​​Проблема со стратегией
В прошлом управленцы обращались к стратегии, чтобы задать направление бизнесу и помочь им сделать выбор в условиях хаоса. В конце концов, на протяжении тысячелетий, с тех пор как Сунь-Цзы написал "Искусство войны", стратегия заключалась в поиске пути к успеху в условиях неопределенности и сложности.
Но сегодня стратегия в бизнесе приобрела дурную славу. Дорогостоящие крупномасштабные мероприятия по стратегическому планированию, которые были распространены в конце ХХ века, больше не воспринимаются как приносящие соразмерную отдачу с точки зрения вклада в успех компании.
Они были более полезны для оценки стратегий в зеркале заднего вида, чем для создания ценности в будущем. Что действительно определило судьбу этих упражнений, так это быстро меняющаяся, все более динамичная и сложная бизнес-среда.
Куда бы ни посмотрели управленцы, везде есть огромные возможности для того, чтобы делать всё быстрее, дешевле и качественнее. Однако им становится все труднее предсказать, куда движется их бизнес или отрасль, и какие компании добьются успеха. Организации добиваются конкурентного преимущества из множества источников без разбора, при этом инициативы иногда преследуют противоположные цели. Неудивительно, что отдача от этих инициатив, даже если бы они могли быть реализованы, становится всё более скудной. Один генеральный директор говорил:
“Все работают чрезвычайно усердно, и мы верим, что поступаем правильно, но и все наши конкуренты тоже. Ситуация стала невозможной”.
Возможностей много, но их не видят и не используют. Предсказать, как говорил классик на фото, мало кто может. Источников конкуренции много, но выбираются наобум. Цели ставятся, но они противоречат друг другу. Как избежать этого? Ответ у нас есть😎.

О лучшем полководце или о текущей реальности
Сунь-Цзы писал, что лучший полководец тот, кто разбивает замыслы противника. На неделе из интервью Арахамии все узнали, что лучшим полководцем на СВО оказался Борис Джонсон, который сорвал заключение мирного договора между Россией и Украиной. Выводов из этого можно сделать много, но главный один-СВО будет длиться до тех пор, пока это выгодно Великобритании. А ей выгодно, чтоб она длилась как можно дольше. Поэтому, стратегия России должна быть направлена на скорейшее окончание СВО путём нанесения поражения Украине. Как такую стратегию реализовать?
На днях Bloomberg отметились рассуждениями о вероятности мобилизации после мартовских выборов. Порассуждаем и мы. Украинские вожди заявляют, что с их стороны воюет 1 млн. бойцов. С нашей стороны в боевых действиях принимает участие 0,5 млн. бойцов (на самом деле меньше). По правилам военной науки победа над противником достигается в наступлении. Для этого необходимо создать перевес в живой силе и технике в соотношении 3 к 1 в пользу наступающих. Это минимум. Оптимальное соотношение 6-7 к 1 в пользу наступающих. Ни Украина, ни Россия не создали даже минимально необходимого соотношения в живой силе и технике для наступления. Поэтому, их контрнаступ провалился. Украине необходимо набрать ещё 0,5 млн. бойцов, чтобы начать наступление и мобилизация у них идёт. Нам же для начала наступления необходимо мобилизовать 2,5 млн. бойцов к имеющимся 0,5 млн. Это если наступать на 1 млн. Но там же идёт мобилизация до 1,5 млн. бойцов. И тогда нам уже суммарно надо мобилизовать 4 млн. бойцов.
Со стороны наблюдается состояние классического цугцванга: любое наше решение (как и его отсутствие) будет ухудшать наше положение. Если не проводить мобилизацию, то Украина получит возможность создать минимальный перевес 3 к 1 для наступления, хотя это сложно и для них. Наступать будут на нас и у нас будут потери. Если мы проводим мобилизацию, то будет обвал экономики и рост социального недовольства. Опять же потери в наступлении больше, чем в обороне.
Надо будет принимать решение, причём нетривиальное. Посмотрим, какое решение будет принято и будет ли оно нетривиальным. Ждать осталось 4 месяца.

