​​Трудные вопросы о стратегии
Скорее всего, стратегия вашей компании пробуксовывает… или у вас её на самом деле нет. В мире, который меняется все быстрее и быстрее, выживание компании зависит от разработки и реализации эффективной стратегии. Правда в том, что многие компании не задаются серьезными вопросами, с которыми им необходимо столкнуться, чтобы выжить. Выжить становится всё труднее, а сверх конкурентного рыночного условия означают, что компаниям необходимо принимать более эффективные стратегические решения.
Пугающий факт заключается в том, что у большинства компаний нет последовательной стратегии. Это кажется нелепым утверждением, не так ли? Тогда первый вопрос к вам: можете ли вы описать стратегию вашей компании? Найдите минутку и подумайте о том, чтобы вы сказали кому-нибудь. Самый популярный ответ: "мы работаем над новым". Последующий вопрос, в котором просят описать своё "старое", чаще всего наталкивается на непонимающий взгляд.
Второй наиболее распространенный ответ, как правило, бессвязное описание презентации PowerPoint, в которой человек с трудом запоминает даже основные принципы стратегии.
Итак, у вас была возможность подумать о том, насколько вы знакомы со стратегией вашей компании. Если ваш ответ будет что-то вроде "увеличить доходы", то не могли бы вы показать компанию на планете со стратегией сокращения доходов? Я думал, что нет, но несколько человек назвали это стратегией своей компании! Теперь вы в этом не одиноки.
Если ваш ответ соответствует принципу "люди наше всё" или "светлое будущее" (опять же, это реальные ответы управленцев), тогда можно предположить, что у вас есть план действий, а не стратегия.
Если "стратегия" заключается в том, чтобы "увеличивать продажи на 5% в годовом исчислении", то у вас нет стратегии – у вас есть скользящий бюджет. Это, пожалуй, самый большой грех в стратегии, поскольку вы, по сути, формируете ожидания на этот год, основываясь на том, что произошло в прошлом году. Это все равно что вести машину, только глядя в зеркало заднего вида. Если дорога сделает поворот или возникнет какое-нибудь неожиданное препятствие, вас ждет неприятный сюрприз.
Предположим, что у вас есть что-то более продуманное, чем некоторые из приведенных выше реальных примеров. Время для трудного вопроса. Наряду с прекрасными словами о завоевании новых территорий, обновлении ассортимента продукции или вообще о чём бы то ни было, что было определено, есть ли какие-либо упоминания о том, как эти цели будут достигнуты? Причина, по которой это важно, заключается в том, что, если не было рассмотрено "как", есть вероятность, что сама стратегия недостижима. Работа организации заключается в реализации стратегии, но некоторые размышления о том, "как" это должно было произойти, должны были иметь место, иначе вы рискуете иметь нереалистичные ожидания, и организации будет трудно их реализовать. Реализация может потребовать принятия краткосрочных мер по перераспределению персонала, увеличению объёма одних видов деятельности при одновременном сокращении других. В долгосрочной перспективе базовые навыки и способности, возможно, потребуется развить, чтобы соответствовать изменениям в бизнес-среде и/или новым нишам для освоения. Если проблемы, затраты и воздействие и т.д. не были учтены при создании стратегии, то риск неудачи возрастает в геометрической прогрессии. Дело в том, что стратегия отлично смотрится на бумаге или презентуется на совещании совета директоров. Но проблема становится очевидной только тогда, когда компания не добивается ожидаемого прогресса или попадает в беду.
Если хотите минимизировать количество проблем при разработке стратегии и не хотите ждать попадания компании в беду, то обращайтесь к нам😎.

​​Переосмысление проблем
Поразмыслите над следующей проблемой:
“Ресторан теряет клиентов, потому что клиенты раздражены тем, как долго приходится стоять в очереди снаружи, чтобы занять место внутри ресторана”.
Прямо как в пышечной в Питере😎. Если бы вас наняли в качестве консультанта, то что бы вы предложили?
Типичные решения, которые следует ожидать, включают:
• Расширение возможностей ресторана с целью обслуживания большего числа клиентов
• Оптимизация меню, чтобы ускорить заказ и доставку еды
• Запрет клиентам занимать столики , если они не заказывают еду (самое любимое в России)
Всё это потенциальные решения. Тем не менее, они решают только одну из множества возможных общих задач: ускорить процесс привлечения клиентов в ресторанный процесс обслуживания.
Альтернативная цель состоит в том, чтобы найти способы избавить людей от раздражения из-за того, что они выстраиваются в очередь. Это наводит на мысль о множестве потенциальных стратегий, таких как установка телевизоров, которые клиенты могли бы смотреть во время ожидания; раздача бесплатных закусок, пока они стоят в очереди; проведение маркетинговых исследований в очереди и т.д.
Ещё одна цель состоит в том, чтобы в ресторане не было слишком много посетителей в одно определённое время суток. Одна из стратегий заключалась бы в том, чтобы привлечь больше постоянных посетителей ресторана в непиковые часы. Это может быть достигнуто путём предоставления специальных скидок на ужин или напитки в определённые часы дня или проведение специальных рекламных мероприятий, таких как корпоративные коктейльные вечеринки, выступления с докладами, автограф-сессии и т.д.
Люди редко отступают назад и пытаются определить альтернативные цели. Вместо этого большинство людей читают или слышат о проблеме и почти сразу же начинают разрабатывать стратегии. Один из способов стать профессионалом, решающим проблемы- это четко определить минимум 2 или 3 различные цели для каждой проблемной ситуации.
Вот еще один пример: ассоциация импортёров сельскохозяйственной продукции пыталась найти способ уменьшить количество помятых груш, которые появлялись при транспортировке. Первоначально импортёры определили свою цель как “снижение скорости, с которой груши становятся помятыми или повреждёнными при отправке”. Это привело к различным стратегиям модификации систем распределения и процедур упаковки, таким как добавление большего количества прокладок вокруг груш и использование упаковочных коробок меньшего размера. Хотя все эти стратегии обеспечивали частичные решения, ни одна из них не считалась прорывной.
Переосмысление проблемы привело к новой цели:
“Создать грушу, у которой меньше шансов получить синяки!” 😀
Это повлекло за собой наём специалистов для изучения процесса разведения груш. Проблема в конечном итоге была решена. На свет появился “яблочно-грушёвый” фрукт, немного напоминающий по вкусу грушу, но обладающий крепостью яблока. Теперь в продуктовых магазинах можно было приобрести большое количество безупречных гибридов груши.
Мораль: возьмите за привычку спрашивать, действительно ли проблема является проблемой. Действительно ли цель является целью? Либо приглашайте нас для переосмысления и решения проблем😎.

