Когда нужна аналитика?
Аналитика нужна тогда, когда есть дефицит достоверной информации, необходимой для успешной деятельности и нет возможности её получить. Для аналитики нужны факты, которые аналитик находит сам, либо его обеспечивают заинтересованные лица. Эти факты могут быть как достоверными, так и неполными и выдуманными.
Помимо фактов нужна ещё и адекватная методология познания. Т.к. любая методология проходит сквозь личностный субъективизм, то аналитика может вскрыть процесс, нежелательный к оглашению или о котором никто и не подозревает. Поэтому,такой результат может быть отвергнут заказчиком.
Чтобы оценить аналитический продукт другого человека необходимо:
• самому понимать, что такое аналитика и её возможности
• самому вести аналитическую деятельность и совершенствовать её
Результатами аналитики всегда являются домыслы и вымыслы:
• домыслы (к тому, что достоверно известно)
• вымыслы (то, о чём ничего не известно)
Поэтому, необходимо учиться домысливать известное и вымысливать неизвестное.
На неделе ВВП проводил совещание с представителями бизнеса до ночи. На следующий день проводил совещание с главами регионов секретарь Совбеза РФ Николай Патрушев, где озвучил, что нужно «обеспечить формирование мобилизационных планов экономики субъектов РФ и муниципальных образований». Добавьте к этому второй досрочный выпуск из военных училищ в декабре (первый был в апреле)+выборы в марте и можно уже прогнозировать, когда потребуются эти планы и какова вероятность определённых мероприятий в стране. Ведь нет ничего хуже незаконченных дел😎.Исходя из этого и нужно планировать свою деятельность и деятельность своих организаций.
Аналитика нужна тогда, когда есть дефицит достоверной информации, необходимой для успешной деятельности и нет возможности её получить. Для аналитики нужны факты, которые аналитик находит сам, либо его обеспечивают заинтересованные лица. Эти факты могут быть как достоверными, так и неполными и выдуманными.
Помимо фактов нужна ещё и адекватная методология познания. Т.к. любая методология проходит сквозь личностный субъективизм, то аналитика может вскрыть процесс, нежелательный к оглашению или о котором никто и не подозревает. Поэтому,такой результат может быть отвергнут заказчиком.
Чтобы оценить аналитический продукт другого человека необходимо:
• самому понимать, что такое аналитика и её возможности
• самому вести аналитическую деятельность и совершенствовать её
Результатами аналитики всегда являются домыслы и вымыслы:
• домыслы (к тому, что достоверно известно)
• вымыслы (то, о чём ничего не известно)
Поэтому, необходимо учиться домысливать известное и вымысливать неизвестное.
На неделе ВВП проводил совещание с представителями бизнеса до ночи. На следующий день проводил совещание с главами регионов секретарь Совбеза РФ Николай Патрушев, где озвучил, что нужно «обеспечить формирование мобилизационных планов экономики субъектов РФ и муниципальных образований». Добавьте к этому второй досрочный выпуск из военных училищ в декабре (первый был в апреле)+выборы в марте и можно уже прогнозировать, когда потребуются эти планы и какова вероятность определённых мероприятий в стране. Ведь нет ничего хуже незаконченных дел😎.Исходя из этого и нужно планировать свою деятельность и деятельность своих организаций.
Теневое Я
🌓 В глубинах человеческой психики находится таинственная область, известная как Теневое "Я".
🌓 Эта психологическая концепция, первоначально введённая Карлом Густавом Юнгом, представляет скрытые аспекты нашей личности, включающие все мысли, эмоции, желания и черты характера, которые мы сознательно или бессознательно подавляли или отрицали.
🌓 Теневое "Я" служит хранилищем всех аспектов нас самих, которые мы считаем нежелательными или социально неприемлемыми. Она воплощает наши непризнанные недостатки, страхи, неуверенность в себе и примитивные инстинкты.
🌓 Эти элементы, если их не исследовать или игнорировать, могут оказывать мощное влияние на наши мысли, поведение и взаимоотношения, часто проявляясь неожиданным и разрушительным образом.
🌓 Юнг постулировал, что интеграция Теневого "Я" необходима для достижения психологической целостности и индивидуации — процесса становления полностью реализованной и аутентичной личностью.
🌓 Чтобы принять и интегрировать Тень, нужно сначала встретиться лицом к лицу с ней и признать ее существование.
🌓 Этот процесс самоисследования может быть неприятным и сложным, поскольку требует столкновения с теми аспектами самих себя, которые мы, возможно, годами хоронили в глубинах своего подсознания.
🌓 Однако Теневое "Я" по своей сути не является злонамеренным. Скорее, она представляет собой полный спектр человеческого опыта, охватывающий как светлые, так и темные аспекты нашей природы.
🌓 Принятие Тени не означает поддаваться деструктивным импульсам или вредному поведению. Вместо этого речь идет о том, чтобы распознать эти аспекты внутри себя и найти конструктивные способы направить их энергию в нужное русло.
🌓 Подавление Теневого "Я" может привести к его бессознательной проекции на других. Мы можем неосознанно видеть в других те самые черты и характеристики, которые нам не нравятся в самих себе.
🌓 Это явление, известное как "проекция", может привести к недоразумениям, конфликтам и даже поиску козла отпущения.
🌓 Принятие Теневого "Я" - это путешествие к самопознанию и самопринятию. Это включает в себя развитие самосознания и сострадания, признание того, что несовершенства и уязвимости являются неотъемлемой частью человеческого опыта.
