​​4 роли директора по развитию организации
ДР как когнитивный настройщик: Тот, кто настроен на мышление людей внутри организации и внешние силы изменений, влияющие на организацию. Он помогает четко сформулировать пункт назначения и понять, что требуется для достижения этого пункта назначения;
ДР как катализатор людей: Это включает в себя нечто большее, чем просто призыв людей поступать правильно; это относится к усилению влияния и коммуникационным усилиям по сбору, объединению и сплочению людей для достижения значимых изменений;
ДР как системный архитектор: Это влечет за собой проектирование, создание и поддержание социальной архитектуры, которая может устанавливать новые процедуры для замены старых процедур; точно так же, как форма определяет форму, которую принимает желе, правильные структуры и процессы создают архитектуру для желаемых межфункциональных связей и инновационных усилий;
ДР как создатель эффективности: Тот, кто создает позитивный контекст, который позволяет людям верить в свои собственные возможности, идти на риск и учиться. Порождая чувство оптимизма и надежды, ДР укрепляет в людях позитивную веру в то, что они могут противостоять вызовам перемен; эта позитивная вера лежит в основе наращивания потенциала.
Неудачи ДР происходят из-за того, что одна или несколько из вышеперечисленных ролей выполняются неэффективно.

​​Люди и стратегия
Стратегия - это процесс, осуществляемый людьми. Люди на всех уровнях могли бы внести свой вклад в разработку стратегии, но даже если бы они не смогли, их участие могло бы заручиться их молчаливой поддержкой в принятии решения. Люди в организации должны знать, в чем заключается стратегия компании, если они хотят работать над достижением этой стратегии.
Влияние отдельных людей и их личностей на процесс разработки стратегии и ее результаты слишком сложно и разнообразно. Однако иллюстрацию некоторых эффектов индивидуального стиля на процесс разработки стратегии можно найти в случае с Honda Motors:
Коллективный процесс был символизирован в физической планировке "зала заседаний" штаб-квартиры Honda, в котором ни у кого из руководителей не было собственных кабинетов, а вместо этого было общее открытое пространство, где были не только отдельные столы, но и различные зоны, где они могли встречаться, сидеть и разговаривать вместе…Объединенный зал заседаний был фактически создан в середине 1960-х годов Такео Фудзисавой, который рассматривал его как дополнение к крайне индивидуалистичному стилю Соитиро Хонды, средство поощрения руководителей к обсуждению проблем и решений друг с другом, а также для подготовки молодых менеджеров к тому дню, когда основатели уйдут на пенсию. ...Когда Хонда и Фудзисава ушли в отставку в 1973 году, новый президент Киеси Кавасима продвинул Honda дальше к режиму коллективного принятия решений с помощью созданной им широкой структуры комитетов. Когда Тадаси Кумэ, в свою очередь, сменил Кавасиму на посту президента в 1983 году, он тоже провел свои собственные изменения... Став президентом компании в 1991 году, Нобухико Кавамото провел значительные реформы в структуре высшего руководства. Он установил четкую иерархию на руководящем уровне, и два ведущих руководителя присоединились к нему, образовав самый внутренний круг руководства. Он также объявил, что руководители могут иметь личные кабинеты, если они того пожелают.

