​​Анализ теорий стратегического процесса
Иденбург в 1993 г. рассмотрел конкурирующие теории стратегического процесса и обобщил их. Его наблюдения можно резюмировать:
1⃣Рациональное планирование: процесс структурирован, количественно определен и повторяется. Глубокое участие высшего руководства. Предполагает, что мир более или менее предсказуем. Разум и «руки» разделены.
2⃣Процесс обучения: Пытается представить ментальные модели реальности для обсуждения. Общий образ реальности, общий язык и совместное приобретение новых знаний так же важны, как и определение точных целей. Мир непредсказуем, и вызванная этим напряженность стимулирует творчество. Разработка стратегии и развитие менеджмента идут рука об руку.
3⃣Логический инкрементализм: Запланированная реализация - это иллюзия. Процесс развивается поэтапно, но каждый связан с более ранними этапами. Организационная власть и политика являются реальностью и играют свою роль в процессе разработки стратегии, который включает внутренние переговоры. Этот процесс - не просто рациональность, это вопрос эмоций, сомнений, беспокойства, интуиции и стресса.
4⃣Эмерджентная стратегия: Окружающая среда непредсказуема, и поэтому четкие цели неосуществимы. Компания должна быть реактивной, гибкой и использовать возможности. Компании часто застигнуты врасплох событиями и должны "пробираться сквозь них", когда им приходится сталкиваться с неожиданностями.
Забавно, но Иденбург столкнулся со всеми этими процессами в одной компании и фактически используемый метод варьировался им в зависимости от контекста.

​​Контексты военной и бизнес-стратегий
Война обычно рассматривается как временная альтернатива состоянию мира, но в бизнесе конфликт с конкурентами может временно утихнуть, но никогда не прекращается. С другой стороны, большая (военная) стратегия продолжается и в мирное время. Войну в этом случае можно рассматривать в терминах Клаузевица как продолжение политики другими средствами. В бизнесе состояние конкуренции может перемежаться «кампаниями», возникающими в результате инициатив или инноваций, которые стремятся получить преимущество над остальными. В результате некоторые конкуренты могут исчезнуть как побежденная нация, но антимонопольные законы не позволят компании поддерживать полную гегемонию на определенном рынке. Таким образом, сравнение войны и бизнеса всегда будет иметь ограничения, но концепция стратегии в этих двух областях достаточно схожа, чтобы выдержать сравнение.

​​Цели и задачи военной и бизнес-стратегий
Военные подчеркивают первостепенность цели в своих операциях. Логическая последовательность выглядит следующим образом: Цель (что должно быть достигнуто) – Стратегия (как должна быть достигнута цель) – План (как стратегия должна быть реализована). "Выбор и поддержание цели" - это главный принцип войны, и много времени уходит на то, чтобы установить точный результат, которого требуется достичь. В частности, тщательно определены результаты, которые требуются после войны. В сфере бизнеса такая точность требуется реже, и то, что описывается как цели, задачи, миссии и тому подобное, очень часто может быть расплывчатым.
Можно считать аксиомой, что компания хочет получать как можно больше прибыли, но является ли это единственной целью? Особой проблемой для компании является удовлетворение часто противоречивых стремлений ее "заинтересованных сторон". Если акционерам, владельцам компании, отдается приоритет максимизации дивидендов и цен на акции, то это может быть сделано за счет снижения заработной платы и окладов сотрудников. Директора, клиенты и поставщики также являются заинтересованными сторонами в компании и тоже требуют своих льгот. Таким образом, может быть очень сложно установить цели для компании так, как руководитель страны устанавливает военные цели, хотя в национальном контексте также есть заинтересованные стороны. С другой стороны, перспективы выигрышной стратегии должны быть значительно уменьшены, если эта дилемма целей не может быть решена. Военные никогда не пойдут на войну без четко определенной цели, и если политики, чья роль заключается в этом, не ставят этих целей, то это сделают военные.
Хэмел и Прахалад использовали концепцию стратегического намерения в контексте бизнеса:
С одной стороны, стратегическое намерение предполагает желаемую руководящую должность и устанавливает критерий, который организация будет использовать для определения своего прогресса... В то же время стратегическое намерение - это нечто большее, чем просто неограниченные амбиции... Концепция также включает в себя активный процесс управления, который включает в себя: сосредоточение внимания организации на сути победы, мотивацию людей путем информирования о ценности цели, оставление места для индивидуального и командного вклада, поддержание энтузиазма путем предоставления новых оперативных указаний по мере изменения обстоятельств и последовательное использование намерений для управления распределением ресурсов.
Салливан и Харпер в 1996 г., которые предложили следующее определение, отразили этот взгляд на намерение так: "Стратегическое намерение - это то, над чем вы работаете. Стратегическое намерение более конкретное и ограниченное, чем видение, а также более количественное. "