🌓 Интегрируя Тень, мы получаем более глубокое понимание самих себя и других, способствуя сопереживанию и чувству взаимосвязанности.
🌓 Терапевтические техники, такие как психоанализ и юнгианская терапия, могут сыграть важную роль в исследовании и примирении с Теневым "Я".
🌓 Занятия интроспективными практиками, творческим самовыражением и осознанностью также могут помочь в этом преобразующем процессе.
🌓 В заключение, Теневое "Я" представляет скрытые, подавляемые и отвергаемые аспекты нашей психики, охватывая как запретные, так и нежелательные черты, которые мы носим внутри себя.
🌓 Принятие и интеграция Тени - это глубокое путешествие самопринятия и роста, ведущее к большей психологической целостности и более глубокой связи с нашим подлинным "Я".
🌓 Погружаясь во внутреннюю тьму, мы освещаем путь к личной трансформации и самосознанию, в конечном счете устанавливая более глубокую связь с человеческим опытом.
🌓 В глубинах человеческой психики находится таинственная область, известная как Теневое "Я".
🌓 Эта психологическая концепция, первоначально введённая Карлом Густавом Юнгом, представляет скрытые аспекты нашей личности, включающие все мысли, эмоции, желания и черты характера, которые мы сознательно или бессознательно подавляли или отрицали.
🌓 Теневое "Я" служит хранилищем всех аспектов нас самих, которые мы считаем нежелательными или социально неприемлемыми. Она воплощает наши непризнанные недостатки, страхи, неуверенность в себе и примитивные инстинкты.
🌓 Эти элементы, если их не исследовать или игнорировать, могут оказывать мощное влияние на наши мысли, поведение и взаимоотношения, часто проявляясь неожиданным и разрушительным образом.
🌓 Юнг постулировал, что интеграция Теневого "Я" необходима для достижения психологической целостности и индивидуации — процесса становления полностью реализованной и аутентичной личностью.
🌓 Чтобы принять и интегрировать Тень, нужно сначала встретиться лицом к лицу с ней и признать ее существование.
🌓 Этот процесс самоисследования может быть неприятным и сложным, поскольку требует столкновения с теми аспектами самих себя, которые мы, возможно, годами хоронили в глубинах своего подсознания.
🌓 Однако Теневое "Я" по своей сути не является злонамеренным. Скорее, она представляет собой полный спектр человеческого опыта, охватывающий как светлые, так и темные аспекты нашей природы.
🌓 Принятие Тени не означает поддаваться деструктивным импульсам или вредному поведению. Вместо этого речь идет о том, чтобы распознать эти аспекты внутри себя и найти конструктивные способы направить их энергию в нужное русло.
🌓 Подавление Теневого "Я" может привести к его бессознательной проекции на других. Мы можем неосознанно видеть в других те самые черты и характеристики, которые нам не нравятся в самих себе.
🌓 Это явление, известное как "проекция", может привести к недоразумениям, конфликтам и даже поиску козла отпущения.
🌓 Принятие Теневого "Я" - это путешествие к самопознанию и самопринятию. Это включает в себя развитие самосознания и сострадания, признание того, что несовершенства и уязвимости являются неотъемлемой частью человеческого опыта.
🌓 Интегрируя Тень, мы получаем более глубокое понимание самих себя и других, способствуя сопереживанию и чувству взаимосвязанности.
🌓 Терапевтические техники, такие как психоанализ и юнгианская терапия, могут сыграть важную роль в исследовании и примирении с Теневым "Я".
🌓 Занятия интроспективными практиками, творческим самовыражением и осознанностью также могут помочь в этом преобразующем процессе.
🌓 В заключение, Теневое "Я" представляет скрытые, подавляемые и отвергаемые аспекты нашей психики, охватывая как запретные, так и нежелательные черты, которые мы носим внутри себя.
🌓 Принятие и интеграция Тени - это глубокое путешествие самопринятия и роста, ведущее к большей психологической целостности и более глубокой связи с нашим подлинным "Я".
🌓 Погружаясь во внутреннюю тьму, мы освещаем путь к личной трансформации и самосознанию, в конечном счете устанавливая более глубокую связь с человеческим опытом.
Пара цитат о стратегии и тактике
Первая - это цитата гроссмейстера Гарри Каспарова (иноагент). С 1986 г. до своего ухода из соревновательных шахмат в 2005 г. Каспаров занимал 1-е место в мире в течение 225 из 228 месяцев. В книге "Шахматы как модель жизни" он пишет:
Важно проводить различие между тактикой и стратегией. В то время как стратегия абстрактна и основана на долгосрочных целях, тактика основана на поиске наилучшего хода прямо сейчас. Тактика условна и оппортунистична, она основана на угрозах и защите. Независимо от того, чем вы занимаетесь — шахматами, бизнесом, армией, управлением спортивной командой, — для достижения успеха требуются как хорошая тактика, так и мудрая стратегия.
Вторая цитата приписывается Сунь-Цзы (544-496 до н.э.), известному китайскому генералу, военному стратегу и философу, который писал:
Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шум перед поражением.
Выполнение чего-либо более быстро и дёшево, хотя и желательно, является всего лишь тактическим действием и само по себе не является стратегией. Например, поиск способов сократить расходы без ущерба - достойная цель. Сегодняшняя разумная тактика может дать вам ощутимое конкурентное преимущество на сезон, но конкуренты могут научиться и использовать аналогичную тактику, что снизит их затраты и позволит им соответствовать или даже превзойти вашу новую цену продажи. Стратегии, напротив, находят устойчивые цели, которые обеспечивают долгосрочное стратегическое преимущество, а не только краткосрочное.
