​​Про внешний вид или Caveat emptor
Мудрый человек никогда не доверяет внешнему виду.
Конфуций
Внешний вид может быть обманчивым. Это просто жизненный факт. Конфуций учил, что мудрый человек никогда не должен доверять внешнему виду. Вместо того, чтобы верить в искусно придуманный фасад, который представляет вам большинство людей, попробуйте заглянуть глубже. Посмотрите на цели другого человека. Чего он хочет от вас? Представляет ли он вещи такими, какие они есть на самом деле, или придает конкретное значение рассматриваемому вопросу, чтобы повлиять на ваши мыслительные процессы?
Большинство людей стараются показать себя с лучшей стороны, когда находятся на публике. Во многих случаях вы на самом деле не видите “реального человека”. Вы просто видите человека по сценарию, который демонстрирует вам те особые черты, которыми, по их мнению, он обладает.
Ваша задача - выйти за рамки притворства и выяснить, кто на самом деле скрывается за красивой одеждой, хорошими манерами и аккуратной речью. Помните, что не все открыты и искренни, и не все поступают честно.
Это не значит, что все неискренни и что не существует искренних людей, но вы должны определить, кто искренен, а кто неискренен. Тот же принцип применим к любому взаимодействию с другими людьми.
В переводе с латыни Caveat emptor означает "пусть покупатель остерегается", и это хороший совет, независимо от того, покупаете ли вы подержанный автомобиль или чью-то версию конкретных событий. Следите за тем, чтобы никто не вводил вас в заблуждение. Выслушайте обе стороны. Читайте между строк. Делай свою домашнюю работу, или, как гласит русская пословица,
“Доверяй, но проверяй”😎.

​​Концептуальный жизненный цикл стратегической деятельности
1️⃣ Изменения порождают задачи.
2️⃣ Задачи порождают стратегию.
3️⃣ Стратегия порождает планирование.
4️⃣ Планирование порождает обсуждение.
5️⃣ Обсуждение порождает убеждение.
6️⃣ Убеждение порождает реализацию.
7️⃣ Реализация порождает расход ресурсов.
8️⃣ Расход порождает контроль (управление).

​​От чего зависит качество стратегии?
Известный режиссёр Сергей Эйзенштейн утверждал, что качество фильма зависит от количества плёнки выброшенной в урну. Если перефразировать Эйзенштейна, то качество стратегии зависит от количества рассмотренных и отвергнутых её вариантов. Очень часто рассматривается только один вариант стратегии с основным, консервативным и амбициозным сценариями. Это подход бегущего слепого лося🫎 сквозь горящий лес, которого ведёт судьба😎.

​​Стать стратегом
Стать стратегом - значит открыть свой разум для новых возможностей (не забывая и про новые угрозы). Все дело в том, чтобы увидеть картину в целом. Об этом ещё писали в китайских трактатах по стратегии современники Сунь-Цзы😎. Речь идет о том, чтобы понять различные аспекты вашего бизнеса, разобрать их на части, а затем снова объединить иным, более эффективным способом.
Можно быть стратегом, не используя никаких стратегических инструментов, но невозможно создать работоспособную стратегию, не обладая стратегическим мышлением. Существует важное различие между созданием стратегических документов и созданием стратегии, которая приведет вас туда, где вы хотите быть. Существует также важное различие между управленческим и стратегическим мышлением.
Управленцы часто говорят, что им нужно стратегическое мышление. Они хотят и верят, что стратегическое мышление поможет им подготовиться. Они хотят большего при меньших затратах и полагаются на стратегическое мышление. Им в команды нужны люди, которые видят картину в целом. Им нужны умные решения запутанных проблем. И они хотят выйти за рамки очевидного и перехитрить конкурентов.
Стратеги задают вопросы разного рода и смотрят на старые (и новые) проблемы иным взглядом. Они видят то, что упускают другие люди – будь то какая-то на первый взгляд незначительная деталь или какая-то очень долгосрочная тенденция как часть гораздо более широкой картины. Их ценность отчасти в том, что они задают иные вопросы, специально разработанные для конкретной ситуации. Но самые важные вопросы, которые нужно задавать, - это почему и почему бы и нет?
✅ Почему бы не изменить правила?
✅ Почему мы делаем то, что делаем?
✅ Почему нас устраивает (или не устраивает) существующее положение вещей?
✅ Почему бы не сделать что-то (совершенно) другое?
✅ Почему наша стратегия или план к ней план сработает (или потерпит неудачу)?
Лучше всего сосредоточиться на вопросах, которые заставляют задуматься, чем преждевременно погружаться в бесполезный уровень детализации операций. Стратег способен мыслить нешаблонно (создавая множество возможностей), а затем создавать ясные видения, позволяющие формировать будущее желаемым образом.
Эти идеи фигурируют в различной литературе.
Кеничи Омаэ в своей классической книге "Мышление стратега" утверждал, что менеджеры склонны слишком сильно концентрироваться на том, чтобы победить конкурентов (или скопировать их). Непредвзятый стратег может выбрать амбициозные, новые способы создания прибыли, ориентированные на (неудовлетворенные) потребности клиентов и сильные стороны их собственных организаций.
Дэниел Канеман, автор книги "Думай медленно…решай быстро", и Гэри Клайн, автор книги " Источники силы. Как люди принимают решения ", обсуждали как-то относительные преимущества и опасности интуиции. Они согласились с тем, что умные стратеги защищают себя от ошибок, связанных с предвзятостью, признавая пределы интуитивных решений. Они учитывают, что может пойти не так, проводя то, что Клайн называет "предварительным вскрытием". Чрезмерная самоуверенность опасна, особенно потому, что управленцы могут прийти к власти благодаря удачному принятию риска, а не мудрости😎.