Занятный список убыточных организаций. Забавно, что «Почта России» предлагала разделить свои убытки тому же Ozon, у которого убыток ещё больше. Ворон ворону глаз не выклюет, а и выклюет, да не вытащит😎.
https://t.iss.one/rusbrief/175826

​​Как учились управлению древние
В 5 тысячелетии до н. э. существовала одно развитое племя. Исследуя наскальные надписи, учёные обнаружили интересные картинки, из которых следовало, что племенем, численностью до 1 тыс. человек, управлял вождь-монарх.
Особый интерес у ученых вызвали картинки с изображениями наказаний, предусмотренных для членов племени этой первобытной монархии. Рисунки на скалах изображали сцены сожжения, не обязательно полного, например, только руки или ноги. Фигурировали и сбрасывание со скал, утопление в реке, сваривание в огромных чанах из глины.
В древнем племени широко применялись камни в качестве орудий наказания: камнями забрасывали оступившихся, пробивали голову, разбивали коленные и локтевые суставы, пальцы рук и ног, ломали ребра грудной клетки.
Учёные были удивлены необычным обстоятельством в практике наказаний племени. Похоже, в некоторых случаях, когда явно проглядывало намерение убийства в качестве наказания, судьба наказанного отдавалась на волю случая – выживет после наказания, значит, пусть живёт калекой.
Однако поистине шок вызвало у учёных совсем иное открытие. На ряде изображений, описывающих некоторую последовательность событий, были изображены дети, подвергавшиеся практически всем этим жестоким наказаниям. Каково же было удивление ученых, когда они догадались по головным уборам, которые напоминали корону, которую носил вождь, что ребёнок с такой же короной, но поменьше, - это сын вождя.
Оказывается, подготовка наследника к управлению племенем включала испытание юного претендента на всём перечне наказаний. Наследника сбрасывали со скалы, топили в реке, жгли на костре, варили в котле, пробивали камнем голову…, короче, прогоняли через все жернова наказаний. Почти, как в «Коньке-Горбунке» Петра Ершова😀. По догадкам учёных, это делалось для того, чтобы будущий вождь знал истинную цену наказаниям и не злоупотреблял ими.
Ещё одно обстоятельство вызвало шок – часто наследник не выдерживал испытаний и погибал, тогда, как свидетельствуют об этом изображения, вождь начинал подготовку следующего кандидата на руководящую должность. Спарта отдыхает…
Учёным удалось сделать любопытный вывод – вождя сменял следующий, оставшийся в живых из числа не менее 100 потенциальных наследников. Такой отбор на главную управленческую позицию – 1 из 100 – возможно был оправдан в те далекие времена.
Но и это еще не всё с точки зрения необычного управленческого опыта. Рисунки свидетельствуют о том, что наследники не были детьми вождя. Более того, у вождя не было своих детей. Значит, будущий правитель выбирался из множества детей племени, подходящих для управленческой деятельности по каким-то признакам, видимо, известным тогдашним управленцам.
Короче, в те года не было «юных Брежневых» 15 лет от роду😎.
Текст написан по материалам лекций С.А.Русакова.