Первая - это цитата гроссмейстера Гарри Каспарова (иноагент). С 1986 г. до своего ухода из соревновательных шахмат в 2005 г. Каспаров занимал 1-е место в мире в течение 225 из 228 месяцев. В книге "Шахматы как модель жизни" он пишет:
Важно проводить различие между тактикой и стратегией. В то время как стратегия абстрактна и основана на долгосрочных целях, тактика основана на поиске наилучшего хода прямо сейчас. Тактика условна и оппортунистична, она основана на угрозах и защите. Независимо от того, чем вы занимаетесь — шахматами, бизнесом, армией, управлением спортивной командой, — для достижения успеха требуются как хорошая тактика, так и мудрая стратегия.
Вторая цитата приписывается Сунь-Цзы (544-496 до н.э.), известному китайскому генералу, военному стратегу и философу, который писал:
Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шум перед поражением.
Выполнение чего-либо более быстро и дёшево, хотя и желательно, является всего лишь тактическим действием и само по себе не является стратегией. Например, поиск способов сократить расходы без ущерба - достойная цель. Сегодняшняя разумная тактика может дать вам ощутимое конкурентное преимущество на сезон, но конкуренты могут научиться и использовать аналогичную тактику, что снизит их затраты и позволит им соответствовать или даже превзойти вашу новую цену продажи. Стратегии, напротив, находят устойчивые цели, которые обеспечивают долгосрочное стратегическое преимущество, а не только краткосрочное.
Про призму познания
На курсе по психологии управления рассказывали про призму познания. На фото так её видит коллега. Суть её: на человека, как и на реальность, надо смотреть с позиций науки, религии и эзотерики. Религия и эзотерика добавлены, т.к. современная психология, как наука, отрицает наличие души и некоторые вещи объяснить не может. А вот религия и эзотерика могут.
В плане религии упоминался святитель Лука Войно-Ясенецкий, бывший юристом, хирургом, доктором медицинских наук и доктором богословия , тончайшим психологом:
"Бога я не видел, но я много оперировал на мозге и, открывая черепную коробку, никогда не видел там также и ума. И совести там тоже не находил".
С эзотерикой ситуация поинтересней.
Эзотерика (от др.-греч. ἐσωτερικός 'внутренний'; закрытое от непосвящённых, тайное, сокровенное) — совокупность особых способов восприятия реальности, имеющих тайное (доступное исключительно посредством особых систем посвящения) содержание и выражение в «психодуховных практиках». Эзотерическим может называться любое тайное знание для «немногих избранных». Эзотеризм являет собой специфический тип мировосприятия, находящийся вне норм и эталонов классической научной рациональности и относимый к вненаучным способам познания действительности.
Эзотерика упоминалась в плане самопознания. Ведь прежде чем кем-то управлять надо научиться управлять собой. Одной из таких древнейших систем самопознания является йога. Правда, то, чему сейчас учат на современных курсах йоги, к самопознанию никакого отношения не имеет.
На загнивающем Западе эзотерика используется широко. Она применяется в профессиональном спорте или, как у нас называют, спорте высших достижений. Применяется она в политике и бизнесе. Так, в мировую консалтинговую компанию будущих консультантов отбирает эзотерик😎. Тот же Карл Густав Юнг, которого я периодически упоминаю, эзотерических трудов написал больше, чем психологических. Да и юнгианский коучинг за рубежом применяется широко в организационном консалтинге. Им правят организационную душу😎. У нас же в стране он мало известен.
В плане управления человеком и социумом смыслы науки, религии и эзотерики давно уже переплелись между собой и образовали целые смысловые поля. Например, то же деление общества по доступу к знаниям на эзотериков и экзотериков. Раньше принцип разделения использовался иезуитами с их «разделяй и властвуй» для управления социумом. Сейчас этот принцип продвигает глава Сбера. В презентации о трендах, которую я выкладывал, написано, что избранные (те же эзотерики) будут получать качественное оффлайн образование. Все остальные (экзотерики) будут учиться онлайн. Современные иезуиты ничего нового не придумали🤷.
Человек является биологической супер-системой и составной частью природы. А значит не только человек способен влиять на то, что его окружает, но и окружающая его природа в том числе и космос со всеми его составляющими напрямую влияет на человека. Это эзотерики говорят. Наука относительно недавно стала подбираться к некоторым таким идеям. Так, в 1960 г. в Стэнфордском университете физиком был проведён эксперимент, который подтвердил некоторые прописные истины различных эзотерических учений. Но об этом эксперименте будет в одном из следующих постов😎.
На курсе по психологии управления рассказывали про призму познания. На фото так её видит коллега. Суть её: на человека, как и на реальность, надо смотреть с позиций науки, религии и эзотерики. Религия и эзотерика добавлены, т.к. современная психология, как наука, отрицает наличие души и некоторые вещи объяснить не может. А вот религия и эзотерика могут.
В плане религии упоминался святитель Лука Войно-Ясенецкий, бывший юристом, хирургом, доктором медицинских наук и доктором богословия , тончайшим психологом:
"Бога я не видел, но я много оперировал на мозге и, открывая черепную коробку, никогда не видел там также и ума. И совести там тоже не находил".
С эзотерикой ситуация поинтересней.