​​Концептуально о стратегии
👉Стратегия-это не про:
❌ Постановку высоких целей роста;
❌ Достижение максимальной эффективности операций;
❌ Ерунду, которую мы ставим на полку и забываем о ней.
👉Стратегия-это про:
✅ Решение конкретных проблем бизнеса уникальным способом;
✅ Создание сети взаимозависимых действий;
✅ Доверие своей интуиции;
✅ Принятие решений.
#концептуальные_вещи

​​Дзен 7, кен 3
«Дзен 7, кен 3» — самурайская поговорка, которую вы слышите в додзё (тренировочном зале) боевых искусств даже сегодня. Это означает, что техническое умение обращаться с мечом (кен) или любым другим оружием (взять, к примеру, навык разработки стратегии) лишь на 30 % ответственно за ваш успех или неудачу. 70 % (дзен поговорки ) в любой битве — скрещивании мечей в кендо, продаже продукта или решении проблемы — находится внутри вас. Внутреннее обучение посвящено развитию этой внутренней силы.
💮 «Дзен семь, кен три”» 🏵️
💠 Технические способности, физическая сила и выносливость частично отвечают за ваш успех или неудачу.
💠 Другой фактор внутри вас.
💠 Внутренний тренинг посвящен воспитанию этой внутренней силы.
💠 Пусть ваша техника и дух работают как одно целое, и вы раскроете выдающийся потенциал.
💠 Никогда не позволяйте себе тренировать одно без другого☯️.

​​Продавайте стратегию
Стратегия компании, как правило, полезна только в том случае, если вы вовлекаете людей в её реализацию. Вы должны объяснить свои стратегические идеи руководству, чтобы заручиться их поддержкой, и вам придется общаться и вовлекать людей на всех уровнях. Продажи – это часто забытая часть процесса разработки стратегии, которая убеждает людей в том, что стратегия является надежным и стоящим способом формирования будущего.
Sony назначила изгоя ответственным за разработку игровой консоли следующего поколения. Это произошло только после того, как этот изгой успешно указал на предыдущие стратегические ошибки (он читал наши посты😎) и выдвинул свою кандидатуру на должность стратега. Американский ойтишнег😀 обратился к геймерам и разработчикам, чтобы узнать, чего они хотят, а затем успешно продал стратегию "для геймеров" руководству Sony. Продажа стратегии была тяжёлой работой, но в результате получился продукт, который было легко разрабатывать и в который было интересно играть. PS4, она же «плойка», стала стратегическим триумфом, выгодно превзойдя своих конкурентов почти в 2 раза💰.
А вот новая консоль Microsoft была гораздо меньше ориентирована на геймеров и гораздо больше на генерального директора (он не читал наши посты😎), который рассказывал, а не продавал свою стратегию. Они хотели "владеть миром". В результате появилась консоль, которая была более дорогой и менее прибыльной, чем PS4. Они наступили на грабли предыдущего поколения Sony почти по тем же причинам.
Сначала подумайте, что должно сработать в вашей стратегии. Затем вы можете вернуться к тому, что у вас есть, и выяснить, как получить то, что нужно для вашей стратегии. Проанализируйте логику своей стратегии. Используйте инструменты и методы для разработки стратегии, которая позволит использовать открывающиеся возможности и противостоять вероятным угрозам различного рода.
Затем подумайте о том, почему ваша компания должна заботиться о вашей стратегии. В частности, найдите проблемы, которые собственник, генеральный директор или акционеры хотели бы решить. Чего боятся руководители высшего звена? О чём они говорят? Какие проблемы решает ваша стратегия? Какую стратегию они готовы приобрести?
Если ваша стратегия нуждается в поддержке, которая находится вне вашего контроля, то вам следует серьезно отнестись к процессу продажи. Многие талантливые люди, у которых есть мощные идеи, которые могли бы помочь организации, не знают, как их продавать. Поэтому вам нужно либо научиться продавать идеи лучше, либо найти кого-то другого, кто сможет продавать их вместе с вами.
✅ Каков официальный процесс стратегического планирования в вашей организации?
✅ Как идеи (и стратегические замыслы) получают финансирование и поддержку?
✅ Каков неформальный процесс принятия решений?
✅ Кто в вашей организации оказывает стратегическое влияние?
✅ Когда лучше всего продавать стратегические идеи?
Ответы на эти вопросы будут разными для каждой организации. Чтобы стать достойным стратегом, необходимо научиться эффективным подходам к продаже идей в вашей ситуации. Как правило, для получения поддержки, необходимой вашей стратегии, необходимо сочетание формального и неформального влияния, а также энтузиазма, логики, креативности и финансовых нюансов.
👉В большинстве книг на эту тему не уделяется должного внимания практической стратегии продаж (и влияния). Тем не менее, умный стратег может почерпнуть ценные знания из классической книги Чалдини о психологии убеждения и влияния, а также из книги братьев Хиз "Сделано, чтобы прилипать". Важным моментом является то, что стратегию необходимо активно продвигать в ходе обсуждения, иначе она никогда не получит достаточной поддержки, чтобы повлиять на действия организации😎.

