​​Душа компании
Во многих религиях душа - это вечная часть человека. Обычно считается, что она состоит из внутреннего осознания и личности человека и может быть синонимом духа, разума или "я". Словарь определяет душу как сущность, которая рассматривается как бессмертная или духовная часть личности и, хотя не имеет физической или материальной реальности, наделена функциями мышления и воли, следовательно, определяющими все поведение.
Эта способность души мыслить и определять поведение позволяет создавать видение. Мэри Уолстонкрафт Шелли (автор книги «Франкенштейн, или Современный Прометей») считала, что “ничто так не способствует успокоению ума, как устойчивая цель — точка, на которой душа может сосредоточить свой интеллектуальный взор”. Она описывала врожденную потребность души иметь видение — точку, на которой можно сосредоточиться и направлять ее. Точно так же, как у людей есть эта потребность, компания, у которой тоже есть душа, нуждается в видении, чтобы направлять ее.
Компании, принявшие этот идеал, обладают заметными характеристиками. Они демонстрируют страсть, целеустремленность и способность добиваться выдающихся успехов. Они одухотворены, и это проявляется в том, как они ведут свой бизнес, заряжают энергией своих сотрудников и существуют в своих рынках. С другой стороны, компании без души обычно кажутся неорганизованными, рассеянными и неэффективными.
В последние годы многие компании заинтересовались написанием заявлений о миссии и видении, которые они иногда вывешивают на стенах, когда вы входите в офис компании. Проблема в том, что эти заявления редко имеют какое-либо отношение к тому, чего пытается достичь компания. Не зря сотрудники такие вывески называют обоями. Они делают это, потому что этого требует какая-то программа или стандарт типа ISO. Они делают это, чтобы отчитаться перед аудитором. Они делают это, чтобы хорошо выглядеть в глазах потенциальных клиентов. Они делают это, потому что это модно. Если вы спросите сотрудников этих компаний, есть ли у них миссия и видение, они быстро ответят "да", но когда вы спросите, могут ли они рассказать вам, что это такое, у них обычно нет быстрого ответа. Большую часть времени они этого не помнят, и им приходится искать это. Некоторые компании печатают их на маленькой карточке или на обратной стороне визиток, чтобы сотрудники могли прочитать их аудитору.
Чтобы быть действительно эффективным, заявление об организационном видении должно (согласно теории) быть встроено в культуру организации. Руководители организаций несут ответственность за регулярное распространение видения.
Как просто выразился Питер М. Сенге (автор книги «Пятая дисциплина»), “заявления о миссии и видении - это не просто то, что должно быть у компаний”. Это то, что представляет собой компания. Все в компании должны это знать. Все должны постоянно говорить об этом. Каждый должен сделать это своим ежедневным делом.

​​Стратегия как порядок из хаоса
Недавние открытия о сложном поведении динамических систем могут быть применены к человеческим организациям. Следствия этой связи таковы: конкретное долгосрочное будущее неизвестно; тем не менее, нестабильность, вызванная хаосом, ограничена; самоорганизация может породить новый порядок из хаоса; а хаос является фундаментальным свойством нелинейных систем с обратной связью, включая организации. Отсюда следует, что стратегию можно рассматривать как попытку противодействовать такому поведению системы и создать порядок из хаоса. Стратегическое мышление должно учитывать неизвестность долгосрочного будущего и способность организаций создавать новый порядок при условии, что структура позволяет членам действовать стратегически.
Опять же, хаос хорошо известен генералам, и Лидделл Гарт часто ссылался на сбивающий с толку эффект ‘тумана войны’. Начальные условия войны могут быстро ухудшиться и привести к потере контроля, особенно с учетом того, что многие бойцы принимают индивидуальные решения, и все это может оказать хаотическое воздействие на ход войны. Профессор М.Ховард говорил о том, что "все предыдущие планы были выполнены в течение первых 48 часов и всё…". Военная стратегия, в частности, направлена на ограничение последствий хаоса, делая подчиненных командиров автономными в пределах, установленных намерениями командира.
С этой точки зрения на природу стратегии разумно охарактеризовать деятельность как создание смысла. Люди, оказавшиеся в центре событий, используют то, что можно считать фактами, чтобы попытаться разобраться и навести некоторый порядок в очень сложной ситуации. Разные люди могут создавать разные смыслы из одних и тех же фактов. Конструирование смысла может осуществляться коллективно группой или индивидуально.

