Про отрицательные характеристики лидеров
Речь пойдёт о военных лидерах, в первую очередь. В 1976 г. Диксон описал то, какими не должны быть лидеры. Он перечисляет характеристики несоответствия, которые он наблюдал у лидеров, которых он изучал:
1. Недооценка противника, иногда граничащая с высокомерием.
2. Уравнение войны со спортом.
3. Неспособность извлечь выгоду из прошлого опыта.
4. Сопротивление внедрению и использованию доступных технологий и новых тактик.
5. Отвращение к разведке в сочетании с неприязнью к интеллекту (в обоих смыслах этого слова).
6. Большая физическая храбрость, но мало морального мужества.
7. Очевидная невосприимчивость командиров к гибели людей и человеческим страданиям среди их рядового состава или (наоборот) иррациональное и парализующее состояние сострадания.
8. Пассивность и нерешительность старших командиров.
9. Склонность перекладывать вину на других.
10. Любовь к лобовой атаке.
11. Любовь "быковать", отсутствие сообразительности, точность и строгое соблюдение военной иерархии.
12. Высокое уважение к традициям и другим аспектам консерватизма.
13. Отсутствие креативности, импровизации, изобретательности и непредубежденности.
14. Склонность избегать умеренных рисков при выполнении настолько сложных задач, что неудача может показаться простительной.
15. Прокрастинация.
Эти качества лидеров присутствуют и в бизнес-среде.
Речь пойдёт о военных лидерах, в первую очередь. В 1976 г. Диксон описал то, какими не должны быть лидеры. Он перечисляет характеристики несоответствия, которые он наблюдал у лидеров, которых он изучал:
1. Недооценка противника, иногда граничащая с высокомерием.
2. Уравнение войны со спортом.
3. Неспособность извлечь выгоду из прошлого опыта.
4. Сопротивление внедрению и использованию доступных технологий и новых тактик.
5. Отвращение к разведке в сочетании с неприязнью к интеллекту (в обоих смыслах этого слова).
6. Большая физическая храбрость, но мало морального мужества.
7. Очевидная невосприимчивость командиров к гибели людей и человеческим страданиям среди их рядового состава или (наоборот) иррациональное и парализующее состояние сострадания.
8. Пассивность и нерешительность старших командиров.
9. Склонность перекладывать вину на других.
10. Любовь к лобовой атаке.
11. Любовь "быковать", отсутствие сообразительности, точность и строгое соблюдение военной иерархии.
12. Высокое уважение к традициям и другим аспектам консерватизма.
13. Отсутствие креативности, импровизации, изобретательности и непредубежденности.
14. Склонность избегать умеренных рисков при выполнении настолько сложных задач, что неудача может показаться простительной.
15. Прокрастинация.
Эти качества лидеров присутствуют и в бизнес-среде.
Про руководителей
Сегодня юбилей у актёра Александра Калягина. В сюжете на Первом канале, посвящённом ему, был отрывок из фильма, где он произносит: «Все дети одинаковые. Это родители у них разные». Если перефразировать актёра, то все подчинённые одинаковые. Это руководители у них разные😀.
Сегодня юбилей у актёра Александра Калягина. В сюжете на Первом канале, посвящённом ему, был отрывок из фильма, где он произносит: «Все дети одинаковые. Это родители у них разные». Если перефразировать актёра, то все подчинённые одинаковые. Это руководители у них разные😀.
Стратег-предприниматель Сальвадор Дали
Одним из навыков стратега является умение видеть возможности. Все мы знаем Сальвадора Дали, как известного и эксцентричного художника. Хотя, в художественной тусовке его до сих пор считают поверхностным. А ведь Дали показал пример стратега-предпринимателя: он продавал свой автограф на чистых холстах тем, кто создавал подделки. Возможности есть всюду; вам нужно только пошире открыть глаза, чтобы увидеть их😀.
Одним из навыков стратега является умение видеть возможности. Все мы знаем Сальвадора Дали, как известного и эксцентричного художника. Хотя, в художественной тусовке его до сих пор считают поверхностным. А ведь Дали показал пример стратега-предпринимателя: он продавал свой автограф на чистых холстах тем, кто создавал подделки. Возможности есть всюду; вам нужно только пошире открыть глаза, чтобы увидеть их😀.
👍2
Кризис – это эмоциональный хаос
Единственное, на чем сосредоточены военные в мирное время, - это подготовка к бою, предельной кризисной ситуации, потому что речь идет о жизни и смерти. Основной элемент военной подготовки учит солдат тому, как справляться с целым рядом эмоций, которые они будут испытывать до, во время и после боя. Эти эмоции обычно включают ужас, опасения, горе, ярость, месть, одиночество, печаль, отвращение, настороженность, гнев и вину. Военачальники знают, что эти эмоции будут испытаны и должны контролироваться, иначе солдаты не смогут действовать на поле боя.
Армейские лидеры должны научиться справляться со своими собственными эмоциями, а также с эмоциями солдат, находящихся под их командованием. Это та же проблема, с которой сталкиваются гражданские лидеры во время кризиса, и они могут ожидать, что такой же эмоциональный хаос охватит людей в их организации и их самих.
Единственное, на чем сосредоточены военные в мирное время, - это подготовка к бою, предельной кризисной ситуации, потому что речь идет о жизни и смерти. Основной элемент военной подготовки учит солдат тому, как справляться с целым рядом эмоций, которые они будут испытывать до, во время и после боя. Эти эмоции обычно включают ужас, опасения, горе, ярость, месть, одиночество, печаль, отвращение, настороженность, гнев и вину. Военачальники знают, что эти эмоции будут испытаны и должны контролироваться, иначе солдаты не смогут действовать на поле боя.
Армейские лидеры должны научиться справляться со своими собственными эмоциями, а также с эмоциями солдат, находящихся под их командованием. Это та же проблема, с которой сталкиваются гражданские лидеры во время кризиса, и они могут ожидать, что такой же эмоциональный хаос охватит людей в их организации и их самих.
О психологической стойкости руководителя
Психологическая стойкость - ключевая часть обучения командиров в армии. В боевой ситуации вполне возможно, что командир потеряет нескольких солдат. Иногда только психологическая стойкость командира позволяет выжившим продолжать бой после огневого контакта с врагом и обеспечивает необходимое руководство группой. Это крайний пример, но принцип для руководителей невоенных организаций тот же. Люди в вашей организации будут ожидать от своих руководителей последовательного поведения, которое отражает личное видение и ценности, соответствует миссии организации и остается последовательным в поиске решения кризиса.
Психологическая стойкость - ключевая часть обучения командиров в армии. В боевой ситуации вполне возможно, что командир потеряет нескольких солдат. Иногда только психологическая стойкость командира позволяет выжившим продолжать бой после огневого контакта с врагом и обеспечивает необходимое руководство группой. Это крайний пример, но принцип для руководителей невоенных организаций тот же. Люди в вашей организации будут ожидать от своих руководителей последовательного поведения, которое отражает личное видение и ценности, соответствует миссии организации и остается последовательным в поиске решения кризиса.
