​​Российская военная стратегия
Занятно янки пишут. Обратите внимание на слова про затраты и людей.
«Первой целью, которую должна была достичь военная кампания, было восстановление власти сирийского государства, не обязательно лично Асада. Следовательно, Россия вмешалась в роли “поставщика суверенитета”, чтобы избежать краха режима.
Никогда не было намерения участвовать в государственном строительстве, реконструкции или политических преобразованиях в Сирии. Для этого требовалась успешная военная кампания с последующим политическим урегулированием, хотя первое в значительной степени определило бы исход последнего. Хотя Россия вошла в Сирию с продуманной стратегией, она не пережила первого контакта с реалиями на местах. Вместо того, чтобы придерживаться одной устойчивой политической и военной стратегии, Москва несколько раз скорректировала курс в Сирии, объявив о выводе войск, изменив ожидания, основанные на изменившихся обстоятельствах и изменении направления военных операций.
Российский подход в данном случае лучше всего можно было бы охарактеризовать как эмерджентную или “бережливую” стратегию, позволяющую избежать завышенных затрат и оставаться гибким в методах, используемых для достижения желаемых целей. На практике это означает изменение ключевых элементов стратегии, используемых средств, способов и корректировку теории победы в ответ на трения или неудачи. Эмерджентные подходы благоприятствуют одновременному продвижению по нескольким векторам с быстрыми итерациями в принятии решений для корректировки курса. Кроме того, оперативные цели должны были быть согласованы с целями местных союзников, включая сирийский режим, Иран и "Хезболла". В результате российская военная стратегия должна была основываться на гибкости и адаптивности, действуя в условиях коалиции. Русская теория победы руководствовалась принципом разумной достаточности, обусловленным как объективными ограничениями в средствах, доступных для экспедиционной операции, так и в равной степени дисциплиной.
Важно отметить, что русское мышление не было ориентировано на средства. Операция занимала небольшую площадь, которая постоянно контролировалась внутри страны и откалибровывалась, даже когда средства и условия эксплуатации обеспечивали гораздо большее присутствие. Достаточность как принцип, как правило, отдает предпочтение постепенности и требует больше времени, но в условиях оперативного разрешения влечет за собой меньшие затраты и риски. Помимо первоначального наращивания потенциала для развертывания в Сирии, Россия никогда существенно не увеличивала ресурсы, выделяемые на конфликт.
Более того, российская стратегия основывалась на том, что сирийские, иранские и другие силы вели боевые действия. Впоследствии они будут дополнены российскими наемниками, например частной военной компанией (ЧВК) группы Вагнера, выставленная в виде нескольких батальонных тактических групп. Российские военные и политические лидеры стремились избежать втягивания в Сирию и в конечном итоге оказаться в положении, когда их использовали местные силы, вместо того чтобы самим иметь рычаги воздействия. Следовательно, российская оперативная группа регулярно отводила войска с театра военных действий обратно в Россию. Это сводило к минимуму риск для России потерь, политических издержек и финансового бремени, связанного с содержанием в Сирии сил, превышающих необходимые. Некоторые отметили, что это также отражает изменение отношения российских военных по сравнению с предыдущими конфликтами, как прокомментировал генерал армии в отставке Петр Дейнекин: “Самое главное, что мы научились ценить людей”.
В-третьих, Москва стремилась нейтрализовать оппозиционные группы, не делая никакого различия между филиалами “Аль-Каиды”, ИГИЛ или так называемой "умеренной" сирийской оппозицией. Оппозиционные группировки были удобно названы террористическими организациями, что имело смысл с российской и сирийской политической точки зрения, делая большую часть Сирии мишенью для совместных бомбардировок. »

​​О мотивации из армии
В реальной жизни, когда возникают страх, усталость и сомнения, никакая речь не может обеспечить вам мотивацию, необходимую для продолжения работы. Единственное, на что вы и ваша команда можете положиться, - это дисциплина.