​​Офис и джунгли: что общего?
Нельзя отрицать поразительное сходство между корпоративными рабочими местами и дикими джунглями.Обе среды олицетворяют острую конкуренцию, опасность, страх и, что более важно, сотрудничество.Мы проводим треть нашего 24-часового дня на работе, а 50% нашего бодрствования посвящаем офису в погоне за нашим экономическим средством выживания — деньгами.Во всех тропических лесах конкуренция лежит в основе любого взаимодействия: от деревьев, борющихся за солнечный свет, до животных, борющихся за пищу и территорию, каждый день — это битва за выживание.
Однако весь процесс выживания опирается на сотрудничество, которым часто пренебрегают в эгоистичной погоне за успехом, но для того, чтобы добиться успеха в любой из этих сред, несмотря на все наши усилия, наш успех, как и наша судьба, часто может быть за гранью нашего контроля.
Именно здесь мы должны научиться адаптировать наше поведение и действия и совершенствовать их, чтобы лучше увеличить наши шансы на выживание в любой из этих сред. Давайте вспомним, как теории, касающиеся элементов выживания и конкуренции, представлялись на протяжении всей истории.
В своей самой известной работе «Принципы народонаселения», опубликованной в 1798 году, экономист Роберт Мальтус предположил, что прирост населения у людей всегда будет превышать уровень необходимой пищи, необходимой для пропитания каждого члена населения. На эту теорию повлияли текущие события, связанные с Французской революцией (1789–1799), и на самом деле она представляет собой социально-политический комментарий к тому периоду, когда рост французского населения с течением времени привел к голоду и, в конечном итоге, к волнениям людей. Работа Мальтуса по существу предполагала, что даже если продукты питания будут обеспечены и распределены поровну между всеми членами населения, они все равно закончатся, потому что спрос всегда будет опережать предложение по отношению к этим конечным ресурсам. Он предположил, что в то время как население увеличивалось в геометрической прогрессии, снабжение продовольствием увеличивалось только в арифметическом.
Например, когда люди размножаются, каждое увеличение популяции происходит за счет прогрессивного размножения, в то время как производство продуктов питания не может угнаться за этим быстрым прогрессом и может увеличиваться только за счет прибавления. Итак, если население увеличивается в два раза, это выглядит примерно так: 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, тогда как производство продуктов питания, удовлетворяющее спрос в два раза, может развиваться только следующим образом: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16.
Мальтус пришел к выводу, что в ситуациях, когда численность населения превышает запасы продовольствия, отдельные особи популяции будут конкурировать друг с другом за одни и те же ресурсы или сотрудничать, чтобы найти новые источники продовольствия, а иногда и то, и другое.
Чарльз Дарвин очень заинтересовался этим подходом и применил эту методологию к изучению животных, кульминацией чего стала его самая известная работа «Происхождение видов», опубликованная в 1859 году. Новаторская книга Дарвина подчеркивает элементы соперничества и сотрудничества в животном мире и борьбы за выживание. Эти теории и методологии очень хорошо подходят для корпоративного мира, потому что, в конце концов, люди произошли от приматов и имеют много общих черт.
Еще одна область, весьма подходящая для корпоративного мира, — это партизанская война, которая является попыткой (или результатом) обеспечить выживание каждого участника путем участия в общем деле в борьбе за ресурсы, территорию или власть. Все эти три среды (животный мир, поля партизанских сражений и корпоративный мир) имеют общую среду в джунглях, потому что каждый день преследует одну и ту же конечную цель — выживание.

​​Дихотомия и борщ
Прочитал пост, в котором автор упомянула дихотомию стратегия-тактика. Всё-таки это не дихотомия. Как и не является дихотомией жизнь-смерть. Вот рождение-смерть является дихотомией. А то, получается, что и борщ-вода тоже дихотомия😀.

​​4 точки зрения на операционную стратегию
Точно так же, как нет общего согласия относительно того, что означает "стратегия", нет и универсального согласия относительно того, как следует описывать "операционную стратегию". Разные авторы имеют разные взгляды и определения предмета. Между ними возникают 4 "точки зрения" на этот предмет.
1.Операционная стратегия - это "нисходящее" отражение того, что хочет делать вся корпорация или отдельный её бизнес.
2. Операционная стратегия - это деятельность "снизу вверх", в которой улучшения операций в совокупности формируют стратегию.
3.Операционная стратегия предполагает перевод "требований рынка" в операционные решения.
4.Операционная стратегия предполагает использование возможностей "операционных ресурсов" на выбранных рынках.
Ни одна из этих 4 точек зрения сама по себе не дает полной картины того, что такое операционная стратегия. Но вместе они дают некоторое представление о давлении, которое оказывает на формирование содержания операционной стратегии.

