Все мы иной раз выглядим странными в глазах других людей. Кто-то больше, кто-то меньше. Есть такой формат мероприятий, как бизнес-завтрак. Завтрак — первый дневной приём пищи, как правило — в период от рассвета до полудня. Почти как у Тарантино фильм называется😎. Соответственно, бизнес-завтрак-всё то же самое, но с деловым уклоном. Но, всё-таки, до полудня. Поэтому, когда я сегодня увидел рекламу бизнес-завтрака в Сколково (вчера раз упомянул и теперь валит реклама😀) с началом в 19.00 ещё и по теме «Рефлексия», я улыбнулся. Рефлексии в стране точно не хватает😎.
😁5👏1
Почему стратегия?
Как утверждают российские псевдоисследования стратегия, похоже, вышла из моды. В крупных консалтинговых компаниях стратегический бизнес находится в упадке, в то время как счета за IT-системы растут, тут и нейронные сети подоспели. Это похоже на то, как если бы корпоративные управленцы считали, что важнее внедрить технологию, чем понять, что с ней делать. В принципе, так оно и есть. Это опасная позиция, поскольку можно потратить миллиарды на внедрение технологий, которые сделают компанию менее конкурентоспособной. Вспомним General Motors со своими усилиями по автоматизации в 1980-х годах, которые совпали с падением её доли рынка на 40%. Так будет и с цифровизацией, нейронками и т.д.
Мы видели, что на войне технология не была сильным фактором, определяющим, кто победит, тогда как стратегия часто является разницей между победой и поражением:
Поэтому говорят, что воины-победители сначала побеждают, а затем идут на войну, в то время как побежденные воины сначала идут на войну, а затем стремятся победить.
Даже наше представление о стратегии сегодня прохладно по сравнению с тем, что использовали древние. Например, у греков эпохи Гомера было понятие “μῆτις” (метис), которое означало "стратегия", а также имело коннотацию хитрости, обмана, сокрытия, засады и неожиданности. Дополнением к метису является ещё одно понятие «биэ», что, по сути, означает “жестокая сила”. И то, и другое было необходимо в битве, но именно метида (мысль, премудрость) Одиссея в конце концов победила Трою там, где биэ Ахилла потерпела неудачу.
Стратегия не была абстрактным вопросом для греков. Война была гораздо большей частью их повседневной жизни, чем для современных европейцев или нас даже в условиях СВО, где война стала чем-то, что мы наблюдаем в вечерних новостях или ощущаем как рост цен на заправках. В героической Греции, если ваша армия терпела поражение, ваши стены рушились, выжившие взрослые мужчины убивались, а женщины и дети насиловались и обращались в рабство. Таким образом, у них был сильный стимул к правильной стратегии, и концепции, которые они разрабатывали, как и у метиса, были основаны на объективном опыте.
Стратегии Сунь-Цзы также эволюционировали в результате испытаний в смутные времена, эпоху настолько хаотичную, что она и по сей день известна как период воюющих государств. За 2500 лет, прошедших со времен Сунь-Цзы, комментаторы и практики усовершенствовали его идеи и добавили свой опыт, чтобы объяснить эволюцию ведения войны. Лучшим из них был Джон Бойд, который продолжил развитие, обратившись к блицкригу и современной партизанской войне. Не случайно Сунь-Цзы называют «концептуальным отцом» Бойда.
Если вы не знаете куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда. Алиса в стране чудес (Льюис Кэрролл).
В конкурентной среде незнание того, куда вы направляетесь, вполне может привести вас туда, где вы не хотели бы быть. Ваша конечная цель - выжить в угрожающем и запутанном мире. Но выживание само по себе вряд ли пробудит страсть и целеустремленность, необходимые для победы. Заключенные выживают. Заложники выживают. Ваша цель - выжить на ваших собственных условиях или одержать верх, как бы вы ни определяли этот термин.
Победа требует большего, чем обещание выжить. Она должна предлагать идею такой силы и привлекательности, что люди временами будут пренебрегать своими другими обязанностями, работать по ночам и выходным и продлевать поездки, чтобы это произошло.
Обсуждая понятие общей стратегии, Бойд пришел к выводу, что:
Что необходимо, так это видение, коренящееся в природе человека, настолько благородное, настолько привлекательное, что оно не только привлекает незаинтересованных и возвышает дух и силу своих приверженцев, но и подрывает преданность делу и решимость любых конкурентов или противников.
👉Люди не прилагают столько усилий и страсти к чужим условиям. По этой причине первая задача стратегии - определить и добиться согласия относительно того, что на самом деле означают “ваши собственные условия”😎.
Как утверждают российские псевдоисследования стратегия, похоже, вышла из моды. В крупных консалтинговых компаниях стратегический бизнес находится в упадке, в то время как счета за IT-системы растут, тут и нейронные сети подоспели. Это похоже на то, как если бы корпоративные управленцы считали, что важнее внедрить технологию, чем понять, что с ней делать. В принципе, так оно и есть. Это опасная позиция, поскольку можно потратить миллиарды на внедрение технологий, которые сделают компанию менее конкурентоспособной. Вспомним General Motors со своими усилиями по автоматизации в 1980-х годах, которые совпали с падением её доли рынка на 40%. Так будет и с цифровизацией, нейронками и т.д.
Мы видели, что на войне технология не была сильным фактором, определяющим, кто победит, тогда как стратегия часто является разницей между победой и поражением:
Поэтому говорят, что воины-победители сначала побеждают, а затем идут на войну, в то время как побежденные воины сначала идут на войну, а затем стремятся победить.
Даже наше представление о стратегии сегодня прохладно по сравнению с тем, что использовали древние. Например, у греков эпохи Гомера было понятие “μῆτις” (метис), которое означало "стратегия", а также имело коннотацию хитрости, обмана, сокрытия, засады и неожиданности. Дополнением к метису является ещё одно понятие «биэ», что, по сути, означает “жестокая сила”. И то, и другое было необходимо в битве, но именно метида (мысль, премудрость) Одиссея в конце концов победила Трою там, где биэ Ахилла потерпела неудачу.
Стратегия не была абстрактным вопросом для греков. Война была гораздо большей частью их повседневной жизни, чем для современных европейцев или нас даже в условиях СВО, где война стала чем-то, что мы наблюдаем в вечерних новостях или ощущаем как рост цен на заправках. В героической Греции, если ваша армия терпела поражение, ваши стены рушились, выжившие взрослые мужчины убивались, а женщины и дети насиловались и обращались в рабство. Таким образом, у них был сильный стимул к правильной стратегии, и концепции, которые они разрабатывали, как и у метиса, были основаны на объективном опыте.
Стратегии Сунь-Цзы также эволюционировали в результате испытаний в смутные времена, эпоху настолько хаотичную, что она и по сей день известна как период воюющих государств. За 2500 лет, прошедших со времен Сунь-Цзы, комментаторы и практики усовершенствовали его идеи и добавили свой опыт, чтобы объяснить эволюцию ведения войны. Лучшим из них был Джон Бойд, который продолжил развитие, обратившись к блицкригу и современной партизанской войне. Не случайно Сунь-Цзы называют «концептуальным отцом» Бойда.
Если вы не знаете куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда. Алиса в стране чудес (Льюис Кэрролл).
В конкурентной среде незнание того, куда вы направляетесь, вполне может привести вас туда, где вы не хотели бы быть. Ваша конечная цель - выжить в угрожающем и запутанном мире. Но выживание само по себе вряд ли пробудит страсть и целеустремленность, необходимые для победы. Заключенные выживают. Заложники выживают. Ваша цель - выжить на ваших собственных условиях или одержать верх, как бы вы ни определяли этот термин.
Победа требует большего, чем обещание выжить. Она должна предлагать идею такой силы и привлекательности, что люди временами будут пренебрегать своими другими обязанностями, работать по ночам и выходным и продлевать поездки, чтобы это произошло.
Обсуждая понятие общей стратегии, Бойд пришел к выводу, что:
Что необходимо, так это видение, коренящееся в природе человека, настолько благородное, настолько привлекательное, что оно не только привлекает незаинтересованных и возвышает дух и силу своих приверженцев, но и подрывает преданность делу и решимость любых конкурентов или противников.
👉Люди не прилагают столько усилий и страсти к чужим условиям. По этой причине первая задача стратегии - определить и добиться согласия относительно того, что на самом деле означают “ваши собственные условия”😎.
👍2
2 пути жизни
Есть два основных подхода людей к жизни в японской духовной культуре: шодомон и дзёдомон.
🐒Шодомон, путь обезьяны, зависит от дзирики (собственной силы).
Люди с таким подходом к жизни независимы; путешествуют в одиночку, находят свой собственный путь, придерживаются собственного мнения и залечивают собственные раны — как физические, так и психические. С одной стороны, такие люди - закоренелые индивидуалисты. Противоположная крайность - это упрямые изоляционисты и помешанные на контроле, неспособные прислушаться к чужому совету.
🐈⬛Второй подход к жизни - это дзёдомон, путь кошки. Люди, придерживающиеся этого подхода, зависят от тарики (чужой силы).
Тарики представлен маленьким котёнком, которого мать с любовью носит в пасти. Дзирики, с другой стороны, символизируется детёнышем обезьяны, который изо всех сил держится за жизнь, в то время как его мать перепрыгивает с ветки на ветку.
👉Ни один из путей по своей сути не лучше другого. Мы все стремимся к независимости и испытываем чувство собственной значимости, когда достигаем цели собственными усилиями. Однако столь же часто наступают времена, когда нам необходима помощь выполнить трудную задачу. Как и во всём в жизни, жёсткое цепляние за крайность любой из этих позиций создает конфликт. Упрямый отказ просить о помощи, когда мы в ней нуждаемся, так же опасен, как хроническая зависимость от других в плане нашей безопасности, поддержки и спасения😎.
В идеале дзирики и тарики работают рука об руку, когда мы обращаемся за помощью и принимаем руководство, когда нам это нужно, опираясь при этом на нашу собственную независимость бытия.