​​Страх может быть мощным стимулом для стратегического мышления. Когда мы рассматриваем изменчивый, непредсказуемый мир, в котором мы разрабатываем стратегию, это становится еще более актуальным для тех, кто отвечает за разработку и реализацию стратегии. Когда стратегия работает хорошо, руководители редко сосредотачиваются на совершенствовании своего стратегического мышления, что считается само собой разумеющимся. Только когда возникают проблемы и прибыль, выручка, доля рынка или репутация компании находятся под угрозой, раздается вой сирен.

​​Стратегия в кофейне
Один руководитель так объяснял процесс разработки стратегии:
Необходимо иметь в команде других людей, особенно людей моложе или из другой отрасли, с которыми можно поговорить и получить их идеи и мнения. И мы должны часто разговаривать друг с другом – но я не имею в виду обязательно организованно (на стратсессиях) – вы знаете, я думаю, что это заставляет большинство людей чувствовать себя некомфортно, и они не могут думать хорошо, если это слишком организованно. Вот почему кофейни никогда не выйдут из моды– они необходимы для хорошего бизнеса! Это единственное место, где люди действительно думают!

​​Методика after-action review (AAR)
Появилась эта методика в армии США в 1970-х годах, а в бизнесе стала использоваться в конце 1990-х годов. Использовалась Motorola, General Electric и др. Один из российских переводчиков перевёл её, как «разбор полётов».
Методика AAR может быть полезна после принятия важного решения, после того, как наши действия привели к неожиданному результату, или в качестве обычного процесса обсуждения стратегии. AAR предлагает стратегам извлекать уроки из своего опыта.
В армии США AAR проводится сразу после принятия решения или крупного события и обычно включает в себя по крайней мере три уровня руководства и других лиц, которые были вовлечены в действие. Обученный фасилитатор следит за процессом диалога, чтобы убедиться, что обзор является честным и откровенным, а участники уважают друг друга. AAR - это не открытый мозговой штурм, а простой процесс эмпирического обучения, структурированный вокруг пяти вопросов:
1. Каково было намерение? Какова была стратегия на момент начала события? Каков был желаемый результат? Как ожидалось, что эта стратегия будет реализована?
2. Что произошло на самом деле? Каковы были фактические события? Кто что сделал? Как? Когда? Реакции? Вина не приписывается, а, скорее, совместно составляется фактическая хронология.
3. Почему это произошло? Это диагностическая часть. Предлагаются комментарии о возможных причинах, по которым конкретный результат не соответствовал предполагаемому стратегическому намерению, или о причинах успеха.
4. Как мы можем сделать лучше? Чему нужно научиться?
5. Что делать дальше?
Уроки, извлеченные из каждого действия, определяются для того, чтобы дать возможность другим осуществлять действия, которые позволят более точно реализовать стратегию.

​​Стратегическая сессия и триатлон
Стратсессии похожи на подготовку к триатлону. Четко заявленные ожидания и систематический процесс обучения позволяют участникам делать все возможное. Триатлонисты должны знать, что в первом виде требуется бег, во втором – плавание, а в третьем –езда на велосипеде. В противном случае стратсессия с благими намерениями может превратиться в поединок по борьбе сумо или состязание «все против всех»😀.