​​Стратегия как решение
Стратегия — это выбор из многих доступных вариантов пути к успеху. Если бы не было выбора, т.е. был бы только один возможный образ действий, решение можно было бы рассматривать не как стратегию, а как необходимость. Таким образом, если стратегия — это выбор и процесс должен включать в себя решение, следовательно, хорошие стратегии являются результатом правильного выбора, а плохие — результатом неправильного выбора. Решение должно быть рациональным, то есть дающим максимальное преимущество лицам, принимающим решения, но без полного и точного знания всех факторов и влияний рациональное будет ограниченным. Частью этой рационализации является создание смысла и определение природы проблемы. Решение не может быть эффективным, если оно направлено на решение неправильной проблемы. Если рациональность ограничена неполной информацией, должен существовать риск, связанный с окончательным выбором.
Таким образом, на стратегию влияет отношение лица, принимающего решение, к риску. Некоторые не будут двигаться, пока не будет уверенности настолько, насколько это возможно, в то время как другие будут использовать свою интуицию для принятия «вдохновленных» (и, следовательно, рискованных) решений. Военных офицеров обучают с первых этапов их карьеры принимать решения быстро, а неопределенность будущего и знание рисков подчеркиваются у них как важные факторы.

​​О смыслах
Коллеги из Комитета по развитию организационной культуры Ассоциации директоров по развитию подняли тему смыслового менеджмента. Тема важная, поэтому поделюсь примером из армейской службы.
На втором курсе мои подчинённые-курсанты должны были заступать впервые в караул по охране знамени и складов военного института. За два месяца до этого я их начал опрашивать по статьям УГиКС ( Устава гарнизонной и караульной службы). Прихожу я как-то на самоподготовку в учебную аудиторию, в которой находились две моих учебных группы. Командир первой учебной группы мне доложил. Сажусь и начинаю опрос. Дохожу до одного курсанта, которому задаю вопрос: «Курсант Иванов! Что такое пост?» В УГиКС постом называется всё порученное для охраны и обороны часовому, а также место или участок местности на котором он исполняет свои обязанности. На свой вопрос я получаю вот такой ответ: «Пост это когда говеют». Кто не знает, говеть значит поститься и посещать церковные службы, готовясь к исповеди и причастию в установленные церковью сроки. Можете себе представить хохот каких децибелов стоял в аудитории после этого ответа моего подчинённого. Прибежал даже начальник факультета, кабинет которого находился недалеко. Дело-то было перед Пасхой и мой подчинённый мысленно находился в другом контексте. Он уже был в увольнении и сидел за столом с крашеными яйцами и домашними пирожками. Поэтому пост для него имел иной смысл, чем в УГиКС.
Когда вы будете проводить изменения в своих организациях помните, что при этих изменениях поменяется контекст, а значит и смыслы у ваших сотрудников. Именно поэтому смыслами сотрудников надо управлять. Иначе они будут у вас говеть (поститься) вместо того, чтобы стоять на страже интересов организации. А потом уже и организация будет поститься, т.к. конкуренты всегда воспользуются расхождением в смыслах между менеджментом организации и сотрудниками и заберут долю рынка.

​​Взгляд полковника армии США на стратегию
Полковник в отставке Артур Ликке из армии США преподавал в Военном колледже армии США и утверждал, что:
Стратегия на любом уровне состоит из целей или задач, способов или концепций, а также средств или ресурсов. . . Они [его ученики] также могут оценить искусство смешивания целей, путей и средств, используя для каждого элемента часть субъективных, часть объективных критериев пригодности, осуществимости и применимости — суть стратегического расчета.
Анализ стратегии Ликке одинаково хорошо работает как в сфере бизнеса, так и в военной сфере.