Ментальные модели как ограничение стратега
Известный советский учёный П.Л.Капица, проживая в Лондоне, любил задавать задачки своим коллегам. Вот одна такая задачка : «К хвосту собаки привязана металлическая сковорода. С какой скоростью должна бежать собака, чтобы не слышать стука сковороды?» Будущие знаменитые учёные Ландау и Инфельд думали долго. Капица-старший посмотрел на них с улыбкой и дал ответ: скорость собаки должна быть равна нулю.
Здесь решение уходит за рамки стереотипной ментальной модели и имеет решение там, где большинство из нас не стали бы искать. Точно также большинство компаний не используют стратегию организационных способностей, суть которой заключается в развитии ресурсов компании.
Известный советский учёный П.Л.Капица, проживая в Лондоне, любил задавать задачки своим коллегам. Вот одна такая задачка : «К хвосту собаки привязана металлическая сковорода. С какой скоростью должна бежать собака, чтобы не слышать стука сковороды?» Будущие знаменитые учёные Ландау и Инфельд думали долго. Капица-старший посмотрел на них с улыбкой и дал ответ: скорость собаки должна быть равна нулю.
Здесь решение уходит за рамки стереотипной ментальной модели и имеет решение там, где большинство из нас не стали бы искать. Точно также большинство компаний не используют стратегию организационных способностей, суть которой заключается в развитии ресурсов компании.
О позитивном влиянии руководителя
Опыт командиров армии подтверждает мнение о том, что жесткая тактика руководства, такая как запугивание или шантаж, не работает в эмоционально напряженной кризисной ситуации, особенно в чрезвычайно нестабильной боевой обстановке. В частности, во время войны во Вьетнаме командиры, которые использовали такую тактику, сталкивались с пассивно-агрессивным поведением, неподчинением и мятежом со стороны солдат, служивших под их началом. Армейские исследования показали, что использование командиром тактики позитивного влияния была эффективна в достижении целей — даже в бою. Традиционные авторитарные методы руководства были признаны в целом контрпродуктивными и, по сути, отчуждали солдат до такой степени, что во многих случаях эти методы приводили к результату, противоположному желаемому.
Это открытие, подкрепленное тщательными исследованиями, стало ключом к преобразованию философии руководства армией США в эпоху после войны во Вьетнаме. В боевой (или кризисной) ситуации от каждого солдата требуется полное сотрудничество не только для выполнения боевых задач, но и для обеспечения выживания людей в подразделении. В результате своих исследований, армия начала обучать своих командиров использованию тактики позитивного влияния, которая не зависела от ранга, должности или обязанностей. Это заменило негативные методы воздействия, такие как угрозы, принуждение, наказание, унижение, словесные оскорбления и тактику позора. Командиры, которые вернулись к традиционной жесткой тактике, приобрели репутацию второсортных руководителей и поставили под угрозу свои будущие возможности служить на руководящих должностях в войсках.
Опыт командиров армии подтверждает мнение о том, что жесткая тактика руководства, такая как запугивание или шантаж, не работает в эмоционально напряженной кризисной ситуации, особенно в чрезвычайно нестабильной боевой обстановке. В частности, во время войны во Вьетнаме командиры, которые использовали такую тактику, сталкивались с пассивно-агрессивным поведением, неподчинением и мятежом со стороны солдат, служивших под их началом. Армейские исследования показали, что использование командиром тактики позитивного влияния была эффективна в достижении целей — даже в бою. Традиционные авторитарные методы руководства были признаны в целом контрпродуктивными и, по сути, отчуждали солдат до такой степени, что во многих случаях эти методы приводили к результату, противоположному желаемому.
Это открытие, подкрепленное тщательными исследованиями, стало ключом к преобразованию философии руководства армией США в эпоху после войны во Вьетнаме. В боевой (или кризисной) ситуации от каждого солдата требуется полное сотрудничество не только для выполнения боевых задач, но и для обеспечения выживания людей в подразделении. В результате своих исследований, армия начала обучать своих командиров использованию тактики позитивного влияния, которая не зависела от ранга, должности или обязанностей. Это заменило негативные методы воздействия, такие как угрозы, принуждение, наказание, унижение, словесные оскорбления и тактику позора. Командиры, которые вернулись к традиционной жесткой тактике, приобрели репутацию второсортных руководителей и поставили под угрозу свои будущие возможности служить на руководящих должностях в войсках.
Этика в бизнесе или назад в будущее
В 1972 году яркий бизнесмен Джон ДеЛориан был готов стать следующим президентом General Motors, в то время одной из крупнейших корпораций в мире. ДеЛориан сделал блестящую карьеру в компании, сначала в подразделении Pontiac, разрабатывавшем GTO, первый muscle car, а затем в качестве главы Chevrolet, флагманского подразделения GM. 3 апреля 1973 года он внезапно ушел в отставку, чтобы основать собственную автомобильную компанию. Под его руководством компания DeLorean Motor Company спроектировала и построила двухместный спортивный автомобиль из стекловолокна и нержавеющей стали с крыльями чайки.
До 1983 года было выпущено около 9000 автомобилей, один из которых использовался в качестве машины времени в трилогии фильмов "Назад в будущее". К сожалению, компания не приносила прибыли, и поэтому в 1982 году он попытался незаконно продать кокаин, чтобы получить наличные деньги, необходимые для поддержания его компании на плаву. Когда полицейские захватили его в ходе спецоперации, он сказал, что сделает все, чтобы предотвратить банкротство своей компании.
В 1972 году яркий бизнесмен Джон ДеЛориан был готов стать следующим президентом General Motors, в то время одной из крупнейших корпораций в мире. ДеЛориан сделал блестящую карьеру в компании, сначала в подразделении Pontiac, разрабатывавшем GTO, первый muscle car, а затем в качестве главы Chevrolet, флагманского подразделения GM. 3 апреля 1973 года он внезапно ушел в отставку, чтобы основать собственную автомобильную компанию. Под его руководством компания DeLorean Motor Company спроектировала и построила двухместный спортивный автомобиль из стекловолокна и нержавеющей стали с крыльями чайки.
До 1983 года было выпущено около 9000 автомобилей, один из которых использовался в качестве машины времени в трилогии фильмов "Назад в будущее". К сожалению, компания не приносила прибыли, и поэтому в 1982 году он попытался незаконно продать кокаин, чтобы получить наличные деньги, необходимые для поддержания его компании на плаву. Когда полицейские захватили его в ходе спецоперации, он сказал, что сделает все, чтобы предотвратить банкротство своей компании.