​​Про избыточное мышление
Учёные рассматривают синдром избыточного мышления как то, что вы проводите большую часть своего времени, мысля о чём угодно и о чём-то таком, что вызывает стресс, страх, неугомонность, озабоченность, ужас, неловкость и т.д. Это психическое состояние заключается не только в том, что человек слишком много мыслит о чём-то, но и в том, что он тратит больше мыслей, что влияет на способность человека работать и выполнять повседневные задачи.
Неважно, о чём вы мыслите, возможно, это беспокоит вас на мгновение, затем через короткий промежуток времени вы продолжаете трудиться. Да, время от времени вы возвращаетесь к размышлениям. Однако вы не замечаете, что это мешает вам в остальной части вашей жизни. Однако при таком психическом состоянии беспокойство - это всё, о чём вы можете мыслить. Даже если вас, возможно, не беспокоит одно и то же регулярно и неоднократно, вы всегда о чём-то беспокоитесь.
Понять, не слишком ли вы размышляете, вы можете по этим признакам:
• Сложность в отслеживании обсуждения и участии в нем.
• Постоянно оценивайте себя по отношению к окружающим, а также то, насколько вы им соответствуете.
• Уделять так много времени наихудшему сценарию с участием членов семьи или вас самих.
• Переживая предыдущие ошибки и провалы снова и снова.
• Слишком сильно беспокоитесь о своих целях, мечтах или будущих задачах до тех пор, пока их не станет невозможно достичь.
• Переживаете заново свой предыдущий травмирующий опыт, который включает потерю родителей или кого-либо из членов семьи, жестокое обращение, из-за чего вы не способны справиться с этим.
• Отсутствие способности замедлять поток смутных мыслей, эмоций и беспокойств.
Нет двух людей, которые одинаково страдали бы от такого рода психических проблем. Но люди, которые действительно страдают от избыточного мышления, обнаружат, что на карту поставлена их повседневная жизнь. Это связано с их неспособностью эффективно и успешно контролировать негативные мысли, а также эмоции. Таким образом, им трудно общаться. Им также трудно получать удовольствие от своих увлечений. Они бесполезны и не креативны на работе. Всё это происходит из-за того, что их разум тратит непоследовательное количество энергии и времени на определённые направления мыслей. Возникает ощущение, что они не обладают полной властью над своими эмоциями или разумом, что может быть чрезвычайно разрушительным для психического благополучия.
Заводить друзей, встречаться со старыми, а также сохранять их сложно при таком психическом состоянии, поскольку вы сопротивляетесь взаимодействию с ними. Вы будете испытывать трудности в общении с людьми, которые вас окружают. Это происходит потому, что у вас слишком много проблем с тем, что вы делаете или говорите. Вы также слишком сильно беспокоитесь о том, что произойдёт или как вы это сделаете. Если вы, ваши друзья или кто-либо из членов семьи испытываете это психическое расстройство, вам может быть трудно поддерживать общий разговор с другими. Также будет трудно взаимодействовать в обычной обстановке. Вам может быть очень трудно пойти в магазин или на назначенную встречу, что влияет на всю вашу жизнь в целом.
Реальность такова, что это психическое состояние может повлиять практически на все аспекты вашей жизни. Это также может изменить способ вашего общения с другими и то, как вы выполняете свою работу. Более того, это также может повлиять на вашу социальную жизнь, работу и, конечно же, на вашу личную жизнь. Это может разрушить ваши отношения с партнёром, окружающими вас людьми и всю вашу жизнь в целом. Избыточное мышление - тяжёлое состояние. Это может создать проблемы в вашей жизни. Лучшее, что можно сделать - это обратиться за помощью к любимым, членам семьи, друзьям или профессионалам.

TAIDA как модель мышления о будущем
Мозг в основном функционирует как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, пытается осмыслить то, что он воспринимает, определяет альтернативные варианты будущего развития событий, альтернативные цели и действия, решает, что делать – и следит за тем, чтобы были предприняты необходимые шаги.
Преобразованный в систему сценарного планирования, уместно говорить о TAIDA мозга: отслеживании, анализе, воображении, принятии решений и действии. TAIDA - это также название модели шведских консультантов в управленческом консалтинге. Вкратце, TAIDA расшифровывается как:
• Отслеживание (Tracking): мы отслеживаем изменения и признаки угроз и возможностей.
• Анализ (Analysing): мы анализируем последствия и генерируем сценарии.
• Воображение (Imaging): мы выявляем возможности и формируем представления о желаемом.
• Принятие решения (Deciding): мы взвешиваем информацию, определяем варианты и стратегии.
• Действие (Acting): мы ставим краткосрочные цели, делаем первые шаги и следим за нашими действиями.
С использованием концептуального мышления модель🔥.

​​Про одиночество
Коллеги сегодня делились впечатлениями от «100 лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса. Мы же посмотрим на одиночество с другой стороны😎.
В беспрерывном одиночестве ум становится все острее. Для того, чтобы думать и изобретать, не нужна большая лаборатория. Идеи рождаются в условиях отсутствия влияния на разум внешних условий. Будьте в одиночестве, только в нем рождаются идеи. Большинство людей так поглощены внешним миром, что они совершенно не замечают, что происходит внутри них.
Никола Тесла
🌱 Среди шума повседневной жизни иногда у нас возникает потребность выкроить моменты тишины, позволяющие нам погрузиться глубоко внутрь себя и исследовать неизведанные территории нашего существа.
🌱 Это время самоанализа посвящено не бегству, а тому, чтобы встретиться лицом к лицу с самими собой, своими сильными сторонами и уязвимостями.
🌱 Блуждая по ландшафтам своего разума, вы можете обнаружить, что сеете семена свежих идей, мечтаний и устремлений.
🌱 С каждым мгновением вы развиваете творческую силу, чтобы взрастить эти семена, с нетерпением наблюдая, как они прорастают и расцветают во что-то прекрасное и преобразующее.
🌒 Это время одиночества также может иногда наступить без вашего предварительного планирования, и в этом "темном" месте может возникнуть ощущение, что вас похоронили, хотя на самом деле вас подбрасывают...
🌌 В гобелене человеческого великолепия нить одиночества сплетает глубокий узор. Только время становится убежищем, где гении всех возрастов находят утешение и вдохновение. В стенах уединения идеи устремляются в полет, а творчество расправляет свои крылья, освобождаясь от ограничений внешнего мира.
🌌 Овладевая искусством одиночества, великие умы погружаются в самоанализ, распутывая сложности своих мыслей. Вдали от отвлекающих факторов повседневной жизни они погружаются в глубины своего воображения, ища новые перспективы и свежие идеи.
🌌 Находясь в коконе одиночества, они подвергают сомнению статус-кво, бросают вызов условностям и исследуют неизведанные территории знаний. В этом священном царстве их интеллект сверкает, как звезды на ночном небе, озаряя темноту яркими вспышками.
🌌 Именно в священной тишине одиночества вынашиваются идеи, которым дается время для роста. Подобно семенам, посаженным в плодородную почву, они прорастают, цветут и развиваются в новаторские концепции, которые формируют мир вокруг нас.
📜 От древних философов, которые находили мудрость в изоляции, до современных изобретателей, которые искали убежища в своих гаражах и мастерских, традиция поиска уединения сохраняется.