​​О разработке стратегии
Процесс разработки стратегии начинается с постановки целей и приводит к принятию решения.
Эти два шага обычно предпринимаются на самом верху организации, в то время как разработка и реализация будут включать подчиненные уровни организации. Корпоративная стратегия определяет бизнес, которым будет заниматься компания, и поэтому, скорее всего, будет сформирована на высоком уровне (см. рис.).
Предложения по бизнес-стратегиям часто исходят от подразделений, стратегических бизнес-единиц или небольших групп внутри организации, но цели и корпоративная стратегия должны быть в центре, чтобы избежать растраты энергии на отвлекающие маневры. Такой процесс наблюдается в армии, где "великая стратегия" формируется на самом верху, а подчиненным подразделениям предоставлена некоторая свобода в разработке собственных стратегий для достижения цели, учитывая ограничения, связанные с условиями окружающей среды, с которыми они сталкиваются. Гармония целей достигается путем постановки целей на каждом уровне и координации планирования реализации.
Первой задачей стратега является определение целей и задач предприятия, а затем постоянное использование их в качестве ориентира и критериев, на основе которых принимаются решения. Граница между постановкой целей и фактическим стратегическим процессом (который ищет средства достижения этих целей) имеет важное значение. Главный принцип войны – выбор и следование цели – в равной степени относится и к бизнесу, но последние, похоже, не всегда так щепетильны, как военные, в формулировании и распространении своих точных целей. Компания может пожелать увеличить долю рынка и прибыль, но стратегия для первого может потребовать снижения цен, что в краткосрочной перспективе может привести к снижению прибыли.
Выигрышные стратегии не могут быть разработаны до тех пор, пока цель не будет точно определена.
Постановка целей в армии будет осуществляться сверху вниз, чем процесс разработки стратегии, который повторяется вокруг командиров и штабов. Аналогичным образом, в бизнесе постановка целей является задачей генерального директора и совета директоров, в то время как эволюция стратегии - это процесс, который варьируется от одной организации к другой, но в целом кажется повторяющимся. Разница между военными и бизнесом заключается в том, что военные ставят перед собой свои цели, тогда как в бизнесе те, кто ставит цели, обычно являются теми, кто определяет стратегию. У такого процесса есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что нижестоящие уровни организации поддерживают выбранную стратегию.
Граница между стратегией и тактикой очень важна. Руководители компании или вооруженных сил должны быть свободны от рутины выполнения решений, чтобы они могли сосредоточиться на стратегических вопросах. Существует опасность того, что руководители компаний будут мешать работе на нижних уровнях, через которые они поднялись на пути к вершине власти. Может быть, приятно демонстрировать навыки, в которых ты преуспел, но, например, командование полком - это не работа начальника штаба дивизии.
Результаты тактических действий могут иметь стратегический эффект, и руководители должны быть внимательны к совокупным последствиям повседневной деятельности в отношении достижения стратегических целей. Знание деталей может потребоваться для принятия решения, но здравый смысл и суждения более важны при разработке стратегии, чем экспертные знания.

​​Про отрицательные характеристики лидеров
Речь пойдёт о военных лидерах, в первую очередь. В 1976 г. Диксон описал то, какими не должны быть лидеры. Он перечисляет характеристики несоответствия, которые он наблюдал у лидеров, которых он изучал:
1. Недооценка противника, иногда граничащая с высокомерием.
2. Уравнение войны со спортом.
3. Неспособность извлечь выгоду из прошлого опыта.
4. Сопротивление внедрению и использованию доступных технологий и новых тактик.
5. Отвращение к разведке в сочетании с неприязнью к интеллекту (в обоих смыслах этого слова).
6. Большая физическая храбрость, но мало морального мужества.
7. Очевидная невосприимчивость командиров к гибели людей и человеческим страданиям среди их рядового состава или (наоборот) иррациональное и парализующее состояние сострадания.
8. Пассивность и нерешительность старших командиров.
9. Склонность перекладывать вину на других.
10. Любовь к лобовой атаке.
11. Любовь "быковать", отсутствие сообразительности, точность и строгое соблюдение военной иерархии.
12. Высокое уважение к традициям и другим аспектам консерватизма.
13. Отсутствие креативности, импровизации, изобретательности и непредубежденности.
14. Склонность избегать умеренных рисков при выполнении настолько сложных задач, что неудача может показаться простительной.
15. Прокрастинация.
Эти качества лидеров присутствуют и в бизнес-среде.

​​Про руководителей
Сегодня юбилей у актёра Александра Калягина. В сюжете на Первом канале, посвящённом ему, был отрывок из фильма, где он произносит: «Все дети одинаковые. Это родители у них разные». Если перефразировать актёра, то все подчинённые одинаковые. Это руководители у них разные😀.

