по общему признанию, иметь в своем кармане как можно больше портретов Бенджамина Франклина - стоящая цель, ещё одним способом “заполучить Бенджамина Франклина” может стать умение ценить этого человека за то, что он был проницательным, остроумным знатоком мирских обычаев.
Франклин был проницательным человеком, которому было что сказать по самым разным вопросам. Многие из этих высказываний являются хорошо известными американскими афоризмами: “кто предупреждён, тот вооружён”; другие не так хорошо известны и не так часто цитируются. Тем не менее, за содержательными, удобными для пользователя, простонародными высказываниями Франклина мы иногда замечаем более глубокое - почти макиавеллиевское — понимание человеческой природы.
О себе и самодисциплине
💠“Отказывайте себе ради себя”.
💠“От сытого желудка мозги становятся тупыми”.
💠“От небольших ударов падают большие дубы”.
О любви
💠“Красота и безрассудство - старые друзья”.
💠“Тот, кто плохо отзывается о кобыле, купит её”.
💠“Золото испытывается огнём, женщина - золотом, а мужчина - женщиной”.
💠“У Самсона с его сильным телом была слабая голова, иначе он не лёг бы на колени к блуднице”.
О политике и власти
💠“Один меч удерживает другой в ножнах”.
💠“Империю, как пирог, легче всего разрезать по краям”.
💠“Никогда не было хорошей войны или плохого мира”.
💠“Примечательно, что солдаты по профессии, люди по-настоящему и бесспорно храбрые, редко советуют воевать, кроме как в случае крайней необходимости”.
💠“Ни крепость, ни девственность долго не продержатся, если они начнут переговоры”.
💠“Нация, чтобы сохранить уважение к другим государствам, должна сохранять самоуважение у себя дома”.
О борьбе с врагами
💠“Маленького врага не бывает”.
💠“Давайте остерегаться, чтобы нас не убаюкали опасной уверенностью, чтобы мы не были ослаблены внутренними раздорами; чтобы мы не пренебрегали военными учениями и дисциплиной при обеспечении запасов оружия и боеприпасов для войны; поскольку расходы, необходимые для предотвращения войны, намного меньше чем те, которые, если их не предотвратить, будут необходимы для её ведения”💯❗❗❗.
💠“Станьте овцами, и волки съедят вас”.
🔥5👍2❤1👏1
3 типа силы по Сунь-Цзы или про третий принцип развития
Прусский король Фридрих Великий озвучил эту формулу:
Искусство войны делится на искусство и стратегию. То, что нельзя сделать силой (ресурсами), должно быть сделано стратегией (мышлением).
И наоборот: то, что нельзя сделать стратегией, должно быть решено силой.
Но когда необходимо применить силу — а иногда это необходимо — от Сунь-Цзы до современных полководцев многие согласны, что, во-первых, следует применять только необходимое для выполнения миссии количество силы — то, что часто называют «хирургическим ударом». Не используйте бензопилу, когда справится скальпель. Не используйте «Калибр» вместо гранатомёта или артиллерийского снаряда.
Во-вторых, любое применение силы должно быть быстрым, с минимальными потерями.
Даже когда требовалось применение силы — оправданное и законное — Сунь Цзы различал три вида силы (цзинь):
💠Чжи цзинь (Zhi jin) — это прямая сила ян-чэн. Символизируется прямой линией, олицетворяющей ортодоксальные (чэн) мысли и тактики (например, боевые порядки, выстроенные друг напротив друга, в личном бою лицом к лицу с противником). Метафорически Чжи цзинь относится к «ожидаемому» (стандартному), что рационально, логично и вероятно произойдет при определённых параметрах.
💠Бянь цзинь (Bian jin) — это «постоянно меняющаяся» сила инь-ци. Символизируется кругом, олицетворяющим неортодоксальные «внестандартные» (ци) мысли и действия (например, использование подразделений специального назначения, партизанской тактики и шпионов). Другими словами, мы делаем неожиданное, чтобы заставить нашего противника сделать ожидаемое.
💠Тин цзинь (Tin jin) означает «сила слушания» и относится к развитию «чувствительности» к обстоятельствам и изменениям, к мгновенной подстройке себя соответствующим образом; изменению параметров деятельности для соответствия изменяющимся реалиям в свете обновленных разведданных. «Правильное» использование «силы слушания» затем позволяет нам выбирать ту степень Чжи цзинь и/или Бянь цзинь, которая подходит для выполнения деятельности, победы в битве или окончания войны.
