​​Бог из машины или пример большой стратегии
В 1983 году Фил Найт, основатель компании Nike, передал краткосрочный контроль над компанией Бобу Вуделлу, сохранив за собой контроль в долгосрочной перспективе. Компания находилась в относительно плохом состоянии, и казалось, что дальше будет еще хуже. Через короткое время Найт вернулся в компанию и предпринял решительные действия, чтобы восстановить состояние Nike, как deus ex machina. Термин deus ex machina (с лат. «бог из машины») был придуман в древнегреческом театре, где актеры, игравшие богов, выводились на сцену с помощью машины. Эсхил ввел эту идею, и она часто использовалась для разрешения конфликта и завершения драмы.
Можно утверждать, что действие Найта, когда он вручил своему другу Вуделлу отравленную чашу контроля, было ходом «политической хитрости». Если бы он немедленно предпринял решительные действия, он вызвал бы серьезную критику, которая негативно сказалась бы на его долгосрочной позиции и возможностях стратегического лидера. Допущение еще большего ухудшения ситуации в компании позволило бы Найту вернуться в качестве спасителя, и к тому времени сотрудники компании осознали бы необходимость решительных действий и приняли бы драконовские меры.
Эта стратегия позволила Найту эффективно контролировать компанию в долгосрочной перспективе, тем самым обеспечив ее выживание ценой принесения в жертву своего друга.

​​О гражданских стратегах
Генерал Мейер в 1991г., комментируя рост руководителей-стратегов после Второй мировой войны, утверждал:
Ряды военно-гражданских стратегов росли. Они были очень талантливы и очень способны понимать стратегию, но они не твердо стояли на ногах в грязи, понимая, что происходит в организации, о которой они говорили.

​​Про лидерство
Коллеги из Клуба перемен Ассоциации директоров по развитию объявили этот месяц месяцем лидеров перемен. Решили и мы,@StratMen, поддержать тему лидерства.
Кевин Круз , автор книги «Великие лидеры не имеют правил» (2019 г.), задает провокационный вопрос в своей статье в журнале Forbes: что вообще такое лидерство? Он начинает с того, чем лидерство не является:
• Лидерство не имеет ничего общего со старшинством или положением в иерархии компании.
• Лидерство не имеет ничего общего с титулами.
• Лидерство не имеет ничего общего с личными качествами.
• Лидерство — это не управление.
Вместо этого Круз предполагает, что «лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели». Кроме того, он приводит несколько ключевых элементов этого определения:
• Лидерство проистекает из социального влияния, а не авторитета или власти.
• Лидерству нужны другие, а это значит, что они не должны быть «прямыми подчиненными».
• Лидерство не требует определенных атрибутов или даже титула; существует много стилей и много путей к эффективному лидерству.
• Оно включает в себя цель, а не влияние без ожидаемого результата.

​​Битва при Херонее и параллели с современными концепциями управления
Битва при Херонее (338 год до н.э.) завершилась победой войск Филиппа Македонского и его сына Александра. Минцберг использовал эту битву, чтобы провести параллели с современными концепциями управления:
• У Филиппа и Александра были очень четкие цели.
• Они использовали обман.
• У них был хорошо разработанный план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
• Они использовали свою командную структуру «сверху вниз», в то время как греки полагались на более громоздкую демократическую систему. Любителям демократического стиля управления в организации стоит призадуматься.
• Они проанализировали свои сильные и слабые стороны и использовали свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабые стороны (особенно мобильность). По сути, провели SWOT-анализ.
• Они атаковали слабость своего противника.
• Они сосредоточили свои силы в критических точках.
Хотя этот анализ навязывает современный взгляд на те далекие события, есть свидетельства узнаваемого стратегического мышления македонцев, направленного на достижение превосходства над численно более сильными греками.