​​Стратег-предприниматель Сальвадор Дали
Одним из навыков стратега является умение видеть возможности. Все мы знаем Сальвадора Дали, как известного и эксцентричного художника. Хотя, в художественной тусовке его до сих пор считают поверхностным. А ведь Дали показал пример стратега-предпринимателя: он продавал свой автограф на чистых холстах тем, кто создавал подделки. Возможности есть всюду; вам нужно только пошире открыть глаза, чтобы увидеть их😀.

​​Кризис – это эмоциональный хаос
Единственное, на чем сосредоточены военные в мирное время, - это подготовка к бою, предельной кризисной ситуации, потому что речь идет о жизни и смерти. Основной элемент военной подготовки учит солдат тому, как справляться с целым рядом эмоций, которые они будут испытывать до, во время и после боя. Эти эмоции обычно включают ужас, опасения, горе, ярость, месть, одиночество, печаль, отвращение, настороженность, гнев и вину. Военачальники знают, что эти эмоции будут испытаны и должны контролироваться, иначе солдаты не смогут действовать на поле боя.
Армейские лидеры должны научиться справляться со своими собственными эмоциями, а также с эмоциями солдат, находящихся под их командованием. Это та же проблема, с которой сталкиваются гражданские лидеры во время кризиса, и они могут ожидать, что такой же эмоциональный хаос охватит людей в их организации и их самих.

​​О психологической стойкости руководителя
Психологическая стойкость - ключевая часть обучения командиров в армии. В боевой ситуации вполне возможно, что командир потеряет нескольких солдат. Иногда только психологическая стойкость командира позволяет выжившим продолжать бой после огневого контакта с врагом и обеспечивает необходимое руководство группой. Это крайний пример, но принцип для руководителей невоенных организаций тот же. Люди в вашей организации будут ожидать от своих руководителей последовательного поведения, которое отражает личное видение и ценности, соответствует миссии организации и остается последовательным в поиске решения кризиса.

​​Ментальные модели как ограничение стратега
Известный советский учёный П.Л.Капица, проживая в Лондоне, любил задавать задачки своим коллегам. Вот одна такая задачка : «К хвосту собаки привязана металлическая сковорода. С какой скоростью должна бежать собака, чтобы не слышать стука сковороды?» Будущие знаменитые учёные Ландау и Инфельд думали долго. Капица-старший посмотрел на них с улыбкой и дал ответ: скорость собаки должна быть равна нулю.
Здесь решение уходит за рамки стереотипной ментальной модели и имеет решение там, где большинство из нас не стали бы искать. Точно также большинство компаний не используют стратегию организационных способностей, суть которой заключается в развитии ресурсов компании.

​​О позитивном влиянии руководителя
Опыт командиров армии подтверждает мнение о том, что жесткая тактика руководства, такая как запугивание или шантаж, не работает в эмоционально напряженной кризисной ситуации, особенно в чрезвычайно нестабильной боевой обстановке. В частности, во время войны во Вьетнаме командиры, которые использовали такую тактику, сталкивались с пассивно-агрессивным поведением, неподчинением и мятежом со стороны солдат, служивших под их началом. Армейские исследования показали, что использование командиром тактики позитивного влияния была эффективна в достижении целей — даже в бою. Традиционные авторитарные методы руководства были признаны в целом контрпродуктивными и, по сути, отчуждали солдат до такой степени, что во многих случаях эти методы приводили к результату, противоположному желаемому.
Это открытие, подкрепленное тщательными исследованиями, стало ключом к преобразованию философии руководства армией США в эпоху после войны во Вьетнаме. В боевой (или кризисной) ситуации от каждого солдата требуется полное сотрудничество не только для выполнения боевых задач, но и для обеспечения выживания людей в подразделении. В результате своих исследований, армия начала обучать своих командиров использованию тактики позитивного влияния, которая не зависела от ранга, должности или обязанностей. Это заменило негативные методы воздействия, такие как угрозы, принуждение, наказание, унижение, словесные оскорбления и тактику позора. Командиры, которые вернулись к традиционной жесткой тактике, приобрели репутацию второсортных руководителей и поставили под угрозу свои будущие возможности служить на руководящих должностях в войсках.