​​Взгляд на культуру Накаэ Тодзю
Говорят, что культура и воинственность подобны двум колесам колесницы или двум крыльям птицы. Различны ли культура и воинственность? К чему относятся культура и воинственность?
Общепринятые условности серьезно неверно истолковывают культуру и воинственность. Согласно общепринятому мнению, культура означает чтение стихов, написание стихов, овладение каллиграфией и наличие мягкой, утонченной личности; в то время как воинственность понимается как обучение стрельбе, верховой езде, военному искусству и военной науке, а также наличие свирепого и сурового характера. Оба являются приблизительными, но неточными.
По сути, культура и воинственность - это единый характер, а не отдельные вещи. Подобно тому, как созидательная сила Вселенной - это единая энергия, разделенная на инь и ян, чувствительность и эффективность человеческой природы - это единое качество с различиями культурного и военного характера. Культура без воинственности - это не истинная культура; воинственность без культуры - это не истинная воинственность.
Точно так же, как инь - это корень ян, а ян - корень инь, культура - это корень воинственности, а воинственность - корень культуры. С небом в качестве основы и землей в качестве основы, управление нацией и поддержание общественных отношений в порядке называется культурой. Когда есть порочные и беспринципные люди, которые препятствуют развитию культуры, не боясь божественного приказа, наказать их или собрать армию, чтобы напасть на них и объединить правительство всей страны, это называется воинством.
Таким образом, иероглиф “воин” состоит из комбинации двух символов, означающих “оружие” и "остановка". Поскольку воинственность служит культуре, корень войны воина - в культуре. Поскольку культура предназначена для управления с угрозой вооруженных действий, корень культуры - воинственность.
Культура и воинственность также неотделимы от всего остального. Правильное соблюдение принципов уважения к родителям, братства, верности и преданности называется культурой. Стремиться подчинить себе любого, кто препятствует уважению к родителям, братству, верности и преданности, - это воинственность.
Культура - это другое название пути человечности; воинственность - это другое название пути справедливости. Поскольку гуманность и справедливость - это единые добродетели человеческой природы, культура и воинственность - это единое качество, а не отдельные вещи.
Осознавая добродетель гуманности и справедливости, вы должны понимать условия культуры и воинственности. Культура, которая противоречит человечности, может называться культурой по названию, но на самом деле не является культурой. Воинственность, противоречащая справедливости, может называться воинственностью по названию, но на самом деле это не воинственность. Если вы не разовьете адекватного понимания истинного содержания культуры и воинственности, ваш разум будет совершенно нечетким, что сильно затруднит вас во всех видах вещей.
Итак, в культуре и воинстве есть корень и ветвь, а именно добродетель и искусство. Гуманность - это добродетель культуры и корень культурного искусства. Литература, музыка, манеры, письмо и математика, как искусства, являются плодами добродетели культуры. Справедливость - это добродетель воина, корень боевых искусств; такие вещи, как военные принципы, стрельба и верховая езда, а также методы ведения войны, как искусства, являются результатом добродетели воина.

Любой, кто в наши дни выпускает книгу о стратегии, может показаться смелым до безрассудства. Сегодня никто не верит в стратегического гения. Великие стратеги были сметены катаклизмом двух мировых войн и давлением повседневных событий: они пошли по пути старых цветных гравюр с их наивной простотой и яркими красками, изображающими древнюю цивилизацию в процессе распада.
генерал Andre Beaufre, 1963 г.

