​​Национальное исследование мнений руководителей в США
В общей сложности 5433 сотрудника, работавших полный рабочий день, приняли участие в опросе по стратегии, проведенном в 4 квартале 2020 г. Среди них 668 участников были руководителями высшего звена — генеральным директором/президентом, старшим/исполнительным вице-президентом или вице-президентом по продажам. Основные результаты следующие:
• Участники указали, в какой степени стратегическое планирование коррелирует с продажами:
– Среди 5433 участников 55% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 44% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 1% полагал, что они отрицательно коррелируют.
– Среди 668 руководителей 59% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 39% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 2% полагали, что они отрицательно коррелируют.
– Примерно 2 из 5 сотрудников и руководителей высшего звена сомневались в том, что стратегическое планирование имеет решающее значение для роста продаж.
• Участники указали на корреляцию между стратегическим планированием и продажами. Только 1% сотрудников и руководителей указали на правильную корреляцию, равную 0,12, как определено в исследовании академической литературы. В частности, 51 из 5433 сотрудников и 7 из 668 руководителей указали на правильную корреляцию.
• Национальная выборка из 668 руководителей указала на их согласие с рядом заявлений о стратегическом планировании:
– 43% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что они сомневались в эффективности стратегического плана своей компании.
– 82% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании полностью понимают цели стратегии.
– 76% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании согласны с ключевыми стратегическими приоритетами.
– 68% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что рядовые сотрудники в их компании полностью понимают цели стратегии.
– 67% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что стратегический план их компании продемонстрировал положение компании по сравнению с ключевыми конкурентами.
– 44% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что их стратегический план был просто ежегодным обновлением бюджета.
• Национальная выборка из 668 руководителей указала процент времени, которое они тратили на различные виды деятельности в течение обычной недели:
– 24% их времени было потрачено на стратегические мероприятия, включая обдумывание путей улучшения стратегии своей компании и стратегического плана, а также реализацию и мониторинг стратегических инициатив высокого уровня.
– 44% их времени было потрачено на нестратегические действия, включая повседневные тактические усилия, непродуктивные задачи/встречи, политику/драки (бизнес-ММА😀) и убеждение других прислушаться к их точке зрения.
– Руководители тратили почти в 2 раза больше времени на нестратегическую деятельность, чем на стратегическую — 44% против 24%.
Заметьте: упоминаются стратегия и стратегический план. В «загнивающих» США — это разные вещи. В нашей стране в большинстве компаний это одно и то же😎.

​​К посту выше. Вот собственник с долей в бизнесе 60% представил свой взгляд на стратегию. На самом деле это план, даже не стратегический. Спросил у коллеги: это стратегия? Ответ: нет. Собственник поставил цель и спустил её руководителям подразделений. Пусть сами занимаются творчеством. Про ресурсы не сказано ни слова. Собственник поставил цель на следующий год вырасти в выручке в 1,5 раза. При этом, по итогам прошлого года чистая прибыль снизилась на 76%, а выручка на 28%. Никак не учитывается такое мероприятие, как выборы в марте след.года. А ведь они в терминологии Талеба «чёрный лебедь». Уже на прошлой неделе у нас начали писать про мобилизацию, затем украинские СМИ подхватили тему. В этом случае рубль опять уйдёт вниз. Выручка может, конечно, показать рост. Но с учётом результатов прошлого года, при таком планировании, с такой целью и отсутствием стратегии год для собственника с высокой долей вероятности (я бы принял 0,8) будет печальным. Это распространённый подход к стратегии у нас в стране🤷.

​​Стратегия компании как воля, остроумие или рассудительность
В исследовании в области стратегии исследователи проанализировали 2366 статей, опубликованных в старейшем академическом журнале США, посвященному стратегии, опубликовавшим свой первый номер в 1968 г. Авторы начинают свою статью с цитаты Бенджамина Франклина:

В двадцать лет преобладает воля, в тридцать - остроумие, а в сорок - рассудительность.

Применительно к стратегии исследователи утверждают, что «Пять сил» Портера и матрица BCG были порождениями "воли". Они утверждают, что мы вступили в период "остроумия", отмеченный тем фактом, что "области изучения стратегии и организации перетекли одна в другую, и акцент на существительном стратегия сместился в сторону интереса к глаголу стратегировать". У "остроумия" в стратегическом анализе, которым мы увлекались в последние годы, есть и обратная сторона: поскольку "остроумие" постепенно заслонило фокус, преобладавший с самого начала – сейчас существует так много различных взглядов на стратегию, что стало трудно быть уверенным в том, что мы имеем в виду, когда используем возраст". Следовательно, исследователи предлагают новую ориентацию на четвертое десятилетие разработки стратегий – акцент на суждениях.
По сути, авторы предлагают перейти на концептуальные стратегии, основанные на концептуальном мышлении. На загнивающем Западе это поняли. У нас же до сих пор большинство консультантов и сам бизнес разрабатывают стратегии воли, основанные на идеях Портера BCG. Меньшая часть разрабатывает остроумные стратегии, основанные на идеях дизайн-мышления, ТРИЗ и т.д. И единицы разрабатывают концептуальные (рассудительные) стратегии, основанные на концептуальном мышлении и идеях С.П.Никанорова. К ним относится и наша команда.
А вы какие стратегии разрабатываете?