​​Техника проверки ключевых допущений
Проверка ключевых допущений - это систематическая попытка прояснить и подвергнуть сомнению допущения, которыми стратег (аналитик) руководствуется при интерпретации фактических данных и рассуждениях о какой-либо конкретной проблеме. Допущения обычно являются необходимым и неизбежным средством заполнения пробелов в неполной, неоднозначной, а иногда и вводящей в заблуждение информации, с которой стратегу (аналитику) приходится работать. Они определяются образованием, тренировкой и опытом стратега (аналитика), включая культурные и организационные условия, в которых он живёт и работает. Выявить допущения может быть сложно, поскольку многие из них представляют собой социокультурные убеждения, которые существуют неосознанно или настолько прочно, что их принимают за истину и не подвергают сомнению. Тем не менее, выявление ключевых допущений и оценка общего воздействия в случае их несостоятельности являются важнейшими составляющими эффективного стратегического (аналитического) процесса.
ШАГ 1: Соберите небольшую группу людей, которые работают над проблемой, вместе с несколькими “посторонними”. Основное стратегическое (аналитическое) подразделение уже работает, опираясь на устоявшуюся ментальную модель, поэтому “посторонние” необходимы для представления других точек зрения.
ШАГ 2: В идеале, когда участники придут на встречу, их следует попросить принести список предположений. Если нет, начните встречу с молчаливого мозгового штурма. Попросите каждого участника записать несколько предположений на карточках.
ШАГ 3: Соберите карточки и запишите допущения на доске, чтобы все могли их видеть. Можно использовать простой шаблон, как показано на фото.
ШАГ 4: Сформулируйте дополнительные предположения. Переходите от преобладающей стратегической (аналитической) линии к ключевым аргументам, которые её поддерживают. Используйте различные приемы, чтобы подтолкнуть участников к размышлениям. Задавайте стандартные журналистские вопросы:
кто? что? как? когда? куда? и почему?
Такие фразы, как “всегда будет”, “никогда не будет” или “должно быть”, предполагают, что идея не оспаривается, а, возможно, и должна быть оспорена. Такие фразы, как “основано на” или “в целом соответствует действительности”, обычно предполагают, что делается предположение, которое может быть оспорено.
ШАГ 5: После определения полного набора допущений критически изучите каждое из них. Спросите:
✅ Почему я уверен, что это предположение верно?
✅ При каких обстоятельствах это предположение может оказаться неверным?
✅ Могло ли оно быть верным в прошлом, но перестало быть верным сегодня?
✅ Насколько я уверен в правильности этого предположения?
✅ Если предположение окажется неверным, какое влияние это окажет на анализ?
ШАГ 6: Используя таблицу отнесите каждое предположение к одной из трех категорий:
1️⃣ Поддерживается.
2️⃣ Поддерживается (исправить) с некоторыми оговорками.
3️⃣ Неподтвержденные или сомнительные — “ключевые неопределённости”.
ШАГ 7: Уточните список, исключив те допущения, которые не выдерживают проверки, и добавив новые допущения, которые вытекают из обсуждения.
ШАГ 8: Подумайте, следует ли преобразовать ключевые неопределённости в требования к сбору данных или темы исследований.

​​Видение общей картины стратегом
Стратеги размышляют об общей картине. Они рассматривают не только список дел, график производства или план на ближайшие несколько месяцев. Стратегов интересует долгосрочная перспектива – что произойдет через год, десятилетие или столетие. Они также интересуются тем, что происходит за пределами их компании, страны и отрасли.
Идея создания запрещённого у нас Twitter возникла в результате масштабного мозгового штурма. Сотрудники подкастинговой компании потратили время на обдумывание стратегии и способов выживания в условиях жесткой конкуренции со стороны Apple. Одному из них пришла в голову идея SMS-сервиса. Компания решила создать прототип и позже группа купила компанию. 13 лет спустя у них было больше 325 млн.пользователей и оценка в 25 млрд. $. Успех запрещённого Twitter был достигнут благодаря тому, что он вышел за рамки существующего плана.
Рассмотрение общей картины (и того, что с этим делать) является неотъемлемой частью стратегии. Суть стратегического мышления заключается в том, чтобы уметь оторваться от повседневной жизни и действительно увидеть другие возможности. Выполнение повседневной работы может оказаться гораздо менее важным для вас и вашей компании, чем кажется на сегодняшний день. В более широкой картине могут быть угрозы, которые превратят то, что вы делаете, в пустую трату времени. Могут возникнуть и возможности, которые сделают ваши существующие цели относительно неважными.
На работе многие люди ограничивают свой взгляд на мир работой, которую они выполняют, и командой, в которой они работают. Это узкая картина. Они не понимают, как то, что они делают, влияет на весь остальной бизнес. Они не видят, как они могли бы изменить то, что они делают, чтобы помочь другим подразделениям бизнеса. И они не видят угроз для своей работы в результате изменений, которые являются частью общей картины. Поэтому стоит задать несколько вопросов:
✅ Какова официальная (или формализованная) стратегия бизнеса?
✅ Насколько успешно развиваются компания и отрасль в целом?
✅ Что другие люди говорят о вашей компании и отрасли?
✅ Какой вклад вносит ваша работа (и работа вашей команды)?
Есть много других вопросов, которые вы могли бы задать. Важно, чтобы вы рассматривали картину в целом, чтобы принимать более правильные решения и предпринимать более эффективные действия. Если вы не рассматриваете ситуацию в целом, вы не мыслите как стратег и не сможете воспользоваться открывающимися возможностями или избежать угроз, которые возникают на вашем пути.
👉Эти идеи фигурируют в различной литературе. Клейтон Кристенсен в книге "Дилемма инноватора" утверждает, что многие компании, которые прислушиваются к мнению своих лучших клиентов и работают над созданием новых продуктов для них, не видят общей картины. Успех в том, что вы делаете, мешает вам понять, что вам следует делать дальше. Это предубеждение в пользу инерции, основанной на привычках😎.
#библиотека_стратега

​​Самое важное на войне
На войне самое важное - это противостоять стратегии противника.
Сунь-Цзы
Независимо от того, идет ли речь о войне или бизнесе, если вы хотите победить, вам нужно уметь противостоять стратегии вашего врага. Сначала вам нужно точно знать, какова стратегия вашего противника, чтобы атаковать его стратегию. Не стреляйте просто так в темноте «Калибрами»😎.
Вам нужны фактические данные о том, что он планирует делать. Потратьте время на небольшое исследование и выясните, кто ваш враг и что им движет. Вы должны знать своего врага. Знать его слабые и сильные стороны. Знать, каковы его цели, чего он хочет достичь и почему. Соберите о нём как можно больше информации.
Как только вы хорошо узнаете своего врага, вы будете готовы начать мыслить о том, как нарушить его стратегию. Только после того, как вы поймёте своего врага, вы сможете приступить к разработке плана по атаке на его стратегию. Атака на стратегию вашего врага без подготовки может обернуться против вас самих.
Вы должны уметь понимать, что происходит в голове вашего противника, чтобы вы могли планировать свою собственную стратегию. Вы должны знать, кто он и как он мыслит, чтобы предсказать, как он отреагирует и каким будет его следующий шаг.
Не всегда все обстоит так, как кажется на первый взгляд. На самом деле, они редко бывают такими, какими кажутся. Вы должны упорно трудиться, чтобы проникнуть сквозь все слои и выяснить, какова истинная цель вашего врага.
Не просто изучайте его стратегию, но загляните глубже и выясните, почему он разработал эту стратегию. Какова его конечная мотивация? Какова его конечная цель? Как только вы узнаете, в чём заключается его мотивация и каковы его цели, вы будете готовы разработать план.