​​О видении организации
В дополнение к потребности в цели и задачах, организации нуждаются в ощущении будущего, желаемом состоянии или стремлении, которое влечет людей вперед с общей целью. Magee в 1998 г. описал видение как “образ того, чем должна быть организация, чтобы позиционировать себя для достижения успеха в футуристической среде”. Кэмпбелл и Юнг в 1991 г. предположили, что видение в большей степени связано с целью, в то время как миссия - это скорее руководство к поведению. Они изобразили в своей модели, что миссия возникает из цели (почему компания существует), ценностей (во что верит компания), стандартов поведения (политики и стандартов поведения, лежащих в основе ценностей) и стратегии. Важность видения - это корпоративное чувство бытия и непреходящая цель, которую оно создает. Видение имеет стратегическое значение только тогда, когда оно принято и используется всеми в организации, и поэтому его необходимо сформулировать как часть процесса разработки стратегии. Ответственность за выполнение этой задачи лежит на руководителе. Видение возникает в результате логического и коллективного организационного процесса, в котором участвуют ключевые члены, чьи усилия координируются лидером. Кэри в 1996 г. поддержал эту последнюю идею, описав военный подход к командной работе, который не создает группы без лидера, барахтающиеся в поисках знаний и решений, но сочетает обмен идеями с руководством лидера, ответственного за результат. Опять же, существует небольшая разница в применении этой концепции в бизнесе и в вооруженных силах.
Таким образом, те, кого ведут, должны поддерживать это видение, чтобы оно служило основой и руководством для их действий. Заявленная цель может не обязательно совпадать с тайными намерениями лидера и он может использовать её для манипулирования поведением.

​​Заявления о стратегии
Дэвид Коллис и Майкл Рукстад из Гарвардской школы бизнеса утверждают, что все предприниматели и менеджеры должны иметь возможность кратко изложить стратегию своей организации с помощью «стратегического заявления». Заявления о стратегии должны содержать три основные темы: основные цели (миссия, видение или задачи), к которым стремится организация; сфера или область деятельности организации; и конкретные преимущества или возможности, которыми она обладает для достижения всех этих целей.
Миссия, видение и цели описывались в постах ранее, поэтому здесь сосредоточимся на двух других основных темах, сфере применения и преимуществах:
• Сфера применения. Сфера или область деятельности организации относится к трем измерениям: потребители или клиенты; географическое положение; и масштабы внутренней деятельности («вертикальная интеграция»).
• Преимущество. Эта часть заявления о стратегии описывает, как организация будет достигать целей, которые она поставила перед собой в выбранной области. В конкурентной среде это относится к конкурентному преимуществу: например, как конкретная компания или спортивный клуб будут достигать целей в условиях конкуренции со стороны других компаний или клубов.
Организация должна быть лучше других в достижении своей конкретной цели. В государственном секторе преимущество может относиться просто к возможностям организации в целом. Но даже организациям государственного сектора часто приходится демонстрировать, что их возможности не только адекватны, но и превосходят возможности других конкурирующих ведомств или, возможно, подрядчиков из частного сектора.
Коллис и Рукстад предполагают, что стратегические заявления, охватывающие цели, масштабы и преимущества, должны содержать не более 35 слов. Эти три темы намеренно сделаны предельно лаконичными.Краткость позволяет таким заявлениям сосредоточиться на главном и облегчает их запоминание и передачу. Таким образом, для Tesla стратегическим заявлением может быть: «Ускорить появление устойчивой солнечной экономики путем разработки и внедрения превосходных технологий на основе батарей в привлекательные электрические продукты массового рынка и вывода их на рынок как можно скорее». Бизнес-идея ИКЕА немного более конкретна: «Создать лучшую повседневную жизнь для многих людей предлагая широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли себе это позволить.»
Конечно, такие стратегические заявления не всегда выполняются. Обстоятельства могут измениться самым неожиданным образом. Однако в то же время они могут служить полезным руководством как для руководителей при принятии решений, так и для сотрудников и других лиц, которым необходимо понять, в каком направлении движется организация. Способность сформулировать четкую стратегию является хорошей проверкой управленческой компетентности в организации.
Таким образом, стратегические заявления актуальны для широкого круга организаций. Например, небольшой начинающий предприниматель может использовать заявление о стратегии, чтобы убедить инвесторов и кредиторов в своей жизнеспособности. Организациям государственного сектора нужны стратегические заявления не только для них самих, но и для того, чтобы убедить клиентов, спонсоров и регулирующие органы в правильности их приоритетов. Волонтёрским организациям нужны убедительные стратегические заявления, чтобы вдохновлять волонтёров и доноров.