​​Хорошие вопросы как инструмент стратега
Как известно любому стратегу, задавать правильные вопросы нелегко, особенно когда имеешь дело с серьезной или сложной проблемой. Однако способность задавать правильные вопросы в условиях риска, постоянных изменений, путаницы и неопределенности является конкурентным стратегическим преимуществом. В этих обстоятельствах “правильного” ответа очень часто не существует, есть только ответ, который “достаточно хорош на данный момент” – тот, который подталкивает к следующему вопросу.
Кроме того, имейте в виду, что начало ответа чаще всего лежит в вопросах, которые мы задаем; решающее значение имеет сосредоточение внимания на наилучших вопросах, а не на правильных ответах. Чем лучше вопросы, тем внимательнее слушание, тем богаче размышления, тем лучше решения и тем глубже обучение.
Итак, что делает этот вопрос хорошим? Как и следовало ожидать, однозначного ответа на этот вопрос нет. Тем не менее, есть несколько ключевых характеристик хороших вопросов. Хорошие вопросы требуют мужества, чтобы их задавать, и заставляют нас напрягаться и извиваться. Они помогают нам раскрыть более истинные перспективы или убеждения и бросить вызов предположениям, которые мешают нам предпринять новые и другие действия. Хорошие вопросы побуждают нас к глубокому размышлению и вдохновляют нас стать более проницательными, прежде чем мы начнем действовать.
Часто самый очевидный способ задать хороший вопрос - это опираться на предыдущий вопрос. Другой способ - задать вопрос, основанный на только что полученном ответе. Кроме того, выбор из списка “кто-что-когда-где-почему-как” хорош для начала. Другой вариант - задать вопрос с противоположной точки зрения “Почему бы и нет?” или “Как еще?” Кроме того, стоит помнить, что вопросы гораздо более эффективны, чем утверждения, когда вы пытаетесь решить сложные стратегические проблемы.

​​Стратегии перемен
Стратегия может потребовать продолжения текущего режима работы, но в сегодняшней неспокойной обстановке более вероятно, что изменения будут необходимы. Успешными стратегиями часто являются те, которые используют несоответствия или меняют принятые правила. Салливан и Харпер проиллюстрировали идею трансформации через изменения правил, показав, как рекорд по прыжкам в высоту в легкой атлетике постепенно улучшался в то время, когда техника "ножницы" (она же "перешагивание") была в моде, но резкое улучшение произошло с введением "западного броска". Более устойчивое улучшение рекордов происходило до тех пор, пока не был введен "стрэддл", за которым, в свою очередь, последовал "фосбери флоп", используемый и поныне. Игра по правилам может привести к улучшениям, но трансформация с помощью революционной стратегии, скорее всего, даст более значительные результаты.
Следование той же стратегии, что и все остальные, ведет к борьбе на истощение, в то время как другой или косвенный подход может открыть свободный путь для продвижения. Апостол Павел советовал Римлянам : "и не сообразуйтесь с веком сим, но преобразуйтесь обновлением ума вашего, чтобы вам познавать, что есть воля Божия, благая, угодная и совершенная".
Рациональный подход, который так часто ассоциируется со стратегией, имеет свои ограничения, а добавление догм, доктрин и "того, как мы здесь все делаем", может привести к стереотипным решениям. Хотя военных часто характеризуют как закостенелых, рутинных мыслителей, в бизнесе дела обстоят не лучше, а часто и хуже.