В целях безопасности мы должны определить наше собственное мировоззрение: дзирики, тарики или, в идеале, баланс того и другого.
Сначала прояснив свой собственный подход к жизни, вы сможете лучше расшифровать базовый подход к жизни других, особенно ваших соперников💯.
Ставлю свою жизнь на то, что ваши соперники (будь то учебная группа МВА, рабочий коллектив и т.д.) пытаются дать вам такую же оценку😎!
Есть два основных подхода людей к жизни в японской духовной культуре: шодомон и дзёдомон.
🐒Шодомон, путь обезьяны, зависит от дзирики (собственной силы).
Люди с таким подходом к жизни независимы; путешествуют в одиночку, находят свой собственный путь, придерживаются собственного мнения и залечивают собственные раны — как физические, так и психические. С одной стороны, такие люди - закоренелые индивидуалисты. Противоположная крайность - это упрямые изоляционисты и помешанные на контроле, неспособные прислушаться к чужому совету.
🐈⬛Второй подход к жизни - это дзёдомон, путь кошки. Люди, придерживающиеся этого подхода, зависят от тарики (чужой силы).
Тарики представлен маленьким котёнком, которого мать с любовью носит в пасти. Дзирики, с другой стороны, символизируется детёнышем обезьяны, который изо всех сил держится за жизнь, в то время как его мать перепрыгивает с ветки на ветку.
👉Ни один из путей по своей сути не лучше другого. Мы все стремимся к независимости и испытываем чувство собственной значимости, когда достигаем цели собственными усилиями. Однако столь же часто наступают времена, когда нам необходима помощь выполнить трудную задачу. Как и во всём в жизни, жёсткое цепляние за крайность любой из этих позиций создает конфликт. Упрямый отказ просить о помощи, когда мы в ней нуждаемся, так же опасен, как хроническая зависимость от других в плане нашей безопасности, поддержки и спасения😎.
В идеале дзирики и тарики работают рука об руку, когда мы обращаемся за помощью и принимаем руководство, когда нам это нужно, опираясь при этом на нашу собственную независимость бытия.
В целях безопасности мы должны определить наше собственное мировоззрение: дзирики, тарики или, в идеале, баланс того и другого.
Сначала прояснив свой собственный подход к жизни, вы сможете лучше расшифровать базовый подход к жизни других, особенно ваших соперников💯.
Ставлю свою жизнь на то, что ваши соперники (будь то учебная группа МВА, рабочий коллектив и т.д.) пытаются дать вам такую же оценку😎!
👍3
Пишут, что умер Александр Ширвиндт. У меня где-то был текст для публикации с фразой Ширвиндта на тему стратегии. Так-то у меня в загашнике постов 20 всегда есть для публикации. Выбираю их по вдохновению😎. Но образ мышления Ширвиндта мне нравился. Таких людей мало. Похлопаем ему 👏👏👏.
👏7💔1
Танец разума
Камиидзуми Хидэцуна, самурай XVI века, основатель Cинкагэ-рю ниндзюцу (“Новая школа теней”, названная так из-за “тени”, накладываемой на глаза врагу), однажды спас ребёнка-заложника от безумца с мечом, используя всего лишь рисовую лепешку.
Вместо того чтобы физически пытаться одолеть сумасшедшего и рисковать ещё большей опасностью для ребёнка, Камиидзуми предпочёл “мысленно танцевать” вокруг разъярённого мужчины.
Переодевшись буддийским монахом, Камиидзуми медленно приблизился к сумасшедшему и его заложнице, предложил ребенку рисовую лепешку, а затем бросил одну сумасшедшему. Когда безумец инстинктивно потянулся, чтобы схватить рисовую лепешку, Камиидзуми схватил протянутую руку безумца и легко удержал его приёмом дзюдзюцу.
В “танце разума” Камиидзуми использовались следующие идеи:
Во-первых, надев личину буддийского монаха, Камиидзуми сослался на социальную обусловленность человека, то есть на уважение, которому учат всех японцев к святому человеку.
Во-вторых, общеизвестно, что буддийские монахи дают клятву мира, поэтому сумасшедший не почувствовал угрозы от приближения безобидного монаха.
В-третьих, Камиидзуми осознал, что разъярённый человек действовал на уровне первобытной ярости. Пытаться рассуждать с таким человеком на более высоком уровне было бы бесполезно и только ещё больше сбило бы его с толку. Поэтому Камиидзуми решил встретиться с человеком на том же уровне, на котором он действовал, отвлекая безумца ещё более фундаментальным побуждением - голодом. Наконец, бросание рисовых лепешек показывает знание Камиидзуми инстинктивных реакций тела.
Интервьюер однажды попросил Брюса Ли описать “суть” боевых искусств Ли. В ответ Ли бросил яблоко интервьюеру, который отреагировал инстинктивно, поймав его. “В этом суть моего искусства!” объяснил Брюс, указывая на естественное действие, которое интервьюер совершил без осознанной мысли.
👉Для обычного человека «танец разума» звучит экзотично, однако мастерство ведения психологической войны - оборонительной или наступательной, на поле боя или в зале заседаний Совета директоров при защите стратегии — приближает нас на шаг к идеалу Сунь—Цзы - подчинять врага без боя😎.
Камиидзуми Хидэцуна, самурай XVI века, основатель Cинкагэ-рю ниндзюцу (“Новая школа теней”, названная так из-за “тени”, накладываемой на глаза врагу), однажды спас ребёнка-заложника от безумца с мечом, используя всего лишь рисовую лепешку.
Вместо того чтобы физически пытаться одолеть сумасшедшего и рисковать ещё большей опасностью для ребёнка, Камиидзуми предпочёл “мысленно танцевать” вокруг разъярённого мужчины.
Переодевшись буддийским монахом, Камиидзуми медленно приблизился к сумасшедшему и его заложнице, предложил ребенку рисовую лепешку, а затем бросил одну сумасшедшему. Когда безумец инстинктивно потянулся, чтобы схватить рисовую лепешку, Камиидзуми схватил протянутую руку безумца и легко удержал его приёмом дзюдзюцу.
В “танце разума” Камиидзуми использовались следующие идеи:
Во-первых, надев личину буддийского монаха, Камиидзуми сослался на социальную обусловленность человека, то есть на уважение, которому учат всех японцев к святому человеку.
Во-вторых, общеизвестно, что буддийские монахи дают клятву мира, поэтому сумасшедший не почувствовал угрозы от приближения безобидного монаха.
В-третьих, Камиидзуми осознал, что разъярённый человек действовал на уровне первобытной ярости. Пытаться рассуждать с таким человеком на более высоком уровне было бы бесполезно и только ещё больше сбило бы его с толку. Поэтому Камиидзуми решил встретиться с человеком на том же уровне, на котором он действовал, отвлекая безумца ещё более фундаментальным побуждением - голодом. Наконец, бросание рисовых лепешек показывает знание Камиидзуми инстинктивных реакций тела.
Интервьюер однажды попросил Брюса Ли описать “суть” боевых искусств Ли. В ответ Ли бросил яблоко интервьюеру, который отреагировал инстинктивно, поймав его. “В этом суть моего искусства!” объяснил Брюс, указывая на естественное действие, которое интервьюер совершил без осознанной мысли.
👉Для обычного человека «танец разума» звучит экзотично, однако мастерство ведения психологической войны - оборонительной или наступательной, на поле боя или в зале заседаний Совета директоров при защите стратегии — приближает нас на шаг к идеалу Сунь—Цзы - подчинять врага без боя😎.
👍5
7 взглядов на проблему по А.Г.Теслинову
1️⃣ Проблема как беспокойство (обыденное).
2️⃣ Проблема как большая задача (народное).
3️⃣ Проблема-выделенный по некоторым критериям класс осмысленных в некоторой теории задач.
4️⃣ Проблема как вопрос, не имеющий однозначного ответа, т.к. сопровождается неопределённостью.
5️⃣ Проблема (др.-греч. πρόβλημα)-«пробрасывание» вперёд. Это то, что развивает.
6️⃣ Проблема-отражение практического затруднения в познавательной сфере, не имеющее готовых инструментов для его разрешения.
7️⃣ Проблема-разница между существующей системой деятельности и желаемой (целевой) системой.
👉Конструктивен только один взгляд из представленных выше.
1️⃣ Проблема как беспокойство (обыденное).
2️⃣ Проблема как большая задача (народное).
3️⃣ Проблема-выделенный по некоторым критериям класс осмысленных в некоторой теории задач.
4️⃣ Проблема как вопрос, не имеющий однозначного ответа, т.к. сопровождается неопределённостью.
5️⃣ Проблема (др.-греч. πρόβλημα)-«пробрасывание» вперёд. Это то, что развивает.
6️⃣ Проблема-отражение практического затруднения в познавательной сфере, не имеющее готовых инструментов для его разрешения.
7️⃣ Проблема-разница между существующей системой деятельности и желаемой (целевой) системой.
👉Конструктивен только один взгляд из представленных выше.
👍5
«Я воспитан в спартанских условиях выпивки и посиделок на кухнях. В гараже, на капоте машины, раскладывалась газета, быстро нарезались ливерная колбаса, батон, огурец. Хрясь! И уже сразу хорошо. Когда сегодня я попадаю в фешенебельные рестораны… приносят толстые, в переплете из тисненой кожи меню… у меня сразу начинается изжога. Раньше и в ресторанах было проще: быстро мажешь хлеб горчицей, сверху – сальцо, солью посыпанное, махнешь под стакан – и уже «загрунтовался». Ну а потом заказываешь, что они могут добыть у себя в закромах».
Александр Ширвиндт
👉Вот также должен трудиться и хороший директор по развитию (стратег), придя в компанию: быстренько «нарезать» противоречия в компании, проекты для их снятия и расставить нужных людей. Хрясь! И уже первые результаты…И уже компания «загрунтовалась»😎.