Эзотерика (от др.-греч. ἐσωτερικός 'внутренний'; закрытое от непосвящённых, тайное, сокровенное) — совокупность особых способов восприятия реальности, имеющих тайное (доступное исключительно посредством особых систем посвящения) содержание и выражение в «психодуховных практиках». Эзотерическим может называться любое тайное знание для «немногих избранных». Эзотеризм являет собой специфический тип мировосприятия, находящийся вне норм и эталонов классической научной рациональности и относимый к вненаучным способам познания действительности.
Эзотерика упоминалась в плане самопознания. Ведь прежде чем кем-то управлять надо научиться управлять собой. Одной из таких древнейших систем самопознания является йога. Правда, то, чему сейчас учат на современных курсах йоги, к самопознанию никакого отношения не имеет.
На загнивающем Западе эзотерика используется широко. Она применяется в профессиональном спорте или, как у нас называют, спорте высших достижений. Применяется она в политике и бизнесе. Так, в мировую консалтинговую компанию будущих консультантов отбирает эзотерик😎. Тот же Карл Густав Юнг, которого я периодически упоминаю, эзотерических трудов написал больше, чем психологических. Да и юнгианский коучинг за рубежом применяется широко в организационном консалтинге. Им правят организационную душу😎. У нас же в стране он мало известен.
В плане управления человеком и социумом смыслы науки, религии и эзотерики давно уже переплелись между собой и образовали целые смысловые поля. Например, то же деление общества по доступу к знаниям на эзотериков и экзотериков. Раньше принцип разделения использовался иезуитами с их «разделяй и властвуй» для управления социумом. Сейчас этот принцип продвигает глава Сбера. В презентации о трендах, которую я выкладывал, написано, что избранные (те же эзотерики) будут получать качественное оффлайн образование. Все остальные (экзотерики) будут учиться онлайн. Современные иезуиты ничего нового не придумали🤷.
Человек является биологической супер-системой и составной частью природы. А значит не только человек способен влиять на то, что его окружает, но и окружающая его природа в том числе и космос со всеми его составляющими напрямую влияет на человека. Это эзотерики говорят. Наука относительно недавно стала подбираться к некоторым таким идеям. Так, в 1960 г. в Стэнфордском университете физиком был проведён эксперимент, который подтвердил некоторые прописные истины различных эзотерических учений. Но об этом эксперименте будет в одном из следующих постов😎.
👍1
Про эксперимент
В 1960 г. физик Хэл Путхофф, директор программы когнитивных наук Стэнфордского исследовательского института (SRI), задался вопросом, можно ли наблюдать квантовые эффекты в сфере того, что мы считаем “нормальным миром”, и предложил скромный экспериментальный грант, чтобы выяснить это. Его эксперимент включал дистанционное наблюдение, то есть умение видеть то, что невозможно увидеть, учитывая ваше местоположение (многие обычные люди утверждают, что обладают этим навыком). С ним связался нью-йоркский искусствовед по имени, который участвовал в аналогичных экспериментах и хотел присоединиться к этому.
Путхофф имел доступ к хорошо экранированному магнитометру, который был настолько точен в своих измерениях, что мог обнаруживать распад атомов. Он был расположен в подвальном помещении и защищен сверхтолстенным, высокоэффективным магнитным сплавом и контейнером из меди и алюминия. Сванна попросили нарушить работу магнитометра. Удивительно, но он смог отклонить стрелку магнитометра и полностью остановить заряд поля примерно на 45 секунд. Он сделал это, находясь на другом этаже от магнитометра, чисто умственной деятельностью. Затем он нарисовал в близком приближении внутреннюю часть аппарата. “Дистанционное наблюдение” Сванна было достаточно значительным, чтобы Путхофф представил его на конференции, результатом чего стал визит двух агентов ЦРУ несколько недель спустя.
В 1972 году вместе с другим физиком по имени Рассел Тарг Путхофф начал 24-летний исследовательский проект стоимостью 20 млн.$, направленный на изучение феномена дистанционного наблюдения. Испытуемых просили идентифицировать и описать удаленные “цели”, скрытые от их взгляда. К концу своего сотрудничества они опубликовали 266 статей в научных журналах.
Общая процедура, которой Путхофф и Тарг следовали в ранних экспериментах, была простой. Они отправляли кого-то, кого они называли “маяком”, в ряд мест на некотором расстоянии от SRI, случайным образом выбранных из огромного списка. Маяк должен был находиться на каждом участке по 30 минут. Тем временем удаленный наблюдатель сидел в SRI в запертой комнате, рисуя место и предлагая словесные впечатления о том, где, по его мнению, должен находиться маяк. Вся процедура была двойной слепой: ни экспериментаторам, ни зрителям не предоставляли никакой информации ни о каком из мест, где находился маяк, - обычно это была серия из 6—10 мест в каждом конкретном испытании. Затем они передавали список целевых объектов этого эксперимента сторонним судьям, которые не имели никакого отношения к эксперименту, и просили их посетить каждый объект в серии. Находясь там, они должны были сопоставить рисунки и описания маяка с серией мест, пара за парой, основываясь на том, насколько близко они похожи друг на друга. В этот момент они смотрели, были ли результирующие совпадения более точными, чем предсказывает случай.
В результате этих ранних экспериментов с дистанционным просмотром выяснилось, что наиболее точная информация часто поступала от маяков, которых просили нарисовать свои впечатления, которые неизменно оказывались более точными, чем прямые словесные описания.