​​Бизнес-модели стратегического консалтинга
Традиционная бизнес-модель консультанта “магазин решений” больше не является единственной доступной. Эта бизнес-модель, которая объясняет успех крупных консалтинговых фирм, таких как McKinsey или Boston Consulting Group, была построена на общем стратегическом консалтинге, который напоминал швейцарский армейский нож: он охватывал широкий спектр стратегических задач, опираясь на известный опыт своих консультантов, обязательство по средствам и высокие гонорары за консультации. Эта бизнес-модель “магазина решений” часто внедрялась, с одной стороны, консалтинговыми фирмами, специализирующимися на разработке и предложении стратегий для компаний-клиентов, а с другой - теми, кто специализировался на сопровождении и руководстве стратегическими изменениями. Недавно появились три новые бизнес-модели.
Бизнес-модель “создателя знаний” требует от компаний-клиентов доступа к сети, включающей базы данных рынка и конкурентов, отраслевых экспертов, специалистов по стратегической разведке и специалистов по большим данным. Дополнительная ценность этой услуги заключается во взаимодействии между клиентом и различными игроками, создающими базы знаний. Знаковыми игроками этой новой бизнес-модели стратегического консалтинга являются Gartner в области технологий, IDC в области стратегической аналитики и IMS Health в области фармацевтики.
Бизнес-модель “временного экспертного агентства” развивалась как крайняя форма реализации и сопровождения стратегических рекомендаций. Здесь консультанты предлагают ультра-индивидуальный, высококлассный сервис, который обычно охватывает длительные сроки (от 6 месяцев до 2 лет). С практической точки зрения эта бизнес-модель обычно предоставляет одного или нескольких опытных консультантов в исключительное распоряжение компании-клиента. Задачи носят сильный операционный акцент, а консультанты полностью интегрированы в компанию-клиента и ее команды. В простейшей форме этой бизнес-модели консалтинговая компания переводит консультанта, который затем берет на себя роль менеджера по проведению интеграции после приобретения, реструктуризации подразделения или контролирует реализацию совместного предприятия. В другой сложной форме бизнес-модели “временного экспертного агентства”, консалтинговая компания может предоставить целую многопрофильную управленческую команду и передать ее компании-клиенту для укомплектования ее основными операционными и вспомогательными функциями. Этой временной управленческой команде, или целевой группе, предоставляется полная автономия для изучения и создания нового бизнеса или быстрого запуска стартапа для клиента. Все такие предприятия предполагают стратегические возможности, высокий рост и потенциальную прибыль, но их реализация, будущая эволюция, а также рыночный и конкурентный контекст крайне неопределенны. Компания-клиент может использовать консультантов для создания “временной организации”, которая управляется как “запасной вариант”.Если предприятие полностью реализует свой потенциал, временная организация уступает место постоянной управленческой структуре, и компания-клиент может нанимать постоянных сотрудников. Если предприятие окажется неудачным, временную организацию можно быстро ликвидировать, не прибегая к сложным процедурам банкротства и избегая высоких затрат на реструктуризацию и увольнения.
Другая бизнес-модель недавно появилась в результате сильного давления с целью снижения платы за консультации. Описанная как “сеть консультантов”, эта бизнес-модель опирается на внештатных старших консультантов, специализирующихся на одном виде деятельности в цепочке создания стоимости консалтинга. Эти консультанты время от времени нанимаются консалтинговыми фирмами или брокерскими консультантами, контактирующими с компанией-клиентом.

​​О концепции развития организации
Те, кто концепцию писали,
Немало с рынка получали,
А те, кто вовсе не писал,
Заполучили стыд и срам!😀

