Вождь Шака Зулу как нарушитель традиций
Шака Зулу (1787-1828) был назван “величайшим военным гением, которого когда-либо знала Африка".
Вожди зулу практиковали многоженство. Это помогало гарантировать, что у вождя будут сильные сыновья, которые продолжат его род, а также обеспечивало стабильность племени, поскольку люди знали, что когда сильный вождь умирает или погибает в бою, его место занимает не менее сильный вождь.К сожалению, рождение сыновей более чем от одной жены часто приводило к закулисным интригам со стороны амбициозных матерей, желавших, чтобы их сын стал вождем, и иногда приводило к ожесточенным спорам между конкурирующими князьями.
В результате, несмотря на то, что Шака родился в семье вождя клана зулу, его ранняя жизнь во многом напоминает библейскую историю об Измаиле и его матери-египтянке Агари. Когда ненавистники и интриганы ложно обвинили мать Шаки (которой Шака был всецело предан) в том, что она зачала его в результате кровосмешения, их обоих стали презирать и в конечном счете выгнали из дома.
В результате, подобно Измаилу, “горящему жаждой мести”, Шака стал солдатом в армии короля народа мтетва Дингисвайо (который в то время правил меньшим кланом зулу). Благодаря своей храбрости и хитрости Шака быстро продвигался по служебной лестнице, пока к 22 годам не стал одним из доверенных военачальников короля Дингисвайо.
Столкнувшись с угрозой со стороны безжалостного Звидето, вождя соседнего племени Ндвандвете, Дингисвайо и мтетва были вынуждены начать войну, но потерпели сокрушительное поражение в битве при холме Мбузу, где Дингисвайо был убит, а его армия разбита наголову.
Раненый Шака выжил в битве, избежал вражеских охотников и в конце концов вернулся к своему народу. Под предводительством Шаки империя зулу вскоре установила господство на всей территории, либо поглотив, либо вытеснив все другие племена.
По словам одного биографа, гениальность Шаки, секрет его успеха заключались в его “внимании к деталям” и готовности к инновациям. Когда дело доходило до победы, у Шаки была “традиция нарушать традиции”.
Например, став вождем, он ввел в действие закон зулусов, согласно которому молодой зулус не мог жениться и стать отцом, пока не проявит себя как мужчина и воин. Шака также поощрял зулусских целителей путешествовать по всему миру, собирая натуральные лекарственные растения, которые не только помогали народу зулусов, но особенно помогали повысить уверенность и силу воина, а также притупляло боль от ран у воинов и ускоряло их заживление. Шака заботился о семье любого из своих воинов, погибших в бою. Знание того, что об их семьях позаботятся, если они погибнут в бою, делало воинов Шаки еще более преданными ему.
Чтобы еще больше укрепить армию зулусов, Шака запретил носить неуклюжие сандалии, которые обычно носили зулусские мужчины. Вместо этого он приказал зулусским воинам тренироваться босиком. В результате вскоре воины Шаки могли пробегать более 50 км в день, что позволяло его армии появляться там, где её меньше всего ожидали, быстрее, чем любая другая армия.
Затем он организовал армию зулусов в соперничающие отряды импи, которые соревновались в том, чтобы превзойти друг друга, бегать быстрее и дольше и первыми вступить в бой.
Самым важным, с точки зрения армии, было то, что Шака обучил своих лейтенантов использованию стратегии под названием “коровьи рога” (вариация классической стратегии “охвата” Ганнибала), когда центр атакующих сил зулусов (“голова коровы”) врезался в стену противника, атакуя напрямую, в то время как “рога” коровы обходят его с обеих сторон, чтобы окружить (окутать) противника. Используя эту стратегию, никто не осмеливался бросить вызов армии зулусов в полевых условиях.
Будучи популярным правителем среди своего народа, никто не осмеливался открыто бросить вызов Шаке в лицо. За его спиной дело обстояло иначе. 22 сентября 1828 г. Шака был убит своими сводными братьями.
Шака Зулу (1787-1828) был назван “величайшим военным гением, которого когда-либо знала Африка".
Вожди зулу практиковали многоженство. Это помогало гарантировать, что у вождя будут сильные сыновья, которые продолжат его род, а также обеспечивало стабильность племени, поскольку люди знали, что когда сильный вождь умирает или погибает в бою, его место занимает не менее сильный вождь.К сожалению, рождение сыновей более чем от одной жены часто приводило к закулисным интригам со стороны амбициозных матерей, желавших, чтобы их сын стал вождем, и иногда приводило к ожесточенным спорам между конкурирующими князьями.
В результате, несмотря на то, что Шака родился в семье вождя клана зулу, его ранняя жизнь во многом напоминает библейскую историю об Измаиле и его матери-египтянке Агари. Когда ненавистники и интриганы ложно обвинили мать Шаки (которой Шака был всецело предан) в том, что она зачала его в результате кровосмешения, их обоих стали презирать и в конечном счете выгнали из дома.
В результате, подобно Измаилу, “горящему жаждой мести”, Шака стал солдатом в армии короля народа мтетва Дингисвайо (который в то время правил меньшим кланом зулу). Благодаря своей храбрости и хитрости Шака быстро продвигался по служебной лестнице, пока к 22 годам не стал одним из доверенных военачальников короля Дингисвайо.
Столкнувшись с угрозой со стороны безжалостного Звидето, вождя соседнего племени Ндвандвете, Дингисвайо и мтетва были вынуждены начать войну, но потерпели сокрушительное поражение в битве при холме Мбузу, где Дингисвайо был убит, а его армия разбита наголову.
Раненый Шака выжил в битве, избежал вражеских охотников и в конце концов вернулся к своему народу. Под предводительством Шаки империя зулу вскоре установила господство на всей территории, либо поглотив, либо вытеснив все другие племена.
По словам одного биографа, гениальность Шаки, секрет его успеха заключались в его “внимании к деталям” и готовности к инновациям. Когда дело доходило до победы, у Шаки была “традиция нарушать традиции”.
Например, став вождем, он ввел в действие закон зулусов, согласно которому молодой зулус не мог жениться и стать отцом, пока не проявит себя как мужчина и воин. Шака также поощрял зулусских целителей путешествовать по всему миру, собирая натуральные лекарственные растения, которые не только помогали народу зулусов, но особенно помогали повысить уверенность и силу воина, а также притупляло боль от ран у воинов и ускоряло их заживление. Шака заботился о семье любого из своих воинов, погибших в бою. Знание того, что об их семьях позаботятся, если они погибнут в бою, делало воинов Шаки еще более преданными ему.
Чтобы еще больше укрепить армию зулусов, Шака запретил носить неуклюжие сандалии, которые обычно носили зулусские мужчины. Вместо этого он приказал зулусским воинам тренироваться босиком. В результате вскоре воины Шаки могли пробегать более 50 км в день, что позволяло его армии появляться там, где её меньше всего ожидали, быстрее, чем любая другая армия.
Затем он организовал армию зулусов в соперничающие отряды импи, которые соревновались в том, чтобы превзойти друг друга, бегать быстрее и дольше и первыми вступить в бой.
Самым важным, с точки зрения армии, было то, что Шака обучил своих лейтенантов использованию стратегии под названием “коровьи рога” (вариация классической стратегии “охвата” Ганнибала), когда центр атакующих сил зулусов (“голова коровы”) врезался в стену противника, атакуя напрямую, в то время как “рога” коровы обходят его с обеих сторон, чтобы окружить (окутать) противника. Используя эту стратегию, никто не осмеливался бросить вызов армии зулусов в полевых условиях.
Будучи популярным правителем среди своего народа, никто не осмеливался открыто бросить вызов Шаке в лицо. За его спиной дело обстояло иначе. 22 сентября 1828 г. Шака был убит своими сводными братьями.
👍4❤1
В критической ситуации ты упадёшь до уровня своей подготовки или про тренировку стратегов
В Сети много разговоров про турецкого стрелка Юсуфа Дикеча, который в трениках и мятой майке без специальной экипировки завоевал медаль на Олимпиаде в Париже в стрельбе из пистолета. Появились мемы, как на фото, что он профессиональный киллер. Они недалеки от истины, т.к. Юсуф служил в одной из турецких силовых структур. Сам Юсуф с его медалью на Олимпиаде олицетворяют известный принцип американского Корпуса морской пехоты:
В критической ситуации вы не подниметесь до уровня своих ожиданий, а упадете до уровня своей подготовки.
Возникает вопрос:
Как людям, занимающимся стратегической деятельностью, тренировать свои навыки разработки стратегии?
Можно это делать при просмотре фильмов и чтении книг. Мы, например, тренировались на сюжете про изобретателя МакКрекена из фильма «Сибирский цирюльник». Задача была поставлена так:
Предложите решение (стратегию) для МакКрекена.
С концептуальной точки зрения портфель стратегических решений формируется с того, чего же хотел МакКрекен. Из этого вытекала его цель. Потом формируются типы решений (или материя стратегии). В данном случае материю стратегии составили способы финансирования, способы производства, способы продаж и способы продвижения. На этой материи и строилась вся стратегия. В итоге получилось около 500 вариантов стратегий для МакКрекена.
Подобное упражнение как раз приучает видеть сходу материю стратегии (типы решений) в рассматриваемой ситуации. Далее уже дело техники. Попробуйте выполнить такое упражнение по фильму «Величайший шоумен»😎.
В Сети много разговоров про турецкого стрелка Юсуфа Дикеча, который в трениках и мятой майке без специальной экипировки завоевал медаль на Олимпиаде в Париже в стрельбе из пистолета. Появились мемы, как на фото, что он профессиональный киллер. Они недалеки от истины, т.к. Юсуф служил в одной из турецких силовых структур. Сам Юсуф с его медалью на Олимпиаде олицетворяют известный принцип американского Корпуса морской пехоты:
В критической ситуации вы не подниметесь до уровня своих ожиданий, а упадете до уровня своей подготовки.
Возникает вопрос:
Как людям, занимающимся стратегической деятельностью, тренировать свои навыки разработки стратегии?
Можно это делать при просмотре фильмов и чтении книг. Мы, например, тренировались на сюжете про изобретателя МакКрекена из фильма «Сибирский цирюльник». Задача была поставлена так:
Предложите решение (стратегию) для МакКрекена.