Александр Ширвиндт
👉Вот также должен трудиться и хороший директор по развитию (стратег), придя в компанию: быстренько «нарезать» противоречия в компании, проекты для их снятия и расставить нужных людей. Хрясь! И уже первые результаты…И уже компания «загрунтовалась»😎.
❤8
Решение проблем методом TOSCA
Отойдем от захватывающего, но иногда сухого мира бизнес-проблем и рассмотрим критическую ситуацию, знакомую любителям оперы: вызов, с которым сталкивается То́ска во втором акте одноименного шедевра Пуччини.
Вот факты:
Марио, любимый Тоски, был арестован и завтра будет казнён. Понятно, что Тоска обеспокоена. Так сказать, Тоска в тоске😎. Больше всего на свете она хотела бы вытащить Марио из тюрьмы живым до завтрашнего дня и сбежать с ним. Тоска, однако, добродетельная женщина, и есть вещи, которые она не сделает, даже чтобы спасти своего возлюбленного. К сожалению, барон Скарпиа, шеф полиции, является ключевым игроком здесь, и то, чего он хочет от Тоски, - это то, чего она не готова выполнить.
Проблема, с которой сталкивается Тоска, сложна, но кристально ясна:
“Как мне вытащить Марио из тюрьмы живым, не уступив Скарпиа?”
“Разрешение” этой проблемы иллюстрирует то, что теоретики игр называют дилеммой заключённого, в которой два противника выиграли бы от сотрудничества, но испытывают искушение предать друг друга. В опере Пуччини Тоска обещает Скарпиа, что, если он спасёт Марио, инсценировав казнь, она отдастся ему; но когда придёт время, она вместо этого убьёт Скарпиа. Увы, Скарпиа также предал Тоску: казнь Марио была настоящей. Чёткая проблема, катастрофическое “решение” — это приводит к большой трагедии.
Большинство бизнес-проблем не так чётко определены. К счастью, они также не заканчиваются так плохо. Однако такая чёткая формулировка проблем - ценная дисциплина. Специалист по решению проблем должен задать 5 вопросов, которые иллюстрирует ситуация с Тоской — и которые имеют аббревиатуру TOSCA:
Trouble (Проблема): что делает эту проблему реальной? (Арест Марио)
Owner (Владелец): Чья это проблема? (Тоски)
Success criteria (Критерии успеха): Как будет выглядеть успех и когда? (Побег)
Constraints (Ограничения): Каковы ограничения на пространство решений (например, ресурсы, временные рамки и контекст)? (Добродетель)
Actors (Действующие лица): Кто имеет право голоса в том, как мы решаем эту проблему, и чего они хотят? (Скарпиа, который хочет провести ночь с Тоской.)
Как только мы ответим на вопросы TOSCA, станет возможным сформулировать основной вопрос, который будет направлять усилия по решению проблемы.
👉Посещайте оперу и сможете решать проблемы. TOSCA в помощь😎!
Отойдем от захватывающего, но иногда сухого мира бизнес-проблем и рассмотрим критическую ситуацию, знакомую любителям оперы: вызов, с которым сталкивается То́ска во втором акте одноименного шедевра Пуччини.
Вот факты:
Марио, любимый Тоски, был арестован и завтра будет казнён. Понятно, что Тоска обеспокоена. Так сказать, Тоска в тоске😎. Больше всего на свете она хотела бы вытащить Марио из тюрьмы живым до завтрашнего дня и сбежать с ним. Тоска, однако, добродетельная женщина, и есть вещи, которые она не сделает, даже чтобы спасти своего возлюбленного. К сожалению, барон Скарпиа, шеф полиции, является ключевым игроком здесь, и то, чего он хочет от Тоски, - это то, чего она не готова выполнить.
Проблема, с которой сталкивается Тоска, сложна, но кристально ясна:
“Как мне вытащить Марио из тюрьмы живым, не уступив Скарпиа?”
“Разрешение” этой проблемы иллюстрирует то, что теоретики игр называют дилеммой заключённого, в которой два противника выиграли бы от сотрудничества, но испытывают искушение предать друг друга. В опере Пуччини Тоска обещает Скарпиа, что, если он спасёт Марио, инсценировав казнь, она отдастся ему; но когда придёт время, она вместо этого убьёт Скарпиа. Увы, Скарпиа также предал Тоску: казнь Марио была настоящей. Чёткая проблема, катастрофическое “решение” — это приводит к большой трагедии.
Большинство бизнес-проблем не так чётко определены. К счастью, они также не заканчиваются так плохо. Однако такая чёткая формулировка проблем - ценная дисциплина. Специалист по решению проблем должен задать 5 вопросов, которые иллюстрирует ситуация с Тоской — и которые имеют аббревиатуру TOSCA:
Trouble (Проблема): что делает эту проблему реальной? (Арест Марио)
Owner (Владелец): Чья это проблема? (Тоски)
Success criteria (Критерии успеха): Как будет выглядеть успех и когда? (Побег)
Constraints (Ограничения): Каковы ограничения на пространство решений (например, ресурсы, временные рамки и контекст)? (Добродетель)
Actors (Действующие лица): Кто имеет право голоса в том, как мы решаем эту проблему, и чего они хотят? (Скарпиа, который хочет провести ночь с Тоской.)
Как только мы ответим на вопросы TOSCA, станет возможным сформулировать основной вопрос, который будет направлять усилия по решению проблемы.
👉Посещайте оперу и сможете решать проблемы. TOSCA в помощь😎!
👍2
Стратегические стресс-тесты
McKinsey проводила исследование, результатом которого стали 10 стресс-тестов для стратегии после финансового кризиса.
Интересно, что анализ стратегий компаний показал, что немногие удовлетворяют более чем трём требованиям тестов, а именно следующим:
1️⃣ Сможет ли ваша стратегия превзойти рынок?
Чтобы победить на рынке, преимущества компании должны быть надёжными. Недостаточно просто подыгрывать рынку.
2️⃣ Использует ли ваша стратегия истинный источник преимущества?
Конкурентное преимущество проистекает из двух источников дефицита: позиционного преимущества и особых возможностей.
3️⃣ Детализирована ли ваша стратегия в отношении того, где конкурировать?
Определение и понимание детализированных сегментов рынка является одним из наиболее важных шагов, которые компания может предпринять для улучшения своей стратегии.
4️⃣ Опережает ли ваша стратегия тенденции?
Серьёзное потрясение может привести к трансформации отрасли. Однако многие тенденции проявляются медленно, и поэтому компании часто не успевают на них отреагировать.
5️⃣ Основывается ли ваша стратегия на конфиденциальной информации?
Работа с надлежащей информации - дело непростое, но это важно в контексте обеспечения доступности дешёвых и обильных данных для всех.
6️⃣ Учитывает ли ваша стратегия неопределённость?
Сложность стратегии заключается в том, что выбор необходимо делать сейчас, в то время как отдача происходит в условиях, которые пока неизвестны.
7️⃣ Обеспечивает ли ваша стратегия баланс между обязательствами и неопределённостью?
Баланс между приверженностью ключевым стратегическим инициативам и развитием способности сохранять гибкость является постоянной проблемой при разработке стратегии.
8️⃣ Не заражена ли ваша стратегия предвзятостью?
Крайне важно по-новому взглянуть на проблемы и поддерживать культуру вызова, в которой поощряется обязательство выражать несогласие.
9️⃣ Есть ли убеждённость действовать в соответствии с вашей стратегией?
Многие стратегии терпят неудачу, когда дело доходит до реализации, из–за отсутствия убеждённости в организации, особенно среди членов руководящей команды.
🔟 Воплотили ли вы свою стратегию в план действий?
Убедитесь, что каждый день с 8.00 и до 17.00 гарантирует, что у людей есть энергия, ресурсы и планы для её реализации.
👉Скольким из этих требований к тестированию соответствует ваша стратегия😎?
McKinsey проводила исследование, результатом которого стали 10 стресс-тестов для стратегии после финансового кризиса.
Интересно, что анализ стратегий компаний показал, что немногие удовлетворяют более чем трём требованиям тестов, а именно следующим:
1️⃣ Сможет ли ваша стратегия превзойти рынок?
Чтобы победить на рынке, преимущества компании должны быть надёжными. Недостаточно просто подыгрывать рынку.
2️⃣ Использует ли ваша стратегия истинный источник преимущества?
Конкурентное преимущество проистекает из двух источников дефицита: позиционного преимущества и особых возможностей.
3️⃣ Детализирована ли ваша стратегия в отношении того, где конкурировать?
Определение и понимание детализированных сегментов рынка является одним из наиболее важных шагов, которые компания может предпринять для улучшения своей стратегии.
4️⃣ Опережает ли ваша стратегия тенденции?
Серьёзное потрясение может привести к трансформации отрасли. Однако многие тенденции проявляются медленно, и поэтому компании часто не успевают на них отреагировать.
5️⃣ Основывается ли ваша стратегия на конфиденциальной информации?
Работа с надлежащей информации - дело непростое, но это важно в контексте обеспечения доступности дешёвых и обильных данных для всех.
6️⃣ Учитывает ли ваша стратегия неопределённость?
Сложность стратегии заключается в том, что выбор необходимо делать сейчас, в то время как отдача происходит в условиях, которые пока неизвестны.
7️⃣ Обеспечивает ли ваша стратегия баланс между обязательствами и неопределённостью?
Баланс между приверженностью ключевым стратегическим инициативам и развитием способности сохранять гибкость является постоянной проблемой при разработке стратегии.
8️⃣ Не заражена ли ваша стратегия предвзятостью?
Крайне важно по-новому взглянуть на проблемы и поддерживать культуру вызова, в которой поощряется обязательство выражать несогласие.
9️⃣ Есть ли убеждённость действовать в соответствии с вашей стратегией?
Многие стратегии терпят неудачу, когда дело доходит до реализации, из–за отсутствия убеждённости в организации, особенно среди членов руководящей команды.
🔟 Воплотили ли вы свою стратегию в план действий?