​​Модель ATAR
Модель ATAR основана на так называемом распространении инноваций, объясняемом следующим образом: чтобы человек или компания стали постоянным покупателем/пользователем инновации, сначала должно быть осознание того, что она существует, затем должно быть принято решение попробовать эту инновацию, затем человек должен найти способ, доступный им, и, наконец, с ним должно случиться такое счастье, которое приводит к принятию или повторному использованию.
A (Awareness) = Осведомленность = какая доля целевого рынка узнает о новом продукте
T (Trial) = Пробная версия = какая доля целевого рынка, вероятно, опробует (либо купит, либо попробует на пробу) новый продукт
A (Availability) = Доступность = какая доля потребителей сможет найти продукт /получить к нему доступ через розничных продавцов или каналы прямого маркетинга
R (Rebuy or repeat) = Повторная покупка (или повтор) = какая доля клиентов, которые попробовали продукт хотя бы один раз, будут совершать повторную покупку продукта на регулярной или эпизодической основе
Формула такова:
Проданные единицы = количество единиц покупки
х % тех, кто узнал о продукте
x % тех, кто решил попробовать продукт, если они смогут его приобрести
x % потенциальных покупателей, которые могут приобрести продукт (он доступен для них)
x % покупателей, которым товар понравился настолько, что они решили повторить покупку
x Количество единиц, которые повторители купят за год
Прибыль на единицу = Выручка на единицу (цена по прейскуранту за единицу за вычетом торговой наценки, рекламных надбавки и т.д.) - затраты на единицу продукции (обычно стоимость проданного товара плюс затраты на прямой маркетинг)
Следовательно:
Прибыль = Покупка единиц x % осведомленности x % пробной версии x % доступности x % повторения x Количество купленных единиц за год x (Выручка за единицу - затраты на единицу)
Предположим, новое устройство разработано для замены защитных планок, которые владельцы прикрепляют к рулевым колесам дорогих спортивных автомобилей. Для определения прогнозов продаж и прибыли мы принимаем следующие данные:
• Количество владельцев таких спортивных автомобилей: 3 миллиона.
• % целевых владельцев, которых, по нашему мнению, мы сможем проинформировать о нашем новом устройстве в первый год его появления на рынке: 40 %.
• % "осведомленных" владельцев, которые решат попробовать устройство в течение первого года и намереваются найти его: 20 %.
• % обычных продавцов автозапчастей и товаров массового потребления, которых мы можем убедить приобрести новое устройство в период выхода на рынок: 40 %.
• % реальных покупателей, которым понравится продукт и которые купят его для второго автомобиля (при наличии): 50 %.
• Количество устройств, которые типичный пользователь купит в первый год владения: 1,5
• Выручка на заводе-изготовителе за устройство с учетом торговой наценки и скидок по акции: 25 руб.
• Стоимость единицы устройства при запланированном объеме: 12,50 руб.
Прогноз продаж составляет:
3 млн. х 0,40 х 0,20 х 0,40 х 0,50 х 1,5 = 0,072 млн.
Прогнозируемый вклад в прибыль составит 3 млн. x 0,40 x 0,20 x 0,40 x 0,50 x 1,5x (25 - 12.50) = 900 000 руб.