С концептуальной точки зрения портфель стратегических решений формируется с того, чего же хотел МакКрекен. Из этого вытекала его цель. Потом формируются типы решений (или материя стратегии). В данном случае материю стратегии составили способы финансирования, способы производства, способы продаж и способы продвижения. На этой материи и строилась вся стратегия. В итоге получилось около 500 вариантов стратегий для МакКрекена.
Подобное упражнение как раз приучает видеть сходу материю стратегии (типы решений) в рассматриваемой ситуации. Далее уже дело техники. Попробуйте выполнить такое упражнение по фильму «Величайший шоумен»😎.
👍2❤1
Принятие решений и другие
ЛЮБОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ основано на сомнениях. То, что позволяет людям процветать, они считают хорошим, а то, что влечёт за собой неприятности, они считают плохим. Главное умение в этом деле - привлекать других, и если в конечном итоге нет путаницы или предвзятости, то в этом есть польза. Устраните выгоду, и решение не будет принято. В этом причина неортодоксальной тактики.
Кто эти другие? Их называют советниками, консультантами или, как у сицилийской мафии, consigliere. Они могут быть, как внутренними, так и внешними. Опасность внутренних-их предвзятость. Опасность внешних-отсутствие ясного мышления (путаница).
Стратег должен помнить, что всё, что он приобретает, он приобретает с помощью других людей. И всё, что он теряет, он теряет с помощью других людей:
Все наши шансы ходят на двух ногах.
👉Учитесь правильно привлекать и пользоваться своими другими и двуногими шансами😎.
ЛЮБОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ основано на сомнениях. То, что позволяет людям процветать, они считают хорошим, а то, что влечёт за собой неприятности, они считают плохим. Главное умение в этом деле - привлекать других, и если в конечном итоге нет путаницы или предвзятости, то в этом есть польза. Устраните выгоду, и решение не будет принято. В этом причина неортодоксальной тактики.
Кто эти другие? Их называют советниками, консультантами или, как у сицилийской мафии, consigliere. Они могут быть, как внутренними, так и внешними. Опасность внутренних-их предвзятость. Опасность внешних-отсутствие ясного мышления (путаница).
Стратег должен помнить, что всё, что он приобретает, он приобретает с помощью других людей. И всё, что он теряет, он теряет с помощью других людей:
Все наши шансы ходят на двух ногах.
👉Учитесь правильно привлекать и пользоваться своими другими и двуногими шансами😎.
🤔3❤2
Добыл себе этот редкий труд. Обратите внимание, как называется вторая часть. Более 100 лет назад различали стратегию и план к стратегии. Сейчас для большинства эти понятия синонимы и многие считают, что стратегия — это план.
Очень интересно формулируется задача стратегии. Если переложить на современный бизнес, то задача стратегии заключается в обеспечении самостоятельного существования и дальнейшего развития бизнеса. Иными словами, без кредитов, продаж доли и т.д. Синтез требований к развитию бизнеса задаётся условным собственником в виде определённой конечной цели. Сначала ставится цель, затем разрабатывается стратегия, потом план к стратегии. Нет такого «давайте проведём стратсессию и поставим цели». Те, кто проводит стратсессии для постановки целей, по факту уже не являются субъектами управления своим бизнесом😎.
Очень интересно формулируется задача стратегии. Если переложить на современный бизнес, то задача стратегии заключается в обеспечении самостоятельного существования и дальнейшего развития бизнеса. Иными словами, без кредитов, продаж доли и т.д. Синтез требований к развитию бизнеса задаётся условным собственником в виде определённой конечной цели. Сначала ставится цель, затем разрабатывается стратегия, потом план к стратегии. Нет такого «давайте проведём стратсессию и поставим цели». Те, кто проводит стратсессии для постановки целей, по факту уже не являются субъектами управления своим бизнесом😎.
🔥6❤1👍1👏1
Следующий пост можно расценивать как развлекательный.Хотя доля истины в нём есть😎.
История получения желаемого или у стратега мозг рептилии
Всё, чего вы хотите в жизни, уже есть в этом мире, и оно либо контролируется, либо принадлежит кому-то другому. В каменном веке племя пещерных людей вступало в войну с соседним племенем, убивало их и крало все, что им было нужно, — ресурсы, землю и женщин. В современном мире больше не считается социально приемлемым убивать, развязывать войны, грабить и красть. Вместо этого мы должны договариваться и строить стратегии, чтобы получить то, что хотим.
Человеческий мозг на самом деле - это не просто один мозг; это три мозга, расположенные друг над другом, с самым примитивным мозгом в основе, который отвечает за принятие решений.
Мыслящий мозг — неокортекс
Самый высокий, наиболее развитый мозг - это тонкий слой серого вещества в верхней части мозга, называемый неокортексом. Неокортекс - это мыслящий мозг и та часть мозга, которую мы прославляем и которой поклоняемся с помощью искусства, музыки, поэзии, науки и математики. Неокортекс - это мыслящий мозг, который позволяет нам создавать, по словам Платона, истину, добро и красоту, а также часть мозга, которая создает ложь и изобретательные способы причинять боль, убивать, обманывать других людей.
Эмоциональный мозг — мозг млекопитающих
Под неокортексом находится мозг млекопитающих, который менее развит, чем кора головного мозга. Мозг млекопитающих - это средний мозг, и он заставляет нас собираться в группы и замирать. После того как динозавры были уничтожены, млекопитающие доминировали на земле благодаря своей теплой крови, которая позволяла им переживите ледниковый период и формировать племена. Мозг млекопитающих отвечает за то, что овцы собираются в стадо для защиты, или за то, что сотни быков в панике бегут со скалы и разбиваются насмерть. Мозг млекопитающих - это та часть мозга, которая заставляет людей стремиться вписаться в общество и стать частью племени. Это та часть мозга, которая заставляет инвесторов продавать свои акции по рекордно низкой цене, когда рынок рушится.
Мозг рептилии — мозг, отвечающий за принятие решений
Под мозгом млекопитающего находится мозг рептилии. Мозг рептилии является основой человеческого мозга, и он отвечает только за самосохранение и выживание. Мозг рептилии - это та часть мозга, которая поддерживает в вас жизнь на ежедневной основе. Она позволяет вам дышать, есть, спать, переваривать пищу, заниматься сексом и выполнять основные функции организма. Мозг рептилии - самый важный из трех человеческих мозгов, потому что все решения должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло их выполнять.
Поскольку все человеческие решения и мысли должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло привести их в действие, человек всегда находится на каком-то уровне рептилии. Он стремится к самосохранению; в первую очередь он заботится о своих потребностях. Он хочет защитить свои ресурсы и передать свои гены для выживания своего потомства. Независимо от того, что человек говорит вам о своих мотивах и намерениях, независимо от того, насколько благожелательны или прекрасны его идеи, миссия или предназначение, за красотой всегда скрывается мозг рептилии. Независимо от того, что человек называет своей мотивацией, в конечном счете его рептильный мозг защищает его самого и его интересы — не обязательно ваши!
Означает ли это, что все люди плохие? Вовсе нет, в человеческой природе есть красота, любовь, сострадание. Однако для того, чтобы вы получили то, что хотите, мы должны понимать, что за красотой скрывается чудовище. Чудовище - это природа человека и мозг рептилии. Когда мы откинем тонкую завесу цивилизации и тонкий налет красоты, мы увидим нечеловеческую сторону человеческой натуры. Язык человека при помощи своего неокортекса нарисует в вашем сознании красивую ложь, в то время как мозг рептилии покажет вам уродливую правду.
Стратегия-это про принятие решений. У стратега рептильный мозг более развит, чем у среднестатистического человека. Поэтому, он принимает лучшие решения, чем среднестатистический человек.
Всё, чего вы хотите в жизни, уже есть в этом мире, и оно либо контролируется, либо принадлежит кому-то другому. В каменном веке племя пещерных людей вступало в войну с соседним племенем, убивало их и крало все, что им было нужно, — ресурсы, землю и женщин. В современном мире больше не считается социально приемлемым убивать, развязывать войны, грабить и красть. Вместо этого мы должны договариваться и строить стратегии, чтобы получить то, что хотим.
Человеческий мозг на самом деле - это не просто один мозг; это три мозга, расположенные друг над другом, с самым примитивным мозгом в основе, который отвечает за принятие решений.
Мыслящий мозг — неокортекс
Самый высокий, наиболее развитый мозг - это тонкий слой серого вещества в верхней части мозга, называемый неокортексом. Неокортекс - это мыслящий мозг и та часть мозга, которую мы прославляем и которой поклоняемся с помощью искусства, музыки, поэзии, науки и математики. Неокортекс - это мыслящий мозг, который позволяет нам создавать, по словам Платона, истину, добро и красоту, а также часть мозга, которая создает ложь и изобретательные способы причинять боль, убивать, обманывать других людей.
Эмоциональный мозг — мозг млекопитающих
Под неокортексом находится мозг млекопитающих, который менее развит, чем кора головного мозга. Мозг млекопитающих - это средний мозг, и он заставляет нас собираться в группы и замирать. После того как динозавры были уничтожены, млекопитающие доминировали на земле благодаря своей теплой крови, которая позволяла им переживите ледниковый период и формировать племена. Мозг млекопитающих отвечает за то, что овцы собираются в стадо для защиты, или за то, что сотни быков в панике бегут со скалы и разбиваются насмерть. Мозг млекопитающих - это та часть мозга, которая заставляет людей стремиться вписаться в общество и стать частью племени. Это та часть мозга, которая заставляет инвесторов продавать свои акции по рекордно низкой цене, когда рынок рушится.
Мозг рептилии — мозг, отвечающий за принятие решений
Под мозгом млекопитающего находится мозг рептилии. Мозг рептилии является основой человеческого мозга, и он отвечает только за самосохранение и выживание. Мозг рептилии - это та часть мозга, которая поддерживает в вас жизнь на ежедневной основе. Она позволяет вам дышать, есть, спать, переваривать пищу, заниматься сексом и выполнять основные функции организма. Мозг рептилии - самый важный из трех человеческих мозгов, потому что все решения должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло их выполнять.