Эти 3 типа силы вместе образуют то, что в школе С.П.Никанорова называют третьим принципом развития (всего их 10) или принципом целого («треугольник» целого):
Принцип 1️⃣: Развитие начинается с растраты.
Принцип 2️⃣: Происходит в «игре» противоположностей.
Принцип 3️⃣: Направления развития определяются условиями (контекстом), которые вместе с полярностями образуют целое.
Хотите успеха в деятельности-учитесь «держать» целое. Это «святая» обязанность (держать целое) стратега, директора по развитию, да и просто каждого управленца😎.
#концептуальные_вещи
Прусский король Фридрих Великий озвучил эту формулу:
Искусство войны делится на искусство и стратегию. То, что нельзя сделать силой (ресурсами), должно быть сделано стратегией (мышлением).
И наоборот: то, что нельзя сделать стратегией, должно быть решено силой.
Но когда необходимо применить силу — а иногда это необходимо — от Сунь-Цзы до современных полководцев многие согласны, что, во-первых, следует применять только необходимое для выполнения миссии количество силы — то, что часто называют «хирургическим ударом». Не используйте бензопилу, когда справится скальпель. Не используйте «Калибр» вместо гранатомёта или артиллерийского снаряда.
Во-вторых, любое применение силы должно быть быстрым, с минимальными потерями.
Даже когда требовалось применение силы — оправданное и законное — Сунь Цзы различал три вида силы (цзинь):
💠Чжи цзинь (Zhi jin) — это прямая сила ян-чэн. Символизируется прямой линией, олицетворяющей ортодоксальные (чэн) мысли и тактики (например, боевые порядки, выстроенные друг напротив друга, в личном бою лицом к лицу с противником). Метафорически Чжи цзинь относится к «ожидаемому» (стандартному), что рационально, логично и вероятно произойдет при определённых параметрах.
💠Бянь цзинь (Bian jin) — это «постоянно меняющаяся» сила инь-ци. Символизируется кругом, олицетворяющим неортодоксальные «внестандартные» (ци) мысли и действия (например, использование подразделений специального назначения, партизанской тактики и шпионов). Другими словами, мы делаем неожиданное, чтобы заставить нашего противника сделать ожидаемое.
💠Тин цзинь (Tin jin) означает «сила слушания» и относится к развитию «чувствительности» к обстоятельствам и изменениям, к мгновенной подстройке себя соответствующим образом; изменению параметров деятельности для соответствия изменяющимся реалиям в свете обновленных разведданных. «Правильное» использование «силы слушания» затем позволяет нам выбирать ту степень Чжи цзинь и/или Бянь цзинь, которая подходит для выполнения деятельности, победы в битве или окончания войны.
Эти 3 типа силы вместе образуют то, что в школе С.П.Никанорова называют третьим принципом развития (всего их 10) или принципом целого («треугольник» целого):
Принцип 1️⃣: Развитие начинается с растраты.
Принцип 2️⃣: Происходит в «игре» противоположностей.
Принцип 3️⃣: Направления развития определяются условиями (контекстом), которые вместе с полярностями образуют целое.
Хотите успеха в деятельности-учитесь «держать» целое. Это «святая» обязанность (держать целое) стратега, директора по развитию, да и просто каждого управленца😎.
#концептуальные_вещи
🔥1
Способность к стратегическому мышлению как ПОТ
Великими стратегами рождаются или становятся благодаря профессии?
Как и в случае с большинством выдающихся человеческих способностей, ответ - “и то, и другое”. Один из элементов врождённых способностей – ваш потенциал– скорее всего, ограничит ваше стратегическое мышление. Однако, эффективное стратегическое мышление - это нечто большее, чем просто аналитические способности. Эмоциональный интеллект, креативность и способность к эффективному сотрудничеству и коммуникации также играют решающую роль. Руководители, которые понимают и управляют своими эмоциями и эмоциями других людей, творчески мыслят и генерируют новые идеи, а также эффективно общаются и работают с другими людьми, скорее всего, будут более эффективными стратегами.
Независимо от ваших способностей, правильный опыт и тренировки помогут вам развить свой потенциал. Это всё равно, что принять решение стать марафонцем. Ваша генетика — более высокий процент медленно сокращающихся мышечных волокон и большая ёмкость легких — может облегчить вам задачу стать сильным марафонцем.