​​Встречи стратегов
Отличная стратегическая встреча - это встреча умов. Вы хотите, чтобы люди открыто думали и говорили о прогрессе и стремлениях. Вы будете витать в облаках и твёрдо стоять на земле. Нет единого наилучшего способа, но вот хорошая отправная точка😎.
Один из генеральных директоров Disney начал серию встреч за завтраком "безумные идеи". На каждую встречу приглашались все желающие обсудить направление, эффективность и стратегию компании. Главным способом, которым это делалось, были истории и идеи. Люди делились историями, которые воплощали стратегию в жизнь. Истории о том, какой они хотели бы видеть стратегию, о способах её реализации и о том, что не работает. Эти истории позволили людям, находящимся за пределами совета директоров, принять участие в обсуждении стратегии. И они эффективно объединили творческую стратегию и практические действия компании.
Этот подход к совещаниям по разработке креативной стратегии, который теперь преподается Институтом Диснея, распространился далеко за пределы встреч за завтраком. Воплощение стратегии в жизнь стало традицией, которая сохранилась и получила развитие при следующем генеральном директоре. Disney считает, что такой стиль стратегического общения поощряет обучение, обмен опытом, доступность, надежду и сопереживание.
👉Вам нужно объединение умов (а не бессмысленное «давайте проведём встречу»). Плохая новость в том, что люди часто приобретают вредные привычки. Хорошая новость в том, что люди хотят хороших собраний, но очень редко (если вообще посещают) посещают какие-либо из них. Они ждут чего-то стоящего.
👉Уделите встрече достаточно времени, чтобы вы смогли продвинуться в решении стратегических вопросов. Если это ваша первая встреча в новом стиле, уделите этому пару дней. Сделайте так, чтобы это было похоже на начало чего-то важного. Если все будет сделано правильно, это станет чрезвычайно важным поворотным моментом в истории компании. Вы будете определять будущее всех участников.
Существует множество книг о встречах, но вот одна, которая подойдёт: "Ретриты, которые работают: все, что вам нужно знать о планировании и проведении отличных выездных мероприятий".
P.S. Я раз в 1-2 месяца принимаю участие в подобных встречах в составе одной деловой команды. Проходит она в формате бизнес-завтрака в кафе у метро Павелецкая.
#библиотека_стратега

​​«Стратегические перекрёстки» бизнеса
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” понятие “узловая местность” (стратегический перекрёсток) относится к стратегическому местоположению, которое соединяет несколько регионов, предоставляя значительное преимущество тому, кто его контролирует. Этот принцип может быть эффективно применен к современным переговорам, особенно в контексте обеспечения ключевых позиций или ресурсов, влияющих на множество заинтересованных сторон.
В современных переговорах “стратегический перекрёсток” можно интерпретировать как критический момент или точку опоры, которая оказывает влияние на различные вовлечённые стороны. Например, в деловых переговорах это может быть ключевое партнёрство, уникальная позиция на рынке или запатентованная технология, представляющая значительную ценность для множества конкурентов. Обеспечив контроль над таким стратегическим активом, участник переговоров может получить существенное преимущество, во многом похожее на контроль над жизненно важным перекрестком дорог в войне.
Чтобы применить этот принцип, переговорщик должен сначала определить пересекающиеся направления своего бизнеса в контексте своих переговоров. Это требует тщательного исследования и анализа, чтобы понять ключевые интересы и зависимости всех вовлечённых сторон. Например, при слиянии или поглощении ключевыми факторами могут быть клиентская база целевой компании, интеллектуальная собственность или доля рынка. Осознавая эти важнейшие элементы, участник переговоров может сосредоточить свои усилия на обеспечении контроля над ними, тем самым занимая доминирующее положение. Для такого анализа наилучшими являются инструменты концептуального анализа и проектирования😎.
Как только будут определены пересекающиеся направления бизнеса, следующим шагом будет стратегическое позиционирование для контроля над этими объектами. Это требует сочетания тактических манёвров и убедительной коммуникации. Участник переговоров может использовать различные стратегии, такие как создание альянсов, укрепление существующих отношений или предложение взаимовыгодных условий, чтобы заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон. Цель состоит в том, чтобы создать сценарий, при котором контроль переговорщика над «стратегическим перекрёстком» становится необходимым для других сторон, заставляя их соглашаться на выгодные условия.
Более того, контроль над участками пересечения направлений также предполагает предвидение и смягчение потенциальных проблем. Точно так же, как военный командир укрепляет стратегическую позицию для защиты от нападений, переговорщик должен быть готов к встречным предложениям и возражениям. Этого можно достичь, разработав надёжный план переговоров, который включает стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и альтернативные решения. Хорошо подготовившись, участник переговоров может сохранить своё преимущество и преодолеть любые препятствия, возникающие в ходе переговорного процесса.
👉В заключение, концепция Сунь-Цзы о «стратегическом перекрёстке» даёт ценную информацию для современных переговоров. Определяя и закрепляя контроль над важными точками воздействия, переговорщик может получить значительное преимущество, подобно командиру, контролирующему жизненно важный перекрёсток. Такой стратегический подход не только укрепляет позиции переговорщика, но и повышает вероятность достижения успешного результата. Как и в войне, ключ к победе в переговорах лежит в понимании местности и умении занять наиболее выгодную позицию😎.