Их результаты вскоре попали в популярную прессу, после чего с ними связался Пэт Прайс, полицейский в отставке. Он рассказал им, что всю свою жизнь обладал экстрасенсорным восприятием и использовал его в своей работе в качестве комиссара полиции с впечатляющими результатами. ЦРУ попросило исследователей проверить способность испытуемого дистанционно просматривать конкретный объект, когда ему были даны только координаты объекта. В итоге, Пэт Прайс и вновь приглашённый Инго Сванн обнаружили секретный правительственный объект и воспроизвели много мелких деталей обстановки из его помещений. Так что не зря эзотерики говорят, что мысли материальны. «Секретные материалы» в действии.
В 1960 г. физик Хэл Путхофф, директор программы когнитивных наук Стэнфордского исследовательского института (SRI), задался вопросом, можно ли наблюдать квантовые эффекты в сфере того, что мы считаем “нормальным миром”, и предложил скромный экспериментальный грант, чтобы выяснить это. Его эксперимент включал дистанционное наблюдение, то есть умение видеть то, что невозможно увидеть, учитывая ваше местоположение (многие обычные люди утверждают, что обладают этим навыком). С ним связался нью-йоркский искусствовед по имени, который участвовал в аналогичных экспериментах и хотел присоединиться к этому.
Путхофф имел доступ к хорошо экранированному магнитометру, который был настолько точен в своих измерениях, что мог обнаруживать распад атомов. Он был расположен в подвальном помещении и защищен сверхтолстенным, высокоэффективным магнитным сплавом и контейнером из меди и алюминия. Сванна попросили нарушить работу магнитометра. Удивительно, но он смог отклонить стрелку магнитометра и полностью остановить заряд поля примерно на 45 секунд. Он сделал это, находясь на другом этаже от магнитометра, чисто умственной деятельностью. Затем он нарисовал в близком приближении внутреннюю часть аппарата. “Дистанционное наблюдение” Сванна было достаточно значительным, чтобы Путхофф представил его на конференции, результатом чего стал визит двух агентов ЦРУ несколько недель спустя.
В 1972 году вместе с другим физиком по имени Рассел Тарг Путхофф начал 24-летний исследовательский проект стоимостью 20 млн.$, направленный на изучение феномена дистанционного наблюдения. Испытуемых просили идентифицировать и описать удаленные “цели”, скрытые от их взгляда. К концу своего сотрудничества они опубликовали 266 статей в научных журналах.
Общая процедура, которой Путхофф и Тарг следовали в ранних экспериментах, была простой. Они отправляли кого-то, кого они называли “маяком”, в ряд мест на некотором расстоянии от SRI, случайным образом выбранных из огромного списка. Маяк должен был находиться на каждом участке по 30 минут. Тем временем удаленный наблюдатель сидел в SRI в запертой комнате, рисуя место и предлагая словесные впечатления о том, где, по его мнению, должен находиться маяк. Вся процедура была двойной слепой: ни экспериментаторам, ни зрителям не предоставляли никакой информации ни о каком из мест, где находился маяк, - обычно это была серия из 6—10 мест в каждом конкретном испытании. Затем они передавали список целевых объектов этого эксперимента сторонним судьям, которые не имели никакого отношения к эксперименту, и просили их посетить каждый объект в серии. Находясь там, они должны были сопоставить рисунки и описания маяка с серией мест, пара за парой, основываясь на том, насколько близко они похожи друг на друга. В этот момент они смотрели, были ли результирующие совпадения более точными, чем предсказывает случай.
В результате этих ранних экспериментов с дистанционным просмотром выяснилось, что наиболее точная информация часто поступала от маяков, которых просили нарисовать свои впечатления, которые неизменно оказывались более точными, чем прямые словесные описания.
Их результаты вскоре попали в популярную прессу, после чего с ними связался Пэт Прайс, полицейский в отставке. Он рассказал им, что всю свою жизнь обладал экстрасенсорным восприятием и использовал его в своей работе в качестве комиссара полиции с впечатляющими результатами. ЦРУ попросило исследователей проверить способность испытуемого дистанционно просматривать конкретный объект, когда ему были даны только координаты объекта. В итоге, Пэт Прайс и вновь приглашённый Инго Сванн обнаружили секретный правительственный объект и воспроизвели много мелких деталей обстановки из его помещений. Так что не зря эзотерики говорят, что мысли материальны. «Секретные материалы» в действии.
Про стратегию и шахматы
В шахматах каждый ход должен иметь определенную цель. И независимо от того, много вы думали об этом или нет, каждое движение может повлечь за собой одно или несколько последствий. Ваш оппонент может проигнорировать ваш ход, если решит, что он не противоречит его существующей стратегии, но он обязательно оценит каждый ваш ход. Ни один ход не освобождается от проверки и во многих случаях от решительного противодействия.
Учитывая этот принцип, разумно утверждать, что каждое запланированное действие вашей стратегии должно иметь определенную цель. Вам не следует покупать оборудование или нанимать персонал, не имея возможности разумно ответить на 2 вопроса:
• Какую проблему я решаю, делая это?
• Какие выгоды или последствия я ожидаю от этого действия?
Ваши ответы должны быть достаточно продуманными, чтобы удовлетворить самого ярого критика, а не просто умиротворить существующего союзника.
В своей книге "На три хода вперед: чему шахматы могут научить вас в бизнесе" (даже если вы никогда не играли) Боб Райс предлагает несколько интересных идей:
“...в средней шахматной позиции существует около 40 возможных ходов, поэтому просмотр на один полный ход вперед (ваш и ответ вашего оппонента) потребует 1600 позиций (40 х 40). Если мы просмотрим 2 хода... это [представляет] умопомрачительные более 2,5 миллионов позиций”.