Убедитесь, что каждый день с 8.00 и до 17.00 гарантирует, что у людей есть энергия, ресурсы и планы для её реализации.
👉Скольким из этих требований к тестированию соответствует ваша стратегия😎?
👍3❤1
Про список книг для обязательного чтения мексиканской мафии
Преподаватель вручает вам 3 книги: "Государь" Макиавелли, "48 законов власти" Роберта Грина и "Патопсихология" Рональда Комера. Как вы думаете, о чём этот урок? Может быть, что-то связанное с политологией или стратегией. Возможно, урок о том, как начинаются революции? А может быть, это обзорный курс по созданию президентов.
Затем преподаватель дает вам ещё 3 книги. Вы не узнаете ни одно из названий, но все они об анатомии человека. Как вы думаете, о чём этот урок? На самом деле, это тюремная программа обучения. Неофициальная, но от этого не менее реальная. В записанном интервью из тюрьмы известный лидер мексиканской мафии объяснил, как он разработал учебный процесс для старших членов своей организации. Всё началось с определённого списка книг, которые считались обязательными для чтения его помощниками, как внутри, так и снаружи. Его список был таким же длинным, как и список литературы из Сколково😎. Главным отличием было то, что главарь мафии уделял особое внимание анатомии человека. Безусловно, это был доминирующий предмет в списке для чтения. Это стало основой успеха банды в использовании инструмента насилия.
Акцент на анатомии делается из целесообразности. Главарь мафии знает, что, когда повсюду охрана, камеры и соперники, член мафии, которого он санкционирует для совершения убийства, часто получает шанс только на один выстрел. Если его лейтенант не убьёт своего соперника успешно, незаметно, его, скорее всего, переведут под охрану или даже в другое учреждение. Это было бы огромным ударом по организации, поэтому ему нужно обеспечить быстрый и эффективный удар по жизненно важной области тела цели. И способ сделать это - досконально понять, как организм реагирует на травму.
В ходе одного исследования изучался набор, казалось бы, безобидных писем, отправленных недавно освобождённым заключенным члену банды, который впервые попал в тюрьму. Оказывается, письма были закодированы. Когда вы расшифровываете их, вы обнаруживаете, что содержание полностью посвящено применению насилия к человеческим объектам: как сделать ножовку, куда нанести удар наиболее эффективно и как нанести травму другому человеку в случае драки. Все это было точно, конкретизировано и по существу.
В этом есть смысл, не так ли? Все эти банды занимаются одним и тем же бизнесом — бизнесом насилия. Насилие - источник их власти. Это валюта, которая дает им власть над тюрьмами, улицами и распространением наркотиков. Когда причинение вреда человеческому организму - ключевая часть вашей должностной инструкции, детальное понимание человеческого тела - необходимое условие для того, чтобы оставаться в бизнесе.
Такое внимание к анатомии - важный ключ к пониманию того, как использовать инструмент насилия. Преступники не смотрят на то, кто больше, быстрее или сильнее. Они смотрят на человеческое тело — самое главное, на слабости, которые есть у каждого человеческого организма. Это их стратегия.
Точное знание того, куда нанести удар, - это первый шаг, потому что, хотя обстоятельства всегда будут разными, анатомия неизменна. Если вы смотрите на кого-то крупнее, быстрее и сильнее и сразу думаете: “Я в невыгодном положении”, у меня для вас новость: так оно и есть. Но это только потому, что вы просто сами поставили себя в невыгодное положение без причины😎.
Смертельное оружие бойца — это его ум. Из фильма «Выстрел в пустоту».
Правда в том, что любой может совершить насилие по отношению к кому-либо другому. Ваш рост, ваша скорость, ваша сила, ваш пол — все факторы, которые, по мнению неподготовленных людей, имеют значение, когда дело доходит до насилия, — все это имеет гораздо меньшее значение, чем ваше мышление и ваши намерения. Вам не нужно зарабатывать черный пояс или набирать лишние 20 кг. мышечной массы. Вам действительно нужно узнать об уязвимостях, которые делают все человеческие тела равными, и вы действительно должны сформировать намерение вовремя воспользоваться этими уязвимостями, чтобы спасти свою жизнь.
Преподаватель вручает вам 3 книги: "Государь" Макиавелли, "48 законов власти" Роберта Грина и "Патопсихология" Рональда Комера. Как вы думаете, о чём этот урок? Может быть, что-то связанное с политологией или стратегией. Возможно, урок о том, как начинаются революции? А может быть, это обзорный курс по созданию президентов.
Затем преподаватель дает вам ещё 3 книги. Вы не узнаете ни одно из названий, но все они об анатомии человека. Как вы думаете, о чём этот урок? На самом деле, это тюремная программа обучения. Неофициальная, но от этого не менее реальная. В записанном интервью из тюрьмы известный лидер мексиканской мафии объяснил, как он разработал учебный процесс для старших членов своей организации. Всё началось с определённого списка книг, которые считались обязательными для чтения его помощниками, как внутри, так и снаружи. Его список был таким же длинным, как и список литературы из Сколково😎. Главным отличием было то, что главарь мафии уделял особое внимание анатомии человека. Безусловно, это был доминирующий предмет в списке для чтения. Это стало основой успеха банды в использовании инструмента насилия.
Акцент на анатомии делается из целесообразности. Главарь мафии знает, что, когда повсюду охрана, камеры и соперники, член мафии, которого он санкционирует для совершения убийства, часто получает шанс только на один выстрел. Если его лейтенант не убьёт своего соперника успешно, незаметно, его, скорее всего, переведут под охрану или даже в другое учреждение. Это было бы огромным ударом по организации, поэтому ему нужно обеспечить быстрый и эффективный удар по жизненно важной области тела цели. И способ сделать это - досконально понять, как организм реагирует на травму.
В ходе одного исследования изучался набор, казалось бы, безобидных писем, отправленных недавно освобождённым заключенным члену банды, который впервые попал в тюрьму. Оказывается, письма были закодированы. Когда вы расшифровываете их, вы обнаруживаете, что содержание полностью посвящено применению насилия к человеческим объектам: как сделать ножовку, куда нанести удар наиболее эффективно и как нанести травму другому человеку в случае драки. Все это было точно, конкретизировано и по существу.
В этом есть смысл, не так ли? Все эти банды занимаются одним и тем же бизнесом — бизнесом насилия. Насилие - источник их власти. Это валюта, которая дает им власть над тюрьмами, улицами и распространением наркотиков. Когда причинение вреда человеческому организму - ключевая часть вашей должностной инструкции, детальное понимание человеческого тела - необходимое условие для того, чтобы оставаться в бизнесе.
Такое внимание к анатомии - важный ключ к пониманию того, как использовать инструмент насилия. Преступники не смотрят на то, кто больше, быстрее или сильнее. Они смотрят на человеческое тело — самое главное, на слабости, которые есть у каждого человеческого организма. Это их стратегия.
Точное знание того, куда нанести удар, - это первый шаг, потому что, хотя обстоятельства всегда будут разными, анатомия неизменна. Если вы смотрите на кого-то крупнее, быстрее и сильнее и сразу думаете: “Я в невыгодном положении”, у меня для вас новость: так оно и есть. Но это только потому, что вы просто сами поставили себя в невыгодное положение без причины😎.
Смертельное оружие бойца — это его ум. Из фильма «Выстрел в пустоту».
Правда в том, что любой может совершить насилие по отношению к кому-либо другому. Ваш рост, ваша скорость, ваша сила, ваш пол — все факторы, которые, по мнению неподготовленных людей, имеют значение, когда дело доходит до насилия, — все это имеет гораздо меньшее значение, чем ваше мышление и ваши намерения. Вам не нужно зарабатывать черный пояс или набирать лишние 20 кг. мышечной массы. Вам действительно нужно узнать об уязвимостях, которые делают все человеческие тела равными, и вы действительно должны сформировать намерение вовремя воспользоваться этими уязвимостями, чтобы спасти свою жизнь.
👍2
Бхаргава_Рохит_Мегатренды_Top_Business_Awards_2021_a4.pdf
6.7 MB
Рохит Бхаргава – основатель Influential Marketing Group, специалист по трендам, спикер TEDx, футурист и консультант по вопросам брендинга. В последнем переиздании его культовой книги вас ждут 5 ключевых типов мышления, необходимых для того, чтобы предсказывать тренды, 10 главных тенденций, которые сформируют следующее десятилетие, а также размышление о том, какие последствия они будут иметь для культуры, бизнеса, карьеры и всего человечества.
Использование сценариев для повышения организационной гибкости
В своей книге “ Foxy Futurists and how to become one " Клем Сантер отмечает, что
"лисы... держат в голове несколько сценариев и по мере развития событий в будущем постепенно корректируют шансы, которые они дают каждому сценарию”.
Ключевой вопрос заключается в том, как использовать сценарии таким образом, чтобы они обеспечивали конкретные способы взаимодействия с будущим. Пройдя традиционный процесс создания сценария, первым шагом является определение сценария, в котором вы находитесь в данный момент.
Во-вторых, определите возможные пути, которые могли бы привести к другим сценариям.
В-третьих, определите признаки, которые указывают на то, что вы переходите от одного будущего (сценария) к другому. Такие признаки должны быть очень конкретными. Например, какие признаки сигнализировали о переходе от растущей экономики к началу финансового кризиса? Какие признаки будут сигнализировать об изменениях в политической стабильности, поведении потребителей, новых технологиях или изменениях в регулировании, и это лишь некоторые из них?
Заключительным шагом в процессе является определение соответствующей стратегии, позволяющей организации быть эффективной в новом и отличающемся сценарии.
👉 Те руководящие группы, которые предприняли процесс определения флагов-признаков, будут в гораздо лучшем положении, чтобы быстрее реагировать на изменения в окружающей их среде. Они также смогут лучше избегать потенциальных угроз и использовать потенциальные возможности😎.