​​Этика в бизнесе или назад в будущее
В 1972 году яркий бизнесмен Джон ДеЛориан был готов стать следующим президентом General Motors, в то время одной из крупнейших корпораций в мире. ДеЛориан сделал блестящую карьеру в компании, сначала в подразделении Pontiac, разрабатывавшем GTO, первый muscle car, а затем в качестве главы Chevrolet, флагманского подразделения GM. 3 апреля 1973 года он внезапно ушел в отставку, чтобы основать собственную автомобильную компанию. Под его руководством компания DeLorean Motor Company спроектировала и построила двухместный спортивный автомобиль из стекловолокна и нержавеющей стали с крыльями чайки.
До 1983 года было выпущено около 9000 автомобилей, один из которых использовался в качестве машины времени в трилогии фильмов "Назад в будущее". К сожалению, компания не приносила прибыли, и поэтому в 1982 году он попытался незаконно продать кокаин, чтобы получить наличные деньги, необходимые для поддержания его компании на плаву. Когда полицейские захватили его в ходе спецоперации, он сказал, что сделает все, чтобы предотвратить банкротство своей компании.

​​О подходах к обучению стратегии
Как сказал Абрахам Маслоу в 1966 году: "Если у вас есть только молоток, то очень заманчиво относиться ко всему, как к гвоздю". Существует два разных теоретических подхода к обучению стратегии. Этот момент можно прояснить, продолжив аналогию Маслоу с молотком и гвоздем. Чтобы стать хорошим плотником, который разумно использует различные инструменты в зависимости от того, что обрабатывается, ученику плотника нужно будет узнать об этих различных инструментах. Один из способов заключается в том, чтобы ученик изучал характеристики и функционирование всех инструментов по отдельности и только затем применял каждый из них там, где это уместно. Однако другая возможность заключается в том, чтобы ученик сначала узнал о том, что должно быть изготовлено, почувствовал материалы и проблемы, которые необходимо решить, и только затем обратился к изучению необходимых инструментов. Первый подход к обучению можно назвать "ориентированным на инструменты" - сначала нужно понять каждый инструмент, а затем комбинировать их для решения реальных проблем. Второй подход к обучению можно назвать "проблемно–ориентированным" - на первом месте стоит понимание проблем, в то время как поиск подходящих инструментов основан на типе проблемы.
Оба варианта также могут быть использованы для ученика-стратега. При подходе к изучению стратегии, основанном на инструментах, все основные теории сначала будут изучаться отдельно, чтобы их можно было сравнить или объединить позже при использовании их на практике.
Однако основным недостатком теоретического обучения стратегии по каждой теории было бы то, что у ученика не было бы четкого представления о том, как различные теории соотносятся друг с другом. У начинающего стратега остались бы важные вопросы, такие как: где теории сходятся, а где расходятся? Какие стратегические явления каждая теория объясняет, а какие явления остаются неучтенными? Можно ли успешно комбинировать различные теории или они основаны на взаимоисключающих предположениях? И какая стратегия является правильной или, по крайней мере, наиболее подходящей в конкретных обстоятельствах? Не зная ответов на эти вопросы, как мог бы начинающий стратег попытаться применить эти новые теоретические инструменты на практике?
Понимание широкого спектра теорий не является самоцелью, но средство для более эффективного формирования стратегии. Поэтому существует и проблемно-ориентированный подход к изучению стратегии. При таком подходе сначала определяются ключевые вопросы стратегии, а затем каждый из них рассматривается с точки зрения наиболее подходящих теорий.

Запрос слова «strategy» в поисковой системе Google выдаёт 4 млрд.860 млн. ответов (ссылок), что количественно доказывает глубокое проникновение данной тематики в глобальное информационное пространство. В русскоязычном (кирилличном) сегменте аналогичный запрос «стратегия» получает 41,8 млн. ответов.