​​Про заполняемость гостиничных номеров
Менеджерам сети отелей пришлось столкнуться с низкой заполняемостью номеров, поскольку администраторы службы приёма не сдавали номера гостям, прибывшим после определенного часа.
Первоначально внимание было сосредоточено на администраторах, которые, казалось, действовали неправильно. Следовательно, был усилен (куда ж без усиления?😎) подход к оценке сотрудников службы приёма, и руководство даже инициировало специальную программу обучения. Как обычно, усиление было безрезультатно.
Пригласили консультантов. В результате анализа выяснилось, что жалобы чаще всего касались проблем с техническим обслуживанием, таких как сломанные телевизоры, неисправные краны или неисправный кондиционер, из-за чего администраторы оставляли некоторые комнаты пустыми в качестве запасного варианта. Теперь проблема возникла из-за того, что уборщики отеля, зацикленные на своих целях повышения производительности (российский подход к выполнению KPI😀), не заметили или не смогли сообщить о некоторых сбоях в техническом обслуживании. Таким образом, администраторы зависели от надлежащего функционирования вышестоящих служб уборки и технического обслуживания, и решение, которое они нашли, состояло в том, чтобы оставить некоторые номера свободными на случай недовольства клиентов.
Проблема теперь заключалась в отсутствии взаимодействия между двумя подразделениями, а не в низкой заполняемости. Итак, чтобы заставить два отдела сотрудничать, консультанты предложили предоставить администраторам некоторый контроль над оценкой услуг по уборке и техническому обслуживанию. Это привело к установлению отношений зависимости между администраторами и вышестоящими службами и взаимной заинтересованности в сотрудничестве. Увещевания или обучение потеряли актуальность, поскольку новый контекст заставлял действующих лиц вести себя по-другому. Руководство привело организацию в соответствие с конечным спросом, предоставив администраторам роль интегратора в непосредственном контакте с конечным потребителем. Взаимозависимость, возникшая в результате перераспределения полномочий, принесла пользу всей команде. Как интеграторы, администраторы теперь не добавляли сложностей, поскольку они были непосредственно вовлечены в действие.

​​Закон причины и следствия
У всего есть причина, и у каждого следствия есть своя конкретная причина. Аристотель считал, что мы живем в мире, управляемом законами, а не случайностями. Он объяснил, что для всего есть причина, независимо от того, известна она нам или нет. У каждого следствия есть одна или несколько причин. Каждая причина или действие имеет какой-то эффект. Мы не всегда распознаем причину.
Исходя из этой предпосылки, успех не случаен! Успех не имеет ничего общего с удачей. У всего есть причина. Однако эта причина не всегда очевидна для всех. “Что посеешь, то и пожнешь” - хорошо известное изречение из Библии. Третий закон Ньютона, также известный как принцип взаимодействия, принцип противодействия или принцип реакции (“действие равно противодействию”), гласит, что на каждое действие существует равная и противоположная реакция.
Мысли - это причины, а обстоятельства - следствия. Изменяя образ своего мышления, вы меняете свою жизнь. Всё, что требуется, - это принять это решение. Вы становитесь тем, о чём думаете большую часть времени. То, что вы чувствуете и как реагируете, определяется не тем, что происходит, а тем, как вы думаете об этом. Именно ваш внутренний мир отвечает за условия вашей жизни. Вы сами определяете свои чувства и поведение по тому, как вы воспринимаете свое окружение и как вы думаете о том, что с вами происходит.
Для профессионалов актуален закон причины и следствия. Если директор по развитию не работает, существует риск того, что в компании что-то пойдёт не так и будут не те циферки на счёте компании. Юристы знают, что пропущенные сроки представления документов приводят к нежелательным решениям суда. Закон причины и следствия применим не только к этим легко понятным фактам, но и к управлению собой, а также к управлению другими людьми, которое находит своё отражение в нашей личной жизни.

​​О стратегии простыми словами
Что такое стратегия? Проще говоря:
Стратегия = Знания + способности (или сила для достижения целей)
Знания необходимы для того, чтобы иметь возможность обладать как концепциями, с помощью которых можно представить себе будущее положение дел (поэтому наша команда сначала и пишет концепцию развития организации), так и ноу-хау и навыками, с помощью которых можно попытаться достичь этого. Способности, как способность доводить дело до конца, необходимы для того, чтобы быть в состоянии реализовывать идеи, видения и планы. Стратегия (как способность/власть + знания) имеет двойное преимущество; это и то, что мыслимо, и то, что выполнимо – как таковая, это практика. Следовательно, стратегия связана не только с воображаемыми "целями" (желаемым будущим состоянием), но и с тем, как превратить эти цели и видения в "реальность".
По своей природе стратегия предполагает парадокс: чем больше будущее похоже на прошлое, тем лучше стратегия сможет сформулировать возможные способы борьбы с ним. Чем легче представить будущее, тем лучше будет спланирована стратегия. Однако, чем более разобщенным и разрушительным окажется будущее по отношению к прошлому, тем менее полезной будет стратегия, поскольку знания, на которых она основана, окажутся избыточными перед лицом радикально прерывистого будущего. В этом смысле и в той мере, в какой прошлое определяет будущее, стратегия наиболее полезна там, где она меньше всего нужна, в то время как там, где она больше всего нужна, она будет наименее полезной. Отчасти по этой причине первоначальный подход к стратегии как к "планированию" постепенно уступил место более изощрённому восприятию, такому как процесс "разработки стратегии", например, путем осуществления действий, которые ставят компанию в более выгодное положение по сравнению с конкурентами.
Наиболее упрощенное понимание стратегии рассматривает её как планирование последовательности действий, основанной на предсказании того, что принесет будущее. Однако более сложный взгляд на стратегию может вращаться вокруг идеи развития и использования ресурсов и возможностей таким образом, чтобы мы могли столкнуться с непредсказуемым будущим. На самом деле, чем более непредсказуемым является будущее, тем более успешной, вероятно, будет стратегия, основанная на развитии компании.
Изучение идей выдающихся теоретиков - один из способов понимания стратегии. Другой, возможно, более полезный способ - связать некоторые центральные идеи, встречающиеся в стратегии, с чем-то, с чем читатель уже знаком.
Существуют некоторые ограничения для чрезмерно рациональных подходов к стратегии. Такие ограничения связаны со сложностью, противоречивыми интересами, неизбежностью неожиданностей и так называемым эффектом "Красной королевы". Для тех, кто помнит "Алису в стране чудес" Льюиса Кэрролла, Красная королева говорит Алисе, что для того, чтобы остаться в (конкурентном) месте, нужно бежать очень быстро, тогда как, чтобы добраться куда-либо, нужно бежать ещё усерднее. Каждое из рассмотренных ограничений создает проблемы для подходов к стратегии, основанных на рациональности. Более того, с каждым из них, вероятно, придется столкнуться на практике, которая редко бывает простой, непротиворечивой и неудивительной; следовательно, стратегии, основанные на таких предположениях, будут постоянно опережаться или обходиться с флангов.
Чтобы добывать знания для стратегии наша команда применяет концептуальное мышление, которое помогает разрабатывать стратегии, опережающие и обходящие с флангов рациональные стратегии😎.