Поскольку все человеческие решения и мысли должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло привести их в действие, человек всегда находится на каком-то уровне рептилии. Он стремится к самосохранению; в первую очередь он заботится о своих потребностях. Он хочет защитить свои ресурсы и передать свои гены для выживания своего потомства. Независимо от того, что человек говорит вам о своих мотивах и намерениях, независимо от того, насколько благожелательны или прекрасны его идеи, миссия или предназначение, за красотой всегда скрывается мозг рептилии. Независимо от того, что человек называет своей мотивацией, в конечном счете его рептильный мозг защищает его самого и его интересы — не обязательно ваши!
Означает ли это, что все люди плохие? Вовсе нет, в человеческой природе есть красота, любовь, сострадание. Однако для того, чтобы вы получили то, что хотите, мы должны понимать, что за красотой скрывается чудовище. Чудовище - это природа человека и мозг рептилии. Когда мы откинем тонкую завесу цивилизации и тонкий налет красоты, мы увидим нечеловеческую сторону человеческой натуры. Язык человека при помощи своего неокортекса нарисует в вашем сознании красивую ложь, в то время как мозг рептилии покажет вам уродливую правду.
Стратегия-это про принятие решений. У стратега рептильный мозг более развит, чем у среднестатистического человека. Поэтому, он принимает лучшие решения, чем среднестатистический человек.
🔥3❤1😁1
Тревожные сигналы застоя личной стратегии
Откуда мы знаем, какой аспект нашей жизни выиграет от развития? Это было бы что-то, без чего, как мы чувствуем, наша жизнь не была бы полноценной, что-то, чего мы неоднократно безуспешно пытались достичь, что-то, что заставляет нас беспокоиться, расстраиваться, быть одержимыми, впадать в безумие, терять надежду и, наконец, истощаться. Мы можем потратить много месяцев, игнорируя это, но на самом деле это никогда не покидает фон нашего сознания. Если это описание ничего вам не напоминает, вот еще четыре признака, которые могут предупредить вас о том, что ваши “колеса” остановились.
Отставание от графика. Наличие сильных желаний часто приводит к постоянному сравнению с другими. Если мы не удовлетворены в определенной области (финансы, отношения, физическая форма, креативность и т.д.), мы, вероятно, будем интересоваться достижениями других людей в этой же области. Часто это приводит к самоистязанию, когда мы сравниваем себя с теми, кто добился большего, чем мы, или к проблескам надежды, когда мы находим людей, которые, как и мы, “поздно начинали”, но все же сумели добиться успеха. Это чувство “отставания от графика”, упущения важной возможности, ощущение, что “корабль уплыл” или “какой смысл начинать прямо сейчас”, и в то же время невозможность перестать хотеть того самого, в чем мы так сильно “отстаем”. Нам может казаться, что другие люди построили лучшую карьеру, семью, тело, дружбу или навыки и что к этому возрасту (неважно, каким может быть этот возраст) мы должны были достичь большего или быть более самореализованными в своей жизни. Обратите внимание, что это чувство “отставания” полностью не зависит от возраста, поэтому 20-летние люди с такой же вероятностью страдают от него, как и 70-летние.
Зависть. Родственным, но отличным от выше описанного переживанием является зависть. Человек с сильным желанием чего-либо часто будет находиться среди людей, для которых то, чего они сильно хотят, приходит естественно и без каких-либо усилий. Например, давайте предположим, что независимо от того, сколько денег мы зарабатываем, мы находим,что трудно выйти из “минуса” — но мы знаем десятки людей, которые зарабатывают меньше, чем мы, имеют отличный уровень жизни и почему-то всегда в “плюсе”. Еще более невыносимо, что мы можем знать людей, которые, как только решают, что им нужно больше денег, осыпаются возможностями и наличными. Или, может быть, мы годами пытались построить значимые отношения , и все же наша личная жизнь представляет собой череду кораблекрушений, в то время как наш друг детства нашёл любовь всей своей жизни в 20 лет и головокружительно счастлив 15 лет в браке. Большинство людей приписывают это удаче, “тупому” везению, чтобы подчеркнуть незаслуженный характер богатств, которыми осыпают их удачливых друзей и знакомых, и защититься от мысли, что удача, возможно, не имеет к этому никакого отношения.
Продолжение здесь (из-за ограниченности количества символов в посте).
Откуда мы знаем, какой аспект нашей жизни выиграет от развития? Это было бы что-то, без чего, как мы чувствуем, наша жизнь не была бы полноценной, что-то, чего мы неоднократно безуспешно пытались достичь, что-то, что заставляет нас беспокоиться, расстраиваться, быть одержимыми, впадать в безумие, терять надежду и, наконец, истощаться. Мы можем потратить много месяцев, игнорируя это, но на самом деле это никогда не покидает фон нашего сознания. Если это описание ничего вам не напоминает, вот еще четыре признака, которые могут предупредить вас о том, что ваши “колеса” остановились.
Отставание от графика. Наличие сильных желаний часто приводит к постоянному сравнению с другими. Если мы не удовлетворены в определенной области (финансы, отношения, физическая форма, креативность и т.д.), мы, вероятно, будем интересоваться достижениями других людей в этой же области. Часто это приводит к самоистязанию, когда мы сравниваем себя с теми, кто добился большего, чем мы, или к проблескам надежды, когда мы находим людей, которые, как и мы, “поздно начинали”, но все же сумели добиться успеха. Это чувство “отставания от графика”, упущения важной возможности, ощущение, что “корабль уплыл” или “какой смысл начинать прямо сейчас”, и в то же время невозможность перестать хотеть того самого, в чем мы так сильно “отстаем”. Нам может казаться, что другие люди построили лучшую карьеру, семью, тело, дружбу или навыки и что к этому возрасту (неважно, каким может быть этот возраст) мы должны были достичь большего или быть более самореализованными в своей жизни. Обратите внимание, что это чувство “отставания” полностью не зависит от возраста, поэтому 20-летние люди с такой же вероятностью страдают от него, как и 70-летние.
Зависть. Родственным, но отличным от выше описанного переживанием является зависть. Человек с сильным желанием чего-либо часто будет находиться среди людей, для которых то, чего они сильно хотят, приходит естественно и без каких-либо усилий. Например, давайте предположим, что независимо от того, сколько денег мы зарабатываем, мы находим,что трудно выйти из “минуса” — но мы знаем десятки людей, которые зарабатывают меньше, чем мы, имеют отличный уровень жизни и почему-то всегда в “плюсе”. Еще более невыносимо, что мы можем знать людей, которые, как только решают, что им нужно больше денег, осыпаются возможностями и наличными. Или, может быть, мы годами пытались построить значимые отношения , и все же наша личная жизнь представляет собой череду кораблекрушений, в то время как наш друг детства нашёл любовь всей своей жизни в 20 лет и головокружительно счастлив 15 лет в браке. Большинство людей приписывают это удаче, “тупому” везению, чтобы подчеркнуть незаслуженный характер богатств, которыми осыпают их удачливых друзей и знакомых, и защититься от мысли, что удача, возможно, не имеет к этому никакого отношения.
Продолжение здесь (из-за ограниченности количества символов в посте).
Дзен | Статьи
Тревожные сигналы застоя личной стратегии
Статья автора «StratMen (Strategic Mentoring)» в Дзене ✍: Откуда мы знаем, какой аспект нашей жизни выиграет от развития?
❤1🤔1
Про внешний вид или Caveat emptor
Мудрый человек никогда не доверяет внешнему виду.
Конфуций
Внешний вид может быть обманчивым. Это просто жизненный факт. Конфуций учил, что мудрый человек никогда не должен доверять внешнему виду. Вместо того, чтобы верить в искусно придуманный фасад, который представляет вам большинство людей, попробуйте заглянуть глубже. Посмотрите на цели другого человека. Чего он хочет от вас? Представляет ли он вещи такими, какие они есть на самом деле, или придает конкретное значение рассматриваемому вопросу, чтобы повлиять на ваши мыслительные процессы?
Большинство людей стараются показать себя с лучшей стороны, когда находятся на публике. Во многих случаях вы на самом деле не видите “реального человека”. Вы просто видите человека по сценарию, который демонстрирует вам те особые черты, которыми, по их мнению, он обладает.
Ваша задача - выйти за рамки притворства и выяснить, кто на самом деле скрывается за красивой одеждой, хорошими манерами и аккуратной речью. Помните, что не все открыты и искренни, и не все поступают честно.
Это не значит, что все неискренни и что не существует искренних людей, но вы должны определить, кто искренен, а кто неискренен. Тот же принцип применим к любому взаимодействию с другими людьми.
В переводе с латыни Caveat emptor означает "пусть покупатель остерегается", и это хороший совет, независимо от того, покупаете ли вы подержанный автомобиль или чью-то версию конкретных событий. Следите за тем, чтобы никто не вводил вас в заблуждение. Выслушайте обе стороны. Читайте между строк. Делай свою домашнюю работу, или, как гласит русская пословица,
“Доверяй, но проверяй”😎.
Мудрый человек никогда не доверяет внешнему виду.
Конфуций
Внешний вид может быть обманчивым. Это просто жизненный факт. Конфуций учил, что мудрый человек никогда не должен доверять внешнему виду. Вместо того, чтобы верить в искусно придуманный фасад, который представляет вам большинство людей, попробуйте заглянуть глубже. Посмотрите на цели другого человека. Чего он хочет от вас? Представляет ли он вещи такими, какие они есть на самом деле, или придает конкретное значение рассматриваемому вопросу, чтобы повлиять на ваши мыслительные процессы?
Большинство людей стараются показать себя с лучшей стороны, когда находятся на публике. Во многих случаях вы на самом деле не видите “реального человека”. Вы просто видите человека по сценарию, который демонстрирует вам те особые черты, которыми, по их мнению, он обладает.
Ваша задача - выйти за рамки притворства и выяснить, кто на самом деле скрывается за красивой одеждой, хорошими манерами и аккуратной речью. Помните, что не все открыты и искренни, и не все поступают честно.
Это не значит, что все неискренни и что не существует искренних людей, но вы должны определить, кто искренен, а кто неискренен. Тот же принцип применим к любому взаимодействию с другими людьми.