​​Закон веры
То, во что мы верим глубоко в наших сердцах, становится реальностью. Мы верим не в то, во что мы видим, но то, во что мы уже верим. Мы отвергаем информацию, которая противоречит нашим уже устоявшимся мнениям, независимо от того, основаны ли наши убеждения – или даже предрассудки – на фактах или фантазиях.
Генри Форд однажды сказал:
“Независимо от того, думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, – вы правы”.
У каждого из нас есть определенные убеждения или системы верований, которые тесно связаны с нашими личными ценностями. Эти системы убеждений составляют несколько наборов убеждений. Это то, что мы думаем о себе, реальности или мире. Они определяют наши ожидания. Они указывают на то, что мы считаем истинным и чего, по нашему мнению, мы можем достичь. Это наши внутренние убеждения. Монологи в голове часто основаны на убеждениях, хотя мы можем и не осознавать этого. То, что мы склонны думать о себе и верить в жизнь, проистекает из наших привычных моделей мышления.
Однако мы не рождаемся с этими убеждениями и образцами мышления. Они часто формируются в детстве и остаются с нами на протяжении всей нашей жизни, если мы не заменим их другими, будь то положительными или отрицательными. Негативные убеждения часто ограничивают нас, заставляют сомневаться в себе и препятствуют успеху. Позитивные убеждения, с другой стороны, могут придать нам энергии и мотивации. Они могут помочь в преодолении трудностей и достижении наших целей. Убеждения формируются в процессе воспитания, а также на основе наших наблюдений и опыта.
Эффект убеждений был открыт французским фармацевтом Эмилем Куэ в начале ХХ века. Он говорил своим пациентам, что они наверняка очень быстро поправятся с помощью определенного лекарства. Его пациентам также было велено повторять следующее предложение 25 раз в день, утром, днем и вечером:
“С каждым днем, во всех отношениях, мне становится все лучше и лучше”.
Исходя из этого, Куэ разработал доктрину самовнушения. Николаус Б.Энкельманн разработал 14 основных законов развития жизни. Согласно этим основным законам, вера и позитивные мысли находятся в центре развития личности. Энкельман усовершенствовал преподавание самовнушения и расширил его, включив в него ментальную тренировку. Его четвертый основной закон жизненного развития гласит:
“Подсознание – строительная площадка жизни и рабочее пространство души – имеет тенденцию реализовывать каждую мысль”.
Каждая мысль имеет тенденцию становиться реальностью. Убеждения управляют нашей повседневной жизнью, потому что они отражают наши установки и веру. Каждый день мы думаем о бесчисленном количестве мыслей. Из них, как правило, лишь несколько мыслей являются позитивными и поднимающими настроение. Гораздо больше негативных мыслей проходит через наш мозг, часто приобретая дополнительный вес благодаря негативному освещению в СМИ. Кроме того, у нас есть множество незначительных, нейтральных и мимолетных мыслей. Когда мы запоминаем мысли, это может иметь далеко идущие последствия. Сначала повторяющаяся мысль становится для нас привычной, пока не превратится во внутреннее убеждение. Из этого могут вытекать положительные и отрицательные действия.
Исследование Гарвардского университета показало, что к 18 годам каждый подросток слышит около 180 000 таких негативных высказываний. Эти внушения могут стать убеждениями благодаря их частому повторению. В этом отношении всегда важно, что и как мы говорим. Это справедливо как в отношении наших коллег, так и в отношении членов нашей семьи и друзей. Если вы хотите сделать что-то хорошее для окружающих вас людей, всегда внушайте им позитивные убеждения.

​​Проблема со стратегией
В прошлом управленцы обращались к стратегии, чтобы задать направление бизнесу и помочь им сделать выбор в условиях хаоса. В конце концов, на протяжении тысячелетий, с тех пор как Сунь-Цзы написал "Искусство войны", стратегия заключалась в поиске пути к успеху в условиях неопределенности и сложности.
Но сегодня стратегия в бизнесе приобрела дурную славу. Дорогостоящие крупномасштабные мероприятия по стратегическому планированию, которые были распространены в конце ХХ века, больше не воспринимаются как приносящие соразмерную отдачу с точки зрения вклада в успех компании.
Они были более полезны для оценки стратегий в зеркале заднего вида, чем для создания ценности в будущем. Что действительно определило судьбу этих упражнений, так это быстро меняющаяся, все более динамичная и сложная бизнес-среда.
Куда бы ни посмотрели управленцы, везде есть огромные возможности для того, чтобы делать всё быстрее, дешевле и качественнее. Однако им становится все труднее предсказать, куда движется их бизнес или отрасль, и какие компании добьются успеха. Организации добиваются конкурентного преимущества из множества источников без разбора, при этом инициативы иногда преследуют противоположные цели. Неудивительно, что отдача от этих инициатив, даже если бы они могли быть реализованы, становится всё более скудной. Один генеральный директор говорил:
“Все работают чрезвычайно усердно, и мы верим, что поступаем правильно, но и все наши конкуренты тоже. Ситуация стала невозможной”.
Возможностей много, но их не видят и не используют. Предсказать, как говорил классик на фото, мало кто может. Источников конкуренции много, но выбираются наобум. Цели ставятся, но они противоречат друг другу. Как избежать этого? Ответ у нас есть😎.