​​Продвигайся и будь узнан!
Есть время уступить и время атаковать. Есть также время для продвижения вперед. Исчерпав менее агрессивные варианты, человек иногда будет сталкиваться с отсутствием альтернативы, кроме как сражаться. Такие действия, как правило, будут принимать форму оборонительных, но бывают ситуации, когда могут потребоваться наступательные меры. Независимо от стратегического характера начальных этапов сражения, захват инициативы в тактическом смысле на ранней стадии имеет жизненно важное значение.
Мао Цзэдун и Че Гевара понимали, что небольшая группа повстанцев может легко захватить гораздо большие силы, если они будут держать их в состоянии постоянной реакции. Кроме того, врага, который озабочен поддержанием оборонительного периметра, легче сдержать и в конечном итоге победить. Империи, как и компании, расширяются до определенной точки, а затем рушатся. Существует несколько подходов к проявлению инициативы:
• С прагматической точки зрения, сен-но-сен, “первая инициатива”, может быть разрушительной тактикой. Яркий пример применения этого принципа в действии произошел во время так называемой Шестидневной войны в июне 1967 года. Зная, что атака неизбежна, израильские летчики-истребители нанесли удар первыми, выведя из строя более двух третей ВВС противника еще до того, как последний покинул землю. Результатом стала быстрая победа, как следует из названия кампании. Такому подходу присущи определенные риски, но природа угрозы и методы врага иногда требуют такого удара в сердце острием меча с самого начала.
• Го-но-сен, “перехват инициативы”, является более безопасной тактикой, по крайней мере с юридической точки зрения, поскольку первоначальному агрессору гораздо сложнее (хотя и не совсем невозможно) поддерживать аргумент о самообороне. Однако такой подход сопряжен с сопутствующими издержками. В этом методе, воин должен дождаться начальной атаки, противодействуя только в последний момент. При правильном применении это учение позволяет одержать юридическую и этическую, а также тактическую победу.
Поучительным примером ценности такого подхода, в большей степени обусловленного обстоятельствами, чем планированием, может служить битва при Мидуэе. В июне 1942 г. японские авианосные группы отправились в атаку на американский остров Мидуэй. Отчасти благодаря превосходной радиотехнической разведке ВВС США смогли перехватить флот до его прибытия и начали дорогостоящую торпедно-бомбовую атаку. Практически все самолеты этой первой волны были потеряны, но за эту цену они смогли перехватить инициативу, и в течение нескольких минут вторая волна американских пикирующих бомбардировщиков вывела из строя три из четырех японских авианосцев. Большинство историков сходятся во мнении, что это однодневное сражение переломило ход войны в Тихом океане.
• Самое сложное из этих учений—тай-тай-но-сен, “одновременная атака”. Мастер может одолеть противника одной только силой духа. Этот уровень знаний редко встречается на самых высоких уровнях практики, но мощное вступление в одновременное взаимодействие, подкрепленное решительным духом, может подавить даже превосходящие силы, тем самым захватив инициативу. В июне 1314 г. Эдуард II выступил на север с армией в 40 000 человек под своим командованием, чтобы сокрушить мятежных горцев в Стерлинге. Едва ли 13 000 шотландцев, находящихся под командованием Роберта Брюса, затаились в засаде в узкой щели возле Бэннок-Берн. Волна за волной английская кавалерия неслась навстречу своей смерти, заваливая перевал павшими, но защитники держались крепко. Когда англичане начали колебаться, шотландская пехота предприняла беспрецедентную атаку в гущу отступающей кавалерии. В конце концов, потери англичан превысили потери шотландцев в двадцать раз.

​​6 видов стратегического консалтинга
• Оценка рынка
• Стратегическое позиционирование
• Выбор стратегии роста
• Выход на международный рынок
• Разработка стратегии
• Поиск инноваций или перепроектирование бизнес-модели (развитие).

​​4 роли директора по развитию организации
ДР как когнитивный настройщик: Тот, кто настроен на мышление людей внутри организации и внешние силы изменений, влияющие на организацию. Он помогает четко сформулировать пункт назначения и понять, что требуется для достижения этого пункта назначения;
ДР как катализатор людей: Это включает в себя нечто большее, чем просто призыв людей поступать правильно; это относится к усилению влияния и коммуникационным усилиям по сбору, объединению и сплочению людей для достижения значимых изменений;
ДР как системный архитектор: Это влечет за собой проектирование, создание и поддержание социальной архитектуры, которая может устанавливать новые процедуры для замены старых процедур; точно так же, как форма определяет форму, которую принимает желе, правильные структуры и процессы создают архитектуру для желаемых межфункциональных связей и инновационных усилий;
ДР как создатель эффективности: Тот, кто создает позитивный контекст, который позволяет людям верить в свои собственные возможности, идти на риск и учиться. Порождая чувство оптимизма и надежды, ДР укрепляет в людях позитивную веру в то, что они могут противостоять вызовам перемен; эта позитивная вера лежит в основе наращивания потенциала.
Неудачи ДР происходят из-за того, что одна или несколько из вышеперечисленных ролей выполняются неэффективно.