​​Закон соответствия
Ваш внешний мир является отражением вашего внутреннего мира и соответствует вашим преобладающим образцам мышления. Поскольку наш внешний мир во всех отношениях является отражением нашего внутреннего мира, мы часто сталкиваемся только с тем, что соответствует нашим самым сокровенным убеждениям.
Если мы хотим измениться, мы должны начать с нашего мышления. Наши отношения всегда отражают личность, которой мы являемся внутри. Наше отношение, наше здоровье и наши материальные условия являются отражением того, как мы мыслим в этих областях. Потом уже изменяйте других😎.
“Ничего не меняется, пока не изменюсь я”,
- говорил на своих семинарах Николаус Б. Энкельман, известный немецкий личностный тренер. Есть только одна вещь в мире, которую вы действительно можете контролировать: это ваше собственное мышление. Взяв под контроль своё мышление, вы получаете контроль над всеми другими аспектами своей жизни. Думая и говоря только о том, чего вы хотите, и отказываясь говорить или думать о том, чего вы не хотите, вы становитесь архитектором своей собственной судьбы.
У каждого человека есть два основных жизненных решения. На мой взгляд, это самые важные решения, которые вы примете в своей жизни:
• Выбор профессии.
• Выбор спутника жизни.
Оба решения окажут длительное влияние на вашу жизнь и их нелегко отменить. Когда дело доходит до выбора профессии, подавляющее большинство читателей поста уже приняли решение. Вы можете быть директором по развитию или аналитиком, а можете быть на пути к тому, чтобы стать профессионалом. Со спутником жизни иначе.
Почти каждое решение связано с более или менее значительными рисками. Принцип самоответственности должен помочь вам осознать, что почти при каждом принятии решения также были бы возможны решения в пользу альтернатив. Итак, если вы приняли решение в пользу чего-то, вы тем самым также имманентно отвергли альтернативы.
Профессионалу необходимо возвысить принцип самоответственности до уровня жизненной максимы. Это относится как к профессиональной, так и к личной жизни. Вам не нужно играть роль жертвы. Принимайте на себя ответственность только за то, за что вы на самом деле несёте ответственность. Часто ошибочно предполагается, что вы находитесь на определенном этапе своей жизни только потому, что раньше принимали “правильные” или “неправильные” решения.
Уоррен Баффет однажды сказал:
“В жизни нужно делать очень мало правильных вещей, если только вы не делаете слишком много неправильных”.

Из зарубежного труда:
“Что касается 140 000 человек, получивших степень МВА, маловероятно, что даже 1 из 100 обучали чему-либо, кроме индуктивной и дедуктивной логики, в течение всего их образования. Многие бизнес-школы не просто игнорируют абдуктивную логику, они прививают активную враждебность к абдукции, которая считается легкомысленной. Аналитическое мышление преподносится как превосходящее не только логически, но и морально. Такое отношение переносится на рабочее место.”
Абдукция-это форма логического вывода, которая направлена на поиск простейшего и наиболее вероятного вывода из набора наблюдений.

Подсчёт рукопожатий
Задачка из собеседования для менеджера продуктов😎.
Если в комнате 10 человек и каждый должен пожать руки всем остальным. Сколько всего будет рукопожатий?
Что следует учитывать:
✅ Найдите минутку, чтобы проработать простой базовый пример для улучшения понимания.
✅ Например, сколько должно быть рукопожатий, если есть 2 человека?
✅ Кроме того, сколько должно быть рукопожатий, если их 3? 4?
✅ Уточните у интервьюера, хочет ли он или она, чтобы вы написали обобщенное решение для N человек.
Распространенные ошибки :
✅ Выпаливать первый ответ, который приходит на ум.
Ответ:
КАНДИДАТ: Хм, если здесь 10 человек, то каждый должен пожать руку еще 9 людям. Это означает 90 рукопожатий. Но поскольку, когда вы обмениваетесь с кем-то рукопожатием, он также обменивается рукопожатием с вами, мы не хотим считать это дважды. Так что реально это должно быть 10 ✖️ 9 / 2 или 45.
ИНТЕРВЬЮЕР: Хм, я не уверен, что это правильный ответ. Как вы можете это доказать?
КАНДИДАТ: Хорошо, давайте делать это последовательно. Допустим, у нас есть N человек.
N = 1: 0, никаких рукопожатий, так как это всего лишь один человек.
N = 2:1, они обмениваются рукопожатиями друг с другом, и мы закончили.
N = 3: 3 = 1 + 2. Итак, давайте предположим, что изначально у нас было 2 человека. Они пожали друг другу руки один раз, и на этом все. Затем присоединяется новый человек, и она пожимает руки обоим людям.
N = 4: 6 = 1 + 2 + 3. Давайте продолжим предыдущий случай. Сейчас приходит 4-й человек, и ему нужно пожать руки трём первоначальным людям.
Теперь мы видим закономерность. Всякий раз, когда к нам приходит новичок, он или она должны пожать руки всем остальным, кто уже был здесь. Тогда формула становится: 1 + 2 + 3 + ... + ( N-1).
Если мы считаем для 10, то получим 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 = 45.