​​Идеи, концепции и стратегии
На тему предыдущего поста мысли из этой книги. Её можно найти в свободном доступе.
«Таким образом, разработка стратегии во многом зависит от качества стратегических идей, положенных в ее основу. И чем дальше горизонт стратегирования, тем большее значение имеют правильный выбор основополагающих концепций и степень их научной проработки».
Связка такая:
Идея→Концепция→Стратегия
Умение найти идею, на её основе сделать концепцию и разработать стратегию дорого стоит. Эта связка реализовывается с помощью концептуального мышления😎.

​​Про многозадачность
Летом 2009 г. Клиффорд Насс решил ответить на вот этот вопрос:
Насколько хорошо так называемые многозадачники справляются с многозадачностью?
Насс, профессор Стэнфордского университета, рассказал в газете, что он "благоговел" перед многозадачностью и считал себя плохим человеком. Поэтому он и его команда исследователей раздали анкеты 262 студентам, чтобы определить, как часто они многозадачны. Они разделили своих испытуемых на две группы с высокой и низкой степенью многозадачности и начали с предположения, что те, кто часто занимается многозадачностью, будут работать лучше. Они ошибались.
“Я был уверен, что у них есть какая-то секретная способность”, - сказал Насс. “Но оказывается, что люди с высокой степенью многозадачности никудышны”.
Они были превзойдены по всем показателям. Хотя они убедили себя и весь мир, что у них это отлично получается, существовала только одна проблема. Цитируя Нэсса,
“Многозадачники были просто никудышны во всем”.
Многозадачность - это ложь. А в стратегии- это ложь в квадрате😎.

​​Игорь Ансофф как мыслитель-стратег
Для Ансоффа стратегия определяла природу бизнеса организации; следовательно, его внимание было больше сосредоточено на формулировании стратегии, чем на её реализации. Игорь Ансофф внес важный вклад в понимание стратегии как процесса планирования в своей книге "Корпоративная стратегия" (1965). Ансофф выделил 3 различных уровня действий:
• Операционный: непосредственно производственные процессы
• Административный: максимизация эффективности производственных процессов
• Стратегический: забота о взаимоотношениях организации с окружающей средой
Влияние Ансоффа находит отражение в управленческом мышлении, которое понимает тех, кто находится на самом верху, как стратегических мыслителей организации (для современной России это не так😎). С этой точки зрения, их задача - определить общую картину и управлять организацией. Высшему руководству отводится роль, недоступная нижним уровням иерархии; поскольку последним не хватает данных и стратегического предвидения, их роль заключается в поддержке и реализации стратегии.
Ансофф утверждал, что существует 5 стратегических решений, которые должна принять компания:
1. Охват рынка продукции
2. Вектор роста (направление, в котором меняется сфера охвата)
3. Конкурентное преимущество (уникальный продукт или рыночные возможности)
4. Внутренняя синергия, создаваемая сочетанием возможностей и компетенций
5. Принятие решений о покупке.
На основе этого анализа организация может разработать стратегию.
В свое время Ансофф был крупным стратегическим мыслителем. Но сегодня многие исследователи стратегии видят в нём только исторического основателя, который не пошел дальше определения ключевых проблем и объединения их воедино.

​​Национальное исследование мнений руководителей в США
В общей сложности 5433 сотрудника, работавших полный рабочий день, приняли участие в опросе по стратегии, проведенном в 4 квартале 2020 г. Среди них 668 участников были руководителями высшего звена — генеральным директором/президентом, старшим/исполнительным вице-президентом или вице-президентом по продажам. Основные результаты следующие:
• Участники указали, в какой степени стратегическое планирование коррелирует с продажами:
– Среди 5433 участников 55% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 44% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 1% полагал, что они отрицательно коррелируют.
– Среди 668 руководителей 59% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 39% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 2% полагали, что они отрицательно коррелируют.
– Примерно 2 из 5 сотрудников и руководителей высшего звена сомневались в том, что стратегическое планирование имеет решающее значение для роста продаж.
• Участники указали на корреляцию между стратегическим планированием и продажами. Только 1% сотрудников и руководителей указали на правильную корреляцию, равную 0,12, как определено в исследовании академической литературы. В частности, 51 из 5433 сотрудников и 7 из 668 руководителей указали на правильную корреляцию.
• Национальная выборка из 668 руководителей указала на их согласие с рядом заявлений о стратегическом планировании:
– 43% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что они сомневались в эффективности стратегического плана своей компании.
– 82% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании полностью понимают цели стратегии.
– 76% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании согласны с ключевыми стратегическими приоритетами.
– 68% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что рядовые сотрудники в их компании полностью понимают цели стратегии.
– 67% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что стратегический план их компании продемонстрировал положение компании по сравнению с ключевыми конкурентами.
– 44% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что их стратегический план был просто ежегодным обновлением бюджета.
• Национальная выборка из 668 руководителей указала процент времени, которое они тратили на различные виды деятельности в течение обычной недели:
– 24% их времени было потрачено на стратегические мероприятия, включая обдумывание путей улучшения стратегии своей компании и стратегического плана, а также реализацию и мониторинг стратегических инициатив высокого уровня.
– 44% их времени было потрачено на нестратегические действия, включая повседневные тактические усилия, непродуктивные задачи/встречи, политику/драки (бизнес-ММА😀) и убеждение других прислушаться к их точке зрения.
– Руководители тратили почти в 2 раза больше времени на нестратегическую деятельность, чем на стратегическую — 44% против 24%.
Заметьте: упоминаются стратегия и стратегический план. В «загнивающих» США — это разные вещи. В нашей стране в большинстве компаний это одно и то же😎.