Но если вы не будете бегать — много — и не будете дисциплинировать себя, чтобы практиковаться, используя правильные методы, вы, скорее всего, проиграете людям с меньшим врождённым потенциалом, но большей дисциплиной.
Возможно, вы один из немногих счастливчиков, рожденных быть стратегическими мыслителями.
Вы появились на свет с природными аналитическими способностями, эмоциональным интеллектом и творческим потенциалом, необходимыми для того, чтобы стать хорошим управленцем. Однако, скорее всего, это не так. Не унывайте, потому что стратегическое мышление — это способность, которую вы можете развить (правда, до определённого своего предела😎). Хотя врождённые способности помогают, каждый может научиться делать это лучше. Нужно просто знать, как развивать себя, и дисциплинированно трудиться.
Следующее уравнение определяет вашу способность к стратегическому мышлению (ССМ):
ССМ = Потенциал + Опыт + Тренировка
Ваше дарование — это ваша естественная способность, которая проистекает из вашей генетики и воспитания. Опыт приходит из вашего участия в ситуациях, которые развивают вашу способность к стратегическому мышлению. Тренировка — это умственный труд, который вы выполняете, чтобы нарастить свои стратегические мыслительные мускулы.
Многие управленцы испытывают трудности с частью уравнения, связанной с опытом, потому что у них нет возможностей продемонстрировать и развить свой потенциал. Это означает, что вы должны активно искать новые вызовы и обязанности. Это может включать в себя принятие новых проектов, руководство кросс-функциональными командами и изучение возможностей для новых ролей, которые требуют более высокого уровня стратегического мышления.
Принимая на себя новые задачи, вы получите новый и разнообразный опыт, который может помочь расширить ваши перспективы и развить ваши способности стратегического мышления.
Великими стратегами рождаются или становятся благодаря профессии?
Как и в случае с большинством выдающихся человеческих способностей, ответ - “и то, и другое”. Один из элементов врождённых способностей – ваш потенциал– скорее всего, ограничит ваше стратегическое мышление. Однако, эффективное стратегическое мышление - это нечто большее, чем просто аналитические способности. Эмоциональный интеллект, креативность и способность к эффективному сотрудничеству и коммуникации также играют решающую роль. Руководители, которые понимают и управляют своими эмоциями и эмоциями других людей, творчески мыслят и генерируют новые идеи, а также эффективно общаются и работают с другими людьми, скорее всего, будут более эффективными стратегами.
Независимо от ваших способностей, правильный опыт и тренировки помогут вам развить свой потенциал. Это всё равно, что принять решение стать марафонцем. Ваша генетика — более высокий процент медленно сокращающихся мышечных волокон и большая ёмкость легких — может облегчить вам задачу стать сильным марафонцем.
Но если вы не будете бегать — много — и не будете дисциплинировать себя, чтобы практиковаться, используя правильные методы, вы, скорее всего, проиграете людям с меньшим врождённым потенциалом, но большей дисциплиной.
Возможно, вы один из немногих счастливчиков, рожденных быть стратегическими мыслителями.
Вы появились на свет с природными аналитическими способностями, эмоциональным интеллектом и творческим потенциалом, необходимыми для того, чтобы стать хорошим управленцем. Однако, скорее всего, это не так. Не унывайте, потому что стратегическое мышление — это способность, которую вы можете развить (правда, до определённого своего предела😎). Хотя врождённые способности помогают, каждый может научиться делать это лучше. Нужно просто знать, как развивать себя, и дисциплинированно трудиться.
Следующее уравнение определяет вашу способность к стратегическому мышлению (ССМ):
ССМ = Потенциал + Опыт + Тренировка
Ваше дарование — это ваша естественная способность, которая проистекает из вашей генетики и воспитания. Опыт приходит из вашего участия в ситуациях, которые развивают вашу способность к стратегическому мышлению. Тренировка — это умственный труд, который вы выполняете, чтобы нарастить свои стратегические мыслительные мускулы.
Многие управленцы испытывают трудности с частью уравнения, связанной с опытом, потому что у них нет возможностей продемонстрировать и развить свой потенциал. Это означает, что вы должны активно искать новые вызовы и обязанности. Это может включать в себя принятие новых проектов, руководство кросс-функциональными командами и изучение возможностей для новых ролей, которые требуют более высокого уровня стратегического мышления.
Принимая на себя новые задачи, вы получите новый и разнообразный опыт, который может помочь расширить ваши перспективы и развить ваши способности стратегического мышления.
👍4