10 разумов директора по развитию
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов) человеческого разума.
То, что Кукай обнаружил (или, по крайней мере, усовершенствовал в ходе своих исследований в Китае), - это десять уровней понимания и осознания (дзюдзюшин), на которых функционируют все человеческие существа.
Практикующие сингон рассматривают каждый из этих десяти разумов как еще одну ступеньку на пути к просветлению. Сначала мы “владеем” ими, а затем выходим за их пределы. Но мы никогда не должны довольствоваться тем, что находимся в их ловушке.
Изучение этих десяти умов директорами по развитию позволяет им реалистично оценить свой “уровень функционирования”, то есть то, как они видят мир: например, через “Козлиный разум”, жизнь, в которой доминируют похоти; или же дальше по этому ментальному тотемному столбу они могут проявить “Детский разум”, став религиозными, хотя и догматически (Lean,TOC,Agile и т.д). На вершине они достигают состояния “просветления”, выходя за пределы эгоистичных забот, чтобы охватить уравновешенный, непривязанный ум - ум, который нелегко поколебать сомнениями, обманами и страхами.
Буддийские мастера предупреждают, что каждый из этих дзюдзюшин содержит “семена” другого. Просто потому, что мы “поднимаем” наше мышление на “более высокий” уровень, не означает, что эти “более низкие” уровни мышления (и действия) все еще не существуют, готовые и стремящиеся вновь охватить нас, если наше внимание к деталям хоть немного ослабнет.
Реалистично изгнав своих собственных ментальных демонов (сомнения, страхи, амбиции и т.д.) и оценив свое собственное мышление в рамках дзюдзюшин, директор по развитию может свободно “оценивать” своих сотрудников, мгновенно распознавая по их словам и действиям или их отсутствию, какой именно из дзюдзюшин доминирует над ними. Выяснив, из какого мировоззрения дзюдзюшин “исходит” его сотрудник, директор по развитию получит возможность разработать стратегию для изменения позиций своего сотрудника.
В этом подходе нет ничего изначально “восточного”. И в этом нет ничего таинственного. Мы все уже делаем это каждый день. Вы разговариваете “по-другому” с потенциальным работодателем, чем со своими приятелями за ужином? Вы формулируете объяснение, которое даете другому взрослому, иначе, чем когда объясняете то же самое ребенку. Аналогично, когда директор по развитию понимает, что имеет дело с человеком, пришедшим с другой “точкой зрения” (т.е. с одним из Десяти Разумов), он должен изменить свою речь, а в некоторых случаях и язык тела, чтобы лучше общаться (т.е. приспособиться) к этому человеку.
В то время как мы на Западе, возможно, не так “организованы”, когда дело доходит до различения этих Десяти Разумов, мы все равно принимаем их во внимание. Например, когда мы разговариваем с религиозно ориентированным человеком (дзюдзюшин: “Детский разум”), мы обычно сводим наши ругательства к минимуму. Когда мы разговариваем с более умным человеком, например, с доктором наук (дзюдзюшин: “Разум, основанный на одной правде”), мы стараемся поднять нашу речь на одну или две ступени. Точно так же, когда мы сталкиваемся с бескорыстным человеком (“Разум без я”, таким как Мать Тереза, Ганди и т.д.), мы обычно говорим с немного большим “почтением”.
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов) человеческого разума.
То, что Кукай обнаружил (или, по крайней мере, усовершенствовал в ходе своих исследований в Китае), - это десять уровней понимания и осознания (дзюдзюшин), на которых функционируют все человеческие существа.
Практикующие сингон рассматривают каждый из этих десяти разумов как еще одну ступеньку на пути к просветлению. Сначала мы “владеем” ими, а затем выходим за их пределы. Но мы никогда не должны довольствоваться тем, что находимся в их ловушке.
Изучение этих десяти умов директорами по развитию позволяет им реалистично оценить свой “уровень функционирования”, то есть то, как они видят мир: например, через “Козлиный разум”, жизнь, в которой доминируют похоти; или же дальше по этому ментальному тотемному столбу они могут проявить “Детский разум”, став религиозными, хотя и догматически (Lean,TOC,Agile и т.д). На вершине они достигают состояния “просветления”, выходя за пределы эгоистичных забот, чтобы охватить уравновешенный, непривязанный ум - ум, который нелегко поколебать сомнениями, обманами и страхами.
Буддийские мастера предупреждают, что каждый из этих дзюдзюшин содержит “семена” другого. Просто потому, что мы “поднимаем” наше мышление на “более высокий” уровень, не означает, что эти “более низкие” уровни мышления (и действия) все еще не существуют, готовые и стремящиеся вновь охватить нас, если наше внимание к деталям хоть немного ослабнет.
Реалистично изгнав своих собственных ментальных демонов (сомнения, страхи, амбиции и т.д.) и оценив свое собственное мышление в рамках дзюдзюшин, директор по развитию может свободно “оценивать” своих сотрудников, мгновенно распознавая по их словам и действиям или их отсутствию, какой именно из дзюдзюшин доминирует над ними. Выяснив, из какого мировоззрения дзюдзюшин “исходит” его сотрудник, директор по развитию получит возможность разработать стратегию для изменения позиций своего сотрудника.
В этом подходе нет ничего изначально “восточного”. И в этом нет ничего таинственного. Мы все уже делаем это каждый день. Вы разговариваете “по-другому” с потенциальным работодателем, чем со своими приятелями за ужином? Вы формулируете объяснение, которое даете другому взрослому, иначе, чем когда объясняете то же самое ребенку. Аналогично, когда директор по развитию понимает, что имеет дело с человеком, пришедшим с другой “точкой зрения” (т.е. с одним из Десяти Разумов), он должен изменить свою речь, а в некоторых случаях и язык тела, чтобы лучше общаться (т.е. приспособиться) к этому человеку.
В то время как мы на Западе, возможно, не так “организованы”, когда дело доходит до различения этих Десяти Разумов, мы все равно принимаем их во внимание. Например, когда мы разговариваем с религиозно ориентированным человеком (дзюдзюшин: “Детский разум”), мы обычно сводим наши ругательства к минимуму. Когда мы разговариваем с более умным человеком, например, с доктором наук (дзюдзюшин: “Разум, основанный на одной правде”), мы стараемся поднять нашу речь на одну или две ступени. Точно так же, когда мы сталкиваемся с бескорыстным человеком (“Разум без я”, таким как Мать Тереза, Ганди и т.д.), мы обычно говорим с немного большим “почтением”.
👍2
Понимание реальности
Понимание реальности — расплывчатая фраза, с которой вы уже сталкивались, как и пересборка бизнеса. Конечно, мы хотим понять реальность, но как? И почему это важно?
Чтобы увидеть проблему такой, какая она есть, мы должны сначала разбить ее на содержательные части, чтобы взаимосвязи могли проявиться. Эта перспектива позволяет нам выявить то, что мы считаем причинно-следственными связями, и то, как они будут управлять ситуацией как сейчас, так и в будущем. Способность точно описать ситуацию в полном объеме — это первый шаг к ее пониманию.
Использование линз наших ментальных моделей помогает нам проявить эти взаимосвязи. Чем больше линз используется для решения данной проблемы, тем больше реальности раскрывается. Чем больше реальности мы видим, тем больше понимаем. Чем больше мы понимаем, тем больше мы знаем, что делать.
Простые и четко определенные задачи не потребуют множества линз, так как важные переменные известны всегда. Так же и взаимодействия между ними. В таких случаях мы обычно знаем, что делать, чтобы получить желаемые результаты с наименьшими возможными побочными эффектами. Однако, когда проблемы более сложны, становится очевидной ценность наличия головного мозга, полного линз.