​​Люди и стратегия
Стратегия - это процесс, осуществляемый людьми. Люди на всех уровнях могли бы внести свой вклад в разработку стратегии, но даже если бы они не смогли, их участие могло бы заручиться их молчаливой поддержкой в принятии решения. Люди в организации должны знать, в чем заключается стратегия компании, если они хотят работать над достижением этой стратегии.
Влияние отдельных людей и их личностей на процесс разработки стратегии и ее результаты слишком сложно и разнообразно. Однако иллюстрацию некоторых эффектов индивидуального стиля на процесс разработки стратегии можно найти в случае с Honda Motors:
Коллективный процесс был символизирован в физической планировке "зала заседаний" штаб-квартиры Honda, в котором ни у кого из руководителей не было собственных кабинетов, а вместо этого было общее открытое пространство, где были не только отдельные столы, но и различные зоны, где они могли встречаться, сидеть и разговаривать вместе…Объединенный зал заседаний был фактически создан в середине 1960-х годов Такео Фудзисавой, который рассматривал его как дополнение к крайне индивидуалистичному стилю Соитиро Хонды, средство поощрения руководителей к обсуждению проблем и решений друг с другом, а также для подготовки молодых менеджеров к тому дню, когда основатели уйдут на пенсию. ...Когда Хонда и Фудзисава ушли в отставку в 1973 году, новый президент Киеси Кавасима продвинул Honda дальше к режиму коллективного принятия решений с помощью созданной им широкой структуры комитетов. Когда Тадаси Кумэ, в свою очередь, сменил Кавасиму на посту президента в 1983 году, он тоже провел свои собственные изменения... Став президентом компании в 1991 году, Нобухико Кавамото провел значительные реформы в структуре высшего руководства. Он установил четкую иерархию на руководящем уровне, и два ведущих руководителя присоединились к нему, образовав самый внутренний круг руководства. Он также объявил, что руководители могут иметь личные кабинеты, если они того пожелают.

​​Офис и джунгли: что общего?
Нельзя отрицать поразительное сходство между корпоративными рабочими местами и дикими джунглями.Обе среды олицетворяют острую конкуренцию, опасность, страх и, что более важно, сотрудничество.Мы проводим треть нашего 24-часового дня на работе, а 50% нашего бодрствования посвящаем офису в погоне за нашим экономическим средством выживания — деньгами.Во всех тропических лесах конкуренция лежит в основе любого взаимодействия: от деревьев, борющихся за солнечный свет, до животных, борющихся за пищу и территорию, каждый день — это битва за выживание.
Однако весь процесс выживания опирается на сотрудничество, которым часто пренебрегают в эгоистичной погоне за успехом, но для того, чтобы добиться успеха в любой из этих сред, несмотря на все наши усилия, наш успех, как и наша судьба, часто может быть за гранью нашего контроля.
Именно здесь мы должны научиться адаптировать наше поведение и действия и совершенствовать их, чтобы лучше увеличить наши шансы на выживание в любой из этих сред. Давайте вспомним, как теории, касающиеся элементов выживания и конкуренции, представлялись на протяжении всей истории.
В своей самой известной работе «Принципы народонаселения», опубликованной в 1798 году, экономист Роберт Мальтус предположил, что прирост населения у людей всегда будет превышать уровень необходимой пищи, необходимой для пропитания каждого члена населения. На эту теорию повлияли текущие события, связанные с Французской революцией (1789–1799), и на самом деле она представляет собой социально-политический комментарий к тому периоду, когда рост французского населения с течением времени привел к голоду и, в конечном итоге, к волнениям людей. Работа Мальтуса по существу предполагала, что даже если продукты питания будут обеспечены и распределены поровну между всеми членами населения, они все равно закончатся, потому что спрос всегда будет опережать предложение по отношению к этим конечным ресурсам. Он предположил, что в то время как население увеличивалось в геометрической прогрессии, снабжение продовольствием увеличивалось только в арифметическом.
Например, когда люди размножаются, каждое увеличение популяции происходит за счет прогрессивного размножения, в то время как производство продуктов питания не может угнаться за этим быстрым прогрессом и может увеличиваться только за счет прибавления. Итак, если население увеличивается в два раза, это выглядит примерно так: 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, тогда как производство продуктов питания, удовлетворяющее спрос в два раза, может развиваться только следующим образом: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16.
Мальтус пришел к выводу, что в ситуациях, когда численность населения превышает запасы продовольствия, отдельные особи популяции будут конкурировать друг с другом за одни и те же ресурсы или сотрудничать, чтобы найти новые источники продовольствия, а иногда и то, и другое.
Чарльз Дарвин очень заинтересовался этим подходом и применил эту методологию к изучению животных, кульминацией чего стала его самая известная работа «Происхождение видов», опубликованная в 1859 году. Новаторская книга Дарвина подчеркивает элементы соперничества и сотрудничества в животном мире и борьбы за выживание. Эти теории и методологии очень хорошо подходят для корпоративного мира, потому что, в конце концов, люди произошли от приматов и имеют много общих черт.
Еще одна область, весьма подходящая для корпоративного мира, — это партизанская война, которая является попыткой (или результатом) обеспечить выживание каждого участника путем участия в общем деле в борьбе за ресурсы, территорию или власть. Все эти три среды (животный мир, поля партизанских сражений и корпоративный мир) имеют общую среду в джунглях, потому что каждый день преследует одну и ту же конечную цель — выживание.