​​Стратегический креатив или пример мышления стратега
Adobe использует свою программу Kickbox для сбора идей и вклада от сотрудников всей организации, которые обычно не были бы услышаны на совещаниях по стратегии или инновационному планированию. Их философия заключается в том, что самые креативные идеи могут легко погибнуть в борьбе с корпоративной бюрократией за шанс быть раскрытыми. Отсюда и Kickbox — красная картонная коробка с надписью “привлекай в случае появления идей”.
Внутри находится набор инструкций по «разгрому» коробки, ручка Bic, 2 блока стикеров для заметок, таймер, мини-блокнот для «плохих идей», блокнот на спирали немного большего размера, плитка шоколада с карамелью и морской солью и подарочная карта Starbucks на 10 $. Последние два — потому что все хорошие инновации зависят от постоянного притока сахара и кофеина (запомните!😎). Одна вещь, которая отличает Kickbox от ящиков для предложений (в российском Lean так и не научились ими пользоваться) или различных «архипелагов» по инновациям, заключается в том, что он также поставляется с банковской картой Citi на 1000 $, которую сотрудники могут тратить по своему усмотрению, не оправдывая покупку перед менеджером и не заполняя отчёт о расходах.
Идея Kickbox была разработана главным стратегом Adobe и вице-президентом по креативности Марком Рэндаллом. В разгар перехода компании от программного обеспечения, упакованного в «коробку», к облачному предложению Рэндалл воспользовался этим серьёзным изменением, чтобы пристально взглянуть на то, как Adobe выводит новые идеи на поверхность. Он использовал передовой опыт получения информации с «переднего края» — в данном случае, опросив десятки сотрудников, чтобы выяснить, какие препятствия мешают им воплощать многообещающие идеи на основе уникальных знаний о клиентах.
Рэндалл обнаружил следующее: часто большая проблема заключалась не в том, чтобы придумать интересные идеи. Проблема заключалась в том, чтобы пробиться сквозь бюрократию и получить одобрения, необходимые для движения вперёд. У Рэндалла была интуиция мирового класса: за счет финансирования всего одного проекта стоимостью 1 млн. $ он мог профинансировать тысячу мелких своеобразных «ставок»-будущих проектов по 1000 $. Любой сотрудник может запросить Kickbox, и нет никаких сроков или штрафов, если идея не сработает. Участникам настоятельно рекомендуется (но не обязательно) посетить двухдневный курс, на котором их научат некоторым основам проверки идеи и её развития, таким как оценка интереса клиентов. Учебная программа, которая идет с Kickbox, состоит из 6 уровней, каждый из которых имеет свои собственные предлагаемые дальнейшие шаги и несколько вопросов. Пройдите все уровни, и вы «победите коробку».
Из примерно тысячи человек, получивших Kickbox на данный момент, относительно немногие перешли на следующий уровень, хотя Adobe считает, что идеи, полученные в рамках программы Kickbox, сыграли решающую роль в приобретении компании Fotolia за 800 млн. $. Однако около 23 Kickbox прошли все 6 уровней.
На этом этапе у них есть всё необходимое, чтобы продать руководству свою идею и получить ценный синий Kickbox. Содержимое синего ящика остается загадкой, но этот переход представляет собой путешествие от периферии организации (красный ящик) к ключевым ролям принятия решений (синий ящик). Более того, Adobe сделала программу Kickbox открытой программой, чтобы другие организации могли её опробовать.
Мораль: Своим Kickbox Рэндалл повысил различительную способность компании в плане её возможностей. Прекрасный пример мышления стратега😎.

​​Игры стратегий
Иногда стратегия заключается в соперничестве. Это не единственный способ ведения игры, но у вас есть выбор. Возможно, вы захотите выбрать одну из множества классических стратегий, чтобы одержать решительную победу. Ещё более ценно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ.
Основатели Zara верят в то, что нужно быть предельно внимательными к желаниям покупателей. А под желаниями покупателей они подразумевают то, что покупатели покупают и носят. Традиционно, уличная мода делает ставку на 2 ежегодные коллекции. Каждая ставка рассчитана более чем на год вперед. Каждая из них была передана на аутсорсинг самому дешевому производителю, который часто находится за тысячи километров. Zara не любит гадать или ждать.
Чтобы выиграть в этой игре быстрой моды, Zara ввела свои собственные правила. Дважды в неделю старые товары заменяются новыми. Покупатели находят это привлекательным. Zara внимательно и быстро определяет, что является модным, а что нет. Она удаляет то, что не продается, и заменяет его вариациями того, что пользуется популярностью.
Около 80% одежды изготавливается на месте, чтобы цикл от разработки до продажи не превышал 30 дней. Только особо сложные изделия изготавливаются за границей, и на всех фабриках Zara действуют строгие стандарты для сотрудников.
Говорить о конкурентном преимуществе достаточно просто, но компаниям часто бывает трудно выйти за рамки таких простых понятий, как минимальные затраты или уникальная характеристика продукта.
После того как вы проделали тяжелую работу, необходимую для получения конкурентного преимущества, сохранить его может оказаться еще сложнее. Кто–то другой может снизить цену - за счет повышения производительности, поиска более дешевых сотрудников или просто за счет снижения маржи. Или же конкурент просто копирует уникальную особенность вашего продукта.
✅ Как вы можете превратить временные преимущества в решающие?
✅Что вы можете сделать, чтобы создать дистанцию между вами и вашими конкурентами?
✅ Как можно создать эффективный цикл роста и получения преимуществ?
Мышление стратега важно для того, чтобы понять, как связать поток действий таким образом, чтобы конкуренты не понимали и не могли им соответствовать. Каждое успешное действие позволяет вам лучше подготовиться к следующему действию. Вы получаете больше ресурсов и возможностей, с помощью которых вы можете добиться еще больших улучшений и других преимуществ, которые трудно скопировать.
Речь идет не о нарушении законов или неэтичности. Речь также не о жадности. Речь идет о том, чтобы соединить все точки зрения. Речь идет о переходе от базовых преимуществ и ценности, предлагаемых клиенту, к более глубоким преимуществам и ценности для клиента. Это выгодно для клиентов и может быть достигнуто только путем создания решающего преимущества.
Джордж Сталк и Роб Лахенауэр в своей книге "Жёсткий удар" утверждают, что конкурентного преимущества уже недостаточно, потому что оно недолговечно. Более важный фокус заключается в том, чтобы превратить сиюминутное преимущество в преимущество вечное. Со временем это переход от стратегии «голубого океана» к преимуществу, основанному на ресурсах. Постоянное преимущество объединяет то, что вы делаете, и то, где вы это делаете.
В своей последней книге "Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле " А.Г. Лафли и Роджер Мартин призывают стратегов задать себе вопросы:
Каковы ваши стремления к победе? Где вы будете играть? Как вы будете побеждать? Какими способностями вы должны обладать? И какие системы управления необходимы?
#библиотека_стратега