​​Пример стратегического процесса из истории Франции
Джон Линн в 1994 г. проследил стратегический процесс при Людовике XIV, "более великом, чем жизнь, монархе и... его стремлении к блеску" . О процессе разработки стратегии в этот период Линн пришёл к следующему выводу:
По сути и стилю Людовик XIV воплощал абсолютизм, но его власть едва ли была абсолютной: она признавала традиции и необходимость как пределы. Тем не менее, в вопросах, над которыми он претендовал на власть, он не терпел никакого вмешательства. Первостепенными заботами короля на протяжении всей его жизни были иностранные дела, его армия и ведение войны; в этих областях он ежедневно определял политику и руководил ею.
Процесс разработки стратегии шел сверху вниз и вершиной был король. Было лишь очень мало доверенных советников. Людовик видел свою роль в принятии решений, основанных на здравом смысле, и он консультировался со своими четырьмя государственными секретарями – иностранных дел, военного дела, военно-морского флота и королевского двора. Высшим органом был Высший совет, или Государственный совет, который собирался, когда король решал, что это необходимо. В рамках Совета обсуждение было открыто, но строго конфиденциально. Таким образом, министры могли критиковать короля в частном порядке, чего они не могли делать публично. Решения обычно принимались большинством голосов, но король мог принять противоположное решение. Неизбежно много работы выпало на долю короля, и это работало только потому, что у него был большой аппетит к работе. Система пришлась не всем по вкусу, и армия, привыкшая к высокой степени автономии, была недовольна самодержавием и вмешательством Людовика. "Генералы могли лоббировать свои собственные планы, но они не диктовали действия".
Опять же, ограничение самодержавия можно увидеть в перегрузке умственных способностей короля и его нежелании делегировать полномочия.

​​О риске
И предприниматели, и генералы должны учитывать риск. Предприниматель будет утверждать, что риск должен соответствовать ожидаемой доходности, и у военных не будет проблем с этой концепцией. В бизнесе рационально принимать высокий риск неудачи только в том случае, если прибыль от успеха очень высока. Военные обучены быть осторожными и рисковать только тогда, когда это вынужденно или когда есть реальная перспектива выиграть сражение. Индивидуальный предприниматель с большей вероятностью возьмет риски, чем корпоративная доминирующая коалиция, потому что смелое решение труднее принять команде, чем одному лицу, принимающему решения.
Гибкость, однако, является фактором, который может быть использован для снижения риска. Если план может включать возможные исходы или последствия, можно подготовиться к конфликтам и, таким образом, снизить риск привязки к жесткому плану. Навык заключается в том, чтобы знать, когда нужно рисковать, потому что полностью безопасный план, вероятно, не сработает. Фосс в 1997 г. писал:
Командир, который не совершает ошибок и не рискует, вероятно, многого не добивается – и при этом у него нет солдат, которые очень доверяют подразделению или его лидерам. Командир, который все централизует в попытке быть сильным везде, на самом деле не силен нигде. Но хуже всего то, что его подчиненные и младшие руководители никогда не разовьют ответственность и инициативу.

​​Концепция стратегической культуры
Концепция стратегической культуры была впервые предложена Джеком Снайдером в отчете RAND, опубликованном в 1977 году. Сосредоточив внимание на Советском Союзе, Снайдер утверждал, что Советский Союз не подходил к стратегии, и в частности к ядерной стратегии, так же, как Соединенные Штаты (забавный вывод). В то время специалисты по стратегическому ядерному планированию Соединенных Штатов приняли так называемые доктрины “гибкого реагирования”, которые предполагали контролируемую и ограниченную ядерную войну с Советским Союзом. Вместо этого Снайдер утверждал, что “уникальный исторический опыт Советского Союза, особые политические и институциональные отношения и озабоченность стратегическими дилеммами... объединились, чтобы создать уникальное сочетание стратегических убеждений и уникальную модель поведения, основанную на этих убеждениях”. Проще говоря, то, как две сверхдержавы концептуализировали ядерное оружие, и их соответствующие стратегии применения (или неприменения, если на то пошло) были принципиально разными, и эти различия проистекали из их разной истории, политических структур и стратегических обстоятельств.
Важно помнить, что Снайдер рассматривал стратегическую культуру как концепцию, объясняющую особенности стратегического поведения конкретного государства, которые другие существующие теории и концепции не могли даже начать объяснять.
Это связано с тем, как первоначальная концепция Снайдера была понята и развита другими стратегами. Покойный британский американский стратегический мыслитель Колин С. Грей, например, воспринял аргумент Снайдера об уникальности понимания Советским Союзом природы и стратегической полезности ядерного оружия, применил её, хотя и с некоторыми изменениями, для Соединенные Штаты, и выдвинул три претензии:
• Существует уникальная “американская (и, ab extensio, другая) стратегическая культура, которая проистекает из геополитических, исторических, экономических и других уникальных влияний”.
• Она “обеспечивает среду, в которой обсуждаются и принимаются стратегические идеи и решения в области оборонной политики”.
• Наконец, “понимание американской стратегической культуры ... может помочь объяснить, почему американские политики приняли те решения, которые они приняли и даже предсказывать решения в будущем”.
Стоит отметить, что позже Грей отступил от этого последнего аспекта своего аргумента — идеи способности предсказывать будущие решения, — но Грей продолжал настаивать на том, что стратегическая культура может помочь нам понять существующее стратегическое поведение.