О подходах к обучению стратегии
Как сказал Абрахам Маслоу в 1966 году: "Если у вас есть только молоток, то очень заманчиво относиться ко всему, как к гвоздю". Существует два разных теоретических подхода к обучению стратегии. Этот момент можно прояснить, продолжив аналогию Маслоу с молотком и гвоздем. Чтобы стать хорошим плотником, который разумно использует различные инструменты в зависимости от того, что обрабатывается, ученику плотника нужно будет узнать об этих различных инструментах. Один из способов заключается в том, чтобы ученик изучал характеристики и функционирование всех инструментов по отдельности и только затем применял каждый из них там, где это уместно. Однако другая возможность заключается в том, чтобы ученик сначала узнал о том, что должно быть изготовлено, почувствовал материалы и проблемы, которые необходимо решить, и только затем обратился к изучению необходимых инструментов. Первый подход к обучению можно назвать "ориентированным на инструменты" - сначала нужно понять каждый инструмент, а затем комбинировать их для решения реальных проблем. Второй подход к обучению можно назвать "проблемно–ориентированным" - на первом месте стоит понимание проблем, в то время как поиск подходящих инструментов основан на типе проблемы.
Оба варианта также могут быть использованы для ученика-стратега. При подходе к изучению стратегии, основанном на инструментах, все основные теории сначала будут изучаться отдельно, чтобы их можно было сравнить или объединить позже при использовании их на практике.
Однако основным недостатком теоретического обучения стратегии по каждой теории было бы то, что у ученика не было бы четкого представления о том, как различные теории соотносятся друг с другом. У начинающего стратега остались бы важные вопросы, такие как: где теории сходятся, а где расходятся? Какие стратегические явления каждая теория объясняет, а какие явления остаются неучтенными? Можно ли успешно комбинировать различные теории или они основаны на взаимоисключающих предположениях? И какая стратегия является правильной или, по крайней мере, наиболее подходящей в конкретных обстоятельствах? Не зная ответов на эти вопросы, как мог бы начинающий стратег попытаться применить эти новые теоретические инструменты на практике?
Понимание широкого спектра теорий не является самоцелью, но средство для более эффективного формирования стратегии. Поэтому существует и проблемно-ориентированный подход к изучению стратегии. При таком подходе сначала определяются ключевые вопросы стратегии, а затем каждый из них рассматривается с точки зрения наиболее подходящих теорий.
Как сказал Абрахам Маслоу в 1966 году: "Если у вас есть только молоток, то очень заманчиво относиться ко всему, как к гвоздю". Существует два разных теоретических подхода к обучению стратегии. Этот момент можно прояснить, продолжив аналогию Маслоу с молотком и гвоздем. Чтобы стать хорошим плотником, который разумно использует различные инструменты в зависимости от того, что обрабатывается, ученику плотника нужно будет узнать об этих различных инструментах. Один из способов заключается в том, чтобы ученик изучал характеристики и функционирование всех инструментов по отдельности и только затем применял каждый из них там, где это уместно. Однако другая возможность заключается в том, чтобы ученик сначала узнал о том, что должно быть изготовлено, почувствовал материалы и проблемы, которые необходимо решить, и только затем обратился к изучению необходимых инструментов. Первый подход к обучению можно назвать "ориентированным на инструменты" - сначала нужно понять каждый инструмент, а затем комбинировать их для решения реальных проблем. Второй подход к обучению можно назвать "проблемно–ориентированным" - на первом месте стоит понимание проблем, в то время как поиск подходящих инструментов основан на типе проблемы.
Оба варианта также могут быть использованы для ученика-стратега. При подходе к изучению стратегии, основанном на инструментах, все основные теории сначала будут изучаться отдельно, чтобы их можно было сравнить или объединить позже при использовании их на практике.
Однако основным недостатком теоретического обучения стратегии по каждой теории было бы то, что у ученика не было бы четкого представления о том, как различные теории соотносятся друг с другом. У начинающего стратега остались бы важные вопросы, такие как: где теории сходятся, а где расходятся? Какие стратегические явления каждая теория объясняет, а какие явления остаются неучтенными? Можно ли успешно комбинировать различные теории или они основаны на взаимоисключающих предположениях? И какая стратегия является правильной или, по крайней мере, наиболее подходящей в конкретных обстоятельствах? Не зная ответов на эти вопросы, как мог бы начинающий стратег попытаться применить эти новые теоретические инструменты на практике?
Понимание широкого спектра теорий не является самоцелью, но средство для более эффективного формирования стратегии. Поэтому существует и проблемно-ориентированный подход к изучению стратегии. При таком подходе сначала определяются ключевые вопросы стратегии, а затем каждый из них рассматривается с точки зрения наиболее подходящих теорий.
Запрос слова «strategy» в поисковой системе Google выдаёт 4 млрд.860 млн. ответов (ссылок), что количественно доказывает глубокое проникновение данной тематики в глобальное информационное пространство. В русскоязычном (кирилличном) сегменте аналогичный запрос «стратегия» получает 41,8 млн. ответов.
О концепции развития организации
“У меня есть убеждение, что ни одна проповедь не готова к проповеди, не готова к написанию, пока мы не сможем выразить ее тему в коротком, содержательном предложении, ясном, как кристалл. Я нахожу, что составление этого предложения — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в моем исследовании”. - Дж. Х. Джоуэтт , Йельские лекции о проповеди.
Если перефразировать эти слова американского пастора, то ни одна стратегия не готова к написанию, пока мы не сможем выразить её тему в коротком, содержательном труде, ясном, как кристалл. Действительно, написание этого труда — концепции развития организации — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в деятельности стратега.
“У меня есть убеждение, что ни одна проповедь не готова к проповеди, не готова к написанию, пока мы не сможем выразить ее тему в коротком, содержательном предложении, ясном, как кристалл. Я нахожу, что составление этого предложения — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в моем исследовании”. - Дж. Х. Джоуэтт , Йельские лекции о проповеди.
Если перефразировать эти слова американского пастора, то ни одна стратегия не готова к написанию, пока мы не сможем выразить её тему в коротком, содержательном труде, ясном, как кристалл. Действительно, написание этого труда — концепции развития организации — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в деятельности стратега.
Применение принципа различия Ролза
Применительно к деловому миру принцип различий Джона Ролза означает, что распределение выгод должно быть выгодным для всех и что офисы и должности в компании должны быть открыты для всех, если у них есть необходимые таланты и набор навыков. Начав свою деятельность как бутик-производитель мороженого в Вермонте в 1978 году, компания Ben & Jerry's Homemade, Inc. в 1980-х годах заняла нишу на рынке мороженого супер-премиум-класса. Основатели компании, Бен Коэн и Джерри Грин Филд, разработали философию управления, в которой воплотилась большая часть принципа различия Ролза. Компания использовала только социально ответственных поставщиков и 7,5% прибыли до налогообложения ежегодно распределялось на проекты социальных изменений. Они также ввели соотношение окладов пять к одному, которое в 1990 году было увеличено до семи к одному. Это означало, что самый высокооплачиваемый сотрудник мог получать зарплату только в пять раз (позже, в семь раз) больше, чем у самого низкооплачиваемого работника. Существовал также минимальный уровень заработной платы; зарплата ни одного сотрудника не могла опускаться ниже фиксированной суммы. Первоначально он был установлен на уровне 20 000 долларов, когда средний доход на душу населения в Вермонте составлял 17 000 долларов. Эта корпоративная политика была воплощением принципа различия. Неравенство признается, но оно также используется для улучшения всех, в данном случае для поставщиков и сотрудников, проживающих в Вермонте. Должности с повышенной ответственностью в фирме открыты для всех. (Соотношение окладов было увеличено до семнадцати к одному, прежде чем компания была продана многонациональному конгломерату Unilever в 2000 году.)