О лучшем полководце или о текущей реальности
Сунь-Цзы писал, что лучший полководец тот, кто разбивает замыслы противника. На неделе из интервью Арахамии все узнали, что лучшим полководцем на СВО оказался Борис Джонсон, который сорвал заключение мирного договора между Россией и Украиной. Выводов из этого можно сделать много, но главный один-СВО будет длиться до тех пор, пока это выгодно Великобритании. А ей выгодно, чтоб она длилась как можно дольше. Поэтому, стратегия России должна быть направлена на скорейшее окончание СВО путём нанесения поражения Украине. Как такую стратегию реализовать?
На днях Bloomberg отметились рассуждениями о вероятности мобилизации после мартовских выборов. Порассуждаем и мы. Украинские вожди заявляют, что с их стороны воюет 1 млн. бойцов. С нашей стороны в боевых действиях принимает участие 0,5 млн. бойцов (на самом деле меньше). По правилам военной науки победа над противником достигается в наступлении. Для этого необходимо создать перевес в живой силе и технике в соотношении 3 к 1 в пользу наступающих. Это минимум. Оптимальное соотношение 6-7 к 1 в пользу наступающих. Ни Украина, ни Россия не создали даже минимально необходимого соотношения в живой силе и технике для наступления. Поэтому, их контрнаступ провалился. Украине необходимо набрать ещё 0,5 млн. бойцов, чтобы начать наступление и мобилизация у них идёт. Нам же для начала наступления необходимо мобилизовать 2,5 млн. бойцов к имеющимся 0,5 млн. Это если наступать на 1 млн. Но там же идёт мобилизация до 1,5 млн. бойцов. И тогда нам уже суммарно надо мобилизовать 4 млн. бойцов.
Со стороны наблюдается состояние классического цугцванга: любое наше решение (как и его отсутствие) будет ухудшать наше положение. Если не проводить мобилизацию, то Украина получит возможность создать минимальный перевес 3 к 1 для наступления, хотя это сложно и для них. Наступать будут на нас и у нас будут потери. Если мы проводим мобилизацию, то будет обвал экономики и рост социального недовольства. Опять же потери в наступлении больше, чем в обороне.
Надо будет принимать решение, причём нетривиальное. Посмотрим, какое решение будет принято и будет ли оно нетривиальным. Ждать осталось 4 месяца.

​​Закон соответствия
Ваш внешний мир является отражением вашего внутреннего мира и соответствует вашим преобладающим образцам мышления. Поскольку наш внешний мир во всех отношениях является отражением нашего внутреннего мира, мы часто сталкиваемся только с тем, что соответствует нашим самым сокровенным убеждениям.
Если мы хотим измениться, мы должны начать с нашего мышления. Наши отношения всегда отражают личность, которой мы являемся внутри. Наше отношение, наше здоровье и наши материальные условия являются отражением того, как мы мыслим в этих областях. Потом уже изменяйте других😎.
“Ничего не меняется, пока не изменюсь я”,
- говорил на своих семинарах Николаус Б. Энкельман, известный немецкий личностный тренер. Есть только одна вещь в мире, которую вы действительно можете контролировать: это ваше собственное мышление. Взяв под контроль своё мышление, вы получаете контроль над всеми другими аспектами своей жизни. Думая и говоря только о том, чего вы хотите, и отказываясь говорить или думать о том, чего вы не хотите, вы становитесь архитектором своей собственной судьбы.
У каждого человека есть два основных жизненных решения. На мой взгляд, это самые важные решения, которые вы примете в своей жизни:
• Выбор профессии.
• Выбор спутника жизни.
Оба решения окажут длительное влияние на вашу жизнь и их нелегко отменить. Когда дело доходит до выбора профессии, подавляющее большинство читателей поста уже приняли решение. Вы можете быть директором по развитию или аналитиком, а можете быть на пути к тому, чтобы стать профессионалом. Со спутником жизни иначе.
Почти каждое решение связано с более или менее значительными рисками. Принцип самоответственности должен помочь вам осознать, что почти при каждом принятии решения также были бы возможны решения в пользу альтернатив. Итак, если вы приняли решение в пользу чего-то, вы тем самым также имманентно отвергли альтернативы.
Профессионалу необходимо возвысить принцип самоответственности до уровня жизненной максимы. Это относится как к профессиональной, так и к личной жизни. Вам не нужно играть роль жертвы. Принимайте на себя ответственность только за то, за что вы на самом деле несёте ответственность. Часто ошибочно предполагается, что вы находитесь на определенном этапе своей жизни только потому, что раньше принимали “правильные” или “неправильные” решения.
Уоррен Баффет однажды сказал:
“В жизни нужно делать очень мало правильных вещей, если только вы не делаете слишком много неправильных”.

Из зарубежного труда:
“Что касается 140 000 человек, получивших степень МВА, маловероятно, что даже 1 из 100 обучали чему-либо, кроме индуктивной и дедуктивной логики, в течение всего их образования. Многие бизнес-школы не просто игнорируют абдуктивную логику, они прививают активную враждебность к абдукции, которая считается легкомысленной. Аналитическое мышление преподносится как превосходящее не только логически, но и морально. Такое отношение переносится на рабочее место.”
Абдукция-это форма логического вывода, которая направлена на поиск простейшего и наиболее вероятного вывода из набора наблюдений.