​​Изменение или трансформация организации
Не все организации нуждаются в трансформации. В условиях меняющегося делового и технологического ландшафта большинство компаний должны обладать способностью развиваться и меняться. Как правило, для того, чтобы изменения были осуществлены, компания должна изменить или перестроить некоторые аспекты своей стратегии, организации или культуры, сохранив при этом другие. Обычно это называется изменением.
Трансформация, напротив, —это систематическая, одновременная и спланированная атака по многим направлениям, которая коренным образом меняет основной ритм и характер компании.

​​Работа с парадоксами в организации
Проблема изменений в организациях относительна. Как указывали многие исследователи, организации всегда находятся в динамичном режиме изменений, но скорость изменений может быть недостаточной или слишком медленной. Конкуренция угрожает выживанию, если темпы изменений будут слишком медленными. Но приспособление к конкуренции также сопряжено с риском; изменения могут потерпеть неудачу или компании могут чрезмерно отреагировать, что приведет к еще более серьезным последствиям. Таким образом, организациям, желающим приспособиться необходимо примирить парадокс конфликтующих сил перемен и стабильности.
Необходимость перемен возникает не только из-за угроз выживанию, но и из-за желания расти и быть более успешными. Разрешение парадокса изменения и сохранения означает признание того, что непрерывное обновление внутри сложной компании далеко не просто. Резкие изменения, когда масштабы изменений велики, могут привести к хаосу и путанице, посылая противоречивые сигналы об изменении организационной культуры, и часто приводят к дальнейшему организационному кризису. В то время как в краткосрочной перспективе хаотичные организации выживают, в долгосрочной перспективе они, скорее всего, рухнут. Таким образом, организациям нужны механизмы контроля, которые предотвращают раскол. Основной акцент был сделан на двух важных механизмах, которые разделяют изменения и стабильность либо по времени, либо по месту.
При пространственном разделении одна часть организации отвечает за проведение процесса изменений и обновления, в то время как другие части остаются незатронутыми. Несколько исследователей высказали мнение, что в процессе пространственного разделения изменений участвует специализированная исследовательская группа. Чаще всего существует самоназначенная функция, такая как маркетинг или производство, которая рассматривается как источник новых идей. В организациях с несколькими подразделениями обычно команда старшего уровня выступает в качестве агента изменений. В целом, при пространственном разделении группы, которые меняются, и группы, которые являются стабильными, не изолированы от изменений, поскольку эффективная реорганизация требует использования идей для распространения на остальную часть организации.
Другой способ решения дилеммы состоит в том, чтобы вся организация чередовала периоды стабильности с периодами изменений. Такие изменения наиболее очевидны в организациях, проводящих серьезные программы изменений. Детализация временных изменений обычно также показывает некоторую пространственную корректировку. Например, высшее руководство может находиться в состоянии изменений, в то время как другие части стабильны, а затем эстафета передается следующему уровню, чтобы он изменился, пока высшее руководство восстанавливает некоторое чувство стабильности. Рассматривая это в целом, можно сказать, что существуют четкие циклы “размораживания, перемещения и повторного замораживания”, которые часто повторяются.
Таким образом, важным различием между этими двумя механизмами является подход к скорости и риску. Метод пространственного разделения изменений и стабильности позволяет организации экспериментировать в одном месте, сохраняя при этом другую часть постоянной. Этот метод управления изменениями, по-видимому, является методом контроля рисков, поскольку некоторые риски сдерживаются одновременно. Таким образом, скорость изменений приносится в жертву.
Временное разделение позволяет всей организации более целостно и быстро адаптироваться к резким и внезапным потрясениям. При временном разделении вероятность сбоя может быть больше, если процесс изменения теряет контроль. Более того, разнообразие не увеличивается, но скорость выполнения может быть выше. Механизм пространственного разделения будет наиболее эффективен там, где организации необходимо сдерживать риски изменений и не заботиться о быстрой реакции на внешние события. Напротив, временное разделение будет более эффективным там, где существует необходимость коллективного реагирования всей организации.