В своей книге “ Foxy Futurists and how to become one " Клем Сантер отмечает, что
"лисы... держат в голове несколько сценариев и по мере развития событий в будущем постепенно корректируют шансы, которые они дают каждому сценарию”.
Ключевой вопрос заключается в том, как использовать сценарии таким образом, чтобы они обеспечивали конкретные способы взаимодействия с будущим. Пройдя традиционный процесс создания сценария, первым шагом является определение сценария, в котором вы находитесь в данный момент.
Во-вторых, определите возможные пути, которые могли бы привести к другим сценариям.
В-третьих, определите признаки, которые указывают на то, что вы переходите от одного будущего (сценария) к другому. Такие признаки должны быть очень конкретными. Например, какие признаки сигнализировали о переходе от растущей экономики к началу финансового кризиса? Какие признаки будут сигнализировать об изменениях в политической стабильности, поведении потребителей, новых технологиях или изменениях в регулировании, и это лишь некоторые из них?
Заключительным шагом в процессе является определение соответствующей стратегии, позволяющей организации быть эффективной в новом и отличающемся сценарии.
👉 Те руководящие группы, которые предприняли процесс определения флагов-признаков, будут в гораздо лучшем положении, чтобы быстрее реагировать на изменения в окружающей их среде. Они также смогут лучше избегать потенциальных угроз и использовать потенциальные возможности😎.
Про общечеловеческие ценности
Занятное это понятие, однако. Под этими ценностями понимаются некоторые универсальные этические правила, которые предписывают, как надо себя вести независимо от специфики тех или иных норм поведения и культурных традиций. Но предписания эти не с неба сваливаются. Они производные от того мировоззрения, которое диктует образ поведения. А какое мировоззрение диктует обществу общечеловеческие ценности? В истории такого нет🤷♂️. В священных книгах за прообразы общечеловеческих ценностей выдаются те ценности, которые различают своих и чужих. Про «не убий», «не укради» и т.д. в скрижалях Моисея в контексте говорится применительно к своим. По отношению к чужим-то можно😎.
А сколько было жертв при Крестовых походах и джихадах? А сколько за «свободу, равенство и братство», эти общечеловеческие ценности, погибло во времена Французской революции? Так формируются ценностные установки добра и зла. Так формируется идеология. Вспоминаем старый иезуитский принцип:
Разделяй и властвуй.
Всё это является самым изощрённым и эффективным инструментом манипуляции и управления массами😎.
Занятное это понятие, однако. Под этими ценностями понимаются некоторые универсальные этические правила, которые предписывают, как надо себя вести независимо от специфики тех или иных норм поведения и культурных традиций. Но предписания эти не с неба сваливаются. Они производные от того мировоззрения, которое диктует образ поведения. А какое мировоззрение диктует обществу общечеловеческие ценности? В истории такого нет🤷♂️. В священных книгах за прообразы общечеловеческих ценностей выдаются те ценности, которые различают своих и чужих. Про «не убий», «не укради» и т.д. в скрижалях Моисея в контексте говорится применительно к своим. По отношению к чужим-то можно😎.
А сколько было жертв при Крестовых походах и джихадах? А сколько за «свободу, равенство и братство», эти общечеловеческие ценности, погибло во времена Французской революции? Так формируются ценностные установки добра и зла. Так формируется идеология. Вспоминаем старый иезуитский принцип:
Разделяй и властвуй.
Всё это является самым изощрённым и эффективным инструментом манипуляции и управления массами😎.
👍1
«Искусство войны» для юристов
Сунь-Цзы сказал:
Если у вашего противника холерический темперамент, постарайтесь вывести его из себя. Притворитесь слабым, чтобы он мог стать высокомерным.
👉 Хороший юрист,как и стратег😎, всегда контролирует свой разум, тело и эмоции. Он никогда не выходит из себя. Он понимает, что присяжным не нравятся высокомерные и грубые адвокаты и свидетели. Перед присяжными и судьёй юрист вежлив, профессионален и уверен в себе — никогда не высокомерен.
В то же время он стремится разоблачить высокомерие своего оппонента. Юрист часто раздражает враждебно настроенного свидетеля за пределами зала суда и заставляет его стать ещё более враждебным. Когда свидетель входит в зал суда, он будет выглядеть враждебно и воинственно настроенным, но присяжные и судья не будут знать почему. Свидетель выглядит предвзятым и неприятным, и, следовательно, теряет доверие.
На перекрестном допросе юрист остается спокойным и вежливым, но раздражённый свидетель не будет давать прямых ответов даже на простые вопросы. Они отвечают саркастически и относятся к юристу с презрением. Они выглядят уклончивыми и лживыми. Присяжные не будут доверять этому свидетелю, судья тоже. Когда юрист добивается этого, свидетель подрывает доверие к себе.
Юрист часто убеждает враждебно настроенного свидетеля в том, что он (юрист) слаб. Он намеренно неправильно произносит имена и искажает факты во время досудебных допросов. Он выглядит неуклюжим, неумелым и сбитым с толку. Выступая в качестве свидетеля, он позволяет им хвастаться собой и поправлять его по тривиальным фактам. Затем, вежливо, но твёрдо, он затягивает петлю на их шее. Он задает простые вопросы, задавая по одному новому факту на вопрос. Он хочет, чтобы они сбивались в своих ответах. Когда свидетель начинает сбиваться и отказывается отвечать на простые вопросы юрист выигрывает битву за доверие.
👉Сунь-Цзы вам в помощь😎!
Сунь-Цзы сказал:
Если у вашего противника холерический темперамент, постарайтесь вывести его из себя. Притворитесь слабым, чтобы он мог стать высокомерным.
👉 Хороший юрист,как и стратег😎, всегда контролирует свой разум, тело и эмоции. Он никогда не выходит из себя. Он понимает, что присяжным не нравятся высокомерные и грубые адвокаты и свидетели. Перед присяжными и судьёй юрист вежлив, профессионален и уверен в себе — никогда не высокомерен.
В то же время он стремится разоблачить высокомерие своего оппонента. Юрист часто раздражает враждебно настроенного свидетеля за пределами зала суда и заставляет его стать ещё более враждебным. Когда свидетель входит в зал суда, он будет выглядеть враждебно и воинственно настроенным, но присяжные и судья не будут знать почему. Свидетель выглядит предвзятым и неприятным, и, следовательно, теряет доверие.
На перекрестном допросе юрист остается спокойным и вежливым, но раздражённый свидетель не будет давать прямых ответов даже на простые вопросы. Они отвечают саркастически и относятся к юристу с презрением. Они выглядят уклончивыми и лживыми. Присяжные не будут доверять этому свидетелю, судья тоже. Когда юрист добивается этого, свидетель подрывает доверие к себе.
Юрист часто убеждает враждебно настроенного свидетеля в том, что он (юрист) слаб. Он намеренно неправильно произносит имена и искажает факты во время досудебных допросов. Он выглядит неуклюжим, неумелым и сбитым с толку. Выступая в качестве свидетеля, он позволяет им хвастаться собой и поправлять его по тривиальным фактам. Затем, вежливо, но твёрдо, он затягивает петлю на их шее. Он задает простые вопросы, задавая по одному новому факту на вопрос. Он хочет, чтобы они сбивались в своих ответах. Когда свидетель начинает сбиваться и отказывается отвечать на простые вопросы юрист выигрывает битву за доверие.
👉Сунь-Цзы вам в помощь😎!
❤2
Про цейтнот
Злейший враг стратега - часы. Цейтнот, как мы называем это в шахматах, сводит всех нас к чистому рефлексу и реакции, тактической игре.
Иноагент, бывший чемпион мира по шахматам
Мы все знаем популярное изречение о том, что самый ценный товар - это время. Время - это единственный ресурс, который нельзя возобновить. Целые отрасли промышленности были построены вокруг предоставления людям большего количества времени с помощью аутсорсинга менее желательных задач. Большинство последствий отсутствия стратегического мышления связаны с пустой тратой времени. Ниже приведены лишь несколько примеров из исследований:
“Наше исследование показывает, что 85% команд руководителей высшего звена тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50 % вообще не тратят времени”.
“Наши выводы об управленческом поведении должны вас напугать: целых 90% менеджеров растрачивают свое время на всевозможные неэффективные виды деятельности. Другими словами, всего 10 % менеджеров тратят свое время преданно, целенаправленно и вдумчиво”.
“80% времени высшего руководства посвящено вопросам, на долю которых приходится менее 20% долгосрочной стоимости компании”.
"Наши руководители высшего звена склонны увлекаться деталями и терять стратегическую перспективу. Основная задача - заставить наших лиц, принимающих решения, мыслить стратегическими, а не оперативными категориями”.
Недостаток стратегического мышления не только мешает отдельным менеджерам максимально использовать критический ресурс времени, но и может остановить прогресс всей компании. Было проведено исследование 500 компаний, чтобы лучше понять, что заставляет успешные организации испытывать финансовые трудности в течение длительных периодов времени. Исследователи обнаружили, что 87 % этих компаний пережили одну или несколько “точек останова”, термин, обозначающий начало длительного финансового спада. Последствия этих остановок могут быть разрушительными. Далее в исследовании сообщается, что “в среднем компании теряют 74 % своей рыночной капитализации за десятилетие, предшествующее остановке”.
Когда исследователи изучили данные, чтобы выявить причину остановок, они обнаружили, что 70% из них были связаны с неправильным выбором стратегии. Хотя удобно обвинять экономику в своих проблемах, данные ясно показывают, что большинство финансовых спадов находится под контролем руководства. Сегодня реальность такова, что битвы в бизнесе ведутся одним оружием — умом. Насколько вы сообразительны?
Академики и руководители в равной степени согласны с необходимостью совершенствования навыков стратегического мышления. Просто прочитайте следующие комментарии:
“Стратегическое мышление ничем не заменимо. Повышение качества бессмысленно без знания того, какое качество актуально с точки зрения конкуренции”.
“Хотя компаниям трудно менять стратегию по многим причинам, выделяется одна: стратегическое мышление не является ключевой управленческой компетенцией в большинстве компаний”.