Будьте внимательны к задаче №1: приведите в порядок свои убеждения!
Забудьте о не имеющих оснований традициях, забудьте о “моральных” стандартах, которые другие, возможно, пытались навязать вам, забудьте о верованиях, которыми люди, возможно, пытались запугать, чтобы заставить вас признать их “правильными”.
У стратега должна быть своя практическая философия «задачи №1», стержень которой заключается в том, что вы не можете помочь другим, пока не наведёте порядок в собственном доме. Где-то в Библии говорится примерно то же самое, та часть о том, что не беспокойтесь о «соринке в глазу брата твоего, пока не вытащишь бревно из своего».
Задача №1— это осознанное, рациональное усилие, чтобы тратить как можно больше времени на то, что приносит вам наибольшее количество удовольствия (результата), и меньше времени на то, что причиняет боль (неудачи).
Каждый автоматически прилагает усилия, чтобы быть счастливым, поэтому ключевое слово — «рациональное...». Чтобы действовать рационально, и, таким образом, испытывать удовольствие и избегать боли на постоянной основе, вы должны осознавать, что вы делаете и почему вы это делаете. Если вы не осознаете, вы не живете жизнью; вы просто проходите мимо неё... Помните, задача №1 имеет высокую цену: осознанное, рациональное усилие.
Напоминает Джереми Бентама, основоположника утилитаризма:
Природа поставила человечество под управление двух суверенных хозяев, боли и удовольствия. Только они могут указать, что мы должны делать, а также определить, что мы будем делать... все усилия, которые мы можем предпринять, чтобы сбросить наше подчинение, будут служить лишь для демонстрации и подтверждения этого. Другими словами, человек может делать вид, что заклинает их империю: но на самом деле он будет оставаться подчиненным всё это время.
Для справки, Бентам не судил о контексте полезности. Вместо этого он считал удовольствие хорошей вещью, независимо от того, исходит ли оно от порока или от добродетели.
Максимизируйте удовольствие (результат), избегайте боли (провалов). Да, не нужно быть гением, чтобы понять это уравнение. Но может потребоваться гений, чтобы справиться с ним.
Это отдаёт «эгоистической» философией:
То, что хорошо для выживания и личного счастья, является моральным.
Вспомните, что ключевое слово в задаче №1— «рациональное». Так что в итоге мы получаем то, что называется «рациональным эгоизмом»:
Если вы не основываете свои действия на рациональном выборе, вы выходите из-под контроля, а все, что выходит из-под контроля, опасно как для себя, так и для своего окружения... Каждый человек субъективно проводит свои собственные границы относительно того, что является и не является правильным действием, основываясь либо на своих собственных моральных стандартах, моральных стандартах других людей, либо на том, что удобно для него во время его действия.
Выбор-это про принятие решений. Вспоминаем этот пост https://t.iss.one/StratMen/1216
Итого: минимум 70% людей опасны, как для себя, так и для других. Особенно сейчас на фоне СВО. Поэтому:
1️⃣ Знай себя (сильные и слабые стороны, желания и потребности).
2️⃣ Знай своего врага (других).
3️⃣ Знай среду, в которой ты будешь действовать (общество).
👉 Мораль: сначала помогите себе. Потом уже помогайте другим. Как с кислородными масками в самолёте😎.

​​Переосмысливайте всё!
Используя эти идеи:
✅ Переосмысливайте свою жизнь, свой образ действий, ищите недостатки в себе и пробелы в своём плане борьбы; затем
✅ Переосмысливайте себя и свои цели, чтобы лучше отражать реалии своего нынешнего окружения; и, наконец,
✅ Возвращайтесь на поле битвы жизни.
Большинство людей перевозят больше багажа, чем необходимо в их путешествии по жизни. И, как и авиакомпании, Природа взимает плату за сверхнормативный багаж.
“Путешествуйте налегке”, беря с собой только то, что необходимо для успеха. Но в какой бы сфере деятельности вы не работали, на каком бы поле боя не сражались, вместе с зубной щёткой вы должны взять с собой 3 основных элемента:
✅ понимание реальности (концептуальное мышление вам в помощь😎),
✅ уважение и ваш
✅ постоянно развивающийся вкус к безжалостности (в первую очередь, к себе).
P.S. Компаний это также касается. Почти у всех стратегия представляет собой как раз сверхнормативный багаж😎.