​​Исторический пример разработки стратегии
Джеффри Паркер в 1994 г. представил мощный анализ формулирования стратегии при Филиппе II Испанском. Он начал с указания на то, что Филипп считал, что, поскольку Бог был на его стороне, он мог игнорировать очевидные угрозы и неудачи из-за этой веры. Паркер заметил: «Было бы трудно найти лучший пример когнитивного диссонанса. На таких скалах зашоренной непримиримости рациональные расчеты стратегического преимущества Испании рухнули». По-видимому, не было организации для стратегического планирования на высоком уровне, хотя сложная сеть советов консультировала короля, но их обязанности касались только рутинных вопросов. Обязанности советов были строго определены и единственным человеком, у которого была полная картина, был король, который разработал три способа преодоления такой разобщённости:
(а) Ряд его ключевых советников работали в нескольких комитетах и для конкретных операций Филипп формировал специальный комитет. В одном из них было восемь старших советников для рассмотрения финансового кризиса.
(б) Во-вторых, король разрешил своим министрам писать ему напрямую по важным вопросам.
(c) В-третьих, король читал все письма, которые были отправлены на его имя. В некоторые дни он подписывал 400 писем и в среднем разрешал по 30 петиций в день.
Результат был предсказуем. Король был сбит с толку всеми подробностями и ошеломлен огромным объемом бумаги, с которым ему приходилось иметь дело. Когда король заболел, принятие решений прекратилось. Так как король намеренно добился того, чтобы только он один владел полной картиной, администрация без него была бессильна.
Филипп видел свою стратегическую миссию в продвижении дела религии и для него было само собой разумеющимся, что Бог будет на его стороне в таком благородном деле. Король не допускал обсуждения стратегических потребностей Испании, и он оставался источником окончательного решения. По мере того как он старел и заболевал, его умственные способности ослабевали, но он продолжал полностью полагаться на Бога. Созданная им система эффективно предотвращала любые альтернативные решения, поскольку он был единственным создателем стратегии.

​​Проросший побег доступен зрению каждого;побег, который собирается прорасти, не каждый увидит. Пытаться ответить должным образом на явления, которые успели стать очевидными, - всё равно что пробовать догнать скаковую лошадь, сидя верхом на осле. Когда время упущено, поправить ничего уже нельзя. Когда вы постигаете то, что ещё не появилось, вы заранее готовы к правильным действиям. Когда наступит время, вы мгновенно отвечаете на происходящее, подобно воде, мгновенно гасящей огонь. Вы действуете согласно своему предвидению.
Порядок чреват хаосом, обилие чревато скудостью, жизнь чревата смертью. Далеко ли одно от другого? Всё вокруг недолговечно.

​​Расширяй свои способности
Однажды Взрослый крыс и его маленький сын бегали по окрестностям, когда внезапно большой голодный кот преградил им путь. Молодой крыс съежился за спиной своего отца, но Взрослый Крыс встал, посмотрел в глаза свирепому представителю кошачьих и громко залаял: “Гав! Гав!” Испуганный кот тут же убежал. Улыбаясь, Взрослый крыс сказал молодому: “Теперь ты понимаешь, почему я всегда подчеркиваю, как важно для тебя выучить второй язык? ”
Во многих отношениях расширение наших индивидуальных умственных способностей — расширение нашего защитного и наступательного арсенала стратегической деятельности — в чем-то сродни изучению “второго языка”.

​​8 принципов стратегии по Лиддел Гарту
Восемь принципов, предложенных Лиддел Гартом в его работе «Стратегия» стоит обобщить здесь, потому что они перекликаются с ошибками Первой мировой войны и перекликаются с деловой практикой:
1. Приведите свои цели в соответствие со своими средствами.
2. Всегда помните о своей цели, адаптируя планы к обстоятельствам.
3. Выберите линию (или курс) с наименьшими ожиданиями.
4. Используйте линию наименьшего сопротивления (при условии, что она ведет к конечной цели).
5. Следуйте линии операции, которая предлагает альтернативные цели – держите противника в догадках.
6. Убедитесь, что ваши планы гибкие.
7. Не переходите в наступление, когда противник стоит на страже.
8. Не возобновляйте атаку по той же линии, которая когда-то потерпела неудачу.