В переводе с латыни Caveat emptor означает "пусть покупатель остерегается", и это хороший совет, независимо от того, покупаете ли вы подержанный автомобиль или чью-то версию конкретных событий. Следите за тем, чтобы никто не вводил вас в заблуждение. Выслушайте обе стороны. Читайте между строк. Делай свою домашнюю работу, или, как гласит русская пословица,
“Доверяй, но проверяй”😎.
❤1🔥1🐳1
Концептуальный жизненный цикл стратегической деятельности
1️⃣ Изменения порождают задачи.
2️⃣ Задачи порождают стратегию.
3️⃣ Стратегия порождает планирование.
4️⃣ Планирование порождает обсуждение.
5️⃣ Обсуждение порождает убеждение.
6️⃣ Убеждение порождает реализацию.
7️⃣ Реализация порождает расход ресурсов.
8️⃣ Расход порождает контроль (управление).
1️⃣ Изменения порождают задачи.
2️⃣ Задачи порождают стратегию.
3️⃣ Стратегия порождает планирование.
4️⃣ Планирование порождает обсуждение.
5️⃣ Обсуждение порождает убеждение.
6️⃣ Убеждение порождает реализацию.
7️⃣ Реализация порождает расход ресурсов.
8️⃣ Расход порождает контроль (управление).
🔥3❤1🤔1
От чего зависит качество стратегии?
Известный режиссёр Сергей Эйзенштейн утверждал, что качество фильма зависит от количества плёнки выброшенной в урну. Если перефразировать Эйзенштейна, то качество стратегии зависит от количества рассмотренных и отвергнутых её вариантов. Очень часто рассматривается только один вариант стратегии с основным, консервативным и амбициозным сценариями. Это подход бегущего слепого лося🫎 сквозь горящий лес, которого ведёт судьба😎.
Известный режиссёр Сергей Эйзенштейн утверждал, что качество фильма зависит от количества плёнки выброшенной в урну. Если перефразировать Эйзенштейна, то качество стратегии зависит от количества рассмотренных и отвергнутых её вариантов. Очень часто рассматривается только один вариант стратегии с основным, консервативным и амбициозным сценариями. Это подход бегущего слепого лося🫎 сквозь горящий лес, которого ведёт судьба😎.
🔥2👏2❤1
Стать стратегом
Стать стратегом - значит открыть свой разум для новых возможностей (не забывая и про новые угрозы). Все дело в том, чтобы увидеть картину в целом. Об этом ещё писали в китайских трактатах по стратегии современники Сунь-Цзы😎. Речь идет о том, чтобы понять различные аспекты вашего бизнеса, разобрать их на части, а затем снова объединить иным, более эффективным способом.
Можно быть стратегом, не используя никаких стратегических инструментов, но невозможно создать работоспособную стратегию, не обладая стратегическим мышлением. Существует важное различие между созданием стратегических документов и созданием стратегии, которая приведет вас туда, где вы хотите быть. Существует также важное различие между управленческим и стратегическим мышлением.
Управленцы часто говорят, что им нужно стратегическое мышление. Они хотят и верят, что стратегическое мышление поможет им подготовиться. Они хотят большего при меньших затратах и полагаются на стратегическое мышление. Им в команды нужны люди, которые видят картину в целом. Им нужны умные решения запутанных проблем. И они хотят выйти за рамки очевидного и перехитрить конкурентов.
Стратеги задают вопросы разного рода и смотрят на старые (и новые) проблемы иным взглядом. Они видят то, что упускают другие люди – будь то какая-то на первый взгляд незначительная деталь или какая-то очень долгосрочная тенденция как часть гораздо более широкой картины. Их ценность отчасти в том, что они задают иные вопросы, специально разработанные для конкретной ситуации. Но самые важные вопросы, которые нужно задавать, - это почему и почему бы и нет?
✅ Почему бы не изменить правила?
✅ Почему мы делаем то, что делаем?
✅ Почему нас устраивает (или не устраивает) существующее положение вещей?
✅ Почему бы не сделать что-то (совершенно) другое?
✅ Почему наша стратегия или план к ней план сработает (или потерпит неудачу)?
Лучше всего сосредоточиться на вопросах, которые заставляют задуматься, чем преждевременно погружаться в бесполезный уровень детализации операций. Стратег способен мыслить нешаблонно (создавая множество возможностей), а затем создавать ясные видения, позволяющие формировать будущее желаемым образом.
Эти идеи фигурируют в различной литературе.
Кеничи Омаэ в своей классической книге "Мышление стратега" утверждал, что менеджеры склонны слишком сильно концентрироваться на том, чтобы победить конкурентов (или скопировать их). Непредвзятый стратег может выбрать амбициозные, новые способы создания прибыли, ориентированные на (неудовлетворенные) потребности клиентов и сильные стороны их собственных организаций.
Дэниел Канеман, автор книги "Думай медленно…решай быстро", и Гэри Клайн, автор книги " Источники силы. Как люди принимают решения ", обсуждали как-то относительные преимущества и опасности интуиции. Они согласились с тем, что умные стратеги защищают себя от ошибок, связанных с предвзятостью, признавая пределы интуитивных решений. Они учитывают, что может пойти не так, проводя то, что Клайн называет "предварительным вскрытием". Чрезмерная самоуверенность опасна, особенно потому, что управленцы могут прийти к власти благодаря удачному принятию риска, а не мудрости😎.
Стать стратегом - значит открыть свой разум для новых возможностей (не забывая и про новые угрозы). Все дело в том, чтобы увидеть картину в целом. Об этом ещё писали в китайских трактатах по стратегии современники Сунь-Цзы😎. Речь идет о том, чтобы понять различные аспекты вашего бизнеса, разобрать их на части, а затем снова объединить иным, более эффективным способом.
Можно быть стратегом, не используя никаких стратегических инструментов, но невозможно создать работоспособную стратегию, не обладая стратегическим мышлением. Существует важное различие между созданием стратегических документов и созданием стратегии, которая приведет вас туда, где вы хотите быть. Существует также важное различие между управленческим и стратегическим мышлением.
Управленцы часто говорят, что им нужно стратегическое мышление. Они хотят и верят, что стратегическое мышление поможет им подготовиться. Они хотят большего при меньших затратах и полагаются на стратегическое мышление. Им в команды нужны люди, которые видят картину в целом. Им нужны умные решения запутанных проблем. И они хотят выйти за рамки очевидного и перехитрить конкурентов.
Стратеги задают вопросы разного рода и смотрят на старые (и новые) проблемы иным взглядом. Они видят то, что упускают другие люди – будь то какая-то на первый взгляд незначительная деталь или какая-то очень долгосрочная тенденция как часть гораздо более широкой картины. Их ценность отчасти в том, что они задают иные вопросы, специально разработанные для конкретной ситуации. Но самые важные вопросы, которые нужно задавать, - это почему и почему бы и нет?
✅ Почему бы не изменить правила?
✅ Почему мы делаем то, что делаем?
✅ Почему нас устраивает (или не устраивает) существующее положение вещей?
✅ Почему бы не сделать что-то (совершенно) другое?
✅ Почему наша стратегия или план к ней план сработает (или потерпит неудачу)?
Лучше всего сосредоточиться на вопросах, которые заставляют задуматься, чем преждевременно погружаться в бесполезный уровень детализации операций. Стратег способен мыслить нешаблонно (создавая множество возможностей), а затем создавать ясные видения, позволяющие формировать будущее желаемым образом.
Эти идеи фигурируют в различной литературе.
Кеничи Омаэ в своей классической книге "Мышление стратега" утверждал, что менеджеры склонны слишком сильно концентрироваться на том, чтобы победить конкурентов (или скопировать их). Непредвзятый стратег может выбрать амбициозные, новые способы создания прибыли, ориентированные на (неудовлетворенные) потребности клиентов и сильные стороны их собственных организаций.
Дэниел Канеман, автор книги "Думай медленно…решай быстро", и Гэри Клайн, автор книги " Источники силы. Как люди принимают решения ", обсуждали как-то относительные преимущества и опасности интуиции. Они согласились с тем, что умные стратеги защищают себя от ошибок, связанных с предвзятостью, признавая пределы интуитивных решений. Они учитывают, что может пойти не так, проводя то, что Клайн называет "предварительным вскрытием". Чрезмерная самоуверенность опасна, особенно потому, что управленцы могут прийти к власти благодаря удачному принятию риска, а не мудрости😎.
🔥3❤1
Концептуально о стратегии
👉Стратегия-это не про:
❌ Постановку высоких целей роста;
❌ Достижение максимальной эффективности операций;
❌ Ерунду, которую мы ставим на полку и забываем о ней.
👉Стратегия-это про:
✅ Решение конкретных проблем бизнеса уникальным способом;
✅ Создание сети взаимозависимых действий;
✅ Доверие своей интуиции;
✅ Принятие решений.
#концептуальные_вещи
👉Стратегия-это не про:
❌ Постановку высоких целей роста;
❌ Достижение максимальной эффективности операций;
❌ Ерунду, которую мы ставим на полку и забываем о ней.
👉Стратегия-это про:
✅ Решение конкретных проблем бизнеса уникальным способом;
✅ Создание сети взаимозависимых действий;
✅ Доверие своей интуиции;
✅ Принятие решений.
#концептуальные_вещи
👍4❤2🆒1
Дзен 7, кен 3
«Дзен 7, кен 3» — самурайская поговорка, которую вы слышите в додзё (тренировочном зале) боевых искусств даже сегодня. Это означает, что техническое умение обращаться с мечом (кен) или любым другим оружием (взять, к примеру, навык разработки стратегии) лишь на 30 % ответственно за ваш успех или неудачу. 70 % (дзен поговорки ) в любой битве — скрещивании мечей в кендо, продаже продукта или решении проблемы — находится внутри вас. Внутреннее обучение посвящено развитию этой внутренней силы.
💮 «Дзен семь, кен три”» 🏵️
💠 Технические способности, физическая сила и выносливость частично отвечают за ваш успех или неудачу.
💠 Другой фактор внутри вас.
💠 Внутренний тренинг посвящен воспитанию этой внутренней силы.
💠 Пусть ваша техника и дух работают как одно целое, и вы раскроете выдающийся потенциал.