​​Бог из машины или пример большой стратегии
В 1983 году Фил Найт, основатель компании Nike, передал краткосрочный контроль над компанией Бобу Вуделлу, сохранив за собой контроль в долгосрочной перспективе. Компания находилась в относительно плохом состоянии, и казалось, что дальше будет еще хуже. Через короткое время Найт вернулся в компанию и предпринял решительные действия, чтобы восстановить состояние Nike, как deus ex machina. Термин deus ex machina (с лат. «бог из машины») был придуман в древнегреческом театре, где актеры, игравшие богов, выводились на сцену с помощью машины. Эсхил ввел эту идею, и она часто использовалась для разрешения конфликта и завершения драмы.
Можно утверждать, что действие Найта, когда он вручил своему другу Вуделлу отравленную чашу контроля, было ходом «политической хитрости». Если бы он немедленно предпринял решительные действия, он вызвал бы серьезную критику, которая негативно сказалась бы на его долгосрочной позиции и возможностях стратегического лидера. Допущение еще большего ухудшения ситуации в компании позволило бы Найту вернуться в качестве спасителя, и к тому времени сотрудники компании осознали бы необходимость решительных действий и приняли бы драконовские меры.
Эта стратегия позволила Найту эффективно контролировать компанию в долгосрочной перспективе, тем самым обеспечив ее выживание ценой принесения в жертву своего друга.

​​О гражданских стратегах
Генерал Мейер в 1991г., комментируя рост руководителей-стратегов после Второй мировой войны, утверждал:
Ряды военно-гражданских стратегов росли. Они были очень талантливы и очень способны понимать стратегию, но они не твердо стояли на ногах в грязи, понимая, что происходит в организации, о которой они говорили.

​​Про лидерство
Коллеги из Клуба перемен Ассоциации директоров по развитию объявили этот месяц месяцем лидеров перемен. Решили и мы,@StratMen, поддержать тему лидерства.
Кевин Круз , автор книги «Великие лидеры не имеют правил» (2019 г.), задает провокационный вопрос в своей статье в журнале Forbes: что вообще такое лидерство? Он начинает с того, чем лидерство не является:
• Лидерство не имеет ничего общего со старшинством или положением в иерархии компании.
• Лидерство не имеет ничего общего с титулами.
• Лидерство не имеет ничего общего с личными качествами.
• Лидерство — это не управление.
Вместо этого Круз предполагает, что «лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели». Кроме того, он приводит несколько ключевых элементов этого определения:
• Лидерство проистекает из социального влияния, а не авторитета или власти.
• Лидерству нужны другие, а это значит, что они не должны быть «прямыми подчиненными».
• Лидерство не требует определенных атрибутов или даже титула; существует много стилей и много путей к эффективному лидерству.
• Оно включает в себя цель, а не влияние без ожидаемого результата.

​​Битва при Херонее и параллели с современными концепциями управления
Битва при Херонее (338 год до н.э.) завершилась победой войск Филиппа Македонского и его сына Александра. Минцберг использовал эту битву, чтобы провести параллели с современными концепциями управления:
• У Филиппа и Александра были очень четкие цели.
• Они использовали обман.
• У них был хорошо разработанный план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
• Они использовали свою командную структуру «сверху вниз», в то время как греки полагались на более громоздкую демократическую систему. Любителям демократического стиля управления в организации стоит призадуматься.
• Они проанализировали свои сильные и слабые стороны и использовали свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабые стороны (особенно мобильность). По сути, провели SWOT-анализ.
• Они атаковали слабость своего противника.
• Они сосредоточили свои силы в критических точках.
Хотя этот анализ навязывает современный взгляд на те далекие события, есть свидетельства узнаваемого стратегического мышления македонцев, направленного на достижение превосходства над численно более сильными греками.