​​Стратегия как языковая игра
Ряд авторов высказали мнение, что менеджеры живут в риторическом мире, где язык используется убедительно:
Стратегию не следует представлять как познавательную деятельность, которая происходит на верхних уровнях управления и приводит к разработке хитроумных перспективных планов действий, которые, в свою очередь, реализуются на более низких уровнях организации в надежде получить огромное конкурентное преимущество. Вместо этого стратегия – это сложная система действий и разговоров, система, которая иногда проявляется в рациональных проектах, но чаще всего имеет отношение ко всей сети разговоров, существующей внутри фирмы, и к тому, как действия постоянно осуществляются через эту сеть.
Стратегия рассматривается как результат организационного взаимодействия, в котором язык является способом общения, но который может влиять на образ мышления других людей. Таким образом, стратег - это ритор и манипулятор. Хотя военная стратегия часто рассматривается как исходящая из разума командира, на самом деле у процесса разработки стратегии есть организационное измерение, и описание его как языковой игры вполне уместно.

​​Стратегия как мусорный бак
Существует мнение, что концепция формального процесса в стратегии является мифической и что, как и во многих видах деятельности, связанных с участием людей, она является беспорядочной и неструктурированной. Коэн в 1972 г. предположил, что организации могут быть анархическими, по крайней мере, в течение определенного периода времени, если не навсегда, и характеризуются тремя общими свойствами:
(а) Предпочтения организации, которые представляют собой скорее разрозненный набор идей, чем целостную структуру, непоследовательны и плохо определены.
(б) Процессы организации (которые он называет "технологией") не понятны ее членам, которые действуют на основе простого метода проб и ошибок.
(c) Участники различаются по количеству времени и усилий, которые они посвящают различным областям, поэтому границы организации неопределенны.
Если организации являются средством решения проблем, ведения переговоров и интерпретации, то их можно рассматривать как: коалицию вариантов, ищущих проблемы; проблемы и чувства, ищущие ситуации для принятия решений; решения, ищущие проблемы, на которые они могут быть ответом; и лица, принимающие решения, ищут работу. Автор рассматривает возможность выбора как:
мусорный бак, в который участники выбрасывают различные виды проблем и решений по мере их возникновения. Смешанный мусор в одном контейнере зависит от типов доступных банок и этикеток, прикрепленных к альтернативным бакам, от того, какой мусор в настоящее время выбрасывается, и от скорости, с которой мусор собирается и удаляется из бака.
Поскольку это явление возникает, когда предпочтения проблематичны, технология (то есть процесс) неясна, а участие изменчиво, оно противоречит совещательному процессу. Большая часть исследований "мусорных баков", наверное, проводилась в университетах, которые, можно утверждать, являются особым случаем.

​​Эволюционный взгляд на стратегию
Хендерсон в 1989 г. обратил внимание на принцип конкурентного исключения Гаузе: "два вида организмов не могут устойчиво существовать в ограниченном пространстве, если рост численности обоих лимитирован одним жизненно важным ресурсом, количество и/или доступность которого ограничены". Таким образом, когда два похожих организма конкурируют за один и тот же источник пищи, рано или поздно один вытесняет другого.
Этот механизм нельзя назвать "стратегией", поскольку успех в значительной степени является результатом случайной мутации, а не воли организма. Важным следствием принципа Гаузе является то, что лучшая стратегия успеха - это дифференциация или обладание каким-то уникальным атрибутом, будь то изобретение, умение, знания или что-то еще. Другим следствием эволюционного взгляда на стратегию является то, что случай может доминировать над результатом, несмотря на манипуляции людей. Случай, однако, также оказывает влияние во всех областях человеческой деятельности.