💠 Никогда не позволяйте себе тренировать одно без другого☯️.
«Дзен 7, кен 3» — самурайская поговорка, которую вы слышите в додзё (тренировочном зале) боевых искусств даже сегодня. Это означает, что техническое умение обращаться с мечом (кен) или любым другим оружием (взять, к примеру, навык разработки стратегии) лишь на 30 % ответственно за ваш успех или неудачу. 70 % (дзен поговорки ) в любой битве — скрещивании мечей в кендо, продаже продукта или решении проблемы — находится внутри вас. Внутреннее обучение посвящено развитию этой внутренней силы.
💮 «Дзен семь, кен три”» 🏵️
💠 Технические способности, физическая сила и выносливость частично отвечают за ваш успех или неудачу.
💠 Другой фактор внутри вас.
💠 Внутренний тренинг посвящен воспитанию этой внутренней силы.
💠 Пусть ваша техника и дух работают как одно целое, и вы раскроете выдающийся потенциал.
💠 Никогда не позволяйте себе тренировать одно без другого☯️.
👍3
Продавайте стратегию
Стратегия компании, как правило, полезна только в том случае, если вы вовлекаете людей в её реализацию. Вы должны объяснить свои стратегические идеи руководству, чтобы заручиться их поддержкой, и вам придется общаться и вовлекать людей на всех уровнях. Продажи – это часто забытая часть процесса разработки стратегии, которая убеждает людей в том, что стратегия является надежным и стоящим способом формирования будущего.
Sony назначила изгоя ответственным за разработку игровой консоли следующего поколения. Это произошло только после того, как этот изгой успешно указал на предыдущие стратегические ошибки (он читал наши посты😎) и выдвинул свою кандидатуру на должность стратега. Американский ойтишнег😀 обратился к геймерам и разработчикам, чтобы узнать, чего они хотят, а затем успешно продал стратегию "для геймеров" руководству Sony. Продажа стратегии была тяжёлой работой, но в результате получился продукт, который было легко разрабатывать и в который было интересно играть. PS4, она же «плойка», стала стратегическим триумфом, выгодно превзойдя своих конкурентов почти в 2 раза💰.
А вот новая консоль Microsoft была гораздо меньше ориентирована на геймеров и гораздо больше на генерального директора (он не читал наши посты😎), который рассказывал, а не продавал свою стратегию. Они хотели "владеть миром". В результате появилась консоль, которая была более дорогой и менее прибыльной, чем PS4. Они наступили на грабли предыдущего поколения Sony почти по тем же причинам.
Сначала подумайте, что должно сработать в вашей стратегии. Затем вы можете вернуться к тому, что у вас есть, и выяснить, как получить то, что нужно для вашей стратегии. Проанализируйте логику своей стратегии. Используйте инструменты и методы для разработки стратегии, которая позволит использовать открывающиеся возможности и противостоять вероятным угрозам различного рода.
Затем подумайте о том, почему ваша компания должна заботиться о вашей стратегии. В частности, найдите проблемы, которые собственник, генеральный директор или акционеры хотели бы решить. Чего боятся руководители высшего звена? О чём они говорят? Какие проблемы решает ваша стратегия? Какую стратегию они готовы приобрести?
Если ваша стратегия нуждается в поддержке, которая находится вне вашего контроля, то вам следует серьезно отнестись к процессу продажи. Многие талантливые люди, у которых есть мощные идеи, которые могли бы помочь организации, не знают, как их продавать. Поэтому вам нужно либо научиться продавать идеи лучше, либо найти кого-то другого, кто сможет продавать их вместе с вами.
✅ Каков официальный процесс стратегического планирования в вашей организации?
✅ Как идеи (и стратегические замыслы) получают финансирование и поддержку?
✅ Каков неформальный процесс принятия решений?
✅ Кто в вашей организации оказывает стратегическое влияние?
✅ Когда лучше всего продавать стратегические идеи?
Ответы на эти вопросы будут разными для каждой организации. Чтобы стать достойным стратегом, необходимо научиться эффективным подходам к продаже идей в вашей ситуации. Как правило, для получения поддержки, необходимой вашей стратегии, необходимо сочетание формального и неформального влияния, а также энтузиазма, логики, креативности и финансовых нюансов.
👉В большинстве книг на эту тему не уделяется должного внимания практической стратегии продаж (и влияния). Тем не менее, умный стратег может почерпнуть ценные знания из классической книги Чалдини о психологии убеждения и влияния, а также из книги братьев Хиз "Сделано, чтобы прилипать". Важным моментом является то, что стратегию необходимо активно продвигать в ходе обсуждения, иначе она никогда не получит достаточной поддержки, чтобы повлиять на действия организации😎.
Стратегия компании, как правило, полезна только в том случае, если вы вовлекаете людей в её реализацию. Вы должны объяснить свои стратегические идеи руководству, чтобы заручиться их поддержкой, и вам придется общаться и вовлекать людей на всех уровнях. Продажи – это часто забытая часть процесса разработки стратегии, которая убеждает людей в том, что стратегия является надежным и стоящим способом формирования будущего.
Sony назначила изгоя ответственным за разработку игровой консоли следующего поколения. Это произошло только после того, как этот изгой успешно указал на предыдущие стратегические ошибки (он читал наши посты😎) и выдвинул свою кандидатуру на должность стратега. Американский ойтишнег😀 обратился к геймерам и разработчикам, чтобы узнать, чего они хотят, а затем успешно продал стратегию "для геймеров" руководству Sony. Продажа стратегии была тяжёлой работой, но в результате получился продукт, который было легко разрабатывать и в который было интересно играть. PS4, она же «плойка», стала стратегическим триумфом, выгодно превзойдя своих конкурентов почти в 2 раза💰.
А вот новая консоль Microsoft была гораздо меньше ориентирована на геймеров и гораздо больше на генерального директора (он не читал наши посты😎), который рассказывал, а не продавал свою стратегию. Они хотели "владеть миром". В результате появилась консоль, которая была более дорогой и менее прибыльной, чем PS4. Они наступили на грабли предыдущего поколения Sony почти по тем же причинам.
Сначала подумайте, что должно сработать в вашей стратегии. Затем вы можете вернуться к тому, что у вас есть, и выяснить, как получить то, что нужно для вашей стратегии. Проанализируйте логику своей стратегии. Используйте инструменты и методы для разработки стратегии, которая позволит использовать открывающиеся возможности и противостоять вероятным угрозам различного рода.
Затем подумайте о том, почему ваша компания должна заботиться о вашей стратегии. В частности, найдите проблемы, которые собственник, генеральный директор или акционеры хотели бы решить. Чего боятся руководители высшего звена? О чём они говорят? Какие проблемы решает ваша стратегия? Какую стратегию они готовы приобрести?
Если ваша стратегия нуждается в поддержке, которая находится вне вашего контроля, то вам следует серьезно отнестись к процессу продажи. Многие талантливые люди, у которых есть мощные идеи, которые могли бы помочь организации, не знают, как их продавать. Поэтому вам нужно либо научиться продавать идеи лучше, либо найти кого-то другого, кто сможет продавать их вместе с вами.
✅ Каков официальный процесс стратегического планирования в вашей организации?
✅ Как идеи (и стратегические замыслы) получают финансирование и поддержку?
✅ Каков неформальный процесс принятия решений?
✅ Кто в вашей организации оказывает стратегическое влияние?
✅ Когда лучше всего продавать стратегические идеи?
Ответы на эти вопросы будут разными для каждой организации. Чтобы стать достойным стратегом, необходимо научиться эффективным подходам к продаже идей в вашей ситуации. Как правило, для получения поддержки, необходимой вашей стратегии, необходимо сочетание формального и неформального влияния, а также энтузиазма, логики, креативности и финансовых нюансов.
👉В большинстве книг на эту тему не уделяется должного внимания практической стратегии продаж (и влияния). Тем не менее, умный стратег может почерпнуть ценные знания из классической книги Чалдини о психологии убеждения и влияния, а также из книги братьев Хиз "Сделано, чтобы прилипать". Важным моментом является то, что стратегию необходимо активно продвигать в ходе обсуждения, иначе она никогда не получит достаточной поддержки, чтобы повлиять на действия организации😎.
👍4
Техника проверки ключевых допущений
Проверка ключевых допущений - это систематическая попытка прояснить и подвергнуть сомнению допущения, которыми стратег (аналитик) руководствуется при интерпретации фактических данных и рассуждениях о какой-либо конкретной проблеме. Допущения обычно являются необходимым и неизбежным средством заполнения пробелов в неполной, неоднозначной, а иногда и вводящей в заблуждение информации, с которой стратегу (аналитику) приходится работать. Они определяются образованием, тренировкой и опытом стратега (аналитика), включая культурные и организационные условия, в которых он живёт и работает. Выявить допущения может быть сложно, поскольку многие из них представляют собой социокультурные убеждения, которые существуют неосознанно или настолько прочно, что их принимают за истину и не подвергают сомнению. Тем не менее, выявление ключевых допущений и оценка общего воздействия в случае их несостоятельности являются важнейшими составляющими эффективного стратегического (аналитического) процесса.
ШАГ 1: Соберите небольшую группу людей, которые работают над проблемой, вместе с несколькими “посторонними”. Основное стратегическое (аналитическое) подразделение уже работает, опираясь на устоявшуюся ментальную модель, поэтому “посторонние” необходимы для представления других точек зрения.
ШАГ 2: В идеале, когда участники придут на встречу, их следует попросить принести список предположений. Если нет, начните встречу с молчаливого мозгового штурма. Попросите каждого участника записать несколько предположений на карточках.
ШАГ 3: Соберите карточки и запишите допущения на доске, чтобы все могли их видеть. Можно использовать простой шаблон, как показано на фото.
ШАГ 4: Сформулируйте дополнительные предположения. Переходите от преобладающей стратегической (аналитической) линии к ключевым аргументам, которые её поддерживают. Используйте различные приемы, чтобы подтолкнуть участников к размышлениям. Задавайте стандартные журналистские вопросы:
кто? что? как? когда? куда? и почему?