Это не значит, что все линзы (или модели) подходят для решения всех проблем. Это не так. И это не значит, что наличие большего количества объективов (или моделей) будет преимуществом во всех проблемах. Этого не будет. Вот почему изучение и применение ментальных моделей — это процесс, требующий некоторой работы. Но правда в том, что большинство проблем многомерны, и поэтому часто приходится иметь больше объективов (линз) для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся.
Понимание реальности — расплывчатая фраза, с которой вы уже сталкивались, как и пересборка бизнеса. Конечно, мы хотим понять реальность, но как? И почему это важно?
Чтобы увидеть проблему такой, какая она есть, мы должны сначала разбить ее на содержательные части, чтобы взаимосвязи могли проявиться. Эта перспектива позволяет нам выявить то, что мы считаем причинно-следственными связями, и то, как они будут управлять ситуацией как сейчас, так и в будущем. Способность точно описать ситуацию в полном объеме — это первый шаг к ее пониманию.
Использование линз наших ментальных моделей помогает нам проявить эти взаимосвязи. Чем больше линз используется для решения данной проблемы, тем больше реальности раскрывается. Чем больше реальности мы видим, тем больше понимаем. Чем больше мы понимаем, тем больше мы знаем, что делать.
Простые и четко определенные задачи не потребуют множества линз, так как важные переменные известны всегда. Так же и взаимодействия между ними. В таких случаях мы обычно знаем, что делать, чтобы получить желаемые результаты с наименьшими возможными побочными эффектами. Однако, когда проблемы более сложны, становится очевидной ценность наличия головного мозга, полного линз.
Это не значит, что все линзы (или модели) подходят для решения всех проблем. Это не так. И это не значит, что наличие большего количества объективов (или моделей) будет преимуществом во всех проблемах. Этого не будет. Вот почему изучение и применение ментальных моделей — это процесс, требующий некоторой работы. Но правда в том, что большинство проблем многомерны, и поэтому часто приходится иметь больше объективов (линз) для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся.
Директор по развитию—это должность или…?
На мероприятии Ассоциации директоров по развитию @SDSRussia представил взгляд на эволюцию должности директора по развитию до нового взгляда на компанию. Мы, @StratMen, предлагаем иной взгляд.
1.Директор по развитию в текущей реальности не должность, а роль. От конкретного человека в конкретной компании зависит какая именно будет эта роль. Кто-то станет директором по развитию-трагиком и на душе компании ,а она есть у каждой компании, будут скрести кошки. Кто-то станет драматическим директором по развитию и будет играть роль отважного рыцаря, судьба которого, как и судьба компании, могут сложиться по-разному. А кто-то станет директором по развитию-комиком, как Чарли Чаплин, и заставит ожить и расцвести компанию, сделав счастливыми её клиентов.
2. Директор по развитию в текущей реальности это аналог терминатора Т-800 из второй части одноимённого фильма, стоящий на страже компании, уничтожающий её отжившие формы и запускающий новые.
3.Директор по развитию в современной организации это и дофамин,и серотонин, и эндорфины, и окситоцин в одном лице. Микс гормонов «счастья» и возбудитель спокойствия.
4. Директор по развитию это Дон Хуан современной организации, который с помощью особой магии (развития) помогает организации достигнуть бессмертия.
Есть ещё одна особенность директора по развитию в современной организации, но о ней писать не будем, дабы не пугать общественность😀.
На мероприятии Ассоциации директоров по развитию @SDSRussia представил взгляд на эволюцию должности директора по развитию до нового взгляда на компанию. Мы, @StratMen, предлагаем иной взгляд.
1.Директор по развитию в текущей реальности не должность, а роль. От конкретного человека в конкретной компании зависит какая именно будет эта роль. Кто-то станет директором по развитию-трагиком и на душе компании ,а она есть у каждой компании, будут скрести кошки. Кто-то станет драматическим директором по развитию и будет играть роль отважного рыцаря, судьба которого, как и судьба компании, могут сложиться по-разному. А кто-то станет директором по развитию-комиком, как Чарли Чаплин, и заставит ожить и расцвести компанию, сделав счастливыми её клиентов.
2. Директор по развитию в текущей реальности это аналог терминатора Т-800 из второй части одноимённого фильма, стоящий на страже компании, уничтожающий её отжившие формы и запускающий новые.
3.Директор по развитию в современной организации это и дофамин,и серотонин, и эндорфины, и окситоцин в одном лице. Микс гормонов «счастья» и возбудитель спокойствия.
4. Директор по развитию это Дон Хуан современной организации, который с помощью особой магии (развития) помогает организации достигнуть бессмертия.
Есть ещё одна особенность директора по развитию в современной организации, но о ней писать не будем, дабы не пугать общественность😀.
👍2
Первый закон стратегии
Вероятность реализации стратегии организации обратно пропорциональна толщине её печатного варианта.
Вероятность реализации стратегии организации обратно пропорциональна толщине её печатного варианта.
О корпоративной и государственной идеологии
Коллеги из Комитета по организационной культуре решили поднять вопросы смыслового менеджмента. Я зацепился за слово «идеология» и решил продублировать свой ранний пост.
Согласно Большой российской энциклопедии идеология (от греч. ἰδέα – видимое, вид, форма, понятие и ...логия), теоретически оформленная система идей, представлений (нередко восходящих к мифологическим), выражающая суть социальных интересов определённых классов, слоёв, групп или общества в целом. Применительно к организациям, она (идеология) описывает видение, основные ценности и миссию организации и является относительно стабильной с течением времени.
Основные ценности обычно включают от трех до пяти основных принципов или убеждений, которые выдержали испытание временем и наилучшим образом отражают то, за что выступает организация. Хотя видение в конечном счете описывает желаемое будущее, оно должно признавать исторические корни организации - неотъемлемо значимые основные ценности и принципы, которыми руководствовались и будут руководствоваться руководители организацией с течением времени. Основные ценности - это не “поддерживаемые ценности”. Это “используемые ценности”, которые фактически информируют членов о том, что важно в организации. Nordstrom, например, придерживается четких ценностей, связанных с важностью обслуживания клиентов; Lego придерживается четких ценностей, связанных с важностью семей; а компания Disney придерживаются четких ценностей, связанных с пользой и воображением. Эти ценности определяют истинную природу этих компаний и не могут быть отделены от них.
Во многих случаях организации хотят, чтобы основные ценности были чем-то таким, чем они не являются. Например, многие американские компании хотят, чтобы “командная работа” была основной ценностью, несмотря на сильную культуру, нормы и организационные практики, способствующие развитию индивидуальности.
Миссия организации - это причина ее существования, идеалистическая мотивация, которая заставляет людей работать каждый день и придает работе смысл. Миссия - это не стратегия. Миссия описывает почему организация существует и определяет понимание организацией своего имиджа, бренда и репутации. Стратегия же описывает, как будет она достигаться.
Исследования показывают, что миссия организации могут подпадать под одну из четырех категорий и что организации часто создают слоган или метафору, которые отражают реальную причину, по которой они находятся в бизнесе. Героизм относится к миссии, которая побуждает членов организации совершать великие дела. Dell, Microsoft и Ford были основаны для того, чтобы изменить мир к лучшему. Генри Форд хотел “построить машину для улучшения мира”. Открытие, основная миссия Apple, Sony и 3M, относится к врожденному желанию узнавать что-то новое. Третья миссия, альтруизм, предполагает веру в служение другим. Возвращение Disney к известности в конце 1980-х и 1990-х годов было обусловлено миссией “сделать людей счастливыми”. Миссия корпорации Tata “что нужно Индии дальше” поддерживала их рост на протяжении более 100 лет. Наконец, Toyota отражает цель непрерывного совершенства.