​​Исторический пример разработки стратегии
Джеффри Паркер в 1994 г. представил мощный анализ формулирования стратегии при Филиппе II Испанском. Он начал с указания на то, что Филипп считал, что, поскольку Бог был на его стороне, он мог игнорировать очевидные угрозы и неудачи из-за этой веры. Паркер заметил: «Было бы трудно найти лучший пример когнитивного диссонанса. На таких скалах зашоренной непримиримости рациональные расчеты стратегического преимущества Испании рухнули». По-видимому, не было организации для стратегического планирования на высоком уровне, хотя сложная сеть советов консультировала короля, но их обязанности касались только рутинных вопросов. Обязанности советов были строго определены и единственным человеком, у которого была полная картина, был король, который разработал три способа преодоления такой разобщённости:
(а) Ряд его ключевых советников работали в нескольких комитетах и для конкретных операций Филипп формировал специальный комитет. В одном из них было восемь старших советников для рассмотрения финансового кризиса.
(б) Во-вторых, король разрешил своим министрам писать ему напрямую по важным вопросам.
(c) В-третьих, король читал все письма, которые были отправлены на его имя. В некоторые дни он подписывал 400 писем и в среднем разрешал по 30 петиций в день.
Результат был предсказуем. Король был сбит с толку всеми подробностями и ошеломлен огромным объемом бумаги, с которым ему приходилось иметь дело. Когда король заболел, принятие решений прекратилось. Так как король намеренно добился того, чтобы только он один владел полной картиной, администрация без него была бессильна.
Филипп видел свою стратегическую миссию в продвижении дела религии и для него было само собой разумеющимся, что Бог будет на его стороне в таком благородном деле. Король не допускал обсуждения стратегических потребностей Испании, и он оставался источником окончательного решения. По мере того как он старел и заболевал, его умственные способности ослабевали, но он продолжал полностью полагаться на Бога. Созданная им система эффективно предотвращала любые альтернативные решения, поскольку он был единственным создателем стратегии.

​​Проросший побег доступен зрению каждого;побег, который собирается прорасти, не каждый увидит. Пытаться ответить должным образом на явления, которые успели стать очевидными, - всё равно что пробовать догнать скаковую лошадь, сидя верхом на осле. Когда время упущено, поправить ничего уже нельзя. Когда вы постигаете то, что ещё не появилось, вы заранее готовы к правильным действиям. Когда наступит время, вы мгновенно отвечаете на происходящее, подобно воде, мгновенно гасящей огонь. Вы действуете согласно своему предвидению.
Порядок чреват хаосом, обилие чревато скудостью, жизнь чревата смертью. Далеко ли одно от другого? Всё вокруг недолговечно.

​​Расширяй свои способности
Однажды Взрослый крыс и его маленький сын бегали по окрестностям, когда внезапно большой голодный кот преградил им путь. Молодой крыс съежился за спиной своего отца, но Взрослый Крыс встал, посмотрел в глаза свирепому представителю кошачьих и громко залаял: “Гав! Гав!” Испуганный кот тут же убежал. Улыбаясь, Взрослый крыс сказал молодому: “Теперь ты понимаешь, почему я всегда подчеркиваю, как важно для тебя выучить второй язык? ”
Во многих отношениях расширение наших индивидуальных умственных способностей — расширение нашего защитного и наступательного арсенала стратегической деятельности — в чем-то сродни изучению “второго языка”.

​​8 принципов стратегии по Лиддел Гарту
Восемь принципов, предложенных Лиддел Гартом в его работе «Стратегия» стоит обобщить здесь, потому что они перекликаются с ошибками Первой мировой войны и перекликаются с деловой практикой:
1. Приведите свои цели в соответствие со своими средствами.
2. Всегда помните о своей цели, адаптируя планы к обстоятельствам.
3. Выберите линию (или курс) с наименьшими ожиданиями.
4. Используйте линию наименьшего сопротивления (при условии, что она ведет к конечной цели).
5. Следуйте линии операции, которая предлагает альтернативные цели – держите противника в догадках.
6. Убедитесь, что ваши планы гибкие.
7. Не переходите в наступление, когда противник стоит на страже.
8. Не возобновляйте атаку по той же линии, которая когда-то потерпела неудачу.

​​Стратегия как языковая игра
Ряд авторов высказали мнение, что менеджеры живут в риторическом мире, где язык используется убедительно:
Стратегию не следует представлять как познавательную деятельность, которая происходит на верхних уровнях управления и приводит к разработке хитроумных перспективных планов действий, которые, в свою очередь, реализуются на более низких уровнях организации в надежде получить огромное конкурентное преимущество. Вместо этого стратегия – это сложная система действий и разговоров, система, которая иногда проявляется в рациональных проектах, но чаще всего имеет отношение ко всей сети разговоров, существующей внутри фирмы, и к тому, как действия постоянно осуществляются через эту сеть.
Стратегия рассматривается как результат организационного взаимодействия, в котором язык является способом общения, но который может влиять на образ мышления других людей. Таким образом, стратег - это ритор и манипулятор. Хотя военная стратегия часто рассматривается как исходящая из разума командира, на самом деле у процесса разработки стратегии есть организационное измерение, и описание его как языковой игры вполне уместно.