​​Упражнение на концептуальное мышление
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию решали вот такую задачку:
https://t.iss.one/Chief_Strategy_Officer/1764
Была озвучена проблемная ситуация. В проблемной ситуации надо определить проблему. Если этого не делать, то можно решать не ту проблему и проблемная ситуация будет усугубляться. В представленном кейсе проблему не определили, но начали сходу предлагать решения: «сужать» фокус, рекомендовать «Яндекс-услуги» и т.д.
Я бы из данной ситуации сформулировал такую проблему:
Как осуществить сделку по продаже содержимого «мозгов» трёх товарищей в виде интеллектуального продукта?
Сделку можно представить в виде системы из элементов ПОТРЕБНОСТИ, РЕСУРСЫ, СПОСОБНОСТИ и отношений Потенциального удовлетворения, Обеспеченности способностей и Потенциальной компенсации усилий между этими элементами (фото).
Теперь надо определиться какие есть СПОСОБНОСТИ у этой троицы. Затем надо выяснить, что хотят потребители в виде ПОТРЕБНОСТЕЙ. После надо определиться какие РЕСУРСЫ получит троица за свою работу и потребители при реализации потребностей: деньги, долю рынка и т.д. Иными словами, троице надо построить треугольник с вершинами 1-2-3 как на фото.
Это простая система. В реальности же у троицы будут не только отношения Потенциального удовлетворения, но и Фактического удовлетворения (как в большую, так и в меньшую сторону). Это будет уже другая система с таким отношением.
Можно добавить отношение Фактической компенсации усилий. Ведь троицу могут «кинуть» с оплатой их услуг. Это будет уже третья система, где надо концептуально поразмышлять как сделать так, чтобы ни у кого не было соблазна «кинуть» троицу. И т.д. и т.п.
И только уже после такой предварительной работы по построению подобного треугольника (хотя это может быть и другая фигура😎) можно задуматься о «сужении» фокуса, рекомендациях «Яндекс-услуг» и т.д.
Что ещё можно «вытащить» из этой схемы? Могут быть способности с потенциальным удовлетворением, но отсутствием ресурсов для их обеспечения (область с красным кружком с цифрой 4). Например, у троицы может не хватать времени на все проекты. Нужно подумать как нанять Д'Артаньяна в этом случае😉. Или могут быть способности, обеспеченные ресурсами, но нет потенциального удовлетворения их (область с красным кружком с цифрой 5). Здесь надо поразмышлять как создать потребность у заказчика. И т.д.
А про отношения пост здесь.

​​2 типа решений по Безосу или повышайте гибкость, сохраняя баланс
Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос заметил, что есть два основных типа решений, которые должна принимать организация:
Решения 1-го типа - это те, которые имеют огромные последствия для организации, потенциально сопряжены с высоким риском и необратимы.
Решения 2-го типа, напротив, обратимы, имеют низкий риск и обладают большим потенциалом для обучения.
Хорошо документированный успех Amazon заключается в том, что Безос использует небольшие команды для принятия решений 2-го типа.
Такой подход отражает популярность “гибких” методов в качестве альтернативы традиционной бюрократии. Один из принципов заключается в том, что команды должны быть небольшими и иметь возможность принимать решения о действиях с низким уровнем риска, находящихся под их контролем. В Amazon Безос ввёл свое знаменитое “правило двух пицц”, означающее, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы её нельзя было накормить двумя пиццами.
Он также описывает делегирование полномочий при принятии решений 2-го типа. Такие решения, по мнению Безоса, не должны приниматься под пристальным вниманием корпоративной бюрократии.
В качестве примера того, как это выглядит, рассмотрим следующее описание разницы между гибкой, взаимосвязанной командой и обычными корпоративными действиями.
В 2015 г. консультанты Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain &Company наблюдали за практикой Джона Донахью, генерального директора eBay. Донахью регулярно проводил совещания с сотрудниками в возрасте до 30 лет (которые часто приходили в компанию в результате приобретений). У одного из них, Джека Абрахама, возникла идея по кардинальному изменению дизайна веб-страницы компании.
Донахью посоветовал ему разобраться, какие ресурсы ему нужны для реализации этого проекта. Однажды вечером Абрахам пригласил пятерых лучших разработчиков выпить (без выпивки и там ничего не получается😎) и убедил их на следующий день отправиться в двухнедельную поездку в Австралию для работы над прототипом. Донахью был потрясен.
“Если бы мы обратились к обычной команде разработчиков, - сказал он, - я бы получил сотни слайдов PowerPoint, двухлетний график работы и бюджет в 40 млн.$ долларов. Но эти ребята ушли, работали круглосуточно, без выходных, и создали прототип. Эти ребята делают. Они не используют PowerPoint. Они просто делают.”
Запрещённый Facebook же переборщил с использованием небольших, наделённых полномочиями команд для принятия решений, которые в ретроспективе на самом деле относятся к типу 1. Компания «заработала» многочисленные публичные неудачи, начиная с внедрения рекламного сервиса Beacon и заканчивая разрешениями и доступом, предоставленными разработчикам, обвинениями в эмоциональном манипулировании, фиаско Cambridge Analytica и обвинениями во вмешательстве в выборы. Правда в том, что мантра “действуй быстро и всё меняй” (почитаемая менеджерами в России😎), которая хорошо помогает организациям в изучении и принятии решений 2-го типа, может оказаться смертельной при выполнении решений 1-го типа. Похоже, что сам запрещённый Facebook осознал опасность использования процессов 2-го типа при работе в таких масштабах, в которых он работает. В 2014 г. Цукерберг объявил об уходе от “двигайся быстро и ломай всё” и приступил к внедрению “двигайся быстро со стабильной инфраструктурой”.