Коллеги из Комитета по организационной культуре решили поднять вопросы смыслового менеджмента. Я зацепился за слово «идеология» и решил продублировать свой ранний пост.
Согласно Большой российской энциклопедии идеология (от греч. ἰδέα – видимое, вид, форма, понятие и ...логия), теоретически оформленная система идей, представлений (нередко восходящих к мифологическим), выражающая суть социальных интересов определённых классов, слоёв, групп или общества в целом. Применительно к организациям, она (идеология) описывает видение, основные ценности и миссию организации и является относительно стабильной с течением времени.
Основные ценности обычно включают от трех до пяти основных принципов или убеждений, которые выдержали испытание временем и наилучшим образом отражают то, за что выступает организация. Хотя видение в конечном счете описывает желаемое будущее, оно должно признавать исторические корни организации - неотъемлемо значимые основные ценности и принципы, которыми руководствовались и будут руководствоваться руководители организацией с течением времени. Основные ценности - это не “поддерживаемые ценности”. Это “используемые ценности”, которые фактически информируют членов о том, что важно в организации. Nordstrom, например, придерживается четких ценностей, связанных с важностью обслуживания клиентов; Lego придерживается четких ценностей, связанных с важностью семей; а компания Disney придерживаются четких ценностей, связанных с пользой и воображением. Эти ценности определяют истинную природу этих компаний и не могут быть отделены от них.
Во многих случаях организации хотят, чтобы основные ценности были чем-то таким, чем они не являются. Например, многие американские компании хотят, чтобы “командная работа” была основной ценностью, несмотря на сильную культуру, нормы и организационные практики, способствующие развитию индивидуальности.
Миссия организации - это причина ее существования, идеалистическая мотивация, которая заставляет людей работать каждый день и придает работе смысл. Миссия - это не стратегия. Миссия описывает почему организация существует и определяет понимание организацией своего имиджа, бренда и репутации. Стратегия же описывает, как будет она достигаться.
Исследования показывают, что миссия организации могут подпадать под одну из четырех категорий и что организации часто создают слоган или метафору, которые отражают реальную причину, по которой они находятся в бизнесе. Героизм относится к миссии, которая побуждает членов организации совершать великие дела. Dell, Microsoft и Ford были основаны для того, чтобы изменить мир к лучшему. Генри Форд хотел “построить машину для улучшения мира”. Открытие, основная миссия Apple, Sony и 3M, относится к врожденному желанию узнавать что-то новое. Третья миссия, альтруизм, предполагает веру в служение другим. Возвращение Disney к известности в конце 1980-х и 1990-х годов было обусловлено миссией “сделать людей счастливыми”. Миссия корпорации Tata “что нужно Индии дальше” поддерживала их рост на протяжении более 100 лет. Наконец, Toyota отражает цель непрерывного совершенства.
О корпоративной и государственной идеологии ч.2
Концепция идентичности организации Хэтча аналогична миссии и основной идеологии. Идентичность — способ интеграции основных ценностей, миссии, бренда и репутации — обеспечивает руководящие принципы для стратегических решений, которые будут работать и могут быть реализованы, в отличие от тех, которые не будут работать, поскольку они противоречат истинной природе организации. Ряд исследователей предположили, что реальная сила идентичности организации заключается в ее способности последовательно поддерживать и поощрять изменения, даже несмотря на то, что сама идентичность оставалась довольно стабильной. Предполагаемое будущее может быть убедительным и эмоционально сильным для участников только в том случае, если оно соответствует и поддерживает основные ценности, цели и идентичность организации.
Интересно сравнить государственную идеологию и корпоративную на том основании, что государство и компании представляют собой общественное целое, т.е. объединение людей. Есть статья Мартюшова Л.Н «Государственная идеология Российской Федерации: какой ей быть?» Там приводится следующая фраза руководителя ВЦИОМ: «Лучший способ уничтожить идеологию –это дать ей статус государственной». Замените «государственной» на «корпоративной» и возникает вопрос: зачем организации тратят ресурсы на описания видений, миссии и ценностей, если это приведет к такому результату? Или все-таки корпоративная и государственная идеологии нужны? Если нужны, то как для России будет выглядеть государственная идеология? Вопросы непростые, конечно, и есть над чем подумать. А из истории напомню, что при самодержавии идеология выражалась триадой самодержавие-православие-народность.
Концепция идентичности организации Хэтча аналогична миссии и основной идеологии. Идентичность — способ интеграции основных ценностей, миссии, бренда и репутации — обеспечивает руководящие принципы для стратегических решений, которые будут работать и могут быть реализованы, в отличие от тех, которые не будут работать, поскольку они противоречат истинной природе организации. Ряд исследователей предположили, что реальная сила идентичности организации заключается в ее способности последовательно поддерживать и поощрять изменения, даже несмотря на то, что сама идентичность оставалась довольно стабильной. Предполагаемое будущее может быть убедительным и эмоционально сильным для участников только в том случае, если оно соответствует и поддерживает основные ценности, цели и идентичность организации.
Интересно сравнить государственную идеологию и корпоративную на том основании, что государство и компании представляют собой общественное целое, т.е. объединение людей. Есть статья Мартюшова Л.Н «Государственная идеология Российской Федерации: какой ей быть?» Там приводится следующая фраза руководителя ВЦИОМ: «Лучший способ уничтожить идеологию –это дать ей статус государственной». Замените «государственной» на «корпоративной» и возникает вопрос: зачем организации тратят ресурсы на описания видений, миссии и ценностей, если это приведет к такому результату? Или все-таки корпоративная и государственная идеологии нужны? Если нужны, то как для России будет выглядеть государственная идеология? Вопросы непростые, конечно, и есть над чем подумать. А из истории напомню, что при самодержавии идеология выражалась триадой самодержавие-православие-народность.
Размышления о культуре и стратегии
Существует три основных подхода к изучению культуры и стратегии. Первый рассматривает культуру как объяснение стратегического поведения с добавленной стоимостью. Культура используется для заполнения пробелов в объяснении, дополняя теории, сосредоточенные на корпоративных интересах. Культура считается переменной, которая может влиять на поведение, но характеризуется как вторичная по отношению к внешней среде.
Второй подход рассматривает культуру как концептуальное средство, которое может объяснить некоторые, если не все, стратегические действия. Этот подход опирается на другие области знаний, такие как психология, чтобы создать теорию стратегической культуры, которая поддается фальсификации (критерий Поппера), а также вносит свой вклад в общую исследовательскую программу. Стратегическая культура в этом смысле является независимой переменной, которая объясняет процесс принятия решений в организации.
Третья школа-подход утверждает, что аспекты человеческого поведения можно понять, только погрузившись в данную стратегическую культуру. Следовательно, поиск фальсифицируемых теорий недостижим. Некоторые антропологи и социологи считают, что взаимосвязь между культурой и стратегией чрезвычайно сложна, поскольку она состоит из комбинации дискурсивных (то, что сказано) и недискурсивных (то, что не сказано) выражений. Следовательно, утверждают они, невозможно измерить влияние культуры на стратегию.
Существует три основных подхода к изучению культуры и стратегии. Первый рассматривает культуру как объяснение стратегического поведения с добавленной стоимостью. Культура используется для заполнения пробелов в объяснении, дополняя теории, сосредоточенные на корпоративных интересах. Культура считается переменной, которая может влиять на поведение, но характеризуется как вторичная по отношению к внешней среде.