​​Дихотомия и борщ
Прочитал пост, в котором автор упомянула дихотомию стратегия-тактика. Всё-таки это не дихотомия. Как и не является дихотомией жизнь-смерть. Вот рождение-смерть является дихотомией. А то, получается, что и борщ-вода тоже дихотомия😀.

​​4 точки зрения на операционную стратегию
Точно так же, как нет общего согласия относительно того, что означает "стратегия", нет и универсального согласия относительно того, как следует описывать "операционную стратегию". Разные авторы имеют разные взгляды и определения предмета. Между ними возникают 4 "точки зрения" на этот предмет.
1.Операционная стратегия - это "нисходящее" отражение того, что хочет делать вся корпорация или отдельный её бизнес.
2. Операционная стратегия - это деятельность "снизу вверх", в которой улучшения операций в совокупности формируют стратегию.
3.Операционная стратегия предполагает перевод "требований рынка" в операционные решения.
4.Операционная стратегия предполагает использование возможностей "операционных ресурсов" на выбранных рынках.
Ни одна из этих 4 точек зрения сама по себе не дает полной картины того, что такое операционная стратегия. Но вместе они дают некоторое представление о давлении, которое оказывает на формирование содержания операционной стратегии.

​​О разработке стратегии
Процесс разработки стратегии начинается с постановки целей и приводит к принятию решения.
Эти два шага обычно предпринимаются на самом верху организации, в то время как разработка и реализация будут включать подчиненные уровни организации. Корпоративная стратегия определяет бизнес, которым будет заниматься компания, и поэтому, скорее всего, будет сформирована на высоком уровне (см. рис.).
Предложения по бизнес-стратегиям часто исходят от подразделений, стратегических бизнес-единиц или небольших групп внутри организации, но цели и корпоративная стратегия должны быть в центре, чтобы избежать растраты энергии на отвлекающие маневры. Такой процесс наблюдается в армии, где "великая стратегия" формируется на самом верху, а подчиненным подразделениям предоставлена некоторая свобода в разработке собственных стратегий для достижения цели, учитывая ограничения, связанные с условиями окружающей среды, с которыми они сталкиваются. Гармония целей достигается путем постановки целей на каждом уровне и координации планирования реализации.
Первой задачей стратега является определение целей и задач предприятия, а затем постоянное использование их в качестве ориентира и критериев, на основе которых принимаются решения. Граница между постановкой целей и фактическим стратегическим процессом (который ищет средства достижения этих целей) имеет важное значение. Главный принцип войны – выбор и следование цели – в равной степени относится и к бизнесу, но последние, похоже, не всегда так щепетильны, как военные, в формулировании и распространении своих точных целей. Компания может пожелать увеличить долю рынка и прибыль, но стратегия для первого может потребовать снижения цен, что в краткосрочной перспективе может привести к снижению прибыли.
Выигрышные стратегии не могут быть разработаны до тех пор, пока цель не будет точно определена.