Такие фразы, как “всегда будет”, “никогда не будет” или “должно быть”, предполагают, что идея не оспаривается, а, возможно, и должна быть оспорена. Такие фразы, как “основано на” или “в целом соответствует действительности”, обычно предполагают, что делается предположение, которое может быть оспорено.
ШАГ 5: После определения полного набора допущений критически изучите каждое из них. Спросите:
✅ Почему я уверен, что это предположение верно?
✅ При каких обстоятельствах это предположение может оказаться неверным?
✅ Могло ли оно быть верным в прошлом, но перестало быть верным сегодня?
✅ Насколько я уверен в правильности этого предположения?
✅ Если предположение окажется неверным, какое влияние это окажет на анализ?
ШАГ 6: Используя таблицу отнесите каждое предположение к одной из трех категорий:
1️⃣ Поддерживается.
2️⃣ Поддерживается (исправить) с некоторыми оговорками.
3️⃣ Неподтвержденные или сомнительные — “ключевые неопределённости”.
ШАГ 7: Уточните список, исключив те допущения, которые не выдерживают проверки, и добавив новые допущения, которые вытекают из обсуждения.
ШАГ 8: Подумайте, следует ли преобразовать ключевые неопределённости в требования к сбору данных или темы исследований.
Проверка ключевых допущений - это систематическая попытка прояснить и подвергнуть сомнению допущения, которыми стратег (аналитик) руководствуется при интерпретации фактических данных и рассуждениях о какой-либо конкретной проблеме. Допущения обычно являются необходимым и неизбежным средством заполнения пробелов в неполной, неоднозначной, а иногда и вводящей в заблуждение информации, с которой стратегу (аналитику) приходится работать. Они определяются образованием, тренировкой и опытом стратега (аналитика), включая культурные и организационные условия, в которых он живёт и работает. Выявить допущения может быть сложно, поскольку многие из них представляют собой социокультурные убеждения, которые существуют неосознанно или настолько прочно, что их принимают за истину и не подвергают сомнению. Тем не менее, выявление ключевых допущений и оценка общего воздействия в случае их несостоятельности являются важнейшими составляющими эффективного стратегического (аналитического) процесса.
ШАГ 1: Соберите небольшую группу людей, которые работают над проблемой, вместе с несколькими “посторонними”. Основное стратегическое (аналитическое) подразделение уже работает, опираясь на устоявшуюся ментальную модель, поэтому “посторонние” необходимы для представления других точек зрения.
ШАГ 2: В идеале, когда участники придут на встречу, их следует попросить принести список предположений. Если нет, начните встречу с молчаливого мозгового штурма. Попросите каждого участника записать несколько предположений на карточках.
ШАГ 3: Соберите карточки и запишите допущения на доске, чтобы все могли их видеть. Можно использовать простой шаблон, как показано на фото.
ШАГ 4: Сформулируйте дополнительные предположения. Переходите от преобладающей стратегической (аналитической) линии к ключевым аргументам, которые её поддерживают. Используйте различные приемы, чтобы подтолкнуть участников к размышлениям. Задавайте стандартные журналистские вопросы:
кто? что? как? когда? куда? и почему?
Такие фразы, как “всегда будет”, “никогда не будет” или “должно быть”, предполагают, что идея не оспаривается, а, возможно, и должна быть оспорена. Такие фразы, как “основано на” или “в целом соответствует действительности”, обычно предполагают, что делается предположение, которое может быть оспорено.
ШАГ 5: После определения полного набора допущений критически изучите каждое из них. Спросите:
✅ Почему я уверен, что это предположение верно?
✅ При каких обстоятельствах это предположение может оказаться неверным?
✅ Могло ли оно быть верным в прошлом, но перестало быть верным сегодня?
✅ Насколько я уверен в правильности этого предположения?
✅ Если предположение окажется неверным, какое влияние это окажет на анализ?
ШАГ 6: Используя таблицу отнесите каждое предположение к одной из трех категорий:
1️⃣ Поддерживается.
2️⃣ Поддерживается (исправить) с некоторыми оговорками.
3️⃣ Неподтвержденные или сомнительные — “ключевые неопределённости”.
ШАГ 7: Уточните список, исключив те допущения, которые не выдерживают проверки, и добавив новые допущения, которые вытекают из обсуждения.
ШАГ 8: Подумайте, следует ли преобразовать ключевые неопределённости в требования к сбору данных или темы исследований.
🔥4
Видение общей картины стратегом
Стратеги размышляют об общей картине. Они рассматривают не только список дел, график производства или план на ближайшие несколько месяцев. Стратегов интересует долгосрочная перспектива – что произойдет через год, десятилетие или столетие. Они также интересуются тем, что происходит за пределами их компании, страны и отрасли.
Идея создания запрещённого у нас Twitter возникла в результате масштабного мозгового штурма. Сотрудники подкастинговой компании потратили время на обдумывание стратегии и способов выживания в условиях жесткой конкуренции со стороны Apple. Одному из них пришла в голову идея SMS-сервиса. Компания решила создать прототип и позже группа купила компанию. 13 лет спустя у них было больше 325 млн.пользователей и оценка в 25 млрд. $. Успех запрещённого Twitter был достигнут благодаря тому, что он вышел за рамки существующего плана.
Рассмотрение общей картины (и того, что с этим делать) является неотъемлемой частью стратегии. Суть стратегического мышления заключается в том, чтобы уметь оторваться от повседневной жизни и действительно увидеть другие возможности. Выполнение повседневной работы может оказаться гораздо менее важным для вас и вашей компании, чем кажется на сегодняшний день. В более широкой картине могут быть угрозы, которые превратят то, что вы делаете, в пустую трату времени. Могут возникнуть и возможности, которые сделают ваши существующие цели относительно неважными.
На работе многие люди ограничивают свой взгляд на мир работой, которую они выполняют, и командой, в которой они работают. Это узкая картина. Они не понимают, как то, что они делают, влияет на весь остальной бизнес. Они не видят, как они могли бы изменить то, что они делают, чтобы помочь другим подразделениям бизнеса. И они не видят угроз для своей работы в результате изменений, которые являются частью общей картины. Поэтому стоит задать несколько вопросов:
✅ Какова официальная (или формализованная) стратегия бизнеса?
✅ Насколько успешно развиваются компания и отрасль в целом?
✅ Что другие люди говорят о вашей компании и отрасли?
✅ Какой вклад вносит ваша работа (и работа вашей команды)?
Есть много других вопросов, которые вы могли бы задать. Важно, чтобы вы рассматривали картину в целом, чтобы принимать более правильные решения и предпринимать более эффективные действия. Если вы не рассматриваете ситуацию в целом, вы не мыслите как стратег и не сможете воспользоваться открывающимися возможностями или избежать угроз, которые возникают на вашем пути.
👉Эти идеи фигурируют в различной литературе. Клейтон Кристенсен в книге "Дилемма инноватора" утверждает, что многие компании, которые прислушиваются к мнению своих лучших клиентов и работают над созданием новых продуктов для них, не видят общей картины. Успех в том, что вы делаете, мешает вам понять, что вам следует делать дальше. Это предубеждение в пользу инерции, основанной на привычках😎.
#библиотека_стратега
Стратеги размышляют об общей картине. Они рассматривают не только список дел, график производства или план на ближайшие несколько месяцев. Стратегов интересует долгосрочная перспектива – что произойдет через год, десятилетие или столетие. Они также интересуются тем, что происходит за пределами их компании, страны и отрасли.
Идея создания запрещённого у нас Twitter возникла в результате масштабного мозгового штурма. Сотрудники подкастинговой компании потратили время на обдумывание стратегии и способов выживания в условиях жесткой конкуренции со стороны Apple. Одному из них пришла в голову идея SMS-сервиса. Компания решила создать прототип и позже группа купила компанию. 13 лет спустя у них было больше 325 млн.пользователей и оценка в 25 млрд. $. Успех запрещённого Twitter был достигнут благодаря тому, что он вышел за рамки существующего плана.
Рассмотрение общей картины (и того, что с этим делать) является неотъемлемой частью стратегии. Суть стратегического мышления заключается в том, чтобы уметь оторваться от повседневной жизни и действительно увидеть другие возможности. Выполнение повседневной работы может оказаться гораздо менее важным для вас и вашей компании, чем кажется на сегодняшний день. В более широкой картине могут быть угрозы, которые превратят то, что вы делаете, в пустую трату времени. Могут возникнуть и возможности, которые сделают ваши существующие цели относительно неважными.
На работе многие люди ограничивают свой взгляд на мир работой, которую они выполняют, и командой, в которой они работают. Это узкая картина. Они не понимают, как то, что они делают, влияет на весь остальной бизнес. Они не видят, как они могли бы изменить то, что они делают, чтобы помочь другим подразделениям бизнеса. И они не видят угроз для своей работы в результате изменений, которые являются частью общей картины. Поэтому стоит задать несколько вопросов:
✅ Какова официальная (или формализованная) стратегия бизнеса?
✅ Насколько успешно развиваются компания и отрасль в целом?
✅ Что другие люди говорят о вашей компании и отрасли?
✅ Какой вклад вносит ваша работа (и работа вашей команды)?
Есть много других вопросов, которые вы могли бы задать. Важно, чтобы вы рассматривали картину в целом, чтобы принимать более правильные решения и предпринимать более эффективные действия. Если вы не рассматриваете ситуацию в целом, вы не мыслите как стратег и не сможете воспользоваться открывающимися возможностями или избежать угроз, которые возникают на вашем пути.
👉Эти идеи фигурируют в различной литературе. Клейтон Кристенсен в книге "Дилемма инноватора" утверждает, что многие компании, которые прислушиваются к мнению своих лучших клиентов и работают над созданием новых продуктов для них, не видят общей картины. Успех в том, что вы делаете, мешает вам понять, что вам следует делать дальше. Это предубеждение в пользу инерции, основанной на привычках😎.
#библиотека_стратега
👍3
Самое важное на войне
На войне самое важное - это противостоять стратегии противника.
Сунь-Цзы
Независимо от того, идет ли речь о войне или бизнесе, если вы хотите победить, вам нужно уметь противостоять стратегии вашего врага. Сначала вам нужно точно знать, какова стратегия вашего противника, чтобы атаковать его стратегию. Не стреляйте просто так в темноте «Калибрами»😎.