​​Про стратегирование
Слово это модное, поэтому каждый понимает его кто во что горазд. Российские коучи считают, что это «процесс управления развитием компании, направленный на повышение устойчивости и адаптивности бизнеса.» Далее они упоминают «новые земли», «новые горизонты», воду и т.д. С таким подходом уместно вспомнить Козьму Пруткова:
Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий.
На самом деле, стратегирование охватывает процессы, с помощью которых стратегия разрабатывается, поддерживается, обновляется и выполняется. Однако в литературе не существует чёткого и общепризнанного определения стратегирования (поэтому и появляются «новые горизонты», «новые земли», вода😎…). Стратегирование фокусируется на том, что, когда, как и почему необходимо предпринять для разработки и реализации стратегии. Оно демонстрирует то, как стратегии разворачиваются с течением времени: как стратегии разрабатываются, реализуются, воспроизводятся и трансформируются в непрерывном процессе. Кроме того, стратегирование включает в себя деятельность на микроуровне, посредством которой члены организации разрабатывают и реализуют стратегии, используя как неформальные, так и формальные средства.
👉В литературе большинство трудов посвящено стратегии, т.е. "знаю что", в то время как трудов по стратегированию, т.е. "знаю как", "знаю когда" и "знаю где" крайне мало.

​​Проблема с проблемами
Проблемы существуют повсюду, и мы все знаем, когда они у нас возникают, потому что мы можем чувствовать и переживать их пугающее и выбивающее из колеи присутствие, если они неприятны или достаточно серьезны. Мы чувствуем и переживаем давление, требования и стресс, чтобы исправить их, и если мы не готовы или если мы не знаем, как начать их решать, это совсем не приятное чувство. Может быть, на нас давит начальник, который говорит нам что-то сделать, и сделать это быстро! Возможно, совет директоров хочет знать, почему упала прибыль, или, может быть, мы получаем электронные письма или телефонные звонки от разгневанных клиентов по поводу проблем с качеством или несвоевременных заказов. Какой бы ни была мотивация, нормальной реакцией на это давление для многих из нас является то, что мы начинаем вносить изменения и надеемся на лучшее!
Для многих из нас нет ничего необычного в том, чтобы вслепую вносить улучшения в другие разумные стабильные процессы или системы, не понимая простых причинно-следственных связей, которые приводят к негативным результатам. Суть в том, что, как правило, многие из нас склонны впадать в панику и совершать глупые, неразумные и безответственные поступки, которых мы могли бы не совершать, если бы больше обдумывали проблему или не испытывали всего этого давления!
Какой бы ни была причина или мотивация, ясно, что внесение бессмысленных или неоправданных изменений без понимания причин - это наихудшая реакция из возможных, потому что это просто усложняет и запутывает ситуацию. В этом проблема проблем:
Они имеют тенденцию изменять наше поведение и заставлять нас делать вещи, которые, как мы инстинктивно знаем, неправильны.
Это почти так же, как если бы здесь действовала какая-то сверхъестественная или паранормальная сила. Чтобы усложнить ситуацию, существуют различные типы проблем, и каждая из них требует своей тактики, если мы хотим эффективно их решать. А нам эффективно решать проблемы помогает концептуальное мышление😎.