​​Российская военная стратегия
Занятно янки пишут. Обратите внимание на слова про затраты и людей.
«Первой целью, которую должна была достичь военная кампания, было восстановление власти сирийского государства, не обязательно лично Асада. Следовательно, Россия вмешалась в роли “поставщика суверенитета”, чтобы избежать краха режима.
Никогда не было намерения участвовать в государственном строительстве, реконструкции или политических преобразованиях в Сирии. Для этого требовалась успешная военная кампания с последующим политическим урегулированием, хотя первое в значительной степени определило бы исход последнего. Хотя Россия вошла в Сирию с продуманной стратегией, она не пережила первого контакта с реалиями на местах. Вместо того, чтобы придерживаться одной устойчивой политической и военной стратегии, Москва несколько раз скорректировала курс в Сирии, объявив о выводе войск, изменив ожидания, основанные на изменившихся обстоятельствах и изменении направления военных операций.
Российский подход в данном случае лучше всего можно было бы охарактеризовать как эмерджентную или “бережливую” стратегию, позволяющую избежать завышенных затрат и оставаться гибким в методах, используемых для достижения желаемых целей. На практике это означает изменение ключевых элементов стратегии, используемых средств, способов и корректировку теории победы в ответ на трения или неудачи. Эмерджентные подходы благоприятствуют одновременному продвижению по нескольким векторам с быстрыми итерациями в принятии решений для корректировки курса. Кроме того, оперативные цели должны были быть согласованы с целями местных союзников, включая сирийский режим, Иран и "Хезболла". В результате российская военная стратегия должна была основываться на гибкости и адаптивности, действуя в условиях коалиции. Русская теория победы руководствовалась принципом разумной достаточности, обусловленным как объективными ограничениями в средствах, доступных для экспедиционной операции, так и в равной степени дисциплиной.
Важно отметить, что русское мышление не было ориентировано на средства. Операция занимала небольшую площадь, которая постоянно контролировалась внутри страны и откалибровывалась, даже когда средства и условия эксплуатации обеспечивали гораздо большее присутствие. Достаточность как принцип, как правило, отдает предпочтение постепенности и требует больше времени, но в условиях оперативного разрешения влечет за собой меньшие затраты и риски. Помимо первоначального наращивания потенциала для развертывания в Сирии, Россия никогда существенно не увеличивала ресурсы, выделяемые на конфликт.
Более того, российская стратегия основывалась на том, что сирийские, иранские и другие силы вели боевые действия. Впоследствии они будут дополнены российскими наемниками, например частной военной компанией (ЧВК) группы Вагнера, выставленная в виде нескольких батальонных тактических групп. Российские военные и политические лидеры стремились избежать втягивания в Сирию и в конечном итоге оказаться в положении, когда их использовали местные силы, вместо того чтобы самим иметь рычаги воздействия. Следовательно, российская оперативная группа регулярно отводила войска с театра военных действий обратно в Россию. Это сводило к минимуму риск для России потерь, политических издержек и финансового бремени, связанного с содержанием в Сирии сил, превышающих необходимые. Некоторые отметили, что это также отражает изменение отношения российских военных по сравнению с предыдущими конфликтами, как прокомментировал генерал армии в отставке Петр Дейнекин: “Самое главное, что мы научились ценить людей”.
В-третьих, Москва стремилась нейтрализовать оппозиционные группы, не делая никакого различия между филиалами “Аль-Каиды”, ИГИЛ или так называемой "умеренной" сирийской оппозицией. Оппозиционные группировки были удобно названы террористическими организациями, что имело смысл с российской и сирийской политической точки зрения, делая большую часть Сирии мишенью для совместных бомбардировок. »

​​О мотивации из армии
В реальной жизни, когда возникают страх, усталость и сомнения, никакая речь не может обеспечить вам мотивацию, необходимую для продолжения работы. Единственное, на что вы и ваша команда можете положиться, - это дисциплина.

​​Страх может быть мощным стимулом для стратегического мышления. Когда мы рассматриваем изменчивый, непредсказуемый мир, в котором мы разрабатываем стратегию, это становится еще более актуальным для тех, кто отвечает за разработку и реализацию стратегии. Когда стратегия работает хорошо, руководители редко сосредотачиваются на совершенствовании своего стратегического мышления, что считается само собой разумеющимся. Только когда возникают проблемы и прибыль, выручка, доля рынка или репутация компании находятся под угрозой, раздается вой сирен.