О концепции развития организации
“У меня есть убеждение, что ни одна проповедь не готова к проповеди, не готова к написанию, пока мы не сможем выразить ее тему в коротком, содержательном предложении, ясном, как кристалл. Я нахожу, что составление этого предложения — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в моем исследовании”. - Дж. Х. Джоуэтт , Йельские лекции о проповеди.
Если перефразировать эти слова американского пастора, то ни одна стратегия не готова к написанию, пока мы не сможем выразить её тему в коротком, содержательном труде, ясном, как кристалл. Действительно, написание этого труда — концепции развития организации — самый трудный, самый захватывающий и самый плодотворный труд в деятельности стратега.

​​Применение принципа различия Ролза
Применительно к деловому миру принцип различий Джона Ролза означает, что распределение выгод должно быть выгодным для всех и что офисы и должности в компании должны быть открыты для всех, если у них есть необходимые таланты и набор навыков. Начав свою деятельность как бутик-производитель мороженого в Вермонте в 1978 году, компания Ben & Jerry's Homemade, Inc. в 1980-х годах заняла нишу на рынке мороженого супер-премиум-класса. Основатели компании, Бен Коэн и Джерри Грин Филд, разработали философию управления, в которой воплотилась большая часть принципа различия Ролза. Компания использовала только социально ответственных поставщиков и 7,5% прибыли до налогообложения ежегодно распределялось на проекты социальных изменений. Они также ввели соотношение окладов пять к одному, которое в 1990 году было увеличено до семи к одному. Это означало, что самый высокооплачиваемый сотрудник мог получать зарплату только в пять раз (позже, в семь раз) больше, чем у самого низкооплачиваемого работника. Существовал также минимальный уровень заработной платы; зарплата ни одного сотрудника не могла опускаться ниже фиксированной суммы. Первоначально он был установлен на уровне 20 000 долларов, когда средний доход на душу населения в Вермонте составлял 17 000 долларов. Эта корпоративная политика была воплощением принципа различия. Неравенство признается, но оно также используется для улучшения всех, в данном случае для поставщиков и сотрудников, проживающих в Вермонте. Должности с повышенной ответственностью в фирме открыты для всех. (Соотношение окладов было увеличено до семнадцати к одному, прежде чем компания была продана многонациональному конгломерату Unilever в 2000 году.)

​​Цели, стратегия и просветление
Старая притча от мастеров боевых искусств объясняет процесс просветления. В ней население мира уподобляется массе людей, неуклюже блуждающих на дне глубокой, темной ямы, бесконечно кружащих в темноте, но не знающих об отсутствии у них направления и, в определенной степени, довольных своим существованием. Над ними сияет далекий свет, булавочный укол в темноте.
По бокам ямы расположены лестницы, высокие и тонкие, тянущиеся от земли к этому мерцанию света. Время от времени человек натыкается на лестницу и исследует ее руками, сначала не зная, что это такое, но постепенно приходя к пониманию, что лестница предлагает путь к спасению из пустоты, хотя это состояние кажется блаженным. Человек поднимается вверх, один, сквозь тьму, вдали от тепла других, в борьбе за то, чтобы достичь света.
Если мы «распакуем» притчу, то темнота ямы представляет собой удовлетворенное неведение о существовании без истинной цели – о ежедневной рутине, работе, походах на корпоратив и т.д. Это значит существовать в неведении о борьбе, необходимой для того, чтобы освободиться от тяжелой работы. Свет наверху символизирует просветление, конечное предназначение для сущности каждого человека, но все же это то, что остается за пределами нашего нынешнего человеческого понимания. Лестница-это средство, с помощью которого мы можем подняться от мирского к духовным высотам.
Однако трудности возникают, когда мы впервые ступаем на эту лестницу, потому что это означает подняться из стабильности невежества, все еще находясь далеко от достижения нашей цели. Нам предстоит трудный подъем в неизвестное место, мы с тоской оглядываемся назад и в то же время с надеждой смотрим вперед. Речь идет о следовании по Пути, и это очень трудная задача: многие упадут с первой ступени и вернутся в безопасное место, в то время как некоторые сделают следующий шаг и начнут свое долгое восхождение.
Согласно этой притче, существует множество лестниц, и каждая из них представляет собой отдельный Путь: Путь Учителя, Путь Художника, Путь Ученого, Путь Милосердия. А есть Путь Самурая, который является Путем Воина.
Теперь представим, что организация это человек, блуждающий в темноте ямы; лестница — это стратегия, а свет наверху это цель, к которой движется организация. Вопрос: а кто ставит цель для организации? На этой неделе я трижды прочитал фразу о том, что стратегия ставит цели для организации. Сначала это была стратегия социально-экономического развития г.Санкт-Петербург на период до 2035 г. Затем я прочитал это в документах двух собственников консалтинговых компаний, которые проводят тренинги и стратегические сессии. Один из них является адептом спиральной динамики, другой-сторонником Lean.На мой взгляд, вряд ли лестница ставит цель. Цель всегда ставит человек, т.к. только человек обладает волей к достижению этой цели.