Подсчёт рукопожатий
Задачка из собеседования для менеджера продуктов😎.
Если в комнате 10 человек и каждый должен пожать руки всем остальным. Сколько всего будет рукопожатий?
Что следует учитывать:
✅ Найдите минутку, чтобы проработать простой базовый пример для улучшения понимания.
✅ Например, сколько должно быть рукопожатий, если есть 2 человека?
✅ Кроме того, сколько должно быть рукопожатий, если их 3? 4?
✅ Уточните у интервьюера, хочет ли он или она, чтобы вы написали обобщенное решение для N человек.
Распространенные ошибки :
✅ Выпаливать первый ответ, который приходит на ум.
Ответ:
КАНДИДАТ: Хм, если здесь 10 человек, то каждый должен пожать руку еще 9 людям. Это означает 90 рукопожатий. Но поскольку, когда вы обмениваетесь с кем-то рукопожатием, он также обменивается рукопожатием с вами, мы не хотим считать это дважды. Так что реально это должно быть 10 ✖️ 9 / 2 или 45.
ИНТЕРВЬЮЕР: Хм, я не уверен, что это правильный ответ. Как вы можете это доказать?
КАНДИДАТ: Хорошо, давайте делать это последовательно. Допустим, у нас есть N человек.
N = 1: 0, никаких рукопожатий, так как это всего лишь один человек.
N = 2:1, они обмениваются рукопожатиями друг с другом, и мы закончили.
N = 3: 3 = 1 + 2. Итак, давайте предположим, что изначально у нас было 2 человека. Они пожали друг другу руки один раз, и на этом все. Затем присоединяется новый человек, и она пожимает руки обоим людям.
N = 4: 6 = 1 + 2 + 3. Давайте продолжим предыдущий случай. Сейчас приходит 4-й человек, и ему нужно пожать руки трём первоначальным людям.
Теперь мы видим закономерность. Всякий раз, когда к нам приходит новичок, он или она должны пожать руки всем остальным, кто уже был здесь. Тогда формула становится: 1 + 2 + 3 + ... + ( N-1).
Если мы считаем для 10, то получим 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 = 45.

​​Про стратегирование
Слово это модное, поэтому каждый понимает его кто во что горазд. Российские коучи считают, что это «процесс управления развитием компании, направленный на повышение устойчивости и адаптивности бизнеса.» Далее они упоминают «новые земли», «новые горизонты», воду и т.д. С таким подходом уместно вспомнить Козьму Пруткова:
Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий.
На самом деле, стратегирование охватывает процессы, с помощью которых стратегия разрабатывается, поддерживается, обновляется и выполняется. Однако в литературе не существует чёткого и общепризнанного определения стратегирования (поэтому и появляются «новые горизонты», «новые земли», вода😎…). Стратегирование фокусируется на том, что, когда, как и почему необходимо предпринять для разработки и реализации стратегии. Оно демонстрирует то, как стратегии разворачиваются с течением времени: как стратегии разрабатываются, реализуются, воспроизводятся и трансформируются в непрерывном процессе. Кроме того, стратегирование включает в себя деятельность на микроуровне, посредством которой члены организации разрабатывают и реализуют стратегии, используя как неформальные, так и формальные средства.
👉В литературе большинство трудов посвящено стратегии, т.е. "знаю что", в то время как трудов по стратегированию, т.е. "знаю как", "знаю когда" и "знаю где" крайне мало.

​​Проблема с проблемами
Проблемы существуют повсюду, и мы все знаем, когда они у нас возникают, потому что мы можем чувствовать и переживать их пугающее и выбивающее из колеи присутствие, если они неприятны или достаточно серьезны. Мы чувствуем и переживаем давление, требования и стресс, чтобы исправить их, и если мы не готовы или если мы не знаем, как начать их решать, это совсем не приятное чувство. Может быть, на нас давит начальник, который говорит нам что-то сделать, и сделать это быстро! Возможно, совет директоров хочет знать, почему упала прибыль, или, может быть, мы получаем электронные письма или телефонные звонки от разгневанных клиентов по поводу проблем с качеством или несвоевременных заказов. Какой бы ни была мотивация, нормальной реакцией на это давление для многих из нас является то, что мы начинаем вносить изменения и надеемся на лучшее!
Для многих из нас нет ничего необычного в том, чтобы вслепую вносить улучшения в другие разумные стабильные процессы или системы, не понимая простых причинно-следственных связей, которые приводят к негативным результатам. Суть в том, что, как правило, многие из нас склонны впадать в панику и совершать глупые, неразумные и безответственные поступки, которых мы могли бы не совершать, если бы больше обдумывали проблему или не испытывали всего этого давления!
Какой бы ни была причина или мотивация, ясно, что внесение бессмысленных или неоправданных изменений без понимания причин - это наихудшая реакция из возможных, потому что это просто усложняет и запутывает ситуацию. В этом проблема проблем:
Они имеют тенденцию изменять наше поведение и заставлять нас делать вещи, которые, как мы инстинктивно знаем, неправильны.
Это почти так же, как если бы здесь действовала какая-то сверхъестественная или паранормальная сила. Чтобы усложнить ситуацию, существуют различные типы проблем, и каждая из них требует своей тактики, если мы хотим эффективно их решать. А нам эффективно решать проблемы помогает концептуальное мышление😎.