​​Стратегия как мусорный бак
Существует мнение, что концепция формального процесса в стратегии является мифической и что, как и во многих видах деятельности, связанных с участием людей, она является беспорядочной и неструктурированной. Коэн в 1972 г. предположил, что организации могут быть анархическими, по крайней мере, в течение определенного периода времени, если не навсегда, и характеризуются тремя общими свойствами:
(а) Предпочтения организации, которые представляют собой скорее разрозненный набор идей, чем целостную структуру, непоследовательны и плохо определены.
(б) Процессы организации (которые он называет "технологией") не понятны ее членам, которые действуют на основе простого метода проб и ошибок.
(c) Участники различаются по количеству времени и усилий, которые они посвящают различным областям, поэтому границы организации неопределенны.
Если организации являются средством решения проблем, ведения переговоров и интерпретации, то их можно рассматривать как: коалицию вариантов, ищущих проблемы; проблемы и чувства, ищущие ситуации для принятия решений; решения, ищущие проблемы, на которые они могут быть ответом; и лица, принимающие решения, ищут работу. Автор рассматривает возможность выбора как:
мусорный бак, в который участники выбрасывают различные виды проблем и решений по мере их возникновения. Смешанный мусор в одном контейнере зависит от типов доступных банок и этикеток, прикрепленных к альтернативным бакам, от того, какой мусор в настоящее время выбрасывается, и от скорости, с которой мусор собирается и удаляется из бака.
Поскольку это явление возникает, когда предпочтения проблематичны, технология (то есть процесс) неясна, а участие изменчиво, оно противоречит совещательному процессу. Большая часть исследований "мусорных баков", наверное, проводилась в университетах, которые, можно утверждать, являются особым случаем.

​​Эволюционный взгляд на стратегию
Хендерсон в 1989 г. обратил внимание на принцип конкурентного исключения Гаузе: "два вида организмов не могут устойчиво существовать в ограниченном пространстве, если рост численности обоих лимитирован одним жизненно важным ресурсом, количество и/или доступность которого ограничены". Таким образом, когда два похожих организма конкурируют за один и тот же источник пищи, рано или поздно один вытесняет другого.
Этот механизм нельзя назвать "стратегией", поскольку успех в значительной степени является результатом случайной мутации, а не воли организма. Важным следствием принципа Гаузе является то, что лучшая стратегия успеха - это дифференциация или обладание каким-то уникальным атрибутом, будь то изобретение, умение, знания или что-то еще. Другим следствием эволюционного взгляда на стратегию является то, что случай может доминировать над результатом, несмотря на манипуляции людей. Случай, однако, также оказывает влияние во всех областях человеческой деятельности.

​​Чувство достаточности
Джон Стюарт Милль, философ и юный гений, который до достижения половой зрелости прочитал и освоил почти все основные классические тексты на греческом или латинском языках в оригинале, является иллюстрацией того, насколько ужасающим может быть процесс достижения. Чрезвычайно увлеченный (своим отцом и самим собой), однажды, примерно в двадцать лет, Милль впервые задумался о том, за чем он гонится. Как он пишет:
Мне пришло в голову задать вопрос непосредственно самому себе: “Предположим, что все мои цели в жизни были реализованы; что все изменения в институтах и мнениях, которые я с нетерпением жду, может быть полностью осуществлены в этот самый момент: было бы это большой радостью и счастьем для меня?” И неуемное самосознание отчетливо ответило: “Нет!” При этих словах у меня упало сердце: весь фундамент, на котором строилась моя жизнь, рухнул.
То, что последовало за этим, было разрушительным психическим расстройством, которое потребовало многих лет восстановления. И все же Миллю, вероятно, повезло, что он прошел через это так рано. Большинство людей никогда не узнают, что их достижения в конечном счете не принесут облегчения и счастья, о которых мы говорим себе, что они принесут. Или они приходят к пониманию этого только после того, как столько времени и денег, столько отношений и моментов внутреннего покоя были принесены в жертву на алтарь достижений. Мы добираемся до финиша только для того, чтобы подумать: это все? Что теперь?
А ведь с организациями происходит тоже самое. Ставятся цели, разрабатываются стратегии, которые затем пылятся на полке, тратятся ресурсы. И часто даже не добираются до финиша…