Применительно к деловому миру принцип различий Джона Ролза означает, что распределение выгод должно быть выгодным для всех и что офисы и должности в компании должны быть открыты для всех, если у них есть необходимые таланты и набор навыков. Начав свою деятельность как бутик-производитель мороженого в Вермонте в 1978 году, компания Ben & Jerry's Homemade, Inc. в 1980-х годах заняла нишу на рынке мороженого супер-премиум-класса. Основатели компании, Бен Коэн и Джерри Грин Филд, разработали философию управления, в которой воплотилась большая часть принципа различия Ролза. Компания использовала только социально ответственных поставщиков и 7,5% прибыли до налогообложения ежегодно распределялось на проекты социальных изменений. Они также ввели соотношение окладов пять к одному, которое в 1990 году было увеличено до семи к одному. Это означало, что самый высокооплачиваемый сотрудник мог получать зарплату только в пять раз (позже, в семь раз) больше, чем у самого низкооплачиваемого работника. Существовал также минимальный уровень заработной платы; зарплата ни одного сотрудника не могла опускаться ниже фиксированной суммы. Первоначально он был установлен на уровне 20 000 долларов, когда средний доход на душу населения в Вермонте составлял 17 000 долларов. Эта корпоративная политика была воплощением принципа различия. Неравенство признается, но оно также используется для улучшения всех, в данном случае для поставщиков и сотрудников, проживающих в Вермонте. Должности с повышенной ответственностью в фирме открыты для всех. (Соотношение окладов было увеличено до семнадцати к одному, прежде чем компания была продана многонациональному конгломерату Unilever в 2000 году.)
Цели, стратегия и просветление
Старая притча от мастеров боевых искусств объясняет процесс просветления. В ней население мира уподобляется массе людей, неуклюже блуждающих на дне глубокой, темной ямы, бесконечно кружащих в темноте, но не знающих об отсутствии у них направления и, в определенной степени, довольных своим существованием. Над ними сияет далекий свет, булавочный укол в темноте.
По бокам ямы расположены лестницы, высокие и тонкие, тянущиеся от земли к этому мерцанию света. Время от времени человек натыкается на лестницу и исследует ее руками, сначала не зная, что это такое, но постепенно приходя к пониманию, что лестница предлагает путь к спасению из пустоты, хотя это состояние кажется блаженным. Человек поднимается вверх, один, сквозь тьму, вдали от тепла других, в борьбе за то, чтобы достичь света.
Если мы «распакуем» притчу, то темнота ямы представляет собой удовлетворенное неведение о существовании без истинной цели – о ежедневной рутине, работе, походах на корпоратив и т.д. Это значит существовать в неведении о борьбе, необходимой для того, чтобы освободиться от тяжелой работы. Свет наверху символизирует просветление, конечное предназначение для сущности каждого человека, но все же это то, что остается за пределами нашего нынешнего человеческого понимания. Лестница-это средство, с помощью которого мы можем подняться от мирского к духовным высотам.
Однако трудности возникают, когда мы впервые ступаем на эту лестницу, потому что это означает подняться из стабильности невежества, все еще находясь далеко от достижения нашей цели. Нам предстоит трудный подъем в неизвестное место, мы с тоской оглядываемся назад и в то же время с надеждой смотрим вперед. Речь идет о следовании по Пути, и это очень трудная задача: многие упадут с первой ступени и вернутся в безопасное место, в то время как некоторые сделают следующий шаг и начнут свое долгое восхождение.
Согласно этой притче, существует множество лестниц, и каждая из них представляет собой отдельный Путь: Путь Учителя, Путь Художника, Путь Ученого, Путь Милосердия. А есть Путь Самурая, который является Путем Воина.
Теперь представим, что организация это человек, блуждающий в темноте ямы; лестница — это стратегия, а свет наверху это цель, к которой движется организация. Вопрос: а кто ставит цель для организации? На этой неделе я трижды прочитал фразу о том, что стратегия ставит цели для организации. Сначала это была стратегия социально-экономического развития г.Санкт-Петербург на период до 2035 г. Затем я прочитал это в документах двух собственников консалтинговых компаний, которые проводят тренинги и стратегические сессии. Один из них является адептом спиральной динамики, другой-сторонником Lean.На мой взгляд, вряд ли лестница ставит цель. Цель всегда ставит человек, т.к. только человек обладает волей к достижению этой цели.
Старая притча от мастеров боевых искусств объясняет процесс просветления. В ней население мира уподобляется массе людей, неуклюже блуждающих на дне глубокой, темной ямы, бесконечно кружащих в темноте, но не знающих об отсутствии у них направления и, в определенной степени, довольных своим существованием. Над ними сияет далекий свет, булавочный укол в темноте.
По бокам ямы расположены лестницы, высокие и тонкие, тянущиеся от земли к этому мерцанию света. Время от времени человек натыкается на лестницу и исследует ее руками, сначала не зная, что это такое, но постепенно приходя к пониманию, что лестница предлагает путь к спасению из пустоты, хотя это состояние кажется блаженным. Человек поднимается вверх, один, сквозь тьму, вдали от тепла других, в борьбе за то, чтобы достичь света.
Если мы «распакуем» притчу, то темнота ямы представляет собой удовлетворенное неведение о существовании без истинной цели – о ежедневной рутине, работе, походах на корпоратив и т.д. Это значит существовать в неведении о борьбе, необходимой для того, чтобы освободиться от тяжелой работы. Свет наверху символизирует просветление, конечное предназначение для сущности каждого человека, но все же это то, что остается за пределами нашего нынешнего человеческого понимания. Лестница-это средство, с помощью которого мы можем подняться от мирского к духовным высотам.
Однако трудности возникают, когда мы впервые ступаем на эту лестницу, потому что это означает подняться из стабильности невежества, все еще находясь далеко от достижения нашей цели. Нам предстоит трудный подъем в неизвестное место, мы с тоской оглядываемся назад и в то же время с надеждой смотрим вперед. Речь идет о следовании по Пути, и это очень трудная задача: многие упадут с первой ступени и вернутся в безопасное место, в то время как некоторые сделают следующий шаг и начнут свое долгое восхождение.
Согласно этой притче, существует множество лестниц, и каждая из них представляет собой отдельный Путь: Путь Учителя, Путь Художника, Путь Ученого, Путь Милосердия. А есть Путь Самурая, который является Путем Воина.