​​Стратегия в кофейне
Один руководитель так объяснял процесс разработки стратегии:
Необходимо иметь в команде других людей, особенно людей моложе или из другой отрасли, с которыми можно поговорить и получить их идеи и мнения. И мы должны часто разговаривать друг с другом – но я не имею в виду обязательно организованно (на стратсессиях) – вы знаете, я думаю, что это заставляет большинство людей чувствовать себя некомфортно, и они не могут думать хорошо, если это слишком организованно. Вот почему кофейни никогда не выйдут из моды– они необходимы для хорошего бизнеса! Это единственное место, где люди действительно думают!

​​Методика after-action review (AAR)
Появилась эта методика в армии США в 1970-х годах, а в бизнесе стала использоваться в конце 1990-х годов. Использовалась Motorola, General Electric и др. Один из российских переводчиков перевёл её, как «разбор полётов».
Методика AAR может быть полезна после принятия важного решения, после того, как наши действия привели к неожиданному результату, или в качестве обычного процесса обсуждения стратегии. AAR предлагает стратегам извлекать уроки из своего опыта.
В армии США AAR проводится сразу после принятия решения или крупного события и обычно включает в себя по крайней мере три уровня руководства и других лиц, которые были вовлечены в действие. Обученный фасилитатор следит за процессом диалога, чтобы убедиться, что обзор является честным и откровенным, а участники уважают друг друга. AAR - это не открытый мозговой штурм, а простой процесс эмпирического обучения, структурированный вокруг пяти вопросов:
1. Каково было намерение? Какова была стратегия на момент начала события? Каков был желаемый результат? Как ожидалось, что эта стратегия будет реализована?
2. Что произошло на самом деле? Каковы были фактические события? Кто что сделал? Как? Когда? Реакции? Вина не приписывается, а, скорее, совместно составляется фактическая хронология.
3. Почему это произошло? Это диагностическая часть. Предлагаются комментарии о возможных причинах, по которым конкретный результат не соответствовал предполагаемому стратегическому намерению, или о причинах успеха.
4. Как мы можем сделать лучше? Чему нужно научиться?
5. Что делать дальше?
Уроки, извлеченные из каждого действия, определяются для того, чтобы дать возможность другим осуществлять действия, которые позволят более точно реализовать стратегию.

​​Стратегическая сессия и триатлон
Стратсессии похожи на подготовку к триатлону. Четко заявленные ожидания и систематический процесс обучения позволяют участникам делать все возможное. Триатлонисты должны знать, что в первом виде требуется бег, во втором – плавание, а в третьем –езда на велосипеде. В противном случае стратсессия с благими намерениями может превратиться в поединок по борьбе сумо или состязание «все против всех»😀.

​​Хорошие вопросы как инструмент стратега
Как известно любому стратегу, задавать правильные вопросы нелегко, особенно когда имеешь дело с серьезной или сложной проблемой. Однако способность задавать правильные вопросы в условиях риска, постоянных изменений, путаницы и неопределенности является конкурентным стратегическим преимуществом. В этих обстоятельствах “правильного” ответа очень часто не существует, есть только ответ, который “достаточно хорош на данный момент” – тот, который подталкивает к следующему вопросу.
Кроме того, имейте в виду, что начало ответа чаще всего лежит в вопросах, которые мы задаем; решающее значение имеет сосредоточение внимания на наилучших вопросах, а не на правильных ответах. Чем лучше вопросы, тем внимательнее слушание, тем богаче размышления, тем лучше решения и тем глубже обучение.
Итак, что делает этот вопрос хорошим? Как и следовало ожидать, однозначного ответа на этот вопрос нет. Тем не менее, есть несколько ключевых характеристик хороших вопросов. Хорошие вопросы требуют мужества, чтобы их задавать, и заставляют нас напрягаться и извиваться. Они помогают нам раскрыть более истинные перспективы или убеждения и бросить вызов предположениям, которые мешают нам предпринять новые и другие действия. Хорошие вопросы побуждают нас к глубокому размышлению и вдохновляют нас стать более проницательными, прежде чем мы начнем действовать.
Часто самый очевидный способ задать хороший вопрос - это опираться на предыдущий вопрос. Другой способ - задать вопрос, основанный на только что полученном ответе. Кроме того, выбор из списка “кто-что-когда-где-почему-как” хорош для начала. Другой вариант - задать вопрос с противоположной точки зрения “Почему бы и нет?” или “Как еще?” Кроме того, стоит помнить, что вопросы гораздо более эффективны, чем утверждения, когда вы пытаетесь решить сложные стратегические проблемы.