​​Японское пиво, маркетинговая стратегия и азиатская рецессия
Во время недавней рецессии в Японии у бизнеса возникло много проблем. Даже предприятия отраслей, которые традиционно преуспевают во время экономических спадов, такие как пивоваренная промышленность, сильно пострадали. Аналитики объясняли спад на пивном рынке двумя факторами: (1) доходы японцев значительно сократились в результате рецессии и (2) правительство Японии ввело налог на пиво в попытке увеличить доходы бюджета.
В результате этих событий ведущие японские пивоварни, такие как Kirin Brewery Company и Sapporo Breweries столкнулись с резким снижением продаж пива на внутреннем рынке. Тем временем их конкурент — Asahi Breweries —заявили о двузначном росте и увеличили свою долю рынка. Asahi объясняли свой рост продаж превосходной сетью продаж и сильной маркетинговой стратегией для своего самого продаваемого пива Asahi Super Dry.
Хотя отчасти рост и успех Asahi объясняются работой отдела продаж и маркетинговой деятельностью компании —и то, и другое способствует повышению осведомленности потребителей, — это не полностью объясняет, почему Asahi преуспела особенно хорошо в течение недавней рецессии в Азии. Одной из причин является то, что пиво Asahi является низкокачественным товаром. Это не означает, что пиво Asahi “вонючее” или низкого качества; действительно, их суперсухое пиво (надо же, есть и такое) является предпочтительным для многих японских любителей пива. Это просто означает, что, когда доходы японцев снижаются из-за рецессии, спрос на пиво Asahi возрастает.
– У вас была какая-то тактика с самого начала, и вы её придерживались?
– С самого начала у меня была какая-то тактика. И я её придерживался😀.

​​Гориллы, стратегия и ценность неопытности
Питер Губер, председатель Mandalay Entertainment, обнаружил, что великие идеи могут исходить из самых неожиданных источников. Во время съемок фильма " Гориллы в тумане: История Дайан Фосси" его продюсерская компания столкнулась со многими проблемами. Руанда — место съемок — была на грани революции, в фильме нужно было использовать 200 животных, а сценарий требовал, чтобы гориллы следовали сценарию, то есть делали то, что требовал сценарий, и “действовали”. Если это не удавалось, запасной вариант состоял в том, чтобы использовать карликов (куда ж без них) в костюмах горилл на звуковой сцене — стратегия, которая обычно терпела неудачу.
Губер объясняет, как “день был спасен” человеком с очень ограниченным опытом:
«Мы созвали экстренное совещание, чтобы решить эти проблемы. В середине этого молодой стажер спросила: “Что, если вы позволите гориллам самим написать историю?” Все смеялись и задавались вопросом, что она делает на встрече с опытными кинематографистами. Несколько часов спустя кто-то случайно спросил ее, что она имела в виду. Она сказала: “Что, если вы пошлете действительно хорошего оператора в джунгли с тонной пленки, чтобы снять горилл. Тогда вы могли бы написать историю о том, что гориллы делали на пленке”. Это была блестящая идея. И мы сделали именно то, что она предложила: "Мы отправили Алана Рута, кинематографиста, номинированного на премию "Оскар", в джунгли на три недели. Он вернулся с феноменальными кадрами, который практически написали историю для нас.»
Каков результат этой стратегии? Съемки фильма обошлись в 20 млн. $ — половину первоначального бюджета. И он был номинирован на пять премий "Оскар", включая Сигурни Уивер за лучшую женскую роль, и получил две премии "Золотой глобус".