​​Как формирует нас жизнь?
Железо полно примесей, которые ослабляют его. При ковке оно становится сталью и может быть превращено в острый, как бритва, меч. Человеческие существа развиваются таким же образом.
Морихэй Уэсиба
💠 Жизненный путь часто отражает процесс превращения железа в сталь. Мы, как человеческие существа, приходим в этот мир, наполненный несовершенствами, уязвимостями и неуверенностью в себе.
💠 Подобно необработанному железу, мы несем на себе груз наших недостатков и ограничений, и временами они могут заставлять нас чувствовать себя слабыми. Некоторые из этих недостатков уходят корнями в наше раннее детство, некоторые - позже, а некоторые остаются загадкой...
💠 В горниле жизни мы сталкиваемся с испытаниями и невзгодами, вызовами и лишениями, которые действуют как наш кузнечный огонь.
💠 Эти переживания закаляют наш характер, постепенно искореняя наши пороки и укрепляя нас.
💠 Именно в эти моменты борьбы и невзгод мы учимся приспосабливаться, проявлять настойчивость и подниматься над своими ограничениями.
💠 Точно так же, как кузнец тщательно куёт и формирует железо, жизнь формирует нас через выбор, который мы делаем, уроки, которые мы усваиваем, и опыт, который мы переживаем.
💠 Превращение из железа в сталь не происходит мгновенно и не обходится без моментов боли и дискомфорта.
💠 Но точно так же, как меч должен выдерживать сильный жар и давление, чтобы стать смертоносным оружием, мы тоже должны противостоять своим внутренним демонам и встретиться лицом к лицу со своими страхами.
💠 Именно в эти моменты самопознания и самоанализа мы можем обрести свою истинную силу и цель.

​​Путь Миямото Мусаси
В своей Книге пяти колец он писал:
"Важно в деталях отполировать свою мудрость и ум. Если ты отточишь свою мудрость, то поймешь, что справедливо и несправедливо в обществе, а также добро и зло мира сего; тогда ты познаешь все виды искусства и будешь ходить по-разному.
Таким образом, никому в этом мире не удастся обмануть тебя. Именно после этого этапа вы придете к мудрости стратегии. Мудрость стратегии совершенно отличительна. Даже прямо посреди битвы, где всё находится в стремительном движении, необходимо достигнуть самого глубокого принципа стратегии, спокойного ума, который гарантирует тебе неподвижный ум. "
Вы должны это хорошо изучить, говорил Мусаси😎.

​​Закон ожиданий
Навеяло одной из консультаций клиента по его потенциалу.
Всё, чего вы ожидаете с уверенностью, становится вашим самоисполняющимся пророчеством. В вашей жизни всегда есть функция гадалки. Вещи становятся такими, какими вы о них думаете и говорите. Если вы убеждены, что произойдет что-то хорошее, обычно так и происходит. Но если вы ожидаете чего-то негативного, есть большая вероятность, что вы будете правы и в этом случае (как у Генри Форда😎).
Ваши ожидания влияют не только на вас, но и на окружающих вас людей. Ваше отношение к людям и определенным ситуациям, по сути, определяется тем, чего вы ожидаете. В 1960-х годах Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон открыли эффект Пигмалиона в рамках исследовательского проекта. В этом эксперименте 2 школьных класса были случайным образом собраны вместе с другими учениками. Одному учителю в начале учебного года сказали, что в его классе содержатся только очень талантливые ученики. Другому учителю сказали, что в этом классе были только посредственные ученики. В конце года было обнаружено, что класс с предположительно высокоодаренными учениками учился значительно лучше, чем класс с посредственными учениками. Хотя в настоящее время проводятся многочисленные исследования, которые накладывают ограничения на возраст детей в каждом классе и педагогические навыки учителей, эффект Пигмалиона признан и установлен.
В соответствии с этим, ожидания учителя относительно способностей учащихся играют решающую роль в их успехе в обучении. Конечно, мы все помним учителей, которые либо не знали об эффекте Пигмалиона, либо грубо игнорировали его.
Но как насчет наших ожиданий от коллег или близких нам людей? Всегда ли мы ожидаем лучшего от людей или определённых ситуаций? Не нужно иметь диплом психолога, чтобы понять, что в прошлом каждого человека есть множество самоисполняющихся пророчеств. Часто произносятся такие фразы, как “У меня было предчувствие”, “Я знал, что это произойдет” или “Если бы только я прислушался к своей интуиции”.
Принцип, известный как “самоисполняющееся пророчество”, очевидно, известен многим, но мало кто действует соответствующим образом😎.