​​К посту выше. Вот собственник с долей в бизнесе 60% представил свой взгляд на стратегию. На самом деле это план, даже не стратегический. Спросил у коллеги: это стратегия? Ответ: нет. Собственник поставил цель и спустил её руководителям подразделений. Пусть сами занимаются творчеством. Про ресурсы не сказано ни слова. Собственник поставил цель на следующий год вырасти в выручке в 1,5 раза. При этом, по итогам прошлого года чистая прибыль снизилась на 76%, а выручка на 28%. Никак не учитывается такое мероприятие, как выборы в марте след.года. А ведь они в терминологии Талеба «чёрный лебедь». Уже на прошлой неделе у нас начали писать про мобилизацию, затем украинские СМИ подхватили тему. В этом случае рубль опять уйдёт вниз. Выручка может, конечно, показать рост. Но с учётом результатов прошлого года, при таком планировании, с такой целью и отсутствием стратегии год для собственника с высокой долей вероятности (я бы принял 0,8) будет печальным. Это распространённый подход к стратегии у нас в стране🤷.

​​Стратегия компании как воля, остроумие или рассудительность
В исследовании в области стратегии исследователи проанализировали 2366 статей, опубликованных в старейшем академическом журнале США, посвященному стратегии, опубликовавшим свой первый номер в 1968 г. Авторы начинают свою статью с цитаты Бенджамина Франклина:

В двадцать лет преобладает воля, в тридцать - остроумие, а в сорок - рассудительность.

Применительно к стратегии исследователи утверждают, что «Пять сил» Портера и матрица BCG были порождениями "воли". Они утверждают, что мы вступили в период "остроумия", отмеченный тем фактом, что "области изучения стратегии и организации перетекли одна в другую, и акцент на существительном стратегия сместился в сторону интереса к глаголу стратегировать". У "остроумия" в стратегическом анализе, которым мы увлекались в последние годы, есть и обратная сторона: поскольку "остроумие" постепенно заслонило фокус, преобладавший с самого начала – сейчас существует так много различных взглядов на стратегию, что стало трудно быть уверенным в том, что мы имеем в виду, когда используем возраст". Следовательно, исследователи предлагают новую ориентацию на четвертое десятилетие разработки стратегий – акцент на суждениях.
По сути, авторы предлагают перейти на концептуальные стратегии, основанные на концептуальном мышлении. На загнивающем Западе это поняли. У нас же до сих пор большинство консультантов и сам бизнес разрабатывают стратегии воли, основанные на идеях Портера BCG. Меньшая часть разрабатывает остроумные стратегии, основанные на идеях дизайн-мышления, ТРИЗ и т.д. И единицы разрабатывают концептуальные (рассудительные) стратегии, основанные на концептуальном мышлении и идеях С.П.Никанорова. К ним относится и наша команда.
А вы какие стратегии разрабатываете?

​​Модель ATAR
Модель ATAR основана на так называемом распространении инноваций, объясняемом следующим образом: чтобы человек или компания стали постоянным покупателем/пользователем инновации, сначала должно быть осознание того, что она существует, затем должно быть принято решение попробовать эту инновацию, затем человек должен найти способ, доступный им, и, наконец, с ним должно случиться такое счастье, которое приводит к принятию или повторному использованию.
A (Awareness) = Осведомленность = какая доля целевого рынка узнает о новом продукте
T (Trial) = Пробная версия = какая доля целевого рынка, вероятно, опробует (либо купит, либо попробует на пробу) новый продукт
A (Availability) = Доступность = какая доля потребителей сможет найти продукт /получить к нему доступ через розничных продавцов или каналы прямого маркетинга
R (Rebuy or repeat) = Повторная покупка (или повтор) = какая доля клиентов, которые попробовали продукт хотя бы один раз, будут совершать повторную покупку продукта на регулярной или эпизодической основе
Формула такова:
Проданные единицы = количество единиц покупки
х % тех, кто узнал о продукте
x % тех, кто решил попробовать продукт, если они смогут его приобрести
x % потенциальных покупателей, которые могут приобрести продукт (он доступен для них)
x % покупателей, которым товар понравился настолько, что они решили повторить покупку
x Количество единиц, которые повторители купят за год
Прибыль на единицу = Выручка на единицу (цена по прейскуранту за единицу за вычетом торговой наценки, рекламных надбавки и т.д.) - затраты на единицу продукции (обычно стоимость проданного товара плюс затраты на прямой маркетинг)
Следовательно:
Прибыль = Покупка единиц x % осведомленности x % пробной версии x % доступности x % повторения x Количество купленных единиц за год x (Выручка за единицу - затраты на единицу)
Предположим, новое устройство разработано для замены защитных планок, которые владельцы прикрепляют к рулевым колесам дорогих спортивных автомобилей. Для определения прогнозов продаж и прибыли мы принимаем следующие данные:
• Количество владельцев таких спортивных автомобилей: 3 миллиона.
• % целевых владельцев, которых, по нашему мнению, мы сможем проинформировать о нашем новом устройстве в первый год его появления на рынке: 40 %.
• % "осведомленных" владельцев, которые решат попробовать устройство в течение первого года и намереваются найти его: 20 %.
• % обычных продавцов автозапчастей и товаров массового потребления, которых мы можем убедить приобрести новое устройство в период выхода на рынок: 40 %.
• % реальных покупателей, которым понравится продукт и которые купят его для второго автомобиля (при наличии): 50 %.
• Количество устройств, которые типичный пользователь купит в первый год владения: 1,5
• Выручка на заводе-изготовителе за устройство с учетом торговой наценки и скидок по акции: 25 руб.
• Стоимость единицы устройства при запланированном объеме: 12,50 руб.
Прогноз продаж составляет:
3 млн. х 0,40 х 0,20 х 0,40 х 0,50 х 1,5 = 0,072 млн.
Прогнозируемый вклад в прибыль составит 3 млн. x 0,40 x 0,20 x 0,40 x 0,50 x 1,5x (25 - 12.50) = 900 000 руб.