Вам нужны фактические данные о том, что он планирует делать. Потратьте время на небольшое исследование и выясните, кто ваш враг и что им движет. Вы должны знать своего врага. Знать его слабые и сильные стороны. Знать, каковы его цели, чего он хочет достичь и почему. Соберите о нём как можно больше информации.
Как только вы хорошо узнаете своего врага, вы будете готовы начать мыслить о том, как нарушить его стратегию. Только после того, как вы поймёте своего врага, вы сможете приступить к разработке плана по атаке на его стратегию. Атака на стратегию вашего врага без подготовки может обернуться против вас самих.
Вы должны уметь понимать, что происходит в голове вашего противника, чтобы вы могли планировать свою собственную стратегию. Вы должны знать, кто он и как он мыслит, чтобы предсказать, как он отреагирует и каким будет его следующий шаг.
Не всегда все обстоит так, как кажется на первый взгляд. На самом деле, они редко бывают такими, какими кажутся. Вы должны упорно трудиться, чтобы проникнуть сквозь все слои и выяснить, какова истинная цель вашего врага.
Не просто изучайте его стратегию, но загляните глубже и выясните, почему он разработал эту стратегию. Какова его конечная мотивация? Какова его конечная цель? Как только вы узнаете, в чём заключается его мотивация и каковы его цели, вы будете готовы разработать план.
На войне самое важное - это противостоять стратегии противника.
Сунь-Цзы
Независимо от того, идет ли речь о войне или бизнесе, если вы хотите победить, вам нужно уметь противостоять стратегии вашего врага. Сначала вам нужно точно знать, какова стратегия вашего противника, чтобы атаковать его стратегию. Не стреляйте просто так в темноте «Калибрами»😎.
Вам нужны фактические данные о том, что он планирует делать. Потратьте время на небольшое исследование и выясните, кто ваш враг и что им движет. Вы должны знать своего врага. Знать его слабые и сильные стороны. Знать, каковы его цели, чего он хочет достичь и почему. Соберите о нём как можно больше информации.
Как только вы хорошо узнаете своего врага, вы будете готовы начать мыслить о том, как нарушить его стратегию. Только после того, как вы поймёте своего врага, вы сможете приступить к разработке плана по атаке на его стратегию. Атака на стратегию вашего врага без подготовки может обернуться против вас самих.
Вы должны уметь понимать, что происходит в голове вашего противника, чтобы вы могли планировать свою собственную стратегию. Вы должны знать, кто он и как он мыслит, чтобы предсказать, как он отреагирует и каким будет его следующий шаг.
Не всегда все обстоит так, как кажется на первый взгляд. На самом деле, они редко бывают такими, какими кажутся. Вы должны упорно трудиться, чтобы проникнуть сквозь все слои и выяснить, какова истинная цель вашего врага.
Не просто изучайте его стратегию, но загляните глубже и выясните, почему он разработал эту стратегию. Какова его конечная мотивация? Какова его конечная цель? Как только вы узнаете, в чём заключается его мотивация и каковы его цели, вы будете готовы разработать план.
👍2
Встречи стратегов
Отличная стратегическая встреча - это встреча умов. Вы хотите, чтобы люди открыто думали и говорили о прогрессе и стремлениях. Вы будете витать в облаках и твёрдо стоять на земле. Нет единого наилучшего способа, но вот хорошая отправная точка😎.
Один из генеральных директоров Disney начал серию встреч за завтраком "безумные идеи". На каждую встречу приглашались все желающие обсудить направление, эффективность и стратегию компании. Главным способом, которым это делалось, были истории и идеи. Люди делились историями, которые воплощали стратегию в жизнь. Истории о том, какой они хотели бы видеть стратегию, о способах её реализации и о том, что не работает. Эти истории позволили людям, находящимся за пределами совета директоров, принять участие в обсуждении стратегии. И они эффективно объединили творческую стратегию и практические действия компании.
Этот подход к совещаниям по разработке креативной стратегии, который теперь преподается Институтом Диснея, распространился далеко за пределы встреч за завтраком. Воплощение стратегии в жизнь стало традицией, которая сохранилась и получила развитие при следующем генеральном директоре. Disney считает, что такой стиль стратегического общения поощряет обучение, обмен опытом, доступность, надежду и сопереживание.
👉Вам нужно объединение умов (а не бессмысленное «давайте проведём встречу»). Плохая новость в том, что люди часто приобретают вредные привычки. Хорошая новость в том, что люди хотят хороших собраний, но очень редко (если вообще посещают) посещают какие-либо из них. Они ждут чего-то стоящего.
👉Уделите встрече достаточно времени, чтобы вы смогли продвинуться в решении стратегических вопросов. Если это ваша первая встреча в новом стиле, уделите этому пару дней. Сделайте так, чтобы это было похоже на начало чего-то важного. Если все будет сделано правильно, это станет чрезвычайно важным поворотным моментом в истории компании. Вы будете определять будущее всех участников.
Существует множество книг о встречах, но вот одна, которая подойдёт: "Ретриты, которые работают: все, что вам нужно знать о планировании и проведении отличных выездных мероприятий".
P.S. Я раз в 1-2 месяца принимаю участие в подобных встречах в составе одной деловой команды. Проходит она в формате бизнес-завтрака в кафе у метро Павелецкая.
#библиотека_стратега
Отличная стратегическая встреча - это встреча умов. Вы хотите, чтобы люди открыто думали и говорили о прогрессе и стремлениях. Вы будете витать в облаках и твёрдо стоять на земле. Нет единого наилучшего способа, но вот хорошая отправная точка😎.
Один из генеральных директоров Disney начал серию встреч за завтраком "безумные идеи". На каждую встречу приглашались все желающие обсудить направление, эффективность и стратегию компании. Главным способом, которым это делалось, были истории и идеи. Люди делились историями, которые воплощали стратегию в жизнь. Истории о том, какой они хотели бы видеть стратегию, о способах её реализации и о том, что не работает. Эти истории позволили людям, находящимся за пределами совета директоров, принять участие в обсуждении стратегии. И они эффективно объединили творческую стратегию и практические действия компании.
Этот подход к совещаниям по разработке креативной стратегии, который теперь преподается Институтом Диснея, распространился далеко за пределы встреч за завтраком. Воплощение стратегии в жизнь стало традицией, которая сохранилась и получила развитие при следующем генеральном директоре. Disney считает, что такой стиль стратегического общения поощряет обучение, обмен опытом, доступность, надежду и сопереживание.
👉Вам нужно объединение умов (а не бессмысленное «давайте проведём встречу»). Плохая новость в том, что люди часто приобретают вредные привычки. Хорошая новость в том, что люди хотят хороших собраний, но очень редко (если вообще посещают) посещают какие-либо из них. Они ждут чего-то стоящего.
👉Уделите встрече достаточно времени, чтобы вы смогли продвинуться в решении стратегических вопросов. Если это ваша первая встреча в новом стиле, уделите этому пару дней. Сделайте так, чтобы это было похоже на начало чего-то важного. Если все будет сделано правильно, это станет чрезвычайно важным поворотным моментом в истории компании. Вы будете определять будущее всех участников.
Существует множество книг о встречах, но вот одна, которая подойдёт: "Ретриты, которые работают: все, что вам нужно знать о планировании и проведении отличных выездных мероприятий".
P.S. Я раз в 1-2 месяца принимаю участие в подобных встречах в составе одной деловой команды. Проходит она в формате бизнес-завтрака в кафе у метро Павелецкая.
#библиотека_стратега
👍3
«Стратегические перекрёстки» бизнеса
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” понятие “узловая местность” (стратегический перекрёсток) относится к стратегическому местоположению, которое соединяет несколько регионов, предоставляя значительное преимущество тому, кто его контролирует. Этот принцип может быть эффективно применен к современным переговорам, особенно в контексте обеспечения ключевых позиций или ресурсов, влияющих на множество заинтересованных сторон.
В современных переговорах “стратегический перекрёсток” можно интерпретировать как критический момент или точку опоры, которая оказывает влияние на различные вовлечённые стороны. Например, в деловых переговорах это может быть ключевое партнёрство, уникальная позиция на рынке или запатентованная технология, представляющая значительную ценность для множества конкурентов. Обеспечив контроль над таким стратегическим активом, участник переговоров может получить существенное преимущество, во многом похожее на контроль над жизненно важным перекрестком дорог в войне.
Чтобы применить этот принцип, переговорщик должен сначала определить пересекающиеся направления своего бизнеса в контексте своих переговоров. Это требует тщательного исследования и анализа, чтобы понять ключевые интересы и зависимости всех вовлечённых сторон. Например, при слиянии или поглощении ключевыми факторами могут быть клиентская база целевой компании, интеллектуальная собственность или доля рынка. Осознавая эти важнейшие элементы, участник переговоров может сосредоточить свои усилия на обеспечении контроля над ними, тем самым занимая доминирующее положение. Для такого анализа наилучшими являются инструменты концептуального анализа и проектирования😎.
Как только будут определены пересекающиеся направления бизнеса, следующим шагом будет стратегическое позиционирование для контроля над этими объектами. Это требует сочетания тактических манёвров и убедительной коммуникации. Участник переговоров может использовать различные стратегии, такие как создание альянсов, укрепление существующих отношений или предложение взаимовыгодных условий, чтобы заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон. Цель состоит в том, чтобы создать сценарий, при котором контроль переговорщика над «стратегическим перекрёстком» становится необходимым для других сторон, заставляя их соглашаться на выгодные условия.
Более того, контроль над участками пересечения направлений также предполагает предвидение и смягчение потенциальных проблем. Точно так же, как военный командир укрепляет стратегическую позицию для защиты от нападений, переговорщик должен быть готов к встречным предложениям и возражениям. Этого можно достичь, разработав надёжный план переговоров, который включает стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и альтернативные решения. Хорошо подготовившись, участник переговоров может сохранить своё преимущество и преодолеть любые препятствия, возникающие в ходе переговорного процесса.