Второй подход рассматривает культуру как концептуальное средство, которое может объяснить некоторые, если не все, стратегические действия. Этот подход опирается на другие области знаний, такие как психология, чтобы создать теорию стратегической культуры, которая поддается фальсификации (критерий Поппера), а также вносит свой вклад в общую исследовательскую программу. Стратегическая культура в этом смысле является независимой переменной, которая объясняет процесс принятия решений в организации.
Третья школа-подход утверждает, что аспекты человеческого поведения можно понять, только погрузившись в данную стратегическую культуру. Следовательно, поиск фальсифицируемых теорий недостижим. Некоторые антропологи и социологи считают, что взаимосвязь между культурой и стратегией чрезвычайно сложна, поскольку она состоит из комбинации дискурсивных (то, что сказано) и недискурсивных (то, что не сказано) выражений. Следовательно, утверждают они, невозможно измерить влияние культуры на стратегию.
Душа компании
Во многих религиях душа - это вечная часть человека. Обычно считается, что она состоит из внутреннего осознания и личности человека и может быть синонимом духа, разума или "я". Словарь определяет душу как сущность, которая рассматривается как бессмертная или духовная часть личности и, хотя не имеет физической или материальной реальности, наделена функциями мышления и воли, следовательно, определяющими все поведение.
Эта способность души мыслить и определять поведение позволяет создавать видение. Мэри Уолстонкрафт Шелли (автор книги «Франкенштейн, или Современный Прометей») считала, что “ничто так не способствует успокоению ума, как устойчивая цель — точка, на которой душа может сосредоточить свой интеллектуальный взор”. Она описывала врожденную потребность души иметь видение — точку, на которой можно сосредоточиться и направлять ее. Точно так же, как у людей есть эта потребность, компания, у которой тоже есть душа, нуждается в видении, чтобы направлять ее.
Компании, принявшие этот идеал, обладают заметными характеристиками. Они демонстрируют страсть, целеустремленность и способность добиваться выдающихся успехов. Они одухотворены, и это проявляется в том, как они ведут свой бизнес, заряжают энергией своих сотрудников и существуют в своих рынках. С другой стороны, компании без души обычно кажутся неорганизованными, рассеянными и неэффективными.
В последние годы многие компании заинтересовались написанием заявлений о миссии и видении, которые они иногда вывешивают на стенах, когда вы входите в офис компании. Проблема в том, что эти заявления редко имеют какое-либо отношение к тому, чего пытается достичь компания. Не зря сотрудники такие вывески называют обоями. Они делают это, потому что этого требует какая-то программа или стандарт типа ISO. Они делают это, чтобы отчитаться перед аудитором. Они делают это, чтобы хорошо выглядеть в глазах потенциальных клиентов. Они делают это, потому что это модно. Если вы спросите сотрудников этих компаний, есть ли у них миссия и видение, они быстро ответят "да", но когда вы спросите, могут ли они рассказать вам, что это такое, у них обычно нет быстрого ответа. Большую часть времени они этого не помнят, и им приходится искать это. Некоторые компании печатают их на маленькой карточке или на обратной стороне визиток, чтобы сотрудники могли прочитать их аудитору.
Чтобы быть действительно эффективным, заявление об организационном видении должно (согласно теории) быть встроено в культуру организации. Руководители организаций несут ответственность за регулярное распространение видения.
Как просто выразился Питер М. Сенге (автор книги «Пятая дисциплина»), “заявления о миссии и видении - это не просто то, что должно быть у компаний”. Это то, что представляет собой компания. Все в компании должны это знать. Все должны постоянно говорить об этом. Каждый должен сделать это своим ежедневным делом.
Во многих религиях душа - это вечная часть человека. Обычно считается, что она состоит из внутреннего осознания и личности человека и может быть синонимом духа, разума или "я". Словарь определяет душу как сущность, которая рассматривается как бессмертная или духовная часть личности и, хотя не имеет физической или материальной реальности, наделена функциями мышления и воли, следовательно, определяющими все поведение.
Эта способность души мыслить и определять поведение позволяет создавать видение. Мэри Уолстонкрафт Шелли (автор книги «Франкенштейн, или Современный Прометей») считала, что “ничто так не способствует успокоению ума, как устойчивая цель — точка, на которой душа может сосредоточить свой интеллектуальный взор”. Она описывала врожденную потребность души иметь видение — точку, на которой можно сосредоточиться и направлять ее. Точно так же, как у людей есть эта потребность, компания, у которой тоже есть душа, нуждается в видении, чтобы направлять ее.
Компании, принявшие этот идеал, обладают заметными характеристиками. Они демонстрируют страсть, целеустремленность и способность добиваться выдающихся успехов. Они одухотворены, и это проявляется в том, как они ведут свой бизнес, заряжают энергией своих сотрудников и существуют в своих рынках. С другой стороны, компании без души обычно кажутся неорганизованными, рассеянными и неэффективными.
В последние годы многие компании заинтересовались написанием заявлений о миссии и видении, которые они иногда вывешивают на стенах, когда вы входите в офис компании. Проблема в том, что эти заявления редко имеют какое-либо отношение к тому, чего пытается достичь компания. Не зря сотрудники такие вывески называют обоями. Они делают это, потому что этого требует какая-то программа или стандарт типа ISO. Они делают это, чтобы отчитаться перед аудитором. Они делают это, чтобы хорошо выглядеть в глазах потенциальных клиентов. Они делают это, потому что это модно. Если вы спросите сотрудников этих компаний, есть ли у них миссия и видение, они быстро ответят "да", но когда вы спросите, могут ли они рассказать вам, что это такое, у них обычно нет быстрого ответа. Большую часть времени они этого не помнят, и им приходится искать это. Некоторые компании печатают их на маленькой карточке или на обратной стороне визиток, чтобы сотрудники могли прочитать их аудитору.
Чтобы быть действительно эффективным, заявление об организационном видении должно (согласно теории) быть встроено в культуру организации. Руководители организаций несут ответственность за регулярное распространение видения.
Как просто выразился Питер М. Сенге (автор книги «Пятая дисциплина»), “заявления о миссии и видении - это не просто то, что должно быть у компаний”. Это то, что представляет собой компания. Все в компании должны это знать. Все должны постоянно говорить об этом. Каждый должен сделать это своим ежедневным делом.
Стратегия как порядок из хаоса
Недавние открытия о сложном поведении динамических систем могут быть применены к человеческим организациям. Следствия этой связи таковы: конкретное долгосрочное будущее неизвестно; тем не менее, нестабильность, вызванная хаосом, ограничена; самоорганизация может породить новый порядок из хаоса; а хаос является фундаментальным свойством нелинейных систем с обратной связью, включая организации. Отсюда следует, что стратегию можно рассматривать как попытку противодействовать такому поведению системы и создать порядок из хаоса. Стратегическое мышление должно учитывать неизвестность долгосрочного будущего и способность организаций создавать новый порядок при условии, что структура позволяет членам действовать стратегически.
Опять же, хаос хорошо известен генералам, и Лидделл Гарт часто ссылался на сбивающий с толку эффект ‘тумана войны’. Начальные условия войны могут быстро ухудшиться и привести к потере контроля, особенно с учетом того, что многие бойцы принимают индивидуальные решения, и все это может оказать хаотическое воздействие на ход войны. Профессор М.Ховард говорил о том, что "все предыдущие планы были выполнены в течение первых 48 часов и всё…". Военная стратегия, в частности, направлена на ограничение последствий хаоса, делая подчиненных командиров автономными в пределах, установленных намерениями командира.