Теперь представим, что организация это человек, блуждающий в темноте ямы; лестница — это стратегия, а свет наверху это цель, к которой движется организация. Вопрос: а кто ставит цель для организации? На этой неделе я трижды прочитал фразу о том, что стратегия ставит цели для организации. Сначала это была стратегия социально-экономического развития г.Санкт-Петербург на период до 2035 г. Затем я прочитал это в документах двух собственников консалтинговых компаний, которые проводят тренинги и стратегические сессии. Один из них является адептом спиральной динамики, другой-сторонником Lean.На мой взгляд, вряд ли лестница ставит цель. Цель всегда ставит человек, т.к. только человек обладает волей к достижению этой цели.
👍3
Японское пиво, маркетинговая стратегия и азиатская рецессия
Во время недавней рецессии в Японии у бизнеса возникло много проблем. Даже предприятия отраслей, которые традиционно преуспевают во время экономических спадов, такие как пивоваренная промышленность, сильно пострадали. Аналитики объясняли спад на пивном рынке двумя факторами: (1) доходы японцев значительно сократились в результате рецессии и (2) правительство Японии ввело налог на пиво в попытке увеличить доходы бюджета.
В результате этих событий ведущие японские пивоварни, такие как Kirin Brewery Company и Sapporo Breweries столкнулись с резким снижением продаж пива на внутреннем рынке. Тем временем их конкурент — Asahi Breweries —заявили о двузначном росте и увеличили свою долю рынка. Asahi объясняли свой рост продаж превосходной сетью продаж и сильной маркетинговой стратегией для своего самого продаваемого пива Asahi Super Dry.
Хотя отчасти рост и успех Asahi объясняются работой отдела продаж и маркетинговой деятельностью компании —и то, и другое способствует повышению осведомленности потребителей, — это не полностью объясняет, почему Asahi преуспела особенно хорошо в течение недавней рецессии в Азии. Одной из причин является то, что пиво Asahi является низкокачественным товаром. Это не означает, что пиво Asahi “вонючее” или низкого качества; действительно, их суперсухое пиво (надо же, есть и такое) является предпочтительным для многих японских любителей пива. Это просто означает, что, когда доходы японцев снижаются из-за рецессии, спрос на пиво Asahi возрастает.
– У вас была какая-то тактика с самого начала, и вы её придерживались?
– С самого начала у меня была какая-то тактика. И я её придерживался😀.
Во время недавней рецессии в Японии у бизнеса возникло много проблем. Даже предприятия отраслей, которые традиционно преуспевают во время экономических спадов, такие как пивоваренная промышленность, сильно пострадали. Аналитики объясняли спад на пивном рынке двумя факторами: (1) доходы японцев значительно сократились в результате рецессии и (2) правительство Японии ввело налог на пиво в попытке увеличить доходы бюджета.
В результате этих событий ведущие японские пивоварни, такие как Kirin Brewery Company и Sapporo Breweries столкнулись с резким снижением продаж пива на внутреннем рынке. Тем временем их конкурент — Asahi Breweries —заявили о двузначном росте и увеличили свою долю рынка. Asahi объясняли свой рост продаж превосходной сетью продаж и сильной маркетинговой стратегией для своего самого продаваемого пива Asahi Super Dry.
Хотя отчасти рост и успех Asahi объясняются работой отдела продаж и маркетинговой деятельностью компании —и то, и другое способствует повышению осведомленности потребителей, — это не полностью объясняет, почему Asahi преуспела особенно хорошо в течение недавней рецессии в Азии. Одной из причин является то, что пиво Asahi является низкокачественным товаром. Это не означает, что пиво Asahi “вонючее” или низкого качества; действительно, их суперсухое пиво (надо же, есть и такое) является предпочтительным для многих японских любителей пива. Это просто означает, что, когда доходы японцев снижаются из-за рецессии, спрос на пиво Asahi возрастает.
– У вас была какая-то тактика с самого начала, и вы её придерживались?
– С самого начала у меня была какая-то тактика. И я её придерживался😀.
Гориллы, стратегия и ценность неопытности
Питер Губер, председатель Mandalay Entertainment, обнаружил, что великие идеи могут исходить из самых неожиданных источников. Во время съемок фильма " Гориллы в тумане: История Дайан Фосси" его продюсерская компания столкнулась со многими проблемами. Руанда — место съемок — была на грани революции, в фильме нужно было использовать 200 животных, а сценарий требовал, чтобы гориллы следовали сценарию, то есть делали то, что требовал сценарий, и “действовали”. Если это не удавалось, запасной вариант состоял в том, чтобы использовать карликов (куда ж без них) в костюмах горилл на звуковой сцене — стратегия, которая обычно терпела неудачу.
Губер объясняет, как “день был спасен” человеком с очень ограниченным опытом:
«Мы созвали экстренное совещание, чтобы решить эти проблемы. В середине этого молодой стажер спросила: “Что, если вы позволите гориллам самим написать историю?” Все смеялись и задавались вопросом, что она делает на встрече с опытными кинематографистами. Несколько часов спустя кто-то случайно спросил ее, что она имела в виду. Она сказала: “Что, если вы пошлете действительно хорошего оператора в джунгли с тонной пленки, чтобы снять горилл. Тогда вы могли бы написать историю о том, что гориллы делали на пленке”. Это была блестящая идея. И мы сделали именно то, что она предложила: "Мы отправили Алана Рута, кинематографиста, номинированного на премию "Оскар", в джунгли на три недели. Он вернулся с феноменальными кадрами, который практически написали историю для нас.»
Каков результат этой стратегии? Съемки фильма обошлись в 20 млн. $ — половину первоначального бюджета. И он был номинирован на пять премий "Оскар", включая Сигурни Уивер за лучшую женскую роль, и получил две премии "Золотой глобус".
Питер Губер, председатель Mandalay Entertainment, обнаружил, что великие идеи могут исходить из самых неожиданных источников. Во время съемок фильма " Гориллы в тумане: История Дайан Фосси" его продюсерская компания столкнулась со многими проблемами. Руанда — место съемок — была на грани революции, в фильме нужно было использовать 200 животных, а сценарий требовал, чтобы гориллы следовали сценарию, то есть делали то, что требовал сценарий, и “действовали”. Если это не удавалось, запасной вариант состоял в том, чтобы использовать карликов (куда ж без них) в костюмах горилл на звуковой сцене — стратегия, которая обычно терпела неудачу.
Губер объясняет, как “день был спасен” человеком с очень ограниченным опытом:
«Мы созвали экстренное совещание, чтобы решить эти проблемы. В середине этого молодой стажер спросила: “Что, если вы позволите гориллам самим написать историю?” Все смеялись и задавались вопросом, что она делает на встрече с опытными кинематографистами. Несколько часов спустя кто-то случайно спросил ее, что она имела в виду. Она сказала: “Что, если вы пошлете действительно хорошего оператора в джунгли с тонной пленки, чтобы снять горилл. Тогда вы могли бы написать историю о том, что гориллы делали на пленке”. Это была блестящая идея. И мы сделали именно то, что она предложила: "Мы отправили Алана Рута, кинематографиста, номинированного на премию "Оскар", в джунгли на три недели. Он вернулся с феноменальными кадрами, который практически написали историю для нас.»