Точно так же, как разумное распределение ограниченных ресурсов лежит в основе стратегии, проницательность лежит в основе стратегического мышления. Проницательность - это разница между использованием обычного поэтапного подхода к ведению бизнеса и реализацией динамичных инициатив, меняющих правила игры, которые отделяют победителей от проигравших. Слишком часто в мире, где “действие - это всё”, в котором мы живем, мы похожи на хомячков, бегающих в колесе. Изо дня в день мы бежим все быстрее и быстрее, делая одни и те же вещи теми же способами, которыми мы всегда их делали.
Постой паровоз, не стучите колёса…
Злейший враг стратега - часы. Цейтнот, как мы называем это в шахматах, сводит всех нас к чистому рефлексу и реакции, тактической игре.
Иноагент, бывший чемпион мира по шахматам
Мы все знаем популярное изречение о том, что самый ценный товар - это время. Время - это единственный ресурс, который нельзя возобновить. Целые отрасли промышленности были построены вокруг предоставления людям большего количества времени с помощью аутсорсинга менее желательных задач. Большинство последствий отсутствия стратегического мышления связаны с пустой тратой времени. Ниже приведены лишь несколько примеров из исследований:
“Наше исследование показывает, что 85% команд руководителей высшего звена тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50 % вообще не тратят времени”.
“Наши выводы об управленческом поведении должны вас напугать: целых 90% менеджеров растрачивают свое время на всевозможные неэффективные виды деятельности. Другими словами, всего 10 % менеджеров тратят свое время преданно, целенаправленно и вдумчиво”.
“80% времени высшего руководства посвящено вопросам, на долю которых приходится менее 20% долгосрочной стоимости компании”.
"Наши руководители высшего звена склонны увлекаться деталями и терять стратегическую перспективу. Основная задача - заставить наших лиц, принимающих решения, мыслить стратегическими, а не оперативными категориями”.
Недостаток стратегического мышления не только мешает отдельным менеджерам максимально использовать критический ресурс времени, но и может остановить прогресс всей компании. Было проведено исследование 500 компаний, чтобы лучше понять, что заставляет успешные организации испытывать финансовые трудности в течение длительных периодов времени. Исследователи обнаружили, что 87 % этих компаний пережили одну или несколько “точек останова”, термин, обозначающий начало длительного финансового спада. Последствия этих остановок могут быть разрушительными. Далее в исследовании сообщается, что “в среднем компании теряют 74 % своей рыночной капитализации за десятилетие, предшествующее остановке”.
Когда исследователи изучили данные, чтобы выявить причину остановок, они обнаружили, что 70% из них были связаны с неправильным выбором стратегии. Хотя удобно обвинять экономику в своих проблемах, данные ясно показывают, что большинство финансовых спадов находится под контролем руководства. Сегодня реальность такова, что битвы в бизнесе ведутся одним оружием — умом. Насколько вы сообразительны?
Академики и руководители в равной степени согласны с необходимостью совершенствования навыков стратегического мышления. Просто прочитайте следующие комментарии:
“Стратегическое мышление ничем не заменимо. Повышение качества бессмысленно без знания того, какое качество актуально с точки зрения конкуренции”.
“Хотя компаниям трудно менять стратегию по многим причинам, выделяется одна: стратегическое мышление не является ключевой управленческой компетенцией в большинстве компаний”.
Точно так же, как разумное распределение ограниченных ресурсов лежит в основе стратегии, проницательность лежит в основе стратегического мышления. Проницательность - это разница между использованием обычного поэтапного подхода к ведению бизнеса и реализацией динамичных инициатив, меняющих правила игры, которые отделяют победителей от проигравших. Слишком часто в мире, где “действие - это всё”, в котором мы живем, мы похожи на хомячков, бегающих в колесе. Изо дня в день мы бежим все быстрее и быстрее, делая одни и те же вещи теми же способами, которыми мы всегда их делали.
Постой паровоз, не стучите колёса…
👍3
«Искусство войны» и SMART
Сунь Цзы сказал: В битве нужно стремиться к короткой кампании и великой победе.
В любом проекте или кампании цель состоит в том, чтобы достичь своей цели, используя наименьшее количество ресурсов.
SMART - это мнемоника, помогающая ставить такие важные цели:
Specific, конкретная – сделайте ее четко определенной.
Measurable, измеримая – знайте, когда она будет достигнута (т.е. определите финишную черту).
Achievable, достижимая – укажите другие примеры.
Realistic, реалистичная – учитывайте свои ресурсы, такие как деньги, время и знания.
Time-bound, ограниченная по времени - установите временные рамки для проекта (например, один год).
Критерии SMART можно использовать в качестве основы перед началом любого нового проекта. Например, при обучении вождению:
S = Получение водительских прав.
M = ГИБДД выдает мне права.
A = У моих друзей есть водительские права.
R = Я могу тратить 2 дня в неделю на обучение вождению, читать книги из библиотеки или задачи онлайн о вождении. Поскольку 250 руб. за час х 40 часов = 10 000 руб., у меня достаточно денег, чтобы попробовать ещё раз, если я провалюсь в первый раз.
T = Я думаю, что подготовка к экзамену по вождению и его сдача займут у меня 40 часов. Если я буду тратить два часа в неделю, то потрачу 20 недель или 5 месяцев на обучение вождению.
Рассматривая возможные инвестиции в бизнес, определите не только, какую отдачу вы получите от своих денег, но и когда вы получите такую отдачу.
Сергей (который опытный мужик, он мне дает советов много😎) предлагает вам инвестиции в бизнес, которые, как он обещает, принесут прибыль в миллионы или даже больше. Его план: изобрести телепорт.
У Валерия (который любовь, надежда и вера😎) бизнес по переработке мусора. Ему нужны деньги, чтобы удвоить свои мощности за счет покупки дополнительных авто. Он обещает 18% отдачу от ваших денег в течение 2 лет.
SMART для изобретения телепорта Сергея:
S = Сергей хочет построить телепорт.
M = Когда его машина сможет телепортировать человека на 100 метров, Сергей успешно изобретёт телепортатор.
A = Никто раньше и близко не подходил к созданию телепорта.
R = Сергею нужны миллионы, десятилетия, а также блестящий ум и многолетний опыт в этой области, которых у него нет.
T = Сергей понятия не имеет, когда, если вообще когда-либо, он сможет добиться успеха.
SMART для компании Валеры по переработке отходов:
S = Хочет купить дополнительные авто и нанять больше водителей, чтобы расширить свой бизнес по сбору мусора и увеличить прибыль.
M = Когда он удвоит свой автопарк с 25 до 50 авто и будет управлять большим автопарком в течение как минимум года с увеличением прибыли, он добьется успеха в этом проекте.
A = Он уже заработал доход в своем устоявшемся бизнесе.
R = У него есть бизнес-план, и у него уже есть клиенты. Ему просто нужно больше авто и водителей.
T = Как только он получит средства, он знает, что сможет приобрести 25 новых авто в течение 1 мес. и нанять больше водителей, что может занять до 2 мес. С помощью анализа он спрогнозировал, что рост его бизнеса приведет к получению достаточной прибыли, которая позволит ему окупить ваши инвестиции с 18% доходностью в течение 2 лет.
Сунь Цзы сказал: В битве нужно стремиться к короткой кампании и великой победе.
В любом проекте или кампании цель состоит в том, чтобы достичь своей цели, используя наименьшее количество ресурсов.
SMART - это мнемоника, помогающая ставить такие важные цели:
Specific, конкретная – сделайте ее четко определенной.
Measurable, измеримая – знайте, когда она будет достигнута (т.е. определите финишную черту).
Achievable, достижимая – укажите другие примеры.
Realistic, реалистичная – учитывайте свои ресурсы, такие как деньги, время и знания.
Time-bound, ограниченная по времени - установите временные рамки для проекта (например, один год).
Критерии SMART можно использовать в качестве основы перед началом любого нового проекта. Например, при обучении вождению:
S = Получение водительских прав.
M = ГИБДД выдает мне права.
A = У моих друзей есть водительские права.
R = Я могу тратить 2 дня в неделю на обучение вождению, читать книги из библиотеки или задачи онлайн о вождении. Поскольку 250 руб. за час х 40 часов = 10 000 руб., у меня достаточно денег, чтобы попробовать ещё раз, если я провалюсь в первый раз.
T = Я думаю, что подготовка к экзамену по вождению и его сдача займут у меня 40 часов. Если я буду тратить два часа в неделю, то потрачу 20 недель или 5 месяцев на обучение вождению.
Рассматривая возможные инвестиции в бизнес, определите не только, какую отдачу вы получите от своих денег, но и когда вы получите такую отдачу.
Сергей (который опытный мужик, он мне дает советов много😎) предлагает вам инвестиции в бизнес, которые, как он обещает, принесут прибыль в миллионы или даже больше. Его план: изобрести телепорт.
У Валерия (который любовь, надежда и вера😎) бизнес по переработке мусора. Ему нужны деньги, чтобы удвоить свои мощности за счет покупки дополнительных авто. Он обещает 18% отдачу от ваших денег в течение 2 лет.
SMART для изобретения телепорта Сергея:
S = Сергей хочет построить телепорт.
M = Когда его машина сможет телепортировать человека на 100 метров, Сергей успешно изобретёт телепортатор.
A = Никто раньше и близко не подходил к созданию телепорта.
R = Сергею нужны миллионы, десятилетия, а также блестящий ум и многолетний опыт в этой области, которых у него нет.
T = Сергей понятия не имеет, когда, если вообще когда-либо, он сможет добиться успеха.
SMART для компании Валеры по переработке отходов:
S = Хочет купить дополнительные авто и нанять больше водителей, чтобы расширить свой бизнес по сбору мусора и увеличить прибыль.
M = Когда он удвоит свой автопарк с 25 до 50 авто и будет управлять большим автопарком в течение как минимум года с увеличением прибыли, он добьется успеха в этом проекте.