С этой точки зрения на природу стратегии разумно охарактеризовать деятельность как создание смысла. Люди, оказавшиеся в центре событий, используют то, что можно считать фактами, чтобы попытаться разобраться и навести некоторый порядок в очень сложной ситуации. Разные люди могут создавать разные смыслы из одних и тех же фактов. Конструирование смысла может осуществляться коллективно группой или индивидуально.
Недавние открытия о сложном поведении динамических систем могут быть применены к человеческим организациям. Следствия этой связи таковы: конкретное долгосрочное будущее неизвестно; тем не менее, нестабильность, вызванная хаосом, ограничена; самоорганизация может породить новый порядок из хаоса; а хаос является фундаментальным свойством нелинейных систем с обратной связью, включая организации. Отсюда следует, что стратегию можно рассматривать как попытку противодействовать такому поведению системы и создать порядок из хаоса. Стратегическое мышление должно учитывать неизвестность долгосрочного будущего и способность организаций создавать новый порядок при условии, что структура позволяет членам действовать стратегически.
Опять же, хаос хорошо известен генералам, и Лидделл Гарт часто ссылался на сбивающий с толку эффект ‘тумана войны’. Начальные условия войны могут быстро ухудшиться и привести к потере контроля, особенно с учетом того, что многие бойцы принимают индивидуальные решения, и все это может оказать хаотическое воздействие на ход войны. Профессор М.Ховард говорил о том, что "все предыдущие планы были выполнены в течение первых 48 часов и всё…". Военная стратегия, в частности, направлена на ограничение последствий хаоса, делая подчиненных командиров автономными в пределах, установленных намерениями командира.
С этой точки зрения на природу стратегии разумно охарактеризовать деятельность как создание смысла. Люди, оказавшиеся в центре событий, используют то, что можно считать фактами, чтобы попытаться разобраться и навести некоторый порядок в очень сложной ситуации. Разные люди могут создавать разные смыслы из одних и тех же фактов. Конструирование смысла может осуществляться коллективно группой или индивидуально.
Стратегия как решение
Стратегия — это выбор из многих доступных вариантов пути к успеху. Если бы не было выбора, т.е. был бы только один возможный образ действий, решение можно было бы рассматривать не как стратегию, а как необходимость. Таким образом, если стратегия — это выбор и процесс должен включать в себя решение, следовательно, хорошие стратегии являются результатом правильного выбора, а плохие — результатом неправильного выбора. Решение должно быть рациональным, то есть дающим максимальное преимущество лицам, принимающим решения, но без полного и точного знания всех факторов и влияний рациональное будет ограниченным. Частью этой рационализации является создание смысла и определение природы проблемы. Решение не может быть эффективным, если оно направлено на решение неправильной проблемы. Если рациональность ограничена неполной информацией, должен существовать риск, связанный с окончательным выбором.
Таким образом, на стратегию влияет отношение лица, принимающего решение, к риску. Некоторые не будут двигаться, пока не будет уверенности настолько, насколько это возможно, в то время как другие будут использовать свою интуицию для принятия «вдохновленных» (и, следовательно, рискованных) решений. Военных офицеров обучают с первых этапов их карьеры принимать решения быстро, а неопределенность будущего и знание рисков подчеркиваются у них как важные факторы.
Стратегия — это выбор из многих доступных вариантов пути к успеху. Если бы не было выбора, т.е. был бы только один возможный образ действий, решение можно было бы рассматривать не как стратегию, а как необходимость. Таким образом, если стратегия — это выбор и процесс должен включать в себя решение, следовательно, хорошие стратегии являются результатом правильного выбора, а плохие — результатом неправильного выбора. Решение должно быть рациональным, то есть дающим максимальное преимущество лицам, принимающим решения, но без полного и точного знания всех факторов и влияний рациональное будет ограниченным. Частью этой рационализации является создание смысла и определение природы проблемы. Решение не может быть эффективным, если оно направлено на решение неправильной проблемы. Если рациональность ограничена неполной информацией, должен существовать риск, связанный с окончательным выбором.
Таким образом, на стратегию влияет отношение лица, принимающего решение, к риску. Некоторые не будут двигаться, пока не будет уверенности настолько, насколько это возможно, в то время как другие будут использовать свою интуицию для принятия «вдохновленных» (и, следовательно, рискованных) решений. Военных офицеров обучают с первых этапов их карьеры принимать решения быстро, а неопределенность будущего и знание рисков подчеркиваются у них как важные факторы.
О смыслах
Коллеги из Комитета по развитию организационной культуры Ассоциации директоров по развитию подняли тему смыслового менеджмента. Тема важная, поэтому поделюсь примером из армейской службы.
На втором курсе мои подчинённые-курсанты должны были заступать впервые в караул по охране знамени и складов военного института. За два месяца до этого я их начал опрашивать по статьям УГиКС ( Устава гарнизонной и караульной службы). Прихожу я как-то на самоподготовку в учебную аудиторию, в которой находились две моих учебных группы. Командир первой учебной группы мне доложил. Сажусь и начинаю опрос. Дохожу до одного курсанта, которому задаю вопрос: «Курсант Иванов! Что такое пост?» В УГиКС постом называется всё порученное для охраны и обороны часовому, а также место или участок местности на котором он исполняет свои обязанности. На свой вопрос я получаю вот такой ответ: «Пост это когда говеют». Кто не знает, говеть значит поститься и посещать церковные службы, готовясь к исповеди и причастию в установленные церковью сроки. Можете себе представить хохот каких децибелов стоял в аудитории после этого ответа моего подчинённого. Прибежал даже начальник факультета, кабинет которого находился недалеко. Дело-то было перед Пасхой и мой подчинённый мысленно находился в другом контексте. Он уже был в увольнении и сидел за столом с крашеными яйцами и домашними пирожками. Поэтому пост для него имел иной смысл, чем в УГиКС.
Когда вы будете проводить изменения в своих организациях помните, что при этих изменениях поменяется контекст, а значит и смыслы у ваших сотрудников. Именно поэтому смыслами сотрудников надо управлять. Иначе они будут у вас говеть (поститься) вместо того, чтобы стоять на страже интересов организации. А потом уже и организация будет поститься, т.к. конкуренты всегда воспользуются расхождением в смыслах между менеджментом организации и сотрудниками и заберут долю рынка.
Коллеги из Комитета по развитию организационной культуры Ассоциации директоров по развитию подняли тему смыслового менеджмента. Тема важная, поэтому поделюсь примером из армейской службы.
На втором курсе мои подчинённые-курсанты должны были заступать впервые в караул по охране знамени и складов военного института. За два месяца до этого я их начал опрашивать по статьям УГиКС ( Устава гарнизонной и караульной службы). Прихожу я как-то на самоподготовку в учебную аудиторию, в которой находились две моих учебных группы. Командир первой учебной группы мне доложил. Сажусь и начинаю опрос. Дохожу до одного курсанта, которому задаю вопрос: «Курсант Иванов! Что такое пост?» В УГиКС постом называется всё порученное для охраны и обороны часовому, а также место или участок местности на котором он исполняет свои обязанности. На свой вопрос я получаю вот такой ответ: «Пост это когда говеют». Кто не знает, говеть значит поститься и посещать церковные службы, готовясь к исповеди и причастию в установленные церковью сроки. Можете себе представить хохот каких децибелов стоял в аудитории после этого ответа моего подчинённого. Прибежал даже начальник факультета, кабинет которого находился недалеко. Дело-то было перед Пасхой и мой подчинённый мысленно находился в другом контексте. Он уже был в увольнении и сидел за столом с крашеными яйцами и домашними пирожками. Поэтому пост для него имел иной смысл, чем в УГиКС.