​​Про историю жизни
Когда пишешь историю своей жизни не позволяй никому другому держать ручку.
🔸 Эта цитата является глубоким метафорическим утверждением, которое заключает в себе идею личной свободы воли и самоопределения.
🔸 Она предполагает, что каждый человек является автором своей собственной жизни, ответственен за создание своей уникальной истории и не должен уступать этот творческий контроль другим.
⬇️ Вот более подробное исследование его значения и последствий:
1️⃣ Расширение прав и возможностей личности: По своей сути, эта цитата является призывом расширить свои возможности. Это побуждает людей брать на себя ответственность за свой жизненный выбор и не поддаваться влиянию внешних факторов, будь то ожидания общества, желания семьи и друзей или давление конформизма. Это подразумевает, что люди обладают способностью сами определять свою судьбу.
2️⃣ Аутентичность: Это подчеркивает важность подлинной жизни. "Держать ручку" в своей собственной жизни означает делать выбор, который резонирует с вашим истинным "я", ценностями и страстями, а не соответствовать чьим-то ожиданиям или идеалам. Речь идет о том, чтобы быть верным тому, кто ты есть, а не пытаться вписаться в шаблон, созданный другими.
3️⃣ Ответственность: Цитата также подразумевает чувство ответственности за собственную жизнь. Если вы автор, вы несете ответственность за направление, которое принимает ваша жизнь. Это напоминание о том, что принимаемые вами решения, как большие, так и маленькие, оказывают длительное влияние на историю вашей жизни.
4️⃣ Мужество и независимость: Принятие этой цитаты часто требует мужества и независимости. Это может означать отказ от безопасности привычного и погружение в неизвестное. Это может включать в себя принятие решений, которые другие не понимают или не поддерживают, но которые необходимы для вашего личностного роста и самореализации.
5️⃣ Свобода выбора: В конечном счёте, эта цитата прославляет свободу выбора. Это напоминает нам о том, что у нас есть возможность выбирать свой путь, ставить перед собой цели и решать, как будет развиваться наша жизнь. Она отвергает представление о том, что судьба или внешние силы должны исключительно диктовать ход чьей-либо жизни.

​​История разработки стратегии газеты
Для разработки стратегии печатного издания пригласили консультанта по стратегии. После нескольких совещаний с руководством стало очевидно, что там не проявляли энтузиазма к стратегическим вопросам, и редактор постоянно опаздывал. В мире 24-часовых циклов вся группа была заметно не заинтересована в долгосрочных и абстрактных задачах стратегии, редактор был самым отстранённым и нетерпеливым. В ходе этих встреч группа использовала и обсудила ряд аналитических инструментов, аналогичных, а иногда и идентичных тем, которые использовались в предыдущем году.
На одном совещании в середине процесса разработки стратегии редактор пришел даже позже обычного, ворвавшись с только что отпечатанным выпуском газеты, зажатым в руке. Покраснев, он прервал команду по разработке стратегии и крикнул:
"Смотрите, поля на первой странице сдвинуты на 1 мм влево".
Дальше последовала «непереводимая игра слов, с использованием местных идеоматических выражений», как в фильме «Бриллиантовая рука», описывающих его чувства к людям, работающим на производстве. Вместо того чтобы отмахнуться от этого эпизода как от "повседневного и оперативного" и не имеющего отношения к нескольким драгоценным часам, отведенным на стратегическую работу, остальная часть группы немедленно ухватилась за предполагаемую проблему.
Консультант был поражён, увидев внезапную страсть, энтузиазм и активность (включая крепкие ругательства), которые последовали за этим и полностью изменили динамику встречи. Никто не остался сидеть на месте, все передвигались, размахивая руками, спорили лицом к лицу и по очереди хватались за газетный выпуск. Внезапно они стали субъективными и близкими к обсуждаемым вопросам, а не отстранёнными и объективными; они были эмоционально вовлечены, а не просто умничали; они прикасались к вещам и использовали свои руки, чтобы выразить свои взгляды и чувства, а не просто вели абстрактные разговоры.
Ошеломленный их энтузиазмом и страстью к вопросу, который, по-видимому, был близок их сердцам, консультант задался вопросом, что нужно сделать, чтобы стратегические дискуссии были для них одинаково интересными. Лишь отчасти верно, что "упущенная выгода" дала им повод уйти от трудного, неудобного и, возможно, скучного разговора о «стратегии».
Возможно, у руководителей газет особенно короткий временной горизонт, поскольку они выпускают новую газету каждый день и, следовательно, склонны включаться в возникающее обсуждение операционной проблемы. Не важно, миф это или реальность, на более глубоком уровне история кое-что говорит о том, как мы думаем и что делаем, когда занимаемся стратегией.
На поверхностном уровне этот эпизод напомнил высказывание другого консультанта:
Организации сегодня "должны также чтить души людей, которые на них работают".
Тот консультант определял душу в терминах принадлежности, "того, как люди относятся к своему миру, своей работе или своему человеческому сообществу". Его послание заключается в том, что без чувства принадлежности мало смысла в душе. Когда мы не чувствуем этой принадлежности, мы не только чувствуем, что "топчемся на месте", утверждал он, мы также чувствуем, что «умираем». Во время совещаний по стратегии менеджеры в приведенном выше примере не проявляли особого чувства сопричастности и вносили соответствующий вклад. Некоторые из них, вероятно, чувствовали, что топчутся на месте, тратя впустую своё время. Возможно, некоторые из них даже чувствовали, что умирают от скуки. Это контрастирует с тем, как они действовали после перерыва, теперь с "возбуждёнными сердцами".
А у вас часто топчутся на месте и образно «умирают» на стратегических сессиях😎?