​​Чувство достаточности
Джон Стюарт Милль, философ и юный гений, который до достижения половой зрелости прочитал и освоил почти все основные классические тексты на греческом или латинском языках в оригинале, является иллюстрацией того, насколько ужасающим может быть процесс достижения. Чрезвычайно увлеченный (своим отцом и самим собой), однажды, примерно в двадцать лет, Милль впервые задумался о том, за чем он гонится. Как он пишет:
Мне пришло в голову задать вопрос непосредственно самому себе: “Предположим, что все мои цели в жизни были реализованы; что все изменения в институтах и мнениях, которые я с нетерпением жду, может быть полностью осуществлены в этот самый момент: было бы это большой радостью и счастьем для меня?” И неуемное самосознание отчетливо ответило: “Нет!” При этих словах у меня упало сердце: весь фундамент, на котором строилась моя жизнь, рухнул.
То, что последовало за этим, было разрушительным психическим расстройством, которое потребовало многих лет восстановления. И все же Миллю, вероятно, повезло, что он прошел через это так рано. Большинство людей никогда не узнают, что их достижения в конечном счете не принесут облегчения и счастья, о которых мы говорим себе, что они принесут. Или они приходят к пониманию этого только после того, как столько времени и денег, столько отношений и моментов внутреннего покоя были принесены в жертву на алтарь достижений. Мы добираемся до финиша только для того, чтобы подумать: это все? Что теперь?
А ведь с организациями происходит тоже самое. Ставятся цели, разрабатываются стратегии, которые затем пылятся на полке, тратятся ресурсы. И часто даже не добираются до финиша…

​​Бизнес как прогноз погоды
Вице-адмирал Роберт Фитцрой — человек, о котором большинство людей не слышали, но должны были услышать — как минимум по двум причинам. Читатели, скорее всего, не назовут Фицроя капитаном Beagle, корабля, на котором плавал Чарльз Дарвин, когда формулировал свои мысли об эволюции посредством естественного отбора, мысли, которые в конце концов увидели свет в «Происхождении видов».
Что еще менее известно, так это то, что Фитцрой был человеком, который основал то, что позже стало Британским метеорологическим управлением. Более того, именно он ввел термин «прогноз» для описания своей новаторской работы. В книге «Прогноз погоды», опубликованной в 1863 году, он писал: «Они не пророчества и не предсказания; термин «прогноз» строго применим к такому мнению, которое является результатом научной комбинации и расчета».
За прошедшие годы с момента основания Метеорологического бюро были достигнуты огромные успехи в понимании физики погодных систем, в скорости, качестве и количестве сбора данных, в математических методах и вычислительной мощности. В результате прогнозы погоды стали значительно точнее, чем даже 10 лет назад.
Несмотря на эти достижения, по-прежнему невозможно предсказать погоду с какой-либо степенью уверенности более чем на неделю или около того в будущем — и почти наверняка никогда не будет. Это связано с тем, что существуют практические пределы того, что можно предсказать, используя любой известный человеку подход.
Наш повседневный опыт прогнозирования погоды служит полезным уроком для тех, кто работает в грязном и сложном мире бизнеса, у кого может возникнуть соблазн поверить в то, что путь к лучшему прогнозированию лежит в использовании все более сложной математики.
Но если много математики не является «серебряной пулей» для прогнозирования, то что?
В превосходной книге «Будущее всего» автор утверждает:
■ Математические модели интерпретируют мир с помощью простых механических терминов, которые имеют ограниченную применимость в контексте сложных систем, таких как живые системы, или систем, содержащих живые системы, таких как экономика и организации.
■ Такие живые системы обладают свойствами, которые невозможно предсказать. Это не только потому, что такие системы сложны; это потому, что они адаптируются и развиваются. Сама их природа заключается в том, чтобы отличать будущее от прошлого, что ограничивает нашу способность предсказывать будущее, экстраполируя то, что было раньше.
■ Прогнозирование имеет большой психологический компонент. Люди не автоматы; мы можем быть рациональными, но мы также страстны, интуитивны и импульсивны, и то, как устроен наш мозг, делает наши суждения предвзятыми и безнадежными в понимании вероятности. Это усугубляется тем фактом, что в организациях прогнозы часто встроены в политический процесс, в котором многие заинтересованные стороны — например, в отделах продаж, финансов и общего управления — имеют корыстные интересы, которые могут исказить результат.
■ Некоторые предсказания (прогнозы) еще возможны. Будущее никогда не бывает таким же, как прошлое, но и не отличается полностью. Таким образом, подходы, включающие математическое моделирование на основе того, что уже было сделано, являются неотъемлемой частью процесса прогнозирования, не в последнюю очередь потому, что нашему мозгу нужна их помощь, чтобы справиться со сложностью мира.
Автор заключает, что мы не достигаем того, что возможно, и чтобы стать лучше, нам нужно изменить наш подход к прогнозированию. Его рецепт включает в себя более эклектичный подход, использование нескольких точек зрения, а не слепую веру в единый алгоритм. Мы должны опираться на различные математические методологии и дополнять их суждениями и интуицией.

​​Директор по развитию должен обладать храбростью комара, сосущего кровь у человека, который так легко может его раздавить. Главное-самому не лопнуть😀.

​​Стратегия как обдумывание
Формулирование стратегии является обдумыванием, когда с этой целью инициируется формальная организационная процедура. Часто рутина требует действий от различных отдельных функций в определенное время года, и после периода сбора и анализа данных стратегия выбирается, как правило, руководителем или генеральным директором. Если не происходит какого-либо кризиса, стратегия не пересматривается до начала следующего годового цикла. Поскольку планы составляются бизнес-подразделениями и для них в ходе этого процесса, его часто называют стратегическим планированием, хотя планы связаны с упрощением, а не с выбором стратегии. В вооруженных силах процесс планирования используется для проверки стратегии, поэтому каждый рассматриваемый вариант будет тщательно проработан, прежде чем будет сделан окончательный выбор наилучшего варианта.

​​Про организационную культуру
В книге Боджека (1922 г.), удачно озаглавленной “Тупицы бизнеса", отмечалось, что "тупоголовость, торговля сказками и офисная политика - это ракушки на барке бизнеса, и фирма, которая не избавляется от них, обречена на распад". Описывая опыт поведения других людей, Барретт (1918 г.) советовал: “Когда вы вступаете в контакт с заведением, где внимание каждого человека сосредоточено только на конверте с зарплатой, вы обнаружите мелкую зависть, офисную политику, подхалимство и злословие. Если вы работаете в такой атмосфере, уходите: вот мой совет”.
Прошло сто лет, а на российских барках бизнеса ракушек только прибавилось.

​​Логический инкрементализм Куинна
Куинн отмечал, что на основе его исследований формулирование стратегии редко проводится с использованием рациональной/аналитической системы, как это предлагается в литературе.
Хотя его основные выводы ставят под сомнение обоснованность либо "формального системного планирования", либо "властно-поведенческих" объяснений формулирования стратегии, он действительно видит стратегии, возникающие со временем из того, что он называет "стратегическими подсистемами".
Значение этих идей для изучения процесса разработки стратегии заключается в том, что контекст может растягиваться на период времени, который может быть довольно длительным. Эта точка зрения согласуется с работой Эйзенхардта об использовании тематических исследований в стратегических исследованиях. Аргументы об этих методах вращаются вокруг таких вопросов, как: можно ли делать точные прогнозы, особенно в условиях турбулентности? Разумно ли ежегодно рассматривать стратегию, когда бизнес-ситуация быстро меняется? Способны ли стратеги достаточно хорошо понимать сложности своего бизнеса, чтобы проводить рациональный анализ? Может ли постоянный пересмотр стратегии привести к "стратегическому дрейфу"? Особо интересен последний вопрос, т.к. явление стратегического дрейфа распространено в современных компаниях.

​​Анализ теорий стратегического процесса
Иденбург в 1993 г. рассмотрел конкурирующие теории стратегического процесса и обобщил их. Его наблюдения можно резюмировать:
1⃣Рациональное планирование: процесс структурирован, количественно определен и повторяется. Глубокое участие высшего руководства. Предполагает, что мир более или менее предсказуем. Разум и «руки» разделены.
2⃣Процесс обучения: Пытается представить ментальные модели реальности для обсуждения. Общий образ реальности, общий язык и совместное приобретение новых знаний так же важны, как и определение точных целей. Мир непредсказуем, и вызванная этим напряженность стимулирует творчество. Разработка стратегии и развитие менеджмента идут рука об руку.
3⃣Логический инкрементализм: Запланированная реализация - это иллюзия. Процесс развивается поэтапно, но каждый связан с более ранними этапами. Организационная власть и политика являются реальностью и играют свою роль в процессе разработки стратегии, который включает внутренние переговоры. Этот процесс - не просто рациональность, это вопрос эмоций, сомнений, беспокойства, интуиции и стресса.
4⃣Эмерджентная стратегия: Окружающая среда непредсказуема, и поэтому четкие цели неосуществимы. Компания должна быть реактивной, гибкой и использовать возможности. Компании часто застигнуты врасплох событиями и должны "пробираться сквозь них", когда им приходится сталкиваться с неожиданностями.
Забавно, но Иденбург столкнулся со всеми этими процессами в одной компании и фактически используемый метод варьировался им в зависимости от контекста.

​​Контексты военной и бизнес-стратегий
Война обычно рассматривается как временная альтернатива состоянию мира, но в бизнесе конфликт с конкурентами может временно утихнуть, но никогда не прекращается. С другой стороны, большая (военная) стратегия продолжается и в мирное время. Войну в этом случае можно рассматривать в терминах Клаузевица как продолжение политики другими средствами. В бизнесе состояние конкуренции может перемежаться «кампаниями», возникающими в результате инициатив или инноваций, которые стремятся получить преимущество над остальными. В результате некоторые конкуренты могут исчезнуть как побежденная нация, но антимонопольные законы не позволят компании поддерживать полную гегемонию на определенном рынке. Таким образом, сравнение войны и бизнеса всегда будет иметь ограничения, но концепция стратегии в этих двух областях достаточно схожа, чтобы выдержать сравнение.

​​Цели и задачи военной и бизнес-стратегий
Военные подчеркивают первостепенность цели в своих операциях. Логическая последовательность выглядит следующим образом: Цель (что должно быть достигнуто) – Стратегия (как должна быть достигнута цель) – План (как стратегия должна быть реализована). "Выбор и поддержание цели" - это главный принцип войны, и много времени уходит на то, чтобы установить точный результат, которого требуется достичь. В частности, тщательно определены результаты, которые требуются после войны. В сфере бизнеса такая точность требуется реже, и то, что описывается как цели, задачи, миссии и тому подобное, очень часто может быть расплывчатым.
Можно считать аксиомой, что компания хочет получать как можно больше прибыли, но является ли это единственной целью? Особой проблемой для компании является удовлетворение часто противоречивых стремлений ее "заинтересованных сторон". Если акционерам, владельцам компании, отдается приоритет максимизации дивидендов и цен на акции, то это может быть сделано за счет снижения заработной платы и окладов сотрудников. Директора, клиенты и поставщики также являются заинтересованными сторонами в компании и тоже требуют своих льгот. Таким образом, может быть очень сложно установить цели для компании так, как руководитель страны устанавливает военные цели, хотя в национальном контексте также есть заинтересованные стороны. С другой стороны, перспективы выигрышной стратегии должны быть значительно уменьшены, если эта дилемма целей не может быть решена. Военные никогда не пойдут на войну без четко определенной цели, и если политики, чья роль заключается в этом, не ставят этих целей, то это сделают военные.
Хэмел и Прахалад использовали концепцию стратегического намерения в контексте бизнеса:
С одной стороны, стратегическое намерение предполагает желаемую руководящую должность и устанавливает критерий, который организация будет использовать для определения своего прогресса... В то же время стратегическое намерение - это нечто большее, чем просто неограниченные амбиции... Концепция также включает в себя активный процесс управления, который включает в себя: сосредоточение внимания организации на сути победы, мотивацию людей путем информирования о ценности цели, оставление места для индивидуального и командного вклада, поддержание энтузиазма путем предоставления новых оперативных указаний по мере изменения обстоятельств и последовательное использование намерений для управления распределением ресурсов.
Салливан и Харпер в 1996 г., которые предложили следующее определение, отразили этот взгляд на намерение так: "Стратегическое намерение - это то, над чем вы работаете. Стратегическое намерение более конкретное и ограниченное, чем видение, а также более количественное. "

​​Взгляд на культуру Накаэ Тодзю
Говорят, что культура и воинственность подобны двум колесам колесницы или двум крыльям птицы. Различны ли культура и воинственность? К чему относятся культура и воинственность?
Общепринятые условности серьезно неверно истолковывают культуру и воинственность. Согласно общепринятому мнению, культура означает чтение стихов, написание стихов, овладение каллиграфией и наличие мягкой, утонченной личности; в то время как воинственность понимается как обучение стрельбе, верховой езде, военному искусству и военной науке, а также наличие свирепого и сурового характера. Оба являются приблизительными, но неточными.
По сути, культура и воинственность - это единый характер, а не отдельные вещи. Подобно тому, как созидательная сила Вселенной - это единая энергия, разделенная на инь и ян, чувствительность и эффективность человеческой природы - это единое качество с различиями культурного и военного характера. Культура без воинственности - это не истинная культура; воинственность без культуры - это не истинная воинственность.
Точно так же, как инь - это корень ян, а ян - корень инь, культура - это корень воинственности, а воинственность - корень культуры. С небом в качестве основы и землей в качестве основы, управление нацией и поддержание общественных отношений в порядке называется культурой. Когда есть порочные и беспринципные люди, которые препятствуют развитию культуры, не боясь божественного приказа, наказать их или собрать армию, чтобы напасть на них и объединить правительство всей страны, это называется воинством.
Таким образом, иероглиф “воин” состоит из комбинации двух символов, означающих “оружие” и "остановка". Поскольку воинственность служит культуре, корень войны воина - в культуре. Поскольку культура предназначена для управления с угрозой вооруженных действий, корень культуры - воинственность.
Культура и воинственность также неотделимы от всего остального. Правильное соблюдение принципов уважения к родителям, братства, верности и преданности называется культурой. Стремиться подчинить себе любого, кто препятствует уважению к родителям, братству, верности и преданности, - это воинственность.
Культура - это другое название пути человечности; воинственность - это другое название пути справедливости. Поскольку гуманность и справедливость - это единые добродетели человеческой природы, культура и воинственность - это единое качество, а не отдельные вещи.
Осознавая добродетель гуманности и справедливости, вы должны понимать условия культуры и воинственности. Культура, которая противоречит человечности, может называться культурой по названию, но на самом деле не является культурой. Воинственность, противоречащая справедливости, может называться воинственностью по названию, но на самом деле это не воинственность. Если вы не разовьете адекватного понимания истинного содержания культуры и воинственности, ваш разум будет совершенно нечетким, что сильно затруднит вас во всех видах вещей.
Итак, в культуре и воинстве есть корень и ветвь, а именно добродетель и искусство. Гуманность - это добродетель культуры и корень культурного искусства. Литература, музыка, манеры, письмо и математика, как искусства, являются плодами добродетели культуры. Справедливость - это добродетель воина, корень боевых искусств; такие вещи, как военные принципы, стрельба и верховая езда, а также методы ведения войны, как искусства, являются результатом добродетели воина.