Постановка целей в армии будет осуществляться сверху вниз, чем процесс разработки стратегии, который повторяется вокруг командиров и штабов. Аналогичным образом, в бизнесе постановка целей является задачей генерального директора и совета директоров, в то время как эволюция стратегии - это процесс, который варьируется от одной организации к другой, но в целом кажется повторяющимся. Разница между военными и бизнесом заключается в том, что военные ставят перед собой свои цели, тогда как в бизнесе те, кто ставит цели, обычно являются теми, кто определяет стратегию. У такого процесса есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что нижестоящие уровни организации поддерживают выбранную стратегию.
Граница между стратегией и тактикой очень важна. Руководители компании или вооруженных сил должны быть свободны от рутины выполнения решений, чтобы они могли сосредоточиться на стратегических вопросах. Существует опасность того, что руководители компаний будут мешать работе на нижних уровнях, через которые они поднялись на пути к вершине власти. Может быть, приятно демонстрировать навыки, в которых ты преуспел, но, например, командование полком - это не работа начальника штаба дивизии.
Результаты тактических действий могут иметь стратегический эффект, и руководители должны быть внимательны к совокупным последствиям повседневной деятельности в отношении достижения стратегических целей. Знание деталей может потребоваться для принятия решения, но здравый смысл и суждения более важны при разработке стратегии, чем экспертные знания.

​​Про отрицательные характеристики лидеров
Речь пойдёт о военных лидерах, в первую очередь. В 1976 г. Диксон описал то, какими не должны быть лидеры. Он перечисляет характеристики несоответствия, которые он наблюдал у лидеров, которых он изучал:
1. Недооценка противника, иногда граничащая с высокомерием.
2. Уравнение войны со спортом.
3. Неспособность извлечь выгоду из прошлого опыта.
4. Сопротивление внедрению и использованию доступных технологий и новых тактик.
5. Отвращение к разведке в сочетании с неприязнью к интеллекту (в обоих смыслах этого слова).
6. Большая физическая храбрость, но мало морального мужества.
7. Очевидная невосприимчивость командиров к гибели людей и человеческим страданиям среди их рядового состава или (наоборот) иррациональное и парализующее состояние сострадания.
8. Пассивность и нерешительность старших командиров.
9. Склонность перекладывать вину на других.
10. Любовь к лобовой атаке.
11. Любовь "быковать", отсутствие сообразительности, точность и строгое соблюдение военной иерархии.
12. Высокое уважение к традициям и другим аспектам консерватизма.
13. Отсутствие креативности, импровизации, изобретательности и непредубежденности.
14. Склонность избегать умеренных рисков при выполнении настолько сложных задач, что неудача может показаться простительной.
15. Прокрастинация.
Эти качества лидеров присутствуют и в бизнес-среде.

​​Про руководителей
Сегодня юбилей у актёра Александра Калягина. В сюжете на Первом канале, посвящённом ему, был отрывок из фильма, где он произносит: «Все дети одинаковые. Это родители у них разные». Если перефразировать актёра, то все подчинённые одинаковые. Это руководители у них разные😀.

​​Стратег-предприниматель Сальвадор Дали
Одним из навыков стратега является умение видеть возможности. Все мы знаем Сальвадора Дали, как известного и эксцентричного художника. Хотя, в художественной тусовке его до сих пор считают поверхностным. А ведь Дали показал пример стратега-предпринимателя: он продавал свой автограф на чистых холстах тем, кто создавал подделки. Возможности есть всюду; вам нужно только пошире открыть глаза, чтобы увидеть их😀.