Когда вы будете проводить изменения в своих организациях помните, что при этих изменениях поменяется контекст, а значит и смыслы у ваших сотрудников. Именно поэтому смыслами сотрудников надо управлять. Иначе они будут у вас говеть (поститься) вместо того, чтобы стоять на страже интересов организации. А потом уже и организация будет поститься, т.к. конкуренты всегда воспользуются расхождением в смыслах между менеджментом организации и сотрудниками и заберут долю рынка.
👍4
Взгляд полковника армии США на стратегию
Полковник в отставке Артур Ликке из армии США преподавал в Военном колледже армии США и утверждал, что:
Стратегия на любом уровне состоит из целей или задач, способов или концепций, а также средств или ресурсов. . . Они [его ученики] также могут оценить искусство смешивания целей, путей и средств, используя для каждого элемента часть субъективных, часть объективных критериев пригодности, осуществимости и применимости — суть стратегического расчета.
Анализ стратегии Ликке одинаково хорошо работает как в сфере бизнеса, так и в военной сфере.
Полковник в отставке Артур Ликке из армии США преподавал в Военном колледже армии США и утверждал, что:
Стратегия на любом уровне состоит из целей или задач, способов или концепций, а также средств или ресурсов. . . Они [его ученики] также могут оценить искусство смешивания целей, путей и средств, используя для каждого элемента часть субъективных, часть объективных критериев пригодности, осуществимости и применимости — суть стратегического расчета.
Анализ стратегии Ликке одинаково хорошо работает как в сфере бизнеса, так и в военной сфере.
Изменение или трансформация организации
Не все организации нуждаются в трансформации. В условиях меняющегося делового и технологического ландшафта большинство компаний должны обладать способностью развиваться и меняться. Как правило, для того, чтобы изменения были осуществлены, компания должна изменить или перестроить некоторые аспекты своей стратегии, организации или культуры, сохранив при этом другие. Обычно это называется изменением.
Трансформация, напротив, —это систематическая, одновременная и спланированная атака по многим направлениям, которая коренным образом меняет основной ритм и характер компании.
Не все организации нуждаются в трансформации. В условиях меняющегося делового и технологического ландшафта большинство компаний должны обладать способностью развиваться и меняться. Как правило, для того, чтобы изменения были осуществлены, компания должна изменить или перестроить некоторые аспекты своей стратегии, организации или культуры, сохранив при этом другие. Обычно это называется изменением.
Трансформация, напротив, —это систематическая, одновременная и спланированная атака по многим направлениям, которая коренным образом меняет основной ритм и характер компании.
Работа с парадоксами в организации
Проблема изменений в организациях относительна. Как указывали многие исследователи, организации всегда находятся в динамичном режиме изменений, но скорость изменений может быть недостаточной или слишком медленной. Конкуренция угрожает выживанию, если темпы изменений будут слишком медленными. Но приспособление к конкуренции также сопряжено с риском; изменения могут потерпеть неудачу или компании могут чрезмерно отреагировать, что приведет к еще более серьезным последствиям. Таким образом, организациям, желающим приспособиться необходимо примирить парадокс конфликтующих сил перемен и стабильности.
Необходимость перемен возникает не только из-за угроз выживанию, но и из-за желания расти и быть более успешными. Разрешение парадокса изменения и сохранения означает признание того, что непрерывное обновление внутри сложной компании далеко не просто. Резкие изменения, когда масштабы изменений велики, могут привести к хаосу и путанице, посылая противоречивые сигналы об изменении организационной культуры, и часто приводят к дальнейшему организационному кризису. В то время как в краткосрочной перспективе хаотичные организации выживают, в долгосрочной перспективе они, скорее всего, рухнут. Таким образом, организациям нужны механизмы контроля, которые предотвращают раскол. Основной акцент был сделан на двух важных механизмах, которые разделяют изменения и стабильность либо по времени, либо по месту.
При пространственном разделении одна часть организации отвечает за проведение процесса изменений и обновления, в то время как другие части остаются незатронутыми. Несколько исследователей высказали мнение, что в процессе пространственного разделения изменений участвует специализированная исследовательская группа. Чаще всего существует самоназначенная функция, такая как маркетинг или производство, которая рассматривается как источник новых идей. В организациях с несколькими подразделениями обычно команда старшего уровня выступает в качестве агента изменений. В целом, при пространственном разделении группы, которые меняются, и группы, которые являются стабильными, не изолированы от изменений, поскольку эффективная реорганизация требует использования идей для распространения на остальную часть организации.
Другой способ решения дилеммы состоит в том, чтобы вся организация чередовала периоды стабильности с периодами изменений. Такие изменения наиболее очевидны в организациях, проводящих серьезные программы изменений. Детализация временных изменений обычно также показывает некоторую пространственную корректировку. Например, высшее руководство может находиться в состоянии изменений, в то время как другие части стабильны, а затем эстафета передается следующему уровню, чтобы он изменился, пока высшее руководство восстанавливает некоторое чувство стабильности. Рассматривая это в целом, можно сказать, что существуют четкие циклы “размораживания, перемещения и повторного замораживания”, которые часто повторяются.
Таким образом, важным различием между этими двумя механизмами является подход к скорости и риску. Метод пространственного разделения изменений и стабильности позволяет организации экспериментировать в одном месте, сохраняя при этом другую часть постоянной. Этот метод управления изменениями, по-видимому, является методом контроля рисков, поскольку некоторые риски сдерживаются одновременно. Таким образом, скорость изменений приносится в жертву.
Временное разделение позволяет всей организации более целостно и быстро адаптироваться к резким и внезапным потрясениям. При временном разделении вероятность сбоя может быть больше, если процесс изменения теряет контроль. Более того, разнообразие не увеличивается, но скорость выполнения может быть выше. Механизм пространственного разделения будет наиболее эффективен там, где организации необходимо сдерживать риски изменений и не заботиться о быстрой реакции на внешние события. Напротив, временное разделение будет более эффективным там, где существует необходимость коллективного реагирования всей организации.
Проблема изменений в организациях относительна. Как указывали многие исследователи, организации всегда находятся в динамичном режиме изменений, но скорость изменений может быть недостаточной или слишком медленной. Конкуренция угрожает выживанию, если темпы изменений будут слишком медленными. Но приспособление к конкуренции также сопряжено с риском; изменения могут потерпеть неудачу или компании могут чрезмерно отреагировать, что приведет к еще более серьезным последствиям. Таким образом, организациям, желающим приспособиться необходимо примирить парадокс конфликтующих сил перемен и стабильности.
Необходимость перемен возникает не только из-за угроз выживанию, но и из-за желания расти и быть более успешными. Разрешение парадокса изменения и сохранения означает признание того, что непрерывное обновление внутри сложной компании далеко не просто. Резкие изменения, когда масштабы изменений велики, могут привести к хаосу и путанице, посылая противоречивые сигналы об изменении организационной культуры, и часто приводят к дальнейшему организационному кризису. В то время как в краткосрочной перспективе хаотичные организации выживают, в долгосрочной перспективе они, скорее всего, рухнут. Таким образом, организациям нужны механизмы контроля, которые предотвращают раскол. Основной акцент был сделан на двух важных механизмах, которые разделяют изменения и стабильность либо по времени, либо по месту.
При пространственном разделении одна часть организации отвечает за проведение процесса изменений и обновления, в то время как другие части остаются незатронутыми. Несколько исследователей высказали мнение, что в процессе пространственного разделения изменений участвует специализированная исследовательская группа. Чаще всего существует самоназначенная функция, такая как маркетинг или производство, которая рассматривается как источник новых идей. В организациях с несколькими подразделениями обычно команда старшего уровня выступает в качестве агента изменений. В целом, при пространственном разделении группы, которые меняются, и группы, которые являются стабильными, не изолированы от изменений, поскольку эффективная реорганизация требует использования идей для распространения на остальную часть организации.