​​Закон веры
То, во что мы верим глубоко в наших сердцах, становится реальностью. Мы верим не в то, во что мы видим, но то, во что мы уже верим. Мы отвергаем информацию, которая противоречит нашим уже устоявшимся мнениям, независимо от того, основаны ли наши убеждения – или даже предрассудки – на фактах или фантазиях.
Генри Форд однажды сказал:
“Независимо от того, думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, – вы правы”.
У каждого из нас есть определенные убеждения или системы верований, которые тесно связаны с нашими личными ценностями. Эти системы убеждений составляют несколько наборов убеждений. Это то, что мы думаем о себе, реальности или мире. Они определяют наши ожидания. Они указывают на то, что мы считаем истинным и чего, по нашему мнению, мы можем достичь. Это наши внутренние убеждения. Монологи в голове часто основаны на убеждениях, хотя мы можем и не осознавать этого. То, что мы склонны думать о себе и верить в жизнь, проистекает из наших привычных моделей мышления.
Однако мы не рождаемся с этими убеждениями и образцами мышления. Они часто формируются в детстве и остаются с нами на протяжении всей нашей жизни, если мы не заменим их другими, будь то положительными или отрицательными. Негативные убеждения часто ограничивают нас, заставляют сомневаться в себе и препятствуют успеху. Позитивные убеждения, с другой стороны, могут придать нам энергии и мотивации. Они могут помочь в преодолении трудностей и достижении наших целей. Убеждения формируются в процессе воспитания, а также на основе наших наблюдений и опыта.
Эффект убеждений был открыт французским фармацевтом Эмилем Куэ в начале ХХ века. Он говорил своим пациентам, что они наверняка очень быстро поправятся с помощью определенного лекарства. Его пациентам также было велено повторять следующее предложение 25 раз в день, утром, днем и вечером:
“С каждым днем, во всех отношениях, мне становится все лучше и лучше”.
Исходя из этого, Куэ разработал доктрину самовнушения. Николаус Б.Энкельманн разработал 14 основных законов развития жизни. Согласно этим основным законам, вера и позитивные мысли находятся в центре развития личности. Энкельман усовершенствовал преподавание самовнушения и расширил его, включив в него ментальную тренировку. Его четвертый основной закон жизненного развития гласит:
“Подсознание – строительная площадка жизни и рабочее пространство души – имеет тенденцию реализовывать каждую мысль”.
Каждая мысль имеет тенденцию становиться реальностью. Убеждения управляют нашей повседневной жизнью, потому что они отражают наши установки и веру. Каждый день мы думаем о бесчисленном количестве мыслей. Из них, как правило, лишь несколько мыслей являются позитивными и поднимающими настроение. Гораздо больше негативных мыслей проходит через наш мозг, часто приобретая дополнительный вес благодаря негативному освещению в СМИ. Кроме того, у нас есть множество незначительных, нейтральных и мимолетных мыслей. Когда мы запоминаем мысли, это может иметь далеко идущие последствия. Сначала повторяющаяся мысль становится для нас привычной, пока не превратится во внутреннее убеждение. Из этого могут вытекать положительные и отрицательные действия.
Исследование Гарвардского университета показало, что к 18 годам каждый подросток слышит около 180 000 таких негативных высказываний. Эти внушения могут стать убеждениями благодаря их частому повторению. В этом отношении всегда важно, что и как мы говорим. Это справедливо как в отношении наших коллег, так и в отношении членов нашей семьи и друзей. Если вы хотите сделать что-то хорошее для окружающих вас людей, всегда внушайте им позитивные убеждения.