​​Никак не хочет прикрепить картинку к посту выше из фильма😎

​​Индекс цифрового ускорения BCG
Примером функционального инструмента сравнительного анализа при диагностике корпоративных возможностей является Индекс цифрового ускорения (DAI), разработанный Boston Consulting Group. Компания описывает этот инструмент на своем веб-сайте так:
Использование индекса цифрового ускорения BCG (DAI) позволяет руководителям компаний выявлять возможности для ускорения процесса цифровой трансформации. Организация может определить свою отправную точку, сначала выявив свои сильные и слабые стороны в области цифровых технологий. Далее, сравнения, проводимые с помощью бенчмаркинга с прямыми аналогами, средними показателями по отрасли или лучшими в своем классе цифровыми лидерами, помогают руководителям определить достижимый уровень амбиций для своей компании, разработать комплексную дорожную карту для достижения целевого цифрового состояния и инициировать цифровую трансформацию.
Четырьмя строительными блоками оценки DAI являются:
• Бизнес-стратегия, основанная на цифровых технологиях.
• Цифровое ядро.
• Новый цифровой рост.
• Поддержка.
Ответы на анкету помогают определить, какой из 4-х стадий цифровой зрелости достигла компания по каждому из направлений и видов деятельности:
Этап 1. Цифровая пассивность: На данном этапе цифровой зрелости бизнес-функции и IT иногда сотрудничают по цифровым темам на основе специальных требований, но они не согласуются, если эти проекты не выполняются совместно. Компания ещё не определила целевое состояние цифровых технологий и организации.
Этап 2. Цифровая грамотность: На этом этапе осознается необходимость инвестиций в цифровые технологии и определяется дорожная карта для устранения существующих пробелов. Процессы начинают переводиться в цифровую форму. Бизнес-подразделения, функции и регионы реализуют цифровые инициативы, но они делают это изолированно, а не совместно.
Этап 3. Цифровое применение: Бизнес-функции и IT совместно наращивают возможности во всех областях, управляют цифровыми технологиями интегрированным образом и успешно разрабатывают и коммерциализируют цифровые инициативы. Запускаются некоторые прорывные проекты.
Этап 4. Цифровое лидерство: Цифровые технологии внедряются во всю компанию, включая инновации, ценностное предложение, технологии и операции. Организация превосходит своих коллег по ключевым цифровым показателям, и цифровые технологии рассматриваются как ключевой фактор ценности компании. Определены цифровая стратегия и дорожная карта. Цифровые инициативы вносят вклад в стратегию и создают очевидную добавленную стоимость.

А мы пока готовимся к участию в ОДИ (организационно-деятельностной игре)😎.

Завтра будет пост-размышление под названием "От тактической осинки не родятся стратегические апельсинки". Навеяло просмотром ролика коллеги про стратегов. Вспомнилась лекция преподавателя на МВА. Он говорил, что настанут трудные времена и вас все начнут кидать. Советовал тоже кидать😎. Но он явно не предполагал таких времён, как сейчас.

Прочитал вот эту фразу консультанта по ТОС:  "100% интуитивных решений неверные", - сказал Э.Голдратт". Если бы Голдратт побывал в зоне СВО, то он бы узнал, что зэки интуитивно чувствуют, куда упадёт снаряд. Поэтому,принимают решение и перемещаются в сторону от зоны поражения. Голдратт ошибался😎. Свойства психики у всех разные и интуицию можно усиливать.Управленцу необходимо развивать свою интуицию, но для этого надо отказаться от многих "излишеств нехороших", как говорил герой Георгия Вицина😀. Некоторые техники на курсе по психологии управления рассказывали.