Райс продолжает:
“...вдумайтесь в это: значительный процент умнейших людей за последние несколько сотен лет коллективно сыграли миллиарды партий [в шахматы], и, тем не менее, до сих пор нет единого мнения о том, как лучше всего начать игру. ”
Простая, но разочаровывающая истина заключается в следующем: не существует единой, наилучшей и универсальной стратегии.
Таким образом, для Райса нет единого мнения о наилучших ходах для начала игры, чтобы получить преимущество на ранней стадии. Насколько сложнее для нас определить единственную, наилучшую стратегию? Простая, но разочаровывающая истина заключается в следующем: не существует единой, наилучшей и универсальной стратегии, потому что, в отличие от шахмат, не существует единой, наилучшей и универсальной отправной точки, охватывающей все возможные организации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить, где вы находитесь, куда хотите пойти, и, используя наилучшие доступные данные, найти наилучший путь для достижения вашей цели. Варианты и, в конечном счете, предложенная вами дорожная карта будут зависеть от многих факторов, каждый из которых может меняться и может меняться не один раз.
В шахматах каждый ход должен иметь определенную цель. И независимо от того, много вы думали об этом или нет, каждое движение может повлечь за собой одно или несколько последствий. Ваш оппонент может проигнорировать ваш ход, если решит, что он не противоречит его существующей стратегии, но он обязательно оценит каждый ваш ход. Ни один ход не освобождается от проверки и во многих случаях от решительного противодействия.
Учитывая этот принцип, разумно утверждать, что каждое запланированное действие вашей стратегии должно иметь определенную цель. Вам не следует покупать оборудование или нанимать персонал, не имея возможности разумно ответить на 2 вопроса:
• Какую проблему я решаю, делая это?
• Какие выгоды или последствия я ожидаю от этого действия?
Ваши ответы должны быть достаточно продуманными, чтобы удовлетворить самого ярого критика, а не просто умиротворить существующего союзника.
В своей книге "На три хода вперед: чему шахматы могут научить вас в бизнесе" (даже если вы никогда не играли) Боб Райс предлагает несколько интересных идей:
“...в средней шахматной позиции существует около 40 возможных ходов, поэтому просмотр на один полный ход вперед (ваш и ответ вашего оппонента) потребует 1600 позиций (40 х 40). Если мы просмотрим 2 хода... это [представляет] умопомрачительные более 2,5 миллионов позиций”.
Райс продолжает:
“...вдумайтесь в это: значительный процент умнейших людей за последние несколько сотен лет коллективно сыграли миллиарды партий [в шахматы], и, тем не менее, до сих пор нет единого мнения о том, как лучше всего начать игру. ”
Простая, но разочаровывающая истина заключается в следующем: не существует единой, наилучшей и универсальной стратегии.
Таким образом, для Райса нет единого мнения о наилучших ходах для начала игры, чтобы получить преимущество на ранней стадии. Насколько сложнее для нас определить единственную, наилучшую стратегию? Простая, но разочаровывающая истина заключается в следующем: не существует единой, наилучшей и универсальной стратегии, потому что, в отличие от шахмат, не существует единой, наилучшей и универсальной отправной точки, охватывающей все возможные организации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить, где вы находитесь, куда хотите пойти, и, используя наилучшие доступные данные, найти наилучший путь для достижения вашей цели. Варианты и, в конечном счете, предложенная вами дорожная карта будут зависеть от многих факторов, каждый из которых может меняться и может меняться не один раз.
👍2
Про злые проблемы
Существуют самые разные проблемы, от простых, которые могут быть легко решены в кратчайшие сроки, до очень сложных, которые кажутся почти неразрешимыми. Даже определения таких проблем не совсем ясны, меняются со временем и обычно являются предметом нескончаемых дискуссий. Обычно невозможно разработать более одного решения, и очевидно, что это решение, скорее всего, не является оптимальным с точки зрения денег, времени или других формальных количественных или численных критериев оптимизации. Мы все знаем о таких проблемах, как, например, глобальное потепление, благосостояние народа или социальная справедливость. Такие проблемы формально называются злыми проблемами. Этот термин был введен Риттелем в 1972 г.
Формально злая проблема имеет 10 особенностей:
1. У неё нет определенной формулировки.
2. У неё нет признаков решения.
3. Решения не бывают истинными или ложными, а только лучше или хуже.
4. Нет немедленного решения и нет окончательной проверки решения.
5. Каждое решение серьезной проблемы - это “одноразовая операция”, потому что нет возможности учиться методом проб и ошибок; каждая попытка имеет большое значение.
6. Не существует перечислимого (или исчерпывающе описываемого) набора потенциальных решений, равно как и чётко описанного набора допустимых действий, которые могут быть включены в план.
7. Она, по сути, уникальна.
8. Её можно рассматривать как симптом другой серьёзной проблемы.
9. Её причины могут быть объяснены множеством способов. Выбор объяснения определяет характер решения проблемы.
10. Человек, решающий проблему, не имеет права ошибаться.
На решение таких проблем и «заточено» концептуальное мышление😎.
Существуют самые разные проблемы, от простых, которые могут быть легко решены в кратчайшие сроки, до очень сложных, которые кажутся почти неразрешимыми. Даже определения таких проблем не совсем ясны, меняются со временем и обычно являются предметом нескончаемых дискуссий. Обычно невозможно разработать более одного решения, и очевидно, что это решение, скорее всего, не является оптимальным с точки зрения денег, времени или других формальных количественных или численных критериев оптимизации. Мы все знаем о таких проблемах, как, например, глобальное потепление, благосостояние народа или социальная справедливость. Такие проблемы формально называются злыми проблемами. Этот термин был введен Риттелем в 1972 г.