​​Проблема со стратегией
В прошлом управленцы обращались к стратегии, чтобы задать направление бизнесу и помочь им сделать выбор в условиях хаоса. В конце концов, на протяжении тысячелетий, с тех пор как Сунь-Цзы написал "Искусство войны", стратегия заключалась в поиске пути к успеху в условиях неопределенности и сложности.
Но сегодня стратегия в бизнесе приобрела дурную славу. Дорогостоящие крупномасштабные мероприятия по стратегическому планированию, которые были распространены в конце ХХ века, больше не воспринимаются как приносящие соразмерную отдачу с точки зрения вклада в успех компании.
Они были более полезны для оценки стратегий в зеркале заднего вида, чем для создания ценности в будущем. Что действительно определило судьбу этих упражнений, так это быстро меняющаяся, все более динамичная и сложная бизнес-среда.
Куда бы ни посмотрели управленцы, везде есть огромные возможности для того, чтобы делать всё быстрее, дешевле и качественнее. Однако им становится все труднее предсказать, куда движется их бизнес или отрасль, и какие компании добьются успеха. Организации добиваются конкурентного преимущества из множества источников без разбора, при этом инициативы иногда преследуют противоположные цели. Неудивительно, что отдача от этих инициатив, даже если бы они могли быть реализованы, становится всё более скудной. Один генеральный директор говорил:
“Все работают чрезвычайно усердно, и мы верим, что поступаем правильно, но и все наши конкуренты тоже. Ситуация стала невозможной”.
Возможностей много, но их не видят и не используют. Предсказать, как говорил классик на фото, мало кто может. Источников конкуренции много, но выбираются наобум. Цели ставятся, но они противоречат друг другу. Как избежать этого? Ответ у нас есть😎.

О лучшем полководце или о текущей реальности
Сунь-Цзы писал, что лучший полководец тот, кто разбивает замыслы противника. На неделе из интервью Арахамии все узнали, что лучшим полководцем на СВО оказался Борис Джонсон, который сорвал заключение мирного договора между Россией и Украиной. Выводов из этого можно сделать много, но главный один-СВО будет длиться до тех пор, пока это выгодно Великобритании. А ей выгодно, чтоб она длилась как можно дольше. Поэтому, стратегия России должна быть направлена на скорейшее окончание СВО путём нанесения поражения Украине. Как такую стратегию реализовать?
На днях Bloomberg отметились рассуждениями о вероятности мобилизации после мартовских выборов. Порассуждаем и мы. Украинские вожди заявляют, что с их стороны воюет 1 млн. бойцов. С нашей стороны в боевых действиях принимает участие 0,5 млн. бойцов (на самом деле меньше). По правилам военной науки победа над противником достигается в наступлении. Для этого необходимо создать перевес в живой силе и технике в соотношении 3 к 1 в пользу наступающих. Это минимум. Оптимальное соотношение 6-7 к 1 в пользу наступающих. Ни Украина, ни Россия не создали даже минимально необходимого соотношения в живой силе и технике для наступления. Поэтому, их контрнаступ провалился. Украине необходимо набрать ещё 0,5 млн. бойцов, чтобы начать наступление и мобилизация у них идёт. Нам же для начала наступления необходимо мобилизовать 2,5 млн. бойцов к имеющимся 0,5 млн. Это если наступать на 1 млн. Но там же идёт мобилизация до 1,5 млн. бойцов. И тогда нам уже суммарно надо мобилизовать 4 млн. бойцов.
Со стороны наблюдается состояние классического цугцванга: любое наше решение (как и его отсутствие) будет ухудшать наше положение. Если не проводить мобилизацию, то Украина получит возможность создать минимальный перевес 3 к 1 для наступления, хотя это сложно и для них. Наступать будут на нас и у нас будут потери. Если мы проводим мобилизацию, то будет обвал экономики и рост социального недовольства. Опять же потери в наступлении больше, чем в обороне.
Надо будет принимать решение, причём нетривиальное. Посмотрим, какое решение будет принято и будет ли оно нетривиальным. Ждать осталось 4 месяца.

​​Закон соответствия
Ваш внешний мир является отражением вашего внутреннего мира и соответствует вашим преобладающим образцам мышления. Поскольку наш внешний мир во всех отношениях является отражением нашего внутреннего мира, мы часто сталкиваемся только с тем, что соответствует нашим самым сокровенным убеждениям.
Если мы хотим измениться, мы должны начать с нашего мышления. Наши отношения всегда отражают личность, которой мы являемся внутри. Наше отношение, наше здоровье и наши материальные условия являются отражением того, как мы мыслим в этих областях. Потом уже изменяйте других😎.
“Ничего не меняется, пока не изменюсь я”,
- говорил на своих семинарах Николаус Б. Энкельман, известный немецкий личностный тренер. Есть только одна вещь в мире, которую вы действительно можете контролировать: это ваше собственное мышление. Взяв под контроль своё мышление, вы получаете контроль над всеми другими аспектами своей жизни. Думая и говоря только о том, чего вы хотите, и отказываясь говорить или думать о том, чего вы не хотите, вы становитесь архитектором своей собственной судьбы.
У каждого человека есть два основных жизненных решения. На мой взгляд, это самые важные решения, которые вы примете в своей жизни:
• Выбор профессии.
• Выбор спутника жизни.
Оба решения окажут длительное влияние на вашу жизнь и их нелегко отменить. Когда дело доходит до выбора профессии, подавляющее большинство читателей поста уже приняли решение. Вы можете быть директором по развитию или аналитиком, а можете быть на пути к тому, чтобы стать профессионалом. Со спутником жизни иначе.
Почти каждое решение связано с более или менее значительными рисками. Принцип самоответственности должен помочь вам осознать, что почти при каждом принятии решения также были бы возможны решения в пользу альтернатив. Итак, если вы приняли решение в пользу чего-то, вы тем самым также имманентно отвергли альтернативы.
Профессионалу необходимо возвысить принцип самоответственности до уровня жизненной максимы. Это относится как к профессиональной, так и к личной жизни. Вам не нужно играть роль жертвы. Принимайте на себя ответственность только за то, за что вы на самом деле несёте ответственность. Часто ошибочно предполагается, что вы находитесь на определенном этапе своей жизни только потому, что раньше принимали “правильные” или “неправильные” решения.
Уоррен Баффет однажды сказал:
“В жизни нужно делать очень мало правильных вещей, если только вы не делаете слишком много неправильных”.