​​Стратегии перемен
Стратегия может потребовать продолжения текущего режима работы, но в сегодняшней неспокойной обстановке более вероятно, что изменения будут необходимы. Успешными стратегиями часто являются те, которые используют несоответствия или меняют принятые правила. Салливан и Харпер проиллюстрировали идею трансформации через изменения правил, показав, как рекорд по прыжкам в высоту в легкой атлетике постепенно улучшался в то время, когда техника "ножницы" (она же "перешагивание") была в моде, но резкое улучшение произошло с введением "западного броска". Более устойчивое улучшение рекордов происходило до тех пор, пока не был введен "стрэддл", за которым, в свою очередь, последовал "фосбери флоп", используемый и поныне. Игра по правилам может привести к улучшениям, но трансформация с помощью революционной стратегии, скорее всего, даст более значительные результаты.
Следование той же стратегии, что и все остальные, ведет к борьбе на истощение, в то время как другой или косвенный подход может открыть свободный путь для продвижения. Апостол Павел советовал Римлянам : "и не сообразуйтесь с веком сим, но преобразуйтесь обновлением ума вашего, чтобы вам познавать, что есть воля Божия, благая, угодная и совершенная".
Рациональный подход, который так часто ассоциируется со стратегией, имеет свои ограничения, а добавление догм, доктрин и "того, как мы здесь все делаем", может привести к стереотипным решениям. Хотя военных часто характеризуют как закостенелых, рутинных мыслителей, в бизнесе дела обстоят не лучше, а часто и хуже.

​​Бизнес-модели стратегического консалтинга
Традиционная бизнес-модель консультанта “магазин решений” больше не является единственной доступной. Эта бизнес-модель, которая объясняет успех крупных консалтинговых фирм, таких как McKinsey или Boston Consulting Group, была построена на общем стратегическом консалтинге, который напоминал швейцарский армейский нож: он охватывал широкий спектр стратегических задач, опираясь на известный опыт своих консультантов, обязательство по средствам и высокие гонорары за консультации. Эта бизнес-модель “магазина решений” часто внедрялась, с одной стороны, консалтинговыми фирмами, специализирующимися на разработке и предложении стратегий для компаний-клиентов, а с другой - теми, кто специализировался на сопровождении и руководстве стратегическими изменениями. Недавно появились три новые бизнес-модели.
Бизнес-модель “создателя знаний” требует от компаний-клиентов доступа к сети, включающей базы данных рынка и конкурентов, отраслевых экспертов, специалистов по стратегической разведке и специалистов по большим данным. Дополнительная ценность этой услуги заключается во взаимодействии между клиентом и различными игроками, создающими базы знаний. Знаковыми игроками этой новой бизнес-модели стратегического консалтинга являются Gartner в области технологий, IDC в области стратегической аналитики и IMS Health в области фармацевтики.
Бизнес-модель “временного экспертного агентства” развивалась как крайняя форма реализации и сопровождения стратегических рекомендаций. Здесь консультанты предлагают ультра-индивидуальный, высококлассный сервис, который обычно охватывает длительные сроки (от 6 месяцев до 2 лет). С практической точки зрения эта бизнес-модель обычно предоставляет одного или нескольких опытных консультантов в исключительное распоряжение компании-клиента. Задачи носят сильный операционный акцент, а консультанты полностью интегрированы в компанию-клиента и ее команды. В простейшей форме этой бизнес-модели консалтинговая компания переводит консультанта, который затем берет на себя роль менеджера по проведению интеграции после приобретения, реструктуризации подразделения или контролирует реализацию совместного предприятия. В другой сложной форме бизнес-модели “временного экспертного агентства”, консалтинговая компания может предоставить целую многопрофильную управленческую команду и передать ее компании-клиенту для укомплектования ее основными операционными и вспомогательными функциями. Этой временной управленческой команде, или целевой группе, предоставляется полная автономия для изучения и создания нового бизнеса или быстрого запуска стартапа для клиента. Все такие предприятия предполагают стратегические возможности, высокий рост и потенциальную прибыль, но их реализация, будущая эволюция, а также рыночный и конкурентный контекст крайне неопределенны. Компания-клиент может использовать консультантов для создания “временной организации”, которая управляется как “запасной вариант”.Если предприятие полностью реализует свой потенциал, временная организация уступает место постоянной управленческой структуре, и компания-клиент может нанимать постоянных сотрудников. Если предприятие окажется неудачным, временную организацию можно быстро ликвидировать, не прибегая к сложным процедурам банкротства и избегая высоких затрат на реструктуризацию и увольнения.
Другая бизнес-модель недавно появилась в результате сильного давления с целью снижения платы за консультации. Описанная как “сеть консультантов”, эта бизнес-модель опирается на внештатных старших консультантов, специализирующихся на одном виде деятельности в цепочке создания стоимости консалтинга. Эти консультанты время от времени нанимаются консалтинговыми фирмами или брокерскими консультантами, контактирующими с компанией-клиентом.