​​Как формирует нас жизнь?
Железо полно примесей, которые ослабляют его. При ковке оно становится сталью и может быть превращено в острый, как бритва, меч. Человеческие существа развиваются таким же образом.
Морихэй Уэсиба
💠 Жизненный путь часто отражает процесс превращения железа в сталь. Мы, как человеческие существа, приходим в этот мир, наполненный несовершенствами, уязвимостями и неуверенностью в себе.
💠 Подобно необработанному железу, мы несем на себе груз наших недостатков и ограничений, и временами они могут заставлять нас чувствовать себя слабыми. Некоторые из этих недостатков уходят корнями в наше раннее детство, некоторые - позже, а некоторые остаются загадкой...
💠 В горниле жизни мы сталкиваемся с испытаниями и невзгодами, вызовами и лишениями, которые действуют как наш кузнечный огонь.
💠 Эти переживания закаляют наш характер, постепенно искореняя наши пороки и укрепляя нас.
💠 Именно в эти моменты борьбы и невзгод мы учимся приспосабливаться, проявлять настойчивость и подниматься над своими ограничениями.
💠 Точно так же, как кузнец тщательно куёт и формирует железо, жизнь формирует нас через выбор, который мы делаем, уроки, которые мы усваиваем, и опыт, который мы переживаем.
💠 Превращение из железа в сталь не происходит мгновенно и не обходится без моментов боли и дискомфорта.
💠 Но точно так же, как меч должен выдерживать сильный жар и давление, чтобы стать смертоносным оружием, мы тоже должны противостоять своим внутренним демонам и встретиться лицом к лицу со своими страхами.
💠 Именно в эти моменты самопознания и самоанализа мы можем обрести свою истинную силу и цель.

​​Путь Миямото Мусаси
В своей Книге пяти колец он писал:
"Важно в деталях отполировать свою мудрость и ум. Если ты отточишь свою мудрость, то поймешь, что справедливо и несправедливо в обществе, а также добро и зло мира сего; тогда ты познаешь все виды искусства и будешь ходить по-разному.
Таким образом, никому в этом мире не удастся обмануть тебя. Именно после этого этапа вы придете к мудрости стратегии. Мудрость стратегии совершенно отличительна. Даже прямо посреди битвы, где всё находится в стремительном движении, необходимо достигнуть самого глубокого принципа стратегии, спокойного ума, который гарантирует тебе неподвижный ум. "
Вы должны это хорошо изучить, говорил Мусаси😎.

​​Закон ожиданий
Навеяло одной из консультаций клиента по его потенциалу.
Всё, чего вы ожидаете с уверенностью, становится вашим самоисполняющимся пророчеством. В вашей жизни всегда есть функция гадалки. Вещи становятся такими, какими вы о них думаете и говорите. Если вы убеждены, что произойдет что-то хорошее, обычно так и происходит. Но если вы ожидаете чего-то негативного, есть большая вероятность, что вы будете правы и в этом случае (как у Генри Форда😎).
Ваши ожидания влияют не только на вас, но и на окружающих вас людей. Ваше отношение к людям и определенным ситуациям, по сути, определяется тем, чего вы ожидаете. В 1960-х годах Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон открыли эффект Пигмалиона в рамках исследовательского проекта. В этом эксперименте 2 школьных класса были случайным образом собраны вместе с другими учениками. Одному учителю в начале учебного года сказали, что в его классе содержатся только очень талантливые ученики. Другому учителю сказали, что в этом классе были только посредственные ученики. В конце года было обнаружено, что класс с предположительно высокоодаренными учениками учился значительно лучше, чем класс с посредственными учениками. Хотя в настоящее время проводятся многочисленные исследования, которые накладывают ограничения на возраст детей в каждом классе и педагогические навыки учителей, эффект Пигмалиона признан и установлен.
В соответствии с этим, ожидания учителя относительно способностей учащихся играют решающую роль в их успехе в обучении. Конечно, мы все помним учителей, которые либо не знали об эффекте Пигмалиона, либо грубо игнорировали его.
Но как насчет наших ожиданий от коллег или близких нам людей? Всегда ли мы ожидаем лучшего от людей или определённых ситуаций? Не нужно иметь диплом психолога, чтобы понять, что в прошлом каждого человека есть множество самоисполняющихся пророчеств. Часто произносятся такие фразы, как “У меня было предчувствие”, “Я знал, что это произойдет” или “Если бы только я прислушался к своей интуиции”.
Принцип, известный как “самоисполняющееся пророчество”, очевидно, известен многим, но мало кто действует соответствующим образом😎.