​​​​​​От тактической осинки не родятся стратегические апельсинки или размышления о стратегах
     Посмотрел ролик коллеги, в котором был рассказ о том, кто такой стратег и как им стать. Демонстрировался стандартный взгляд на деятельность человека, занимающегося стратегическими вопросами и который прививают на всех программах МВА. Мы же продемонстрируем иной взгляд.
     В ролике утверждалось, что «стратег, как правило, оптимист». Да, оптимист видит мир в ярких красках и радуется всему. Пессимист же полная противоположность оптимисту. Но: оба проигрывают реалисту. Поэтому, стратег должен быть реалистом.
     «Хороший стратег тот, у кого лучше стратегия». Это распространённое дуалистическое утверждение, которое вдалбливают слушателям во всех школах МВА. В одном из постов выше фигурировала цифра 140 000 слушателей программ МВА. Почему компании этих 140 000 слушателей, которых учили стратегическому мышлению по одним и тем же программам и разрабатывать лучшие стратегии, не стали лидерами рынков? Почему ФИО этих 140 000 слушателей отсутствуют в списках лучших стратегов хотя бы в своих отраслях? Потому, что они разрабатывали лучшие стратегии. Успеха же добивались те, которые разрабатывали другие стратегии, а не лучшие. Это совсем иной подход😎.
     Упоминались Александр Македонский и А.В.Суворов в том плане, что любой может стать стратегом. Вспомним немного историю. Отцом Александра Македонского был Фили‌пп II, царь Македонии из династии Аргеадов, также успешный полководец. Учителем Александра был сам Аристотель. Отец А.В.Суворова имел чин генерал – майора, а его крёстным отцом был сам Петр I, который его и учил. Учителями самого А.В.Суворова были труды Плутарха, Корнелия, Ганнибала («отца стратегии»), Лейбница, Цезаря и др. Это к вопросу осинок и апельсинок. Важны генетика, личный пример отца и тот, кто тебя учит. Вспоминаем тех же 140 000 слушателей МВА.Были ли у них свои Аристотели😎?
Привязываться к временному горизонту мышления Жака Эллиота как показателю измерения стратегического мышления спорно. Тот же А.В.Суворов по этому показателю никак не стратег.
     Коллега далее рекомендует «захотеть стать стратегом» и для этого предлагает научиться мыслить стратегически. Вопрос: назовите хоть одну российскую школу стратегического мышления? Опять же вспоминаем тех же 140 000 слушателей МВА. Где и у кого учиться?
     Касаемо времени выполнения. Делить стратегические и тактические решения по временному горизонту выполнения не совсем корректно. Стратегия может быть и на один год рассчитана, если стоит задача быстро продать бизнес.
     «Сначала нужно создать стратегию, а потом поддерживать её в актуальном состоянии». Сначала нужно помыслить о том, как создать стратегию. Потом уже всё остальное: создать, реализовывать, поддерживать в актуальном состоянии.
     Коллега рекомендует изучать историю, чтобы стать стратегом. Как мне поможет в этом «История государства Российского» Карамзина Н.М., которую некоторые считают сфальсифицированной? Вот мемуары промышленников, создателей бизнес-империй, автобиографии бизнесменов читать можно и нужно. Чтобы попытаться понять, как они мыслили.
     Коллега утверждает, что без математики из вас «стратега не получится». А как же Чингисхан, те же Александр Македонский, Ганнибал, Суворов, Кутузов и др. ими стали без математики? Как стал полководцем маршал Крылов Н.И., не имевший военного образования в виде военных училищ и академий? Математика никак не влияет на способность стать стратегом. Так же, как и шахматы. Шахматы могут даже вредить в этом плане. В шахматы играют по строго определённым правилам. Стратег же должен сам разрабатывать новые правила и навязывать их другим игрокам. Кто устанавливает правила, тот и выигрывает😎.
     Ролик коллеги хороший, но он оторван от реальности. Суровой реальности…В этой реальности стратег должен обладать качествами, о которых писал Макиавелли😎.