Каков результат этой стратегии? Съемки фильма обошлись в 20 млн. $ — половину первоначального бюджета. И он был номинирован на пять премий "Оскар", включая Сигурни Уивер за лучшую женскую роль, и получил две премии "Золотой глобус".
Стратегия от Дракулы
«Великий Архитектор дал нам два глаза, чтобы мы могли дважды изучить то, что находится перед нами... не смотрите в двух направлениях сразу!»
Практическое применение: не сражайтесь на два фронта. Помните Наполеона и Гитлера.
Более философски: не разделяйте свою преданность. Человек не может служить двум господам... и это именно то, что время от времени приходилось делать и Владу, и его отцу: не только делать вид, что они “разделяют” свою лояльность, склоняя свою корону как христианским, так и мусульманским завоевателям, но и играть обеими сторонами против середины, когда оказывается невозможным управлять из-за междоусобной войны между более могущественными “христианскими” королевствами, окружавшими его.
Применение в бизнесе: сфокусируйтесь на одном продукте, направлении, цели. Стратегия развития г.Санкт-Петербург содержит 114 целей, что потребует колоссальных ресурсов для их достижения, которых в текущей реальности негде взять.
«Великий Архитектор дал нам два глаза, чтобы мы могли дважды изучить то, что находится перед нами... не смотрите в двух направлениях сразу!»
Практическое применение: не сражайтесь на два фронта. Помните Наполеона и Гитлера.
Более философски: не разделяйте свою преданность. Человек не может служить двум господам... и это именно то, что время от времени приходилось делать и Владу, и его отцу: не только делать вид, что они “разделяют” свою лояльность, склоняя свою корону как христианским, так и мусульманским завоевателям, но и играть обеими сторонами против середины, когда оказывается невозможным управлять из-за междоусобной войны между более могущественными “христианскими” королевствами, окружавшими его.
Применение в бизнесе: сфокусируйтесь на одном продукте, направлении, цели. Стратегия развития г.Санкт-Петербург содержит 114 целей, что потребует колоссальных ресурсов для их достижения, которых в текущей реальности негде взять.
👍1
О стратегическом планировании
Стратегическое планирование - это заблаговременное определение последовательности принятия стратегических управленческих решений руководителем или высшим руководством. Это формальный аналитический процесс, который предоставляет организации последовательную структуру или организационный дизайн для продвижения к долгосрочной цели. Мне встречался интересный подход зарубежных коллег в виде метафоры, согласно которому в самом простом виде стратегическое планирование приравнивается к ДОЛЖНОСТИ (POST): Цель (Purpose), Задачи (Objectives), Стратегия (Strategy) и Тактика (Tactics). В своей наиболее сложной форме стратегическое планирование известно как долгосрочное планирование, которое изучает тенденции для прогнозирования будущих событий, иногда далеко в будущем. Наивысший расцвет долгосрочного планирования пришелся на середину ХХ века. Прогнозировать, как известно, сложно: ведущая консалтинговая компания McKinsey & Company в 1984 г. прогнозировала, что к 2000 г. будет использоваться 1 млн. мобильных телефонов, но фактическое их число составило 741 млн. устройств.
Стратегическое планирование - это заблаговременное определение последовательности принятия стратегических управленческих решений руководителем или высшим руководством. Это формальный аналитический процесс, который предоставляет организации последовательную структуру или организационный дизайн для продвижения к долгосрочной цели. Мне встречался интересный подход зарубежных коллег в виде метафоры, согласно которому в самом простом виде стратегическое планирование приравнивается к ДОЛЖНОСТИ (POST): Цель (Purpose), Задачи (Objectives), Стратегия (Strategy) и Тактика (Tactics). В своей наиболее сложной форме стратегическое планирование известно как долгосрочное планирование, которое изучает тенденции для прогнозирования будущих событий, иногда далеко в будущем. Наивысший расцвет долгосрочного планирования пришелся на середину ХХ века. Прогнозировать, как известно, сложно: ведущая консалтинговая компания McKinsey & Company в 1984 г. прогнозировала, что к 2000 г. будет использоваться 1 млн. мобильных телефонов, но фактическое их число составило 741 млн. устройств.
Откуда есть пошли менеджмент и менеджер?
На самом деле этим терминам несколько столетий. В одном источнике говорится, что слово "менеджер" возникло в 1588 г. для описания того, кто управляет. Считается, что конкретное употребление этого слова как “тот, кто управляет коммерческим домом или общественным учреждением” возникло в 1705 г. Другой источник утверждает, что происхождение (1555-1565) происходит от слова maneggiare, что означало управлять или тренировать лошадей, и было производным от слова mano, которое пошло от латинского слова, обозначающего руку, manus. Это происхождение возникло из—за того, как лошадей направляли, контролировали или указывали, куда идти, то есть с помощью руки. Однако в том виде, в каком мы его знаем в терминах контроля и руководства членами организации, слова "менеджмент" и "менеджер" более подходят для периода начала ХХ века. Питер Друкер изучал и писал об управлении более 50 лет. Он сказал: "Когда на рубеже ХХ века в Соединенных Штатах открылись первые бизнес-школы, они не предлагали ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же время Фредерик Уинслоу Тейлор впервые популяризировал слово "управление." Давайте посмотрим, какой вклад Тейлор внес в то, что мы знаем об управлении сегодня.
В 1911 г. была опубликована книга Тейлора "Принципы научного управления". Её содержание было широко воспринято менеджерами по всему миру. В книге описывалась теория научного менеджмента: использование научных методов для определения “единого лучшего способа” для выполнения работы. Тейлор работал в компаниях Midvale и Bethlehem Steel в Пенсильвании. Как инженер-механик с квакерским и пуританским происхождением, он постоянно ужасался неэффективности рабочих. Сотрудники использовали совершенно разные методы для выполнения одной и той же работы. Они часто “расслаблялись” на работе и Тейлор считал, что производительность труда работников составляла лишь около трети от того, что было возможно. Практически не существовало никаких стандартов работы. Рабочих определяли на работу практически не заботясь о том, чтобы их способности и навыки соответствовали задачам, которые они должны были выполнять. Тейлор решил исправить это, применив научный метод к рабочим местам в цехах. Он потратил более двух десятилетий, страстно стремясь найти “один лучший способ” для выполнения таких работ. Основываясь на своих новаторских исследованиях работников физического труда, использующих научные принципы, Тейлор стал известен как “отец” научного менеджмента. Его идеи распространились в Соединенных Штатах и других странах и вдохновили других на изучение и разработку методов научного менеджмента.