​​Про историю жизни
Когда пишешь историю своей жизни не позволяй никому другому держать ручку.
🔸 Эта цитата является глубоким метафорическим утверждением, которое заключает в себе идею личной свободы воли и самоопределения.
🔸 Она предполагает, что каждый человек является автором своей собственной жизни, ответственен за создание своей уникальной истории и не должен уступать этот творческий контроль другим.
⬇️ Вот более подробное исследование его значения и последствий:
1️⃣ Расширение прав и возможностей личности: По своей сути, эта цитата является призывом расширить свои возможности. Это побуждает людей брать на себя ответственность за свой жизненный выбор и не поддаваться влиянию внешних факторов, будь то ожидания общества, желания семьи и друзей или давление конформизма. Это подразумевает, что люди обладают способностью сами определять свою судьбу.
2️⃣ Аутентичность: Это подчеркивает важность подлинной жизни. "Держать ручку" в своей собственной жизни означает делать выбор, который резонирует с вашим истинным "я", ценностями и страстями, а не соответствовать чьим-то ожиданиям или идеалам. Речь идет о том, чтобы быть верным тому, кто ты есть, а не пытаться вписаться в шаблон, созданный другими.
3️⃣ Ответственность: Цитата также подразумевает чувство ответственности за собственную жизнь. Если вы автор, вы несете ответственность за направление, которое принимает ваша жизнь. Это напоминание о том, что принимаемые вами решения, как большие, так и маленькие, оказывают длительное влияние на историю вашей жизни.
4️⃣ Мужество и независимость: Принятие этой цитаты часто требует мужества и независимости. Это может означать отказ от безопасности привычного и погружение в неизвестное. Это может включать в себя принятие решений, которые другие не понимают или не поддерживают, но которые необходимы для вашего личностного роста и самореализации.
5️⃣ Свобода выбора: В конечном счёте, эта цитата прославляет свободу выбора. Это напоминает нам о том, что у нас есть возможность выбирать свой путь, ставить перед собой цели и решать, как будет развиваться наша жизнь. Она отвергает представление о том, что судьба или внешние силы должны исключительно диктовать ход чьей-либо жизни.

​​История разработки стратегии газеты
Для разработки стратегии печатного издания пригласили консультанта по стратегии. После нескольких совещаний с руководством стало очевидно, что там не проявляли энтузиазма к стратегическим вопросам, и редактор постоянно опаздывал. В мире 24-часовых циклов вся группа была заметно не заинтересована в долгосрочных и абстрактных задачах стратегии, редактор был самым отстранённым и нетерпеливым. В ходе этих встреч группа использовала и обсудила ряд аналитических инструментов, аналогичных, а иногда и идентичных тем, которые использовались в предыдущем году.
На одном совещании в середине процесса разработки стратегии редактор пришел даже позже обычного, ворвавшись с только что отпечатанным выпуском газеты, зажатым в руке. Покраснев, он прервал команду по разработке стратегии и крикнул:
"Смотрите, поля на первой странице сдвинуты на 1 мм влево".
Дальше последовала «непереводимая игра слов, с использованием местных идеоматических выражений», как в фильме «Бриллиантовая рука», описывающих его чувства к людям, работающим на производстве. Вместо того чтобы отмахнуться от этого эпизода как от "повседневного и оперативного" и не имеющего отношения к нескольким драгоценным часам, отведенным на стратегическую работу, остальная часть группы немедленно ухватилась за предполагаемую проблему.
Консультант был поражён, увидев внезапную страсть, энтузиазм и активность (включая крепкие ругательства), которые последовали за этим и полностью изменили динамику встречи. Никто не остался сидеть на месте, все передвигались, размахивая руками, спорили лицом к лицу и по очереди хватались за газетный выпуск. Внезапно они стали субъективными и близкими к обсуждаемым вопросам, а не отстранёнными и объективными; они были эмоционально вовлечены, а не просто умничали; они прикасались к вещам и использовали свои руки, чтобы выразить свои взгляды и чувства, а не просто вели абстрактные разговоры.
Ошеломленный их энтузиазмом и страстью к вопросу, который, по-видимому, был близок их сердцам, консультант задался вопросом, что нужно сделать, чтобы стратегические дискуссии были для них одинаково интересными. Лишь отчасти верно, что "упущенная выгода" дала им повод уйти от трудного, неудобного и, возможно, скучного разговора о «стратегии».
Возможно, у руководителей газет особенно короткий временной горизонт, поскольку они выпускают новую газету каждый день и, следовательно, склонны включаться в возникающее обсуждение операционной проблемы. Не важно, миф это или реальность, на более глубоком уровне история кое-что говорит о том, как мы думаем и что делаем, когда занимаемся стратегией.
На поверхностном уровне этот эпизод напомнил высказывание другого консультанта:
Организации сегодня "должны также чтить души людей, которые на них работают".
Тот консультант определял душу в терминах принадлежности, "того, как люди относятся к своему миру, своей работе или своему человеческому сообществу". Его послание заключается в том, что без чувства принадлежности мало смысла в душе. Когда мы не чувствуем этой принадлежности, мы не только чувствуем, что "топчемся на месте", утверждал он, мы также чувствуем, что «умираем». Во время совещаний по стратегии менеджеры в приведенном выше примере не проявляли особого чувства сопричастности и вносили соответствующий вклад. Некоторые из них, вероятно, чувствовали, что топчутся на месте, тратя впустую своё время. Возможно, некоторые из них даже чувствовали, что умирают от скуки. Это контрастирует с тем, как они действовали после перерыва, теперь с "возбуждёнными сердцами".
А у вас часто топчутся на месте и образно «умирают» на стратегических сессиях😎?