Формально злая проблема имеет 10 особенностей:
1. У неё нет определенной формулировки.
2. У неё нет признаков решения.
3. Решения не бывают истинными или ложными, а только лучше или хуже.
4. Нет немедленного решения и нет окончательной проверки решения.
5. Каждое решение серьезной проблемы - это “одноразовая операция”, потому что нет возможности учиться методом проб и ошибок; каждая попытка имеет большое значение.
6. Не существует перечислимого (или исчерпывающе описываемого) набора потенциальных решений, равно как и чётко описанного набора допустимых действий, которые могут быть включены в план.
7. Она, по сути, уникальна.
8. Её можно рассматривать как симптом другой серьёзной проблемы.
9. Её причины могут быть объяснены множеством способов. Выбор объяснения определяет характер решения проблемы.
10. Человек, решающий проблему, не имеет права ошибаться.
На решение таких проблем и «заточено» концептуальное мышление😎.
Пример новой ниши
Пример показала Microsoft, вставив в Bing нейросеть. Это уже не “лучший” поиск от Google — это новая ниша под названием “ответы”. Это другое дело. С помощью аналога ChatGPT пользователи могут общаться с виртуальным помощником, чат-ботом или другим инструментом на базе искусственного интеллекта более естественным и интуитивно понятным способом. Всё это вызывает концептуальный вопрос:
“Зачем искать, когда можно просто получить ответ?”
Новые ниши можно создавать с помощью концептуального мышления😎.
Пример показала Microsoft, вставив в Bing нейросеть. Это уже не “лучший” поиск от Google — это новая ниша под названием “ответы”. Это другое дело. С помощью аналога ChatGPT пользователи могут общаться с виртуальным помощником, чат-ботом или другим инструментом на базе искусственного интеллекта более естественным и интуитивно понятным способом. Всё это вызывает концептуальный вопрос:
“Зачем искать, когда можно просто получить ответ?”
Новые ниши можно создавать с помощью концептуального мышления😎.
🔥2
Трудные вопросы о стратегии
Скорее всего, стратегия вашей компании пробуксовывает… или у вас её на самом деле нет. В мире, который меняется все быстрее и быстрее, выживание компании зависит от разработки и реализации эффективной стратегии. Правда в том, что многие компании не задаются серьезными вопросами, с которыми им необходимо столкнуться, чтобы выжить. Выжить становится всё труднее, а сверх конкурентного рыночного условия означают, что компаниям необходимо принимать более эффективные стратегические решения.
Пугающий факт заключается в том, что у большинства компаний нет последовательной стратегии. Это кажется нелепым утверждением, не так ли? Тогда первый вопрос к вам: можете ли вы описать стратегию вашей компании? Найдите минутку и подумайте о том, чтобы вы сказали кому-нибудь. Самый популярный ответ: "мы работаем над новым". Последующий вопрос, в котором просят описать своё "старое", чаще всего наталкивается на непонимающий взгляд.
Второй наиболее распространенный ответ, как правило, бессвязное описание презентации PowerPoint, в которой человек с трудом запоминает даже основные принципы стратегии.
Итак, у вас была возможность подумать о том, насколько вы знакомы со стратегией вашей компании. Если ваш ответ будет что-то вроде "увеличить доходы", то не могли бы вы показать компанию на планете со стратегией сокращения доходов? Я думал, что нет, но несколько человек назвали это стратегией своей компании! Теперь вы в этом не одиноки.
Если ваш ответ соответствует принципу "люди наше всё" или "светлое будущее" (опять же, это реальные ответы управленцев), тогда можно предположить, что у вас есть план действий, а не стратегия.
Если "стратегия" заключается в том, чтобы "увеличивать продажи на 5% в годовом исчислении", то у вас нет стратегии – у вас есть скользящий бюджет. Это, пожалуй, самый большой грех в стратегии, поскольку вы, по сути, формируете ожидания на этот год, основываясь на том, что произошло в прошлом году. Это все равно что вести машину, только глядя в зеркало заднего вида. Если дорога сделает поворот или возникнет какое-нибудь неожиданное препятствие, вас ждет неприятный сюрприз.
Предположим, что у вас есть что-то более продуманное, чем некоторые из приведенных выше реальных примеров. Время для трудного вопроса. Наряду с прекрасными словами о завоевании новых территорий, обновлении ассортимента продукции или вообще о чём бы то ни было, что было определено, есть ли какие-либо упоминания о том, как эти цели будут достигнуты? Причина, по которой это важно, заключается в том, что, если не было рассмотрено "как", есть вероятность, что сама стратегия недостижима. Работа организации заключается в реализации стратегии, но некоторые размышления о том, "как" это должно было произойти, должны были иметь место, иначе вы рискуете иметь нереалистичные ожидания, и организации будет трудно их реализовать. Реализация может потребовать принятия краткосрочных мер по перераспределению персонала, увеличению объёма одних видов деятельности при одновременном сокращении других. В долгосрочной перспективе базовые навыки и способности, возможно, потребуется развить, чтобы соответствовать изменениям в бизнес-среде и/или новым нишам для освоения. Если проблемы, затраты и воздействие и т.д. не были учтены при создании стратегии, то риск неудачи возрастает в геометрической прогрессии. Дело в том, что стратегия отлично смотрится на бумаге или презентуется на совещании совета директоров. Но проблема становится очевидной только тогда, когда компания не добивается ожидаемого прогресса или попадает в беду.