На самом деле этим терминам несколько столетий. В одном источнике говорится, что слово "менеджер" возникло в 1588 г. для описания того, кто управляет. Считается, что конкретное употребление этого слова как “тот, кто управляет коммерческим домом или общественным учреждением” возникло в 1705 г. Другой источник утверждает, что происхождение (1555-1565) происходит от слова maneggiare, что означало управлять или тренировать лошадей, и было производным от слова mano, которое пошло от латинского слова, обозначающего руку, manus. Это происхождение возникло из—за того, как лошадей направляли, контролировали или указывали, куда идти, то есть с помощью руки. Однако в том виде, в каком мы его знаем в терминах контроля и руководства членами организации, слова "менеджмент" и "менеджер" более подходят для периода начала ХХ века. Питер Друкер изучал и писал об управлении более 50 лет. Он сказал: "Когда на рубеже ХХ века в Соединенных Штатах открылись первые бизнес-школы, они не предлагали ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же время Фредерик Уинслоу Тейлор впервые популяризировал слово "управление." Давайте посмотрим, какой вклад Тейлор внес в то, что мы знаем об управлении сегодня.
В 1911 г. была опубликована книга Тейлора "Принципы научного управления". Её содержание было широко воспринято менеджерами по всему миру. В книге описывалась теория научного менеджмента: использование научных методов для определения “единого лучшего способа” для выполнения работы. Тейлор работал в компаниях Midvale и Bethlehem Steel в Пенсильвании. Как инженер-механик с квакерским и пуританским происхождением, он постоянно ужасался неэффективности рабочих. Сотрудники использовали совершенно разные методы для выполнения одной и той же работы. Они часто “расслаблялись” на работе и Тейлор считал, что производительность труда работников составляла лишь около трети от того, что было возможно. Практически не существовало никаких стандартов работы. Рабочих определяли на работу практически не заботясь о том, чтобы их способности и навыки соответствовали задачам, которые они должны были выполнять. Тейлор решил исправить это, применив научный метод к рабочим местам в цехах. Он потратил более двух десятилетий, страстно стремясь найти “один лучший способ” для выполнения таких работ. Основываясь на своих новаторских исследованиях работников физического труда, использующих научные принципы, Тейлор стал известен как “отец” научного менеджмента. Его идеи распространились в Соединенных Штатах и других странах и вдохновили других на изучение и разработку методов научного менеджмента.
Как сильно менеджер влияет на то, как работает организация?
В феврале 2010 г., когда Ford Motor Company впервые по крайней мере за 50 лет превзошла General Motors по продажам, GM объявила о перестановках в высшем руководстве. Президент GM в Северной Америке сказал, что “он ясно, как день, видел, что состав и структура персонала были неправильными и что эти изменения были необходимы для того, чтобы GM двигалась быстрее и побеждала”. Насколько сильно менеджер влияет на то, как работает организация? Теория управления предлагает две точки зрения для ответа на этот вопрос: всемогущую точку зрения и символическую точку зрения.
Доминирующая точка зрения в теории менеджмента заключается в том, что менеджеры несут прямую ответственность за успех или неудачу организации. Эта точка зрения называется всемогущим взглядом на управление. Предполагается, что различия в результатах деятельности организации обусловлены решениями и действиями ее руководителей.
Хорошие менеджеры предвидят перемены, используют возможности, исправляют недостатки в работе и руководят своими организациями. Когда прибыль растет, менеджеры берут на себя ответственность и получают вознаграждение в виде бонусов, опционов на акции и т.д. Когда прибыль падает, топ-менеджеров часто увольняют, полагая, что “новая кровь” принесет лучшие результаты. С этой точки зрения, кто-то должен нести ответственность, когда организации работают плохо, независимо от причин, и этим “кем-то” является менеджер. Конечно, когда дела идут хорошо, менеджеры также получают похвалу — даже если они не имели никакого отношения к достижению положительных результатов. И это мнение не ограничивается деловыми организациями. Это также объясняет текучесть кадров среди тренеров футбольных команд, которые считаются “руководителями” своих команд. Тренеров, которые проигрывают больше игр, чем выигрывают, обычно увольняют и заменяют новыми тренерами, которые, как ожидается, исправят плохую игру.
Напротив, другие утверждают, что успех или неудача организации во многом обусловлены внешними силами, находящимися вне контроля руководства. Эта перспектива называется символическим взглядом на управление. Символическая точка зрения гласит, что способность менеджера влиять на результаты деятельности зависит и ограничивается внешними факторами. Согласно этой точке зрения, неразумно ожидать, что менеджеры окажут существенное влияние на результаты деятельности организации. Вместо этого на производительность влияют факторы, которые менеджеры практически не контролируют, такие как экономика, клиенты, государственная политика, действия конкурентов, условия в отрасли и решения, принятые предыдущими менеджерами. Этот взгляд назван “символическим”, потому что он основан на убеждении, что менеджеры символизируют контроль и влияние. Как? Разрабатывая планы, принимая решения и участвуя в других управленческих действиях, чтобы разобраться в случайных, запутанных и двусмысленных ситуациях. Однако фактическая роль, которую менеджеры играют в успехе или неудаче организации, ограничена. На самом деле менеджеры не являются ни всемогущими, ни беспомощными. Но их решения и действия действительно ограничены. Внешние ограничения проистекают из внешней среды организации, а внутренние ограничения проистекают из культуры организации.
В феврале 2010 г., когда Ford Motor Company впервые по крайней мере за 50 лет превзошла General Motors по продажам, GM объявила о перестановках в высшем руководстве. Президент GM в Северной Америке сказал, что “он ясно, как день, видел, что состав и структура персонала были неправильными и что эти изменения были необходимы для того, чтобы GM двигалась быстрее и побеждала”. Насколько сильно менеджер влияет на то, как работает организация? Теория управления предлагает две точки зрения для ответа на этот вопрос: всемогущую точку зрения и символическую точку зрения.
Доминирующая точка зрения в теории менеджмента заключается в том, что менеджеры несут прямую ответственность за успех или неудачу организации. Эта точка зрения называется всемогущим взглядом на управление. Предполагается, что различия в результатах деятельности организации обусловлены решениями и действиями ее руководителей.
Хорошие менеджеры предвидят перемены, используют возможности, исправляют недостатки в работе и руководят своими организациями. Когда прибыль растет, менеджеры берут на себя ответственность и получают вознаграждение в виде бонусов, опционов на акции и т.д. Когда прибыль падает, топ-менеджеров часто увольняют, полагая, что “новая кровь” принесет лучшие результаты. С этой точки зрения, кто-то должен нести ответственность, когда организации работают плохо, независимо от причин, и этим “кем-то” является менеджер. Конечно, когда дела идут хорошо, менеджеры также получают похвалу — даже если они не имели никакого отношения к достижению положительных результатов. И это мнение не ограничивается деловыми организациями. Это также объясняет текучесть кадров среди тренеров футбольных команд, которые считаются “руководителями” своих команд. Тренеров, которые проигрывают больше игр, чем выигрывают, обычно увольняют и заменяют новыми тренерами, которые, как ожидается, исправят плохую игру.