A = Он уже заработал доход в своем устоявшемся бизнесе.
R = У него есть бизнес-план, и у него уже есть клиенты. Ему просто нужно больше авто и водителей.
T = Как только он получит средства, он знает, что сможет приобрести 25 новых авто в течение 1 мес. и нанять больше водителей, что может занять до 2 мес. С помощью анализа он спрогнозировал, что рост его бизнеса приведет к получению достаточной прибыли, которая позволит ему окупить ваши инвестиции с 18% доходностью в течение 2 лет.
👍3🔥1
Про стратегию и задачи управленца
На днях в Ассоциации директоров по развитию
озаботились управленческими задачами менеджера. Так-то
любого управленца есть 3 основных задачи:
1️⃣ Вырабатывать решения.
2️⃣ Принимать решения.
3️⃣ Обеспечивать выполнение принятых решений.
П.3️⃣ можно усилить😎.
Если вы спросите менеджера, что его волнует в работе, что заставляет его вставать с постели по утрам, что придаёт смысл его работе, их ответы, как правило, будут одинаковыми независимо от того, где они находятся, на кого они работают и в чём заключается их работа. Ответ звучит так:
Доводить дело до конца.
Неважно, управляют ли они производственной линией в Урюпинске, руководят командой в Алабуге или наблюдают за строительством моста в Крыму, менеджеры наслаждаются ощущением завершенности,воплощения плана или идеи в реальность; создания чего-то; реализации. Они всего лишь люди.
Учитывая это стремление доводить дело до конца, менеджерам приходится сталкиваться с изрядным количеством разочарований на этом пути.Организации имеют разрозненный и несколько безразличный опыт воплощения
идей,инициатив, стратегий и мечтаний в реальность.
Исследование, проведенное в 2017 г., опросило 500 руководителей. Только каждый десятый достиг своих стратегических целей, а 53% согласились с тем, что эффективность является источником конкурентных преимуществ. В общей сложности 59% респондентов опроса заявили,что их организации “часто с трудом преодолевают разрыв между разработкой стратегии и её
практической реализацией изо дня в день”.
“Причина, по которой реализация стратегии часто замалчивается даже самыми проницательными
консультантами по стратегии, заключается в том, что это не стратегическая задача. Это проблема человеческого поведения”, - утверждал автор в статье Harvard Business Review. “Чтобы добиться выдающихся результатов, люди должны быть сверх ориентированы и сфокусированы на действиях с наибольшей отдачей, которые приведут к наиболее важным результатам организации. Но даже в хорошо управляемых, стабильных организациях люди не выровнены, слишком широко сосредоточены и работают над разными целями”.
Доводить дело до конца - тяжелая работа. Мы живем в неспокойные времена, и создание надёжных и эффективных бизнес-стратегий требует огромных усилий.
👉Не менее важно претворять их в жизнь.
Нет ничего хуже незаконченных дел.
На днях в Ассоциации директоров по развитию
озаботились управленческими задачами менеджера. Так-то
любого управленца есть 3 основных задачи:
1️⃣ Вырабатывать решения.
2️⃣ Принимать решения.
3️⃣ Обеспечивать выполнение принятых решений.
П.3️⃣ можно усилить😎.
Если вы спросите менеджера, что его волнует в работе, что заставляет его вставать с постели по утрам, что придаёт смысл его работе, их ответы, как правило, будут одинаковыми независимо от того, где они находятся, на кого они работают и в чём заключается их работа. Ответ звучит так:
Доводить дело до конца.
Неважно, управляют ли они производственной линией в Урюпинске, руководят командой в Алабуге или наблюдают за строительством моста в Крыму, менеджеры наслаждаются ощущением завершенности,воплощения плана или идеи в реальность; создания чего-то; реализации. Они всего лишь люди.
Учитывая это стремление доводить дело до конца, менеджерам приходится сталкиваться с изрядным количеством разочарований на этом пути.Организации имеют разрозненный и несколько безразличный опыт воплощения
идей,инициатив, стратегий и мечтаний в реальность.
Исследование, проведенное в 2017 г., опросило 500 руководителей. Только каждый десятый достиг своих стратегических целей, а 53% согласились с тем, что эффективность является источником конкурентных преимуществ. В общей сложности 59% респондентов опроса заявили,что их организации “часто с трудом преодолевают разрыв между разработкой стратегии и её
практической реализацией изо дня в день”.
“Причина, по которой реализация стратегии часто замалчивается даже самыми проницательными
консультантами по стратегии, заключается в том, что это не стратегическая задача. Это проблема человеческого поведения”, - утверждал автор в статье Harvard Business Review. “Чтобы добиться выдающихся результатов, люди должны быть сверх ориентированы и сфокусированы на действиях с наибольшей отдачей, которые приведут к наиболее важным результатам организации. Но даже в хорошо управляемых, стабильных организациях люди не выровнены, слишком широко сосредоточены и работают над разными целями”.
Доводить дело до конца - тяжелая работа. Мы живем в неспокойные времена, и создание надёжных и эффективных бизнес-стратегий требует огромных усилий.
👉Не менее важно претворять их в жизнь.
Нет ничего хуже незаконченных дел.
👍3
anisimov100.pdf
1.9 MB
Занятный труд.
«В 1999 году на фоне нескольких стратегических игр мы стали обсуждать сущность «стратегии в глобальной», «стратегического мышления», а затем и «государственного мышления». Анализ привел к удручающему выводу о крайне низком уровне стратегического самосознания, этой способности, включающей и понимание стратегической функции, мышления, самоорганизации. В 2001 году мы приступили к моделированию мышления высшего уровня - стратега («президент») и написанию сценариев такого мышления, а с 2002 года и к проведению игромодельных циклов по тематике «стратегического мышления».
👉Обратите внимание на ссылку в слове «изданий». По ней можно скачать ещё литературу.
«В 1999 году на фоне нескольких стратегических игр мы стали обсуждать сущность «стратегии в глобальной», «стратегического мышления», а затем и «государственного мышления». Анализ привел к удручающему выводу о крайне низком уровне стратегического самосознания, этой способности, включающей и понимание стратегической функции, мышления, самоорганизации. В 2001 году мы приступили к моделированию мышления высшего уровня - стратега («президент») и написанию сценариев такого мышления, а с 2002 года и к проведению игромодельных циклов по тематике «стратегического мышления».
👉Обратите внимание на ссылку в слове «изданий». По ней можно скачать ещё литературу.
👍1
Страх как источник развития компании
В 2006 г. выручка Apple составила 19 млрд. $. Только iPod принес 7,7 млрд. $ из этой суммы, на него приходилось 90% рынка персональных музыкальных плееров. Дела шли неплохо. Так почему же Стив Джобс проснулся в холодном поту? Почему он начал записывать цифры, звонить по телефону, спешить на работу на следующий день, назначать встречи и отменять проекты? Почему Стив Джобс думал, что он должен предотвратить кризис?
Именно потому, что дела шли хорошо. Накануне Стив Джобс увидел новый мобильный телефон Nokia. Ничего особенного, просто еще один мобильный телефон. У него был обычный набор тривиальных функций. Одной из хитростей было то, что на него можно было загрузить 6 мелодий. Не очень полезно, никому не было дела. Но что-то на задворках сознания Стива не давало ему покоя. И он проснулся посреди ночи с мыслью:
“Если они могут скачать 6 мелодий, что произойдет, если они смогут загрузить 60 мелодий? Или 600 мелодий? Это конец iPod, это почти 50% нашего бизнеса. Тогда будет слишком поздно беспокоиться, у нас не будет компании”.
И он начал записывать цифры, производить вычисления, как завещал Сунь-Цзы (нам же дедушка Ленин завещал учиться, учиться и учиться😎), и насколько он мог мог видеть, что есть только один ответ. Поэтому он начал звонить по телефону, организовывать встречи и отменять проекты.
На следующее утро он собрал своих людей и сказал:
“Мы начинаем заниматься телефонным бизнесом”.
Естественно, они подумали, что он слетел с катушек и у него паранойя. Но он объяснил, что у них не было выбора.
Либо они ели Nokia на завтрак, либо Nokia съест их.
👉Итак, в 2007 г. Apple выпустила iPhone. К 2009 г. iPod по-прежнему приносил 8 млрд. $ дохода, но iPhone был почти на 7 млрд. $. К 2013 г. выручка iPod упала до 2,3 млрд. $, но iPhone вырос до 91 млрд. $.
Apple сейчас является крупнейшим в мире производителем смартфонов. Nokia, которой Стив Джобс до смерти боялся, больше практически не существует. Главным образом потому, что он был напуган, а они - нет. Он знал, что страх - это самый ценный инструмент, который может быть у предпринимателя.
Страх даст вам преимущество перед конкурентами. Недавно я читал, что страх - одна из величайших сильных сторон эволюционирующих видов. Предположим, вы не можете отличить форму медведя от скалы. Если вы всегда предполагаете, что форма - это камень, в большинстве случаев вы будете правы и будете вести более спокойную жизнь.
Верно до тех пор, пока вы не ошибетесь и это на самом деле медведь. Тогда вы умрете мучительной смертью. Но предположим, вы всегда предполагаете, что фигура - это медведь, и убегаете. В большинстве случаев вы будете ошибаться, потому что на самом деле это скала. Но однажды, когда это действительно медведь, вы выживете.
Итак, выживают виды, которые уважают и культивируют страх. Они учатся превращать страх в свое несправедливое преимущество. Они более осведомлены, более внимательны и имеют преимущество перед конкурентами. Подобно Стиву Джобсу, они знают, что страх - их друг.
Ученье-свет, а неученье-тебя едят на завтрак😎.
В 2006 г. выручка Apple составила 19 млрд. $. Только iPod принес 7,7 млрд. $ из этой суммы, на него приходилось 90% рынка персональных музыкальных плееров. Дела шли неплохо. Так почему же Стив Джобс проснулся в холодном поту? Почему он начал записывать цифры, звонить по телефону, спешить на работу на следующий день, назначать встречи и отменять проекты? Почему Стив Джобс думал, что он должен предотвратить кризис?