​​Полезна ли стратегия?
Часто слышу вопрос о том, полезна ли вообще концепция стратегии и связанные с ней долгосрочные последствия. В конце концов, когда конкурентные преимущества преходящи, а следующее крупное событие предсказать невозможно, зачем прилагать все эти усилия для определения точки зрения на будущее?
Это не может быть более неправильным. В сложной ситуации, когда вы хотите расширить возможности всей организации, чтобы она могла действовать без указаний сверху, крайне важно иметь общее представление о том, какова цель и как каждый участник вписывается в неё. Только на основе общего понимания того, чего мы все здесь пытаемся достичь, возможны планируемые действия.Стратегия👉планы👉действия.
В организациях, где нет ясной стратегии и согласованности действий, решения принимаются и отменяются, ресурсы тратятся на вещи, которые на самом деле не имеют отношения к делу (а в России все компании платят своеобразный налог на стратегию😎), люди в конечном итоге оказываются в замешательстве, и создается почва для междоусобиц, которые приведут к краху компании. Когда есть ясность, согласие и даже энтузиазм, люди могут объединиться в общем направлении.
В 2014 г. Сатья Наделла сказал о своей главной цели:
“Мы хотим стать компанией со 100-летней историей, в которой люди находят глубокий смысл в работе, и это главное”.
За довольно короткое время он полностью пересмотрел стратегию, существовавшую в Microsoft. Он сосредоточил внимание компании на облачных технологиях, а не на настольном программном обеспечении. Он списал неудачную попытку выйти на рынок смартфонов на приобретение мобильных активов Nokia (этот шаг, по некоторым данным, обошелся компании более чем в 8,6 млрд. $). Он вложил значительные средства в центры обработки данных, чтобы реализовать глобальные облачные амбиции компании. Наделла потратил 26 млрд. $, чтобы купить LinkedIn. Он сформулировал новую миссию компании:
“Наша миссия - дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достигать большего”.
Ключом к успешному преодолению переломных моментов является способность каждого сотрудника организации — не только руководства — определять переломные моменты и мобилизовывать усилия для принятия необходимых мер, извлекая из них пользу. Наделла придерживается этой философии. Как он пишет в своей книге “Обновить страницу",
"Иногда мы недооцениваем то, что каждый из нас может сделать, чтобы добиться успеха, и переоцениваем то, что другие должны сделать для нас. Однажды во время опроса сотрудников я разозлился, когда кто-то спросил меня: "Почему я не могу распечатать документ со своего мобильного телефона?" Я вежливо ответил ему: "Сделайте это. У вас есть все полномочия."
Наделла внедрил как формальные, так и неформальные механизмы, гарантирующие, что голоса сотрудников будут услышаны, а их идеи восприняты всерьёз. Например, его регулярные встречи с руководителями высшего звена начинаются с пункта под названием “Исследование удивительного”, на котором команды, работающие над чем-то интересным в разных подразделениях компании, представляют свои идеи всему руководящему составу. Например, команда из Стамбула представила разработанное ими приложение, позволяющее читать книги для слепых. В отличие от предыдущих управленцев, Наделла считает своим долгом проводить свои встречи с руководством как командный вид спорта. Свободный поток информации помогает идеям распространяться по организации и обеспечивает пути для принятия решений.
P.S. Про налог на стратегию будет отдельный пост😎.
#библиотека_стратега

​​Стратег или директор по развитию как игрок
Как заработать деньги на стартапе?
Если вы инвестор, то стратегия действий следующая. Делайте больше ставок, инвестируя во множество перспективных компаний. Стимулируйте их рост как можно быстрее. Многие потерпят неудачу. Пара станет невероятно успешной. Один или два “крупных выигрыша” вернут вам деньги в сотни раз больше, окупив убытки всех других вложений, и обеспечат вас достаточной прибылью, чтобы вы могли пить тыквенный латте на пляже до конца своих дней.
Это отличная стратегия для зарабатывания денег в начинающем бизнесе для состоятельных инвесторов. Но не для основателей😎. Многие предпочли бы стратегию, при которой они получат полный контроль над здоровой компанией, а не лотерейный билет, чтобы стать следующим Маском.
Конечно, всё не так однозначно. Многие основатели действительно зарабатывают хорошие деньги, проводят интересные годы, приобретают опыт и связи. Суть в том, что лучшая стратегия зависит от того, являетесь ли вы игроком или азартной игрой😎. Если вы игрок, вас не волнует, приносит ли каждая игра деньги. Вас волнует, приносит ли деньги совокупность всех игр. И наоборот, если вы являетесь азартной игрой (в данном примере основателем), вас не волнует общий результат всех игроков, а только ваш.
Даже если вы не играете в азартные игры, вам может быть полезно почувствовать себя азартным игроком. В конце концов, каждая из ваших привычек - это азартная игра, в которой вы тратите время и энергию на возможную отдачу. Аналогично, любое ваше убеждение - это азартная игра😎. Любая ваша работа, любые ваши отношения, любая идея, любое решение – всё это вложение времени и денег в обмен на будущую отдачу.
У вас может возникнуть соблазн попытаться выиграть в любой из ваших азартных игр. Откажитесь от этого соблазна. Вы можете позволить себе отпустить нескольких проигравших. Их выживание не обязательно для вашего.
👉Помните, что лучшая стратегия для азартной игры не обязательно является лучшей стратегией для игрока😎.
Эта закономерность прослеживается повсюду в природе и обществе. Для сотрудника его карьера и здоровье незаменимы, но для компании большинство сотрудников заменимы. Увольнения и эмоциональное выгорание сотрудников - это часть ведения бизнеса.
Для матери её ребенок незаменим. Напротив, для вида естественный отбор означает улучшение.
Для солдата незаменима его жизнь и жизнь его товарищей по взводу. Для генерала потеря нескольких солдат - это болезненная цена, которую, возможно, стоит заплатить за победу в войне.
В целом, выживание населения не совпадает с выживанием его членов, не всех из них.
Мораль: Как стратег или директор по развитию, вы не можете слепо полагаться на членство в компании для своего выживания. Вместо этого станьте её незаменимой частью. Таким образом, компания сочтёт вашу потерю невосполнимой и предпримет все меры, чтобы предотвратить её любой ценой😎.
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придёт, а на нашу собственную готовность принять его; не на вероятность того, что он не нападёт (вас не уволят), а скорее на тот факт, что мы сделали нашу позицию неприступной (стали незаменимой частью компании).

Мантра директора по развитию😎
Пусть у меня хватит честности признать то, что важно для компании, мудрости осознать цену этого и дисциплины, чтобы заплатить её.
#отсебятинки_развития