Напротив, другие утверждают, что успех или неудача организации во многом обусловлены внешними силами, находящимися вне контроля руководства. Эта перспектива называется символическим взглядом на управление. Символическая точка зрения гласит, что способность менеджера влиять на результаты деятельности зависит и ограничивается внешними факторами. Согласно этой точке зрения, неразумно ожидать, что менеджеры окажут существенное влияние на результаты деятельности организации. Вместо этого на производительность влияют факторы, которые менеджеры практически не контролируют, такие как экономика, клиенты, государственная политика, действия конкурентов, условия в отрасли и решения, принятые предыдущими менеджерами. Этот взгляд назван “символическим”, потому что он основан на убеждении, что менеджеры символизируют контроль и влияние. Как? Разрабатывая планы, принимая решения и участвуя в других управленческих действиях, чтобы разобраться в случайных, запутанных и двусмысленных ситуациях. Однако фактическая роль, которую менеджеры играют в успехе или неудаче организации, ограничена. На самом деле менеджеры не являются ни всемогущими, ни беспомощными. Но их решения и действия действительно ограничены. Внешние ограничения проистекают из внешней среды организации, а внутренние ограничения проистекают из культуры организации.
Факторы успешности стратегии
Стратегия с большей вероятностью будет успешной, если она четко учитывает четыре фактора:
1. Где конкурировать, или привлекательность рынка или потребительского сегмента на целевых рынках.
2. Как предложить уникальную ценность по сравнению с конкурентами на целевых рынках.
3. Какие ресурсы или возможности необходимы для обеспечения этой уникальной ценности.
4. Как сохранить конкурентное преимущество после его достижения.
Если первые три фактора еще как-то учитывают большинство компаний, то про последний всегда забывают.
Стратегия с большей вероятностью будет успешной, если она четко учитывает четыре фактора:
1. Где конкурировать, или привлекательность рынка или потребительского сегмента на целевых рынках.
2. Как предложить уникальную ценность по сравнению с конкурентами на целевых рынках.
3. Какие ресурсы или возможности необходимы для обеспечения этой уникальной ценности.
4. Как сохранить конкурентное преимущество после его достижения.
Если первые три фактора еще как-то учитывают большинство компаний, то про последний всегда забывают.
Миссия и развитие компании на примере Apple
Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple в 1976 г., их главной целью было создать отличные компьютеры, которыми люди любили бы пользоваться. Двадцать четыре года спустя Apple все еще оставалась, по сути, айтишной компанией, когда выпустила iPod - устройство, которое вывело компанию в музыкальную индустрию.
Но знаете ли вы, что Apple была не первой компьютерной компанией, создавшей небольшой портативный MP3-плеер с мини-жестким диском, на котором можно было хранить всю вашу музыкальную библиотеку? Эта честь принадлежит Compaq (позже приобретенной HP). Compaq разработала MP3-плеер раньше Apple, но компания решила, что это не та отрасль и не тот рынок, на который она хотела бы выйти. Compaq решила не продолжать MP3-бизнес, потому что она видел свою миссию в том, чтобы быть производителем компьютеров, а музыкальные плееры не соответствовали этой миссии. Вместо того чтобы усовершенствовать дизайн и выпустить на рынок свой MP3-плеер, Compaq продала технологию корейской компании. Напротив, Apple решила, что этот рынок продуктов не выходит за рамки ее миссии.
На решение Apple повлиял ее внешний анализ. Apple посмотрела на многомиллиардный музыкальный бизнес и быстро поняла, что ни одна компания не предлагала легальные цифровые загрузки — таким образом, рынок был широко открыт из-за проблем защиты файлов от легкого копирования. Руководители Apple также рассмотрели её внутренние возможности. В отличие от Compaq, которая производила только компьютерное оборудование, но не программное обеспечение, Apple имела огромный опыт в написании программного обеспечения для компьютеров Apple. Она также обладала гораздо большим опытом в области проектирования, чем Compaq. На самом деле, компанию уже давно хвалили за ультрасовременный дизайн iMac и некоторых других ее компьютеров. Apple решила направить свои внутренние возможности на написание программного обеспечения для навигации по MP3-плееру. Инженеры-программисты Apple разработали инновационный дизайн “маховика” для навигации по iPod. Аналогичным образом, компания направила свои дизайнерские возможности на создание продукта, который был бы элегантным и достаточно маленьким, чтобы поместиться в вашем кармане.
В результате разработки стратегии выхода на рынок MP3—плееров, а затем и на рынки iPhone и iPad, миссия Apple расширилась. Компания больше не фокусируется только на том, чтобы быть производителем компьютеров (это и есть развитие в данном случае). Фактически, в 2007 году компания сменила свое название с Apple Computer Inc. на Apple Inc., чтобы отразить это изменение в своей миссии.
Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple в 1976 г., их главной целью было создать отличные компьютеры, которыми люди любили бы пользоваться. Двадцать четыре года спустя Apple все еще оставалась, по сути, айтишной компанией, когда выпустила iPod - устройство, которое вывело компанию в музыкальную индустрию.
Но знаете ли вы, что Apple была не первой компьютерной компанией, создавшей небольшой портативный MP3-плеер с мини-жестким диском, на котором можно было хранить всю вашу музыкальную библиотеку? Эта честь принадлежит Compaq (позже приобретенной HP). Compaq разработала MP3-плеер раньше Apple, но компания решила, что это не та отрасль и не тот рынок, на который она хотела бы выйти. Compaq решила не продолжать MP3-бизнес, потому что она видел свою миссию в том, чтобы быть производителем компьютеров, а музыкальные плееры не соответствовали этой миссии. Вместо того чтобы усовершенствовать дизайн и выпустить на рынок свой MP3-плеер, Compaq продала технологию корейской компании. Напротив, Apple решила, что этот рынок продуктов не выходит за рамки ее миссии.
На решение Apple повлиял ее внешний анализ. Apple посмотрела на многомиллиардный музыкальный бизнес и быстро поняла, что ни одна компания не предлагала легальные цифровые загрузки — таким образом, рынок был широко открыт из-за проблем защиты файлов от легкого копирования. Руководители Apple также рассмотрели её внутренние возможности. В отличие от Compaq, которая производила только компьютерное оборудование, но не программное обеспечение, Apple имела огромный опыт в написании программного обеспечения для компьютеров Apple. Она также обладала гораздо большим опытом в области проектирования, чем Compaq. На самом деле, компанию уже давно хвалили за ультрасовременный дизайн iMac и некоторых других ее компьютеров. Apple решила направить свои внутренние возможности на написание программного обеспечения для навигации по MP3-плееру. Инженеры-программисты Apple разработали инновационный дизайн “маховика” для навигации по iPod. Аналогичным образом, компания направила свои дизайнерские возможности на создание продукта, который был бы элегантным и достаточно маленьким, чтобы поместиться в вашем кармане.
В результате разработки стратегии выхода на рынок MP3—плееров, а затем и на рынки iPhone и iPad, миссия Apple расширилась. Компания больше не фокусируется только на том, чтобы быть производителем компьютеров (это и есть развитие в данном случае). Фактически, в 2007 году компания сменила свое название с Apple Computer Inc. на Apple Inc., чтобы отразить это изменение в своей миссии.