👉В заключение, концепция Сунь-Цзы о «стратегическом перекрёстке» даёт ценную информацию для современных переговоров. Определяя и закрепляя контроль над важными точками воздействия, переговорщик может получить значительное преимущество, подобно командиру, контролирующему жизненно важный перекрёсток. Такой стратегический подход не только укрепляет позиции переговорщика, но и повышает вероятность достижения успешного результата. Как и в войне, ключ к победе в переговорах лежит в понимании местности и умении занять наиболее выгодную позицию😎.
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” понятие “узловая местность” (стратегический перекрёсток) относится к стратегическому местоположению, которое соединяет несколько регионов, предоставляя значительное преимущество тому, кто его контролирует. Этот принцип может быть эффективно применен к современным переговорам, особенно в контексте обеспечения ключевых позиций или ресурсов, влияющих на множество заинтересованных сторон.
В современных переговорах “стратегический перекрёсток” можно интерпретировать как критический момент или точку опоры, которая оказывает влияние на различные вовлечённые стороны. Например, в деловых переговорах это может быть ключевое партнёрство, уникальная позиция на рынке или запатентованная технология, представляющая значительную ценность для множества конкурентов. Обеспечив контроль над таким стратегическим активом, участник переговоров может получить существенное преимущество, во многом похожее на контроль над жизненно важным перекрестком дорог в войне.
Чтобы применить этот принцип, переговорщик должен сначала определить пересекающиеся направления своего бизнеса в контексте своих переговоров. Это требует тщательного исследования и анализа, чтобы понять ключевые интересы и зависимости всех вовлечённых сторон. Например, при слиянии или поглощении ключевыми факторами могут быть клиентская база целевой компании, интеллектуальная собственность или доля рынка. Осознавая эти важнейшие элементы, участник переговоров может сосредоточить свои усилия на обеспечении контроля над ними, тем самым занимая доминирующее положение. Для такого анализа наилучшими являются инструменты концептуального анализа и проектирования😎.
Как только будут определены пересекающиеся направления бизнеса, следующим шагом будет стратегическое позиционирование для контроля над этими объектами. Это требует сочетания тактических манёвров и убедительной коммуникации. Участник переговоров может использовать различные стратегии, такие как создание альянсов, укрепление существующих отношений или предложение взаимовыгодных условий, чтобы заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон. Цель состоит в том, чтобы создать сценарий, при котором контроль переговорщика над «стратегическим перекрёстком» становится необходимым для других сторон, заставляя их соглашаться на выгодные условия.
Более того, контроль над участками пересечения направлений также предполагает предвидение и смягчение потенциальных проблем. Точно так же, как военный командир укрепляет стратегическую позицию для защиты от нападений, переговорщик должен быть готов к встречным предложениям и возражениям. Этого можно достичь, разработав надёжный план переговоров, который включает стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и альтернативные решения. Хорошо подготовившись, участник переговоров может сохранить своё преимущество и преодолеть любые препятствия, возникающие в ходе переговорного процесса.
👉В заключение, концепция Сунь-Цзы о «стратегическом перекрёстке» даёт ценную информацию для современных переговоров. Определяя и закрепляя контроль над важными точками воздействия, переговорщик может получить значительное преимущество, подобно командиру, контролирующему жизненно важный перекрёсток. Такой стратегический подход не только укрепляет позиции переговорщика, но и повышает вероятность достижения успешного результата. Как и в войне, ключ к победе в переговорах лежит в понимании местности и умении занять наиболее выгодную позицию😎.
👍2🔥1
Стратегический креатив или пример мышления стратега
Adobe использует свою программу Kickbox для сбора идей и вклада от сотрудников всей организации, которые обычно не были бы услышаны на совещаниях по стратегии или инновационному планированию. Их философия заключается в том, что самые креативные идеи могут легко погибнуть в борьбе с корпоративной бюрократией за шанс быть раскрытыми. Отсюда и Kickbox — красная картонная коробка с надписью “привлекай в случае появления идей”.
Внутри находится набор инструкций по «разгрому» коробки, ручка Bic, 2 блока стикеров для заметок, таймер, мини-блокнот для «плохих идей», блокнот на спирали немного большего размера, плитка шоколада с карамелью и морской солью и подарочная карта Starbucks на 10 $. Последние два — потому что все хорошие инновации зависят от постоянного притока сахара и кофеина (запомните!😎). Одна вещь, которая отличает Kickbox от ящиков для предложений (в российском Lean так и не научились ими пользоваться) или различных «архипелагов» по инновациям, заключается в том, что он также поставляется с банковской картой Citi на 1000 $, которую сотрудники могут тратить по своему усмотрению, не оправдывая покупку перед менеджером и не заполняя отчёт о расходах.
Идея Kickbox была разработана главным стратегом Adobe и вице-президентом по креативности Марком Рэндаллом. В разгар перехода компании от программного обеспечения, упакованного в «коробку», к облачному предложению Рэндалл воспользовался этим серьёзным изменением, чтобы пристально взглянуть на то, как Adobe выводит новые идеи на поверхность. Он использовал передовой опыт получения информации с «переднего края» — в данном случае, опросив десятки сотрудников, чтобы выяснить, какие препятствия мешают им воплощать многообещающие идеи на основе уникальных знаний о клиентах.
Рэндалл обнаружил следующее: часто большая проблема заключалась не в том, чтобы придумать интересные идеи. Проблема заключалась в том, чтобы пробиться сквозь бюрократию и получить одобрения, необходимые для движения вперёд. У Рэндалла была интуиция мирового класса: за счет финансирования всего одного проекта стоимостью 1 млн. $ он мог профинансировать тысячу мелких своеобразных «ставок»-будущих проектов по 1000 $. Любой сотрудник может запросить Kickbox, и нет никаких сроков или штрафов, если идея не сработает. Участникам настоятельно рекомендуется (но не обязательно) посетить двухдневный курс, на котором их научат некоторым основам проверки идеи и её развития, таким как оценка интереса клиентов. Учебная программа, которая идет с Kickbox, состоит из 6 уровней, каждый из которых имеет свои собственные предлагаемые дальнейшие шаги и несколько вопросов. Пройдите все уровни, и вы «победите коробку».
Из примерно тысячи человек, получивших Kickbox на данный момент, относительно немногие перешли на следующий уровень, хотя Adobe считает, что идеи, полученные в рамках программы Kickbox, сыграли решающую роль в приобретении компании Fotolia за 800 млн. $. Однако около 23 Kickbox прошли все 6 уровней.
На этом этапе у них есть всё необходимое, чтобы продать руководству свою идею и получить ценный синий Kickbox. Содержимое синего ящика остается загадкой, но этот переход представляет собой путешествие от периферии организации (красный ящик) к ключевым ролям принятия решений (синий ящик). Более того, Adobe сделала программу Kickbox открытой программой, чтобы другие организации могли её опробовать.
Мораль: Своим Kickbox Рэндалл повысил различительную способность компании в плане её возможностей. Прекрасный пример мышления стратега😎.
Adobe использует свою программу Kickbox для сбора идей и вклада от сотрудников всей организации, которые обычно не были бы услышаны на совещаниях по стратегии или инновационному планированию. Их философия заключается в том, что самые креативные идеи могут легко погибнуть в борьбе с корпоративной бюрократией за шанс быть раскрытыми. Отсюда и Kickbox — красная картонная коробка с надписью “привлекай в случае появления идей”.
Внутри находится набор инструкций по «разгрому» коробки, ручка Bic, 2 блока стикеров для заметок, таймер, мини-блокнот для «плохих идей», блокнот на спирали немного большего размера, плитка шоколада с карамелью и морской солью и подарочная карта Starbucks на 10 $. Последние два — потому что все хорошие инновации зависят от постоянного притока сахара и кофеина (запомните!😎). Одна вещь, которая отличает Kickbox от ящиков для предложений (в российском Lean так и не научились ими пользоваться) или различных «архипелагов» по инновациям, заключается в том, что он также поставляется с банковской картой Citi на 1000 $, которую сотрудники могут тратить по своему усмотрению, не оправдывая покупку перед менеджером и не заполняя отчёт о расходах.
Идея Kickbox была разработана главным стратегом Adobe и вице-президентом по креативности Марком Рэндаллом. В разгар перехода компании от программного обеспечения, упакованного в «коробку», к облачному предложению Рэндалл воспользовался этим серьёзным изменением, чтобы пристально взглянуть на то, как Adobe выводит новые идеи на поверхность. Он использовал передовой опыт получения информации с «переднего края» — в данном случае, опросив десятки сотрудников, чтобы выяснить, какие препятствия мешают им воплощать многообещающие идеи на основе уникальных знаний о клиентах.
Рэндалл обнаружил следующее: часто большая проблема заключалась не в том, чтобы придумать интересные идеи. Проблема заключалась в том, чтобы пробиться сквозь бюрократию и получить одобрения, необходимые для движения вперёд. У Рэндалла была интуиция мирового класса: за счет финансирования всего одного проекта стоимостью 1 млн. $ он мог профинансировать тысячу мелких своеобразных «ставок»-будущих проектов по 1000 $. Любой сотрудник может запросить Kickbox, и нет никаких сроков или штрафов, если идея не сработает. Участникам настоятельно рекомендуется (но не обязательно) посетить двухдневный курс, на котором их научат некоторым основам проверки идеи и её развития, таким как оценка интереса клиентов. Учебная программа, которая идет с Kickbox, состоит из 6 уровней, каждый из которых имеет свои собственные предлагаемые дальнейшие шаги и несколько вопросов. Пройдите все уровни, и вы «победите коробку».
Из примерно тысячи человек, получивших Kickbox на данный момент, относительно немногие перешли на следующий уровень, хотя Adobe считает, что идеи, полученные в рамках программы Kickbox, сыграли решающую роль в приобретении компании Fotolia за 800 млн. $. Однако около 23 Kickbox прошли все 6 уровней.
На этом этапе у них есть всё необходимое, чтобы продать руководству свою идею и получить ценный синий Kickbox. Содержимое синего ящика остается загадкой, но этот переход представляет собой путешествие от периферии организации (красный ящик) к ключевым ролям принятия решений (синий ящик). Более того, Adobe сделала программу Kickbox открытой программой, чтобы другие организации могли её опробовать.
Мораль: Своим Kickbox Рэндалл повысил различительную способность компании в плане её возможностей. Прекрасный пример мышления стратега😎.
👍3