​​Никак не хочет прикрепить картинку к посту выше из фильма😎

​​Индекс цифрового ускорения BCG
Примером функционального инструмента сравнительного анализа при диагностике корпоративных возможностей является Индекс цифрового ускорения (DAI), разработанный Boston Consulting Group. Компания описывает этот инструмент на своем веб-сайте так:
Использование индекса цифрового ускорения BCG (DAI) позволяет руководителям компаний выявлять возможности для ускорения процесса цифровой трансформации. Организация может определить свою отправную точку, сначала выявив свои сильные и слабые стороны в области цифровых технологий. Далее, сравнения, проводимые с помощью бенчмаркинга с прямыми аналогами, средними показателями по отрасли или лучшими в своем классе цифровыми лидерами, помогают руководителям определить достижимый уровень амбиций для своей компании, разработать комплексную дорожную карту для достижения целевого цифрового состояния и инициировать цифровую трансформацию.
Четырьмя строительными блоками оценки DAI являются:
• Бизнес-стратегия, основанная на цифровых технологиях.
• Цифровое ядро.
• Новый цифровой рост.
• Поддержка.
Ответы на анкету помогают определить, какой из 4-х стадий цифровой зрелости достигла компания по каждому из направлений и видов деятельности:
Этап 1. Цифровая пассивность: На данном этапе цифровой зрелости бизнес-функции и IT иногда сотрудничают по цифровым темам на основе специальных требований, но они не согласуются, если эти проекты не выполняются совместно. Компания ещё не определила целевое состояние цифровых технологий и организации.
Этап 2. Цифровая грамотность: На этом этапе осознается необходимость инвестиций в цифровые технологии и определяется дорожная карта для устранения существующих пробелов. Процессы начинают переводиться в цифровую форму. Бизнес-подразделения, функции и регионы реализуют цифровые инициативы, но они делают это изолированно, а не совместно.
Этап 3. Цифровое применение: Бизнес-функции и IT совместно наращивают возможности во всех областях, управляют цифровыми технологиями интегрированным образом и успешно разрабатывают и коммерциализируют цифровые инициативы. Запускаются некоторые прорывные проекты.
Этап 4. Цифровое лидерство: Цифровые технологии внедряются во всю компанию, включая инновации, ценностное предложение, технологии и операции. Организация превосходит своих коллег по ключевым цифровым показателям, и цифровые технологии рассматриваются как ключевой фактор ценности компании. Определены цифровая стратегия и дорожная карта. Цифровые инициативы вносят вклад в стратегию и создают очевидную добавленную стоимость.

А мы пока готовимся к участию в ОДИ (организационно-деятельностной игре)😎.

Завтра будет пост-размышление под названием "От тактической осинки не родятся стратегические апельсинки". Навеяло просмотром ролика коллеги про стратегов. Вспомнилась лекция преподавателя на МВА. Он говорил, что настанут трудные времена и вас все начнут кидать. Советовал тоже кидать😎. Но он явно не предполагал таких времён, как сейчас.