Другой способ решения дилеммы состоит в том, чтобы вся организация чередовала периоды стабильности с периодами изменений. Такие изменения наиболее очевидны в организациях, проводящих серьезные программы изменений. Детализация временных изменений обычно также показывает некоторую пространственную корректировку. Например, высшее руководство может находиться в состоянии изменений, в то время как другие части стабильны, а затем эстафета передается следующему уровню, чтобы он изменился, пока высшее руководство восстанавливает некоторое чувство стабильности. Рассматривая это в целом, можно сказать, что существуют четкие циклы “размораживания, перемещения и повторного замораживания”, которые часто повторяются.
Таким образом, важным различием между этими двумя механизмами является подход к скорости и риску. Метод пространственного разделения изменений и стабильности позволяет организации экспериментировать в одном месте, сохраняя при этом другую часть постоянной. Этот метод управления изменениями, по-видимому, является методом контроля рисков, поскольку некоторые риски сдерживаются одновременно. Таким образом, скорость изменений приносится в жертву.
Временное разделение позволяет всей организации более целостно и быстро адаптироваться к резким и внезапным потрясениям. При временном разделении вероятность сбоя может быть больше, если процесс изменения теряет контроль. Более того, разнообразие не увеличивается, но скорость выполнения может быть выше. Механизм пространственного разделения будет наиболее эффективен там, где организации необходимо сдерживать риски изменений и не заботиться о быстрой реакции на внешние события. Напротив, временное разделение будет более эффективным там, где существует необходимость коллективного реагирования всей организации.
Бог из машины или пример большой стратегии
В 1983 году Фил Найт, основатель компании Nike, передал краткосрочный контроль над компанией Бобу Вуделлу, сохранив за собой контроль в долгосрочной перспективе. Компания находилась в относительно плохом состоянии, и казалось, что дальше будет еще хуже. Через короткое время Найт вернулся в компанию и предпринял решительные действия, чтобы восстановить состояние Nike, как deus ex machina. Термин deus ex machina (с лат. «бог из машины») был придуман в древнегреческом театре, где актеры, игравшие богов, выводились на сцену с помощью машины. Эсхил ввел эту идею, и она часто использовалась для разрешения конфликта и завершения драмы.
Можно утверждать, что действие Найта, когда он вручил своему другу Вуделлу отравленную чашу контроля, было ходом «политической хитрости». Если бы он немедленно предпринял решительные действия, он вызвал бы серьезную критику, которая негативно сказалась бы на его долгосрочной позиции и возможностях стратегического лидера. Допущение еще большего ухудшения ситуации в компании позволило бы Найту вернуться в качестве спасителя, и к тому времени сотрудники компании осознали бы необходимость решительных действий и приняли бы драконовские меры.
Эта стратегия позволила Найту эффективно контролировать компанию в долгосрочной перспективе, тем самым обеспечив ее выживание ценой принесения в жертву своего друга.
В 1983 году Фил Найт, основатель компании Nike, передал краткосрочный контроль над компанией Бобу Вуделлу, сохранив за собой контроль в долгосрочной перспективе. Компания находилась в относительно плохом состоянии, и казалось, что дальше будет еще хуже. Через короткое время Найт вернулся в компанию и предпринял решительные действия, чтобы восстановить состояние Nike, как deus ex machina. Термин deus ex machina (с лат. «бог из машины») был придуман в древнегреческом театре, где актеры, игравшие богов, выводились на сцену с помощью машины. Эсхил ввел эту идею, и она часто использовалась для разрешения конфликта и завершения драмы.
Можно утверждать, что действие Найта, когда он вручил своему другу Вуделлу отравленную чашу контроля, было ходом «политической хитрости». Если бы он немедленно предпринял решительные действия, он вызвал бы серьезную критику, которая негативно сказалась бы на его долгосрочной позиции и возможностях стратегического лидера. Допущение еще большего ухудшения ситуации в компании позволило бы Найту вернуться в качестве спасителя, и к тому времени сотрудники компании осознали бы необходимость решительных действий и приняли бы драконовские меры.
Эта стратегия позволила Найту эффективно контролировать компанию в долгосрочной перспективе, тем самым обеспечив ее выживание ценой принесения в жертву своего друга.
О гражданских стратегах
Генерал Мейер в 1991г., комментируя рост руководителей-стратегов после Второй мировой войны, утверждал:
Ряды военно-гражданских стратегов росли. Они были очень талантливы и очень способны понимать стратегию, но они не твердо стояли на ногах в грязи, понимая, что происходит в организации, о которой они говорили.
Генерал Мейер в 1991г., комментируя рост руководителей-стратегов после Второй мировой войны, утверждал:
Ряды военно-гражданских стратегов росли. Они были очень талантливы и очень способны понимать стратегию, но они не твердо стояли на ногах в грязи, понимая, что происходит в организации, о которой они говорили.
Про лидерство
Коллеги из Клуба перемен Ассоциации директоров по развитию объявили этот месяц месяцем лидеров перемен. Решили и мы,@StratMen, поддержать тему лидерства.
Кевин Круз , автор книги «Великие лидеры не имеют правил» (2019 г.), задает провокационный вопрос в своей статье в журнале Forbes: что вообще такое лидерство? Он начинает с того, чем лидерство не является:
• Лидерство не имеет ничего общего со старшинством или положением в иерархии компании.
• Лидерство не имеет ничего общего с титулами.
• Лидерство не имеет ничего общего с личными качествами.
• Лидерство — это не управление.
Вместо этого Круз предполагает, что «лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели». Кроме того, он приводит несколько ключевых элементов этого определения:
• Лидерство проистекает из социального влияния, а не авторитета или власти.
• Лидерству нужны другие, а это значит, что они не должны быть «прямыми подчиненными».
• Лидерство не требует определенных атрибутов или даже титула; существует много стилей и много путей к эффективному лидерству.
• Оно включает в себя цель, а не влияние без ожидаемого результата.
Коллеги из Клуба перемен Ассоциации директоров по развитию объявили этот месяц месяцем лидеров перемен. Решили и мы,@StratMen, поддержать тему лидерства.
Кевин Круз , автор книги «Великие лидеры не имеют правил» (2019 г.), задает провокационный вопрос в своей статье в журнале Forbes: что вообще такое лидерство? Он начинает с того, чем лидерство не является:
• Лидерство не имеет ничего общего со старшинством или положением в иерархии компании.
• Лидерство не имеет ничего общего с титулами.
• Лидерство не имеет ничего общего с личными качествами.
• Лидерство — это не управление.
Вместо этого Круз предполагает, что «лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели». Кроме того, он приводит несколько ключевых элементов этого определения:
• Лидерство проистекает из социального влияния, а не авторитета или власти.
• Лидерству нужны другие, а это значит, что они не должны быть «прямыми подчиненными».
• Лидерство не требует определенных атрибутов или даже титула; существует много стилей и много путей к эффективному лидерству.
• Оно включает в себя цель, а не влияние без ожидаемого результата.
👍3
Битва при Херонее и параллели с современными концепциями управления
Битва при Херонее (338 год до н.э.) завершилась победой войск Филиппа Македонского и его сына Александра. Минцберг использовал эту битву, чтобы провести параллели с современными концепциями управления:
• У Филиппа и Александра были очень четкие цели.
• Они использовали обман.