Именно потому, что дела шли хорошо. Накануне Стив Джобс увидел новый мобильный телефон Nokia. Ничего особенного, просто еще один мобильный телефон. У него был обычный набор тривиальных функций. Одной из хитростей было то, что на него можно было загрузить 6 мелодий. Не очень полезно, никому не было дела. Но что-то на задворках сознания Стива не давало ему покоя. И он проснулся посреди ночи с мыслью:
“Если они могут скачать 6 мелодий, что произойдет, если они смогут загрузить 60 мелодий? Или 600 мелодий? Это конец iPod, это почти 50% нашего бизнеса. Тогда будет слишком поздно беспокоиться, у нас не будет компании”.
И он начал записывать цифры, производить вычисления, как завещал Сунь-Цзы (нам же дедушка Ленин завещал учиться, учиться и учиться😎), и насколько он мог мог видеть, что есть только один ответ. Поэтому он начал звонить по телефону, организовывать встречи и отменять проекты.
На следующее утро он собрал своих людей и сказал:
“Мы начинаем заниматься телефонным бизнесом”.
Естественно, они подумали, что он слетел с катушек и у него паранойя. Но он объяснил, что у них не было выбора.
Либо они ели Nokia на завтрак, либо Nokia съест их.
👉Итак, в 2007 г. Apple выпустила iPhone. К 2009 г. iPod по-прежнему приносил 8 млрд. $ дохода, но iPhone был почти на 7 млрд. $. К 2013 г. выручка iPod упала до 2,3 млрд. $, но iPhone вырос до 91 млрд. $.
Apple сейчас является крупнейшим в мире производителем смартфонов. Nokia, которой Стив Джобс до смерти боялся, больше практически не существует. Главным образом потому, что он был напуган, а они - нет. Он знал, что страх - это самый ценный инструмент, который может быть у предпринимателя.
Страх даст вам преимущество перед конкурентами. Недавно я читал, что страх - одна из величайших сильных сторон эволюционирующих видов. Предположим, вы не можете отличить форму медведя от скалы. Если вы всегда предполагаете, что форма - это камень, в большинстве случаев вы будете правы и будете вести более спокойную жизнь.
Верно до тех пор, пока вы не ошибетесь и это на самом деле медведь. Тогда вы умрете мучительной смертью. Но предположим, вы всегда предполагаете, что фигура - это медведь, и убегаете. В большинстве случаев вы будете ошибаться, потому что на самом деле это скала. Но однажды, когда это действительно медведь, вы выживете.
Итак, выживают виды, которые уважают и культивируют страх. Они учатся превращать страх в свое несправедливое преимущество. Они более осведомлены, более внимательны и имеют преимущество перед конкурентами. Подобно Стиву Джобсу, они знают, что страх - их друг.
Ученье-свет, а неученье-тебя едят на завтрак😎.
🔥5
Игры бывают разные…
В 2003 году Америка возглавила коалицию в войне с Ираком. Они вступили в войну с Саддамом Хусейном и его режимом. Его сыновьями, его сторонниками и единомышленниками. Эти люди удерживали власть.
Таким образом, основная задача США, такая же, как борьба с иракской армией, заключалась в том, чтобы убрать этих людей с вершины власти. Но как они могли это сделать, когда никто не знал, как они выглядят? По крайней мере, американские солдаты на местах не знали. Если бы они знали, то могли бы захватить или ликвидировать их и закончить войну намного быстрее.
Итак, вопрос заключался в том, как заставить рядового солдата узнать иракских лидеров? Как донести эту информацию до простых солдат? По сути, это вопрос СМИ: как охватить целевую аудиторию?
Но в пустыне не было средств массовой информации. Итак, по-настоящему творческим шагом было осознание того, что всё является медиа.
Начали с вопроса. Что они могли найти такого, что солдаты носили бы с собой и часто просматривали? Было бесполезно давать им книгу или брошюру, никто не стал бы доставать их и просматривать. Лейтенант Ханс Мумм, которому было поручено это задание, сказал:
“Мы не хотели создавать еще один дерьмовый (американцы помешаны на дерьме😎) разведывательный продукт, который никто не собирался читать”.
Он знал, что любое армейское издание будет использовано в качестве туалетной бумаги. Было около 50 вражеских лиц, которые нужно было изучить и запомнить. Как побудить обычных солдат уделять достаточно внимания изучению 50 лиц?
Ответ таков, каким он всегда бывает. Вы начинаете не с того, что вы хотите, чтобы люди делали, вы начинаете с того, что люди хотят делать. Одна из вещей, которые любят делать солдаты, - это проводить много времени, сидя за азартными играми (мои воспитанники на встрече выпускников вспоминали, как они бегали марш-бросок за обнаруженные мною карты на самоподготовке).
Для этого им нужна колода карт. В колоде 52 карты. Каждый внимательно изучает свои карты во время игры. Каждый раз, когда они играют, им сдают разные карты. Все знают, какие карты самые ценные, и они следят за ними. Солдаты бережно хранят свои карты и повсюду носят их с собой. Это было идеальное решение для замены СМИ. И каждый из 52 самых важных членов иракского режима получил свою фотографию на карте. Начиная с самых важных и далее вниз.
Таким образом, сам Саддам Хусейн был тузом треф. Его сыновья были другими тузами в колоде. Затем генералы и руководители правительства. Вплоть до руководителей спец.служб. Но их имена было очень трудно запомнить. К счастью, это не имело значения. Обычные солдаты запоминали их по рангу в колоде. Им не нужно было говорить, что они только что нашли Али Хасана аль-Маджида, просто короля пик. То же самое с Барзаном Абд аль-Гафуром Сулейманом Маджидом (дамой червей). Или Сайф ад-Дин Фулайих Хасан Таха аль-Рави (трефовый валет).
К тому времени, когда война закончилась, обычные солдаты нашли большинство людей, которых они искали:
• 13 из тех, кто был изображён на карточках, были ликвидированы.
• 29 находились под стражей.
• 4 были схвачены и освобождены, и только 6 так и не были пойманы.
Вот как творчески решают проблему, осознавая, что всё является медиа. Даже когда нет никаких медиа.Всё есть текст, и нет ничего по ту сторону текста😎.
"Не во всякой игре тузы выигрывают". Козьма Прутков
В 2003 году Америка возглавила коалицию в войне с Ираком. Они вступили в войну с Саддамом Хусейном и его режимом. Его сыновьями, его сторонниками и единомышленниками. Эти люди удерживали власть.
Таким образом, основная задача США, такая же, как борьба с иракской армией, заключалась в том, чтобы убрать этих людей с вершины власти. Но как они могли это сделать, когда никто не знал, как они выглядят? По крайней мере, американские солдаты на местах не знали. Если бы они знали, то могли бы захватить или ликвидировать их и закончить войну намного быстрее.
Итак, вопрос заключался в том, как заставить рядового солдата узнать иракских лидеров? Как донести эту информацию до простых солдат? По сути, это вопрос СМИ: как охватить целевую аудиторию?
Но в пустыне не было средств массовой информации. Итак, по-настоящему творческим шагом было осознание того, что всё является медиа.
Начали с вопроса. Что они могли найти такого, что солдаты носили бы с собой и часто просматривали? Было бесполезно давать им книгу или брошюру, никто не стал бы доставать их и просматривать. Лейтенант Ханс Мумм, которому было поручено это задание, сказал:
“Мы не хотели создавать еще один дерьмовый (американцы помешаны на дерьме😎) разведывательный продукт, который никто не собирался читать”.
Он знал, что любое армейское издание будет использовано в качестве туалетной бумаги. Было около 50 вражеских лиц, которые нужно было изучить и запомнить. Как побудить обычных солдат уделять достаточно внимания изучению 50 лиц?
Ответ таков, каким он всегда бывает. Вы начинаете не с того, что вы хотите, чтобы люди делали, вы начинаете с того, что люди хотят делать. Одна из вещей, которые любят делать солдаты, - это проводить много времени, сидя за азартными играми (мои воспитанники на встрече выпускников вспоминали, как они бегали марш-бросок за обнаруженные мною карты на самоподготовке).
Для этого им нужна колода карт. В колоде 52 карты. Каждый внимательно изучает свои карты во время игры. Каждый раз, когда они играют, им сдают разные карты. Все знают, какие карты самые ценные, и они следят за ними. Солдаты бережно хранят свои карты и повсюду носят их с собой. Это было идеальное решение для замены СМИ. И каждый из 52 самых важных членов иракского режима получил свою фотографию на карте. Начиная с самых важных и далее вниз.
Таким образом, сам Саддам Хусейн был тузом треф. Его сыновья были другими тузами в колоде. Затем генералы и руководители правительства. Вплоть до руководителей спец.служб. Но их имена было очень трудно запомнить. К счастью, это не имело значения. Обычные солдаты запоминали их по рангу в колоде. Им не нужно было говорить, что они только что нашли Али Хасана аль-Маджида, просто короля пик. То же самое с Барзаном Абд аль-Гафуром Сулейманом Маджидом (дамой червей). Или Сайф ад-Дин Фулайих Хасан Таха аль-Рави (трефовый валет).
К тому времени, когда война закончилась, обычные солдаты нашли большинство людей, которых они искали:
• 13 из тех, кто был изображён на карточках, были ликвидированы.
• 29 находились под стражей.
• 4 были схвачены и освобождены, и только 6 так и не были пойманы.
Вот как творчески решают проблему, осознавая, что всё является медиа. Даже когда нет никаких медиа.Всё есть текст, и нет ничего по ту сторону текста😎.
"Не во всякой игре тузы выигрывают". Козьма Прутков
👍5🔥1
На фоне последних событий решил дать немного больше информации по личной безопасности. То, что сегодня произошло, это провал. Помните Ильфа и Петрова:
🙏3