Если хотите минимизировать количество проблем при разработке стратегии и не хотите ждать попадания компании в беду, то обращайтесь к нам😎.
Скорее всего, стратегия вашей компании пробуксовывает… или у вас её на самом деле нет. В мире, который меняется все быстрее и быстрее, выживание компании зависит от разработки и реализации эффективной стратегии. Правда в том, что многие компании не задаются серьезными вопросами, с которыми им необходимо столкнуться, чтобы выжить. Выжить становится всё труднее, а сверх конкурентного рыночного условия означают, что компаниям необходимо принимать более эффективные стратегические решения.
Пугающий факт заключается в том, что у большинства компаний нет последовательной стратегии. Это кажется нелепым утверждением, не так ли? Тогда первый вопрос к вам: можете ли вы описать стратегию вашей компании? Найдите минутку и подумайте о том, чтобы вы сказали кому-нибудь. Самый популярный ответ: "мы работаем над новым". Последующий вопрос, в котором просят описать своё "старое", чаще всего наталкивается на непонимающий взгляд.
Второй наиболее распространенный ответ, как правило, бессвязное описание презентации PowerPoint, в которой человек с трудом запоминает даже основные принципы стратегии.
Итак, у вас была возможность подумать о том, насколько вы знакомы со стратегией вашей компании. Если ваш ответ будет что-то вроде "увеличить доходы", то не могли бы вы показать компанию на планете со стратегией сокращения доходов? Я думал, что нет, но несколько человек назвали это стратегией своей компании! Теперь вы в этом не одиноки.
Если ваш ответ соответствует принципу "люди наше всё" или "светлое будущее" (опять же, это реальные ответы управленцев), тогда можно предположить, что у вас есть план действий, а не стратегия.
Если "стратегия" заключается в том, чтобы "увеличивать продажи на 5% в годовом исчислении", то у вас нет стратегии – у вас есть скользящий бюджет. Это, пожалуй, самый большой грех в стратегии, поскольку вы, по сути, формируете ожидания на этот год, основываясь на том, что произошло в прошлом году. Это все равно что вести машину, только глядя в зеркало заднего вида. Если дорога сделает поворот или возникнет какое-нибудь неожиданное препятствие, вас ждет неприятный сюрприз.
Предположим, что у вас есть что-то более продуманное, чем некоторые из приведенных выше реальных примеров. Время для трудного вопроса. Наряду с прекрасными словами о завоевании новых территорий, обновлении ассортимента продукции или вообще о чём бы то ни было, что было определено, есть ли какие-либо упоминания о том, как эти цели будут достигнуты? Причина, по которой это важно, заключается в том, что, если не было рассмотрено "как", есть вероятность, что сама стратегия недостижима. Работа организации заключается в реализации стратегии, но некоторые размышления о том, "как" это должно было произойти, должны были иметь место, иначе вы рискуете иметь нереалистичные ожидания, и организации будет трудно их реализовать. Реализация может потребовать принятия краткосрочных мер по перераспределению персонала, увеличению объёма одних видов деятельности при одновременном сокращении других. В долгосрочной перспективе базовые навыки и способности, возможно, потребуется развить, чтобы соответствовать изменениям в бизнес-среде и/или новым нишам для освоения. Если проблемы, затраты и воздействие и т.д. не были учтены при создании стратегии, то риск неудачи возрастает в геометрической прогрессии. Дело в том, что стратегия отлично смотрится на бумаге или презентуется на совещании совета директоров. Но проблема становится очевидной только тогда, когда компания не добивается ожидаемого прогресса или попадает в беду.
Если хотите минимизировать количество проблем при разработке стратегии и не хотите ждать попадания компании в беду, то обращайтесь к нам😎.
👍2
Переосмысление проблем
Поразмыслите над следующей проблемой:
“Ресторан теряет клиентов, потому что клиенты раздражены тем, как долго приходится стоять в очереди снаружи, чтобы занять место внутри ресторана”.
Прямо как в пышечной в Питере😎. Если бы вас наняли в качестве консультанта, то что бы вы предложили?
Типичные решения, которые следует ожидать, включают:
• Расширение возможностей ресторана с целью обслуживания большего числа клиентов
• Оптимизация меню, чтобы ускорить заказ и доставку еды
• Запрет клиентам занимать столики , если они не заказывают еду (самое любимое в России)
Всё это потенциальные решения. Тем не менее, они решают только одну из множества возможных общих задач: ускорить процесс привлечения клиентов в ресторанный процесс обслуживания.
Альтернативная цель состоит в том, чтобы найти способы избавить людей от раздражения из-за того, что они выстраиваются в очередь. Это наводит на мысль о множестве потенциальных стратегий, таких как установка телевизоров, которые клиенты могли бы смотреть во время ожидания; раздача бесплатных закусок, пока они стоят в очереди; проведение маркетинговых исследований в очереди и т.д.
Ещё одна цель состоит в том, чтобы в ресторане не было слишком много посетителей в одно определённое время суток. Одна из стратегий заключалась бы в том, чтобы привлечь больше постоянных посетителей ресторана в непиковые часы. Это может быть достигнуто путём предоставления специальных скидок на ужин или напитки в определённые часы дня или проведение специальных рекламных мероприятий, таких как корпоративные коктейльные вечеринки, выступления с докладами, автограф-сессии и т.д.
Люди редко отступают назад и пытаются определить альтернативные цели. Вместо этого большинство людей читают или слышат о проблеме и почти сразу же начинают разрабатывать стратегии. Один из способов стать профессионалом, решающим проблемы- это четко определить минимум 2 или