​​Линза доброты
Из лекций по программе «Преподаватель высшей школы» вспомнился слайд с молитвой матери Терезы, где есть такие слова:
Да буду я трудиться понять ближнего, а не искать у него понимания.
Понимания не хватает многим, что в личных отношениях, что в служебных. Есть ещё "Линза доброты" в качестве практики, позволяющей укрепить свои отношения и пройти проверку на доброту. Вспомните время, когда кто-то видел присущую вам ценность и человечность и относился к вам с достоинством и уважением (даже когда вы облажались!). Что вы при этом чувствовали? Когда вы верите в кого-то и видите в нём лучшее, вы обращаетесь к нему таким образом, который позволяет ему увидеть лучшую версию себя.
Следующие 5 утверждений составляют эту линзу. Попробуйте прочитать их про себя перед беседой с человеком и обратите внимание, чувствуете ли вы разницу в том, как вы общаетесь:
• Этот человек - герой, цельный и завершённый.
• У этого человека есть цели, мечты и желание что-то изменить.
• У этого человека есть свои собственные ответы.
• Этот человек помогает мне прямо здесь и сейчас.
• Этот человек заслуживает того, чтобы к нему относились с достоинством и уважением.

​​Юмор про стратегические акронимы😎
В бане не говори о BANI.

VUCA с возу-BANI легче.

Я BANI разведу руками (песня Аллегровой про работу "эффективных" менеджеров и чиновников).

Вышел BANI из тумана, вынул VUCA из кармана.

Всяк BANI ищет, да не всяк её творит (не касается "эффективных" менеджеров).

BANI мастера боится, а иной мастер BANI (как и VUCA, SHIVA и т. д.).

За BANI и VUCA погонишься, profit не поймаешь.

Кто BANI помянет-тому глаз вон, а кто VUCA - тому оба.

​​Стратегия и шахматы: где аналогия с шахматами не подходит
Как и любая аналогия, эта подвержена неизбежным слабостям. В этом случае, сравнивая шахматы со стратегией, необходимо выделить 4 конкретных недостатка.
1️⃣ Стратегия не ограничивается одним противником. В шахматах у вас есть только один противник, и вы знаете возможности каждой из фигур вашего противника. В бизнесе у вас будет множество оппонентов, в том числе в вашей собственной организации, которые могут сопротивляться вашим попыткам добиться прогресса.
2️⃣ Чередующиеся повороты не являются составной частью реальных бизнес-баталий. Если ваш соперник получит преимущество первого хода, он может сделать несколько дополнительных ходов, чтобы увеличить своё преимущество, прежде чем вы сможете сделать свой первый встречный ход. В 1990-х годах широко сообщалось, что подход Sony к разработке продуктов заключался в одновременном запуске двух команд разработчиков. Первой команде было поручено создать новое технологическое чудо, такое как оригинальный Walkman или видеокамера. Второй команде было поручено изучить продукт, который разрабатывала первая команда, а затем приступить к работе над его непосредственным преемником, что дало Sony 2 полных цикла с преимуществом первопроходца.
3️⃣ Компоненты организации не ограничены их текущими возможностями. Ваш конкурент волен менять компоненты по своему желанию. Например, он может нанять дополнительных сотрудников или заменить непродуктивных людей суперзвёздами. Он может нанять консультантов для ускорения реализации своей стратегии, что выходит за рамки возможностей её штатных сотрудников. Ваш конкурент не ограничен определенной географией. Он может открывать новые отделения в других регионах.
4️⃣ Все шахматные фигуры обладают равными возможностями и компетентностью. Однако нельзя рассчитывать на то, что сотрудники, даже с одинаковыми ролями, образованием и должностными инструкциями, будут работать одинаково эффективно и компетентно.
И напоследок о шахматах от С.П.Никанорова:
«С точки зрения шахматиста все белые пешки, лежащие в коробке, одинаковы. Поэтому он может расставлять их на доске, беря из коробки в любом порядке. Однако во время игры пешка, проходящая в ферзи, имеет для игрока иную ценность, чем остальные. Её называют «проходная пешка», а не «пешка». Таким образом, пешка — не фигура, а фигура вместе с её позицией на доске в ходе игры. Следовательно, в коробке лежат не «пешки», а «позиционно не определенные пешки», но в языке и те, и другие называются «пешками». К тому же в выражениях «Гроссмейстер эффектно пожертвовал пешку» и «Он был только пешкой в чужих руках» слово «пешка» имеет разные значения, определенные контекстом, заключенном в выражениях.»