• У них был хорошо разработанный план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
• Они использовали свою командную структуру «сверху вниз», в то время как греки полагались на более громоздкую демократическую систему. Любителям демократического стиля управления в организации стоит призадуматься.
• Они проанализировали свои сильные и слабые стороны и использовали свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабые стороны (особенно мобильность). По сути, провели SWOT-анализ.
• Они атаковали слабость своего противника.
• Они сосредоточили свои силы в критических точках.
Хотя этот анализ навязывает современный взгляд на те далекие события, есть свидетельства узнаваемого стратегического мышления македонцев, направленного на достижение превосходства над численно более сильными греками.
Битва при Херонее (338 год до н.э.) завершилась победой войск Филиппа Македонского и его сына Александра. Минцберг использовал эту битву, чтобы провести параллели с современными концепциями управления:
• У Филиппа и Александра были очень четкие цели.
• Они использовали обман.
• У них был хорошо разработанный план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
• Они использовали свою командную структуру «сверху вниз», в то время как греки полагались на более громоздкую демократическую систему. Любителям демократического стиля управления в организации стоит призадуматься.
• Они проанализировали свои сильные и слабые стороны и использовали свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабые стороны (особенно мобильность). По сути, провели SWOT-анализ.
• Они атаковали слабость своего противника.
• Они сосредоточили свои силы в критических точках.
Хотя этот анализ навязывает современный взгляд на те далекие события, есть свидетельства узнаваемого стратегического мышления македонцев, направленного на достижение превосходства над численно более сильными греками.
Исторический пример разработки стратегии
Джеффри Паркер в 1994 г. представил мощный анализ формулирования стратегии при Филиппе II Испанском. Он начал с указания на то, что Филипп считал, что, поскольку Бог был на его стороне, он мог игнорировать очевидные угрозы и неудачи из-за этой веры. Паркер заметил: «Было бы трудно найти лучший пример когнитивного диссонанса. На таких скалах зашоренной непримиримости рациональные расчеты стратегического преимущества Испании рухнули». По-видимому, не было организации для стратегического планирования на высоком уровне, хотя сложная сеть советов консультировала короля, но их обязанности касались только рутинных вопросов. Обязанности советов были строго определены и единственным человеком, у которого была полная картина, был король, который разработал три способа преодоления такой разобщённости:
(а) Ряд его ключевых советников работали в нескольких комитетах и для конкретных операций Филипп формировал специальный комитет. В одном из них было восемь старших советников для рассмотрения финансового кризиса.
(б) Во-вторых, король разрешил своим министрам писать ему напрямую по важным вопросам.
(c) В-третьих, король читал все письма, которые были отправлены на его имя. В некоторые дни он подписывал 400 писем и в среднем разрешал по 30 петиций в день.
Результат был предсказуем. Король был сбит с толку всеми подробностями и ошеломлен огромным объемом бумаги, с которым ему приходилось иметь дело. Когда король заболел, принятие решений прекратилось. Так как король намеренно добился того, чтобы только он один владел полной картиной, администрация без него была бессильна.
Филипп видел свою стратегическую миссию в продвижении дела религии и для него было само собой разумеющимся, что Бог будет на его стороне в таком благородном деле. Король не допускал обсуждения стратегических потребностей Испании, и он оставался источником окончательного решения. По мере того как он старел и заболевал, его умственные способности ослабевали, но он продолжал полностью полагаться на Бога. Созданная им система эффективно предотвращала любые альтернативные решения, поскольку он был единственным создателем стратегии.
Джеффри Паркер в 1994 г. представил мощный анализ формулирования стратегии при Филиппе II Испанском. Он начал с указания на то, что Филипп считал, что, поскольку Бог был на его стороне, он мог игнорировать очевидные угрозы и неудачи из-за этой веры. Паркер заметил: «Было бы трудно найти лучший пример когнитивного диссонанса. На таких скалах зашоренной непримиримости рациональные расчеты стратегического преимущества Испании рухнули». По-видимому, не было организации для стратегического планирования на высоком уровне, хотя сложная сеть советов консультировала короля, но их обязанности касались только рутинных вопросов. Обязанности советов были строго определены и единственным человеком, у которого была полная картина, был король, который разработал три способа преодоления такой разобщённости:
(а) Ряд его ключевых советников работали в нескольких комитетах и для конкретных операций Филипп формировал специальный комитет. В одном из них было восемь старших советников для рассмотрения финансового кризиса.
(б) Во-вторых, король разрешил своим министрам писать ему напрямую по важным вопросам.
(c) В-третьих, король читал все письма, которые были отправлены на его имя. В некоторые дни он подписывал 400 писем и в среднем разрешал по 30 петиций в день.
Результат был предсказуем. Король был сбит с толку всеми подробностями и ошеломлен огромным объемом бумаги, с которым ему приходилось иметь дело. Когда король заболел, принятие решений прекратилось. Так как король намеренно добился того, чтобы только он один владел полной картиной, администрация без него была бессильна.
Филипп видел свою стратегическую миссию в продвижении дела религии и для него было само собой разумеющимся, что Бог будет на его стороне в таком благородном деле. Король не допускал обсуждения стратегических потребностей Испании, и он оставался источником окончательного решения. По мере того как он старел и заболевал, его умственные способности ослабевали, но он продолжал полностью полагаться на Бога. Созданная им система эффективно предотвращала любые альтернативные решения, поскольку он был единственным создателем стратегии.
Проросший побег доступен зрению каждого;побег, который собирается прорасти, не каждый увидит. Пытаться ответить должным образом на явления, которые успели стать очевидными, - всё равно что пробовать догнать скаковую лошадь, сидя верхом на осле. Когда время упущено, поправить ничего уже нельзя. Когда вы постигаете то, что ещё не появилось, вы заранее готовы к правильным действиям. Когда наступит время, вы мгновенно отвечаете на происходящее, подобно воде, мгновенно гасящей огонь. Вы действуете согласно своему предвидению.
Порядок чреват хаосом, обилие чревато скудостью, жизнь чревата смертью. Далеко ли одно от другого? Всё вокруг недолговечно.
Порядок чреват хаосом, обилие чревато скудостью, жизнь чревата смертью. Далеко ли одно от другого? Всё вокруг недолговечно.
Расширяй свои способности
Однажды Взрослый крыс и его маленький сын бегали по окрестностям, когда внезапно большой голодный кот преградил им путь. Молодой крыс съежился за спиной своего отца, но Взрослый Крыс встал, посмотрел в глаза свирепому представителю кошачьих и громко залаял: “Гав! Гав!” Испуганный кот тут же убежал. Улыбаясь, Взрослый крыс сказал молодому: “Теперь ты понимаешь, почему я всегда подчеркиваю, как важно для тебя выучить второй язык? ”
Во многих отношениях расширение наших индивидуальных умственных способностей — расширение нашего защитного и наступательного арсенала стратегической деятельности — в чем-то сродни изучению “второго языка”.
Однажды Взрослый крыс и его маленький сын бегали по окрестностям, когда внезапно большой голодный кот преградил им путь. Молодой крыс съежился за спиной своего отца, но Взрослый Крыс встал, посмотрел в глаза свирепому представителю кошачьих и громко залаял: “Гав! Гав!” Испуганный кот тут же убежал. Улыбаясь, Взрослый крыс сказал молодому: “Теперь ты понимаешь, почему я всегда подчеркиваю, как важно для тебя выучить второй язык? ”
Во многих отношениях расширение наших индивидуальных умственных способностей — расширение нашего защитного и наступательного арсенала стратегической деятельности — в чем-то сродни изучению “второго языка”.