​​О концепции развития организации
Те, кто концепцию писали,
Немало с рынка получали,
А те, кто вовсе не писал,
Заполучили стыд и срам!😀

​​Продвигайся и будь узнан!
Есть время уступить и время атаковать. Есть также время для продвижения вперед. Исчерпав менее агрессивные варианты, человек иногда будет сталкиваться с отсутствием альтернативы, кроме как сражаться. Такие действия, как правило, будут принимать форму оборонительных, но бывают ситуации, когда могут потребоваться наступательные меры. Независимо от стратегического характера начальных этапов сражения, захват инициативы в тактическом смысле на ранней стадии имеет жизненно важное значение.
Мао Цзэдун и Че Гевара понимали, что небольшая группа повстанцев может легко захватить гораздо большие силы, если они будут держать их в состоянии постоянной реакции. Кроме того, врага, который озабочен поддержанием оборонительного периметра, легче сдержать и в конечном итоге победить. Империи, как и компании, расширяются до определенной точки, а затем рушатся. Существует несколько подходов к проявлению инициативы:
• С прагматической точки зрения, сен-но-сен, “первая инициатива”, может быть разрушительной тактикой. Яркий пример применения этого принципа в действии произошел во время так называемой Шестидневной войны в июне 1967 года. Зная, что атака неизбежна, израильские летчики-истребители нанесли удар первыми, выведя из строя более двух третей ВВС противника еще до того, как последний покинул землю. Результатом стала быстрая победа, как следует из названия кампании. Такому подходу присущи определенные риски, но природа угрозы и методы врага иногда требуют такого удара в сердце острием меча с самого начала.
• Го-но-сен, “перехват инициативы”, является более безопасной тактикой, по крайней мере с юридической точки зрения, поскольку первоначальному агрессору гораздо сложнее (хотя и не совсем невозможно) поддерживать аргумент о самообороне. Однако такой подход сопряжен с сопутствующими издержками. В этом методе, воин должен дождаться начальной атаки, противодействуя только в последний момент. При правильном применении это учение позволяет одержать юридическую и этическую, а также тактическую победу.
Поучительным примером ценности такого подхода, в большей степени обусловленного обстоятельствами, чем планированием, может служить битва при Мидуэе. В июне 1942 г. японские авианосные группы отправились в атаку на американский остров Мидуэй. Отчасти благодаря превосходной радиотехнической разведке ВВС США смогли перехватить флот до его прибытия и начали дорогостоящую торпедно-бомбовую атаку. Практически все самолеты этой первой волны были потеряны, но за эту цену они смогли перехватить инициативу, и в течение нескольких минут вторая волна американских пикирующих бомбардировщиков вывела из строя три из четырех японских авианосцев. Большинство историков сходятся во мнении, что это однодневное сражение переломило ход войны в Тихом океане.
• Самое сложное из этих учений—тай-тай-но-сен, “одновременная атака”. Мастер может одолеть противника одной только силой духа. Этот уровень знаний редко встречается на самых высоких уровнях практики, но мощное вступление в одновременное взаимодействие, подкрепленное решительным духом, может подавить даже превосходящие силы, тем самым захватив инициативу. В июне 1314 г. Эдуард II выступил на север с армией в 40 000 человек под своим командованием, чтобы сокрушить мятежных горцев в Стерлинге. Едва ли 13 000 шотландцев, находящихся под командованием Роберта Брюса, затаились в засаде в узкой щели возле Бэннок-Берн. Волна за волной английская кавалерия неслась навстречу своей смерти, заваливая перевал павшими, но защитники держались крепко. Когда англичане начали колебаться, шотландская пехота предприняла беспрецедентную атаку в гущу отступающей кавалерии. В конце концов, потери англичан превысили потери шотландцев в двадцать раз.