​​Бизнес как прогноз погоды
Вице-адмирал Роберт Фитцрой — человек, о котором большинство людей не слышали, но должны были услышать — как минимум по двум причинам. Читатели, скорее всего, не назовут Фицроя капитаном Beagle, корабля, на котором плавал Чарльз Дарвин, когда формулировал свои мысли об эволюции посредством естественного отбора, мысли, которые в конце концов увидели свет в «Происхождении видов».
Что еще менее известно, так это то, что Фитцрой был человеком, который основал то, что позже стало Британским метеорологическим управлением. Более того, именно он ввел термин «прогноз» для описания своей новаторской работы. В книге «Прогноз погоды», опубликованной в 1863 году, он писал: «Они не пророчества и не предсказания; термин «прогноз» строго применим к такому мнению, которое является результатом научной комбинации и расчета».
За прошедшие годы с момента основания Метеорологического бюро были достигнуты огромные успехи в понимании физики погодных систем, в скорости, качестве и количестве сбора данных, в математических методах и вычислительной мощности. В результате прогнозы погоды стали значительно точнее, чем даже 10 лет назад.
Несмотря на эти достижения, по-прежнему невозможно предсказать погоду с какой-либо степенью уверенности более чем на неделю или около того в будущем — и почти наверняка никогда не будет. Это связано с тем, что существуют практические пределы того, что можно предсказать, используя любой известный человеку подход.
Наш повседневный опыт прогнозирования погоды служит полезным уроком для тех, кто работает в грязном и сложном мире бизнеса, у кого может возникнуть соблазн поверить в то, что путь к лучшему прогнозированию лежит в использовании все более сложной математики.
Но если много математики не является «серебряной пулей» для прогнозирования, то что?
В превосходной книге «Будущее всего» автор утверждает:
■ Математические модели интерпретируют мир с помощью простых механических терминов, которые имеют ограниченную применимость в контексте сложных систем, таких как живые системы, или систем, содержащих живые системы, таких как экономика и организации.
■ Такие живые системы обладают свойствами, которые невозможно предсказать. Это не только потому, что такие системы сложны; это потому, что они адаптируются и развиваются. Сама их природа заключается в том, чтобы отличать будущее от прошлого, что ограничивает нашу способность предсказывать будущее, экстраполируя то, что было раньше.
■ Прогнозирование имеет большой психологический компонент. Люди не автоматы; мы можем быть рациональными, но мы также страстны, интуитивны и импульсивны, и то, как устроен наш мозг, делает наши суждения предвзятыми и безнадежными в понимании вероятности. Это усугубляется тем фактом, что в организациях прогнозы часто встроены в политический процесс, в котором многие заинтересованные стороны — например, в отделах продаж, финансов и общего управления — имеют корыстные интересы, которые могут исказить результат.
■ Некоторые предсказания (прогнозы) еще возможны. Будущее никогда не бывает таким же, как прошлое, но и не отличается полностью. Таким образом, подходы, включающие математическое моделирование на основе того, что уже было сделано, являются неотъемлемой частью процесса прогнозирования, не в последнюю очередь потому, что нашему мозгу нужна их помощь, чтобы справиться со сложностью мира.
Автор заключает, что мы не достигаем того, что возможно, и чтобы стать лучше, нам нужно изменить наш подход к прогнозированию. Его рецепт включает в себя более эклектичный подход, использование нескольких точек зрения, а не слепую веру в единый алгоритм. Мы должны опираться на различные математические методологии и дополнять их суждениями и интуицией.

​​Директор по развитию должен обладать храбростью комара, сосущего кровь у человека, который так легко может его раздавить. Главное-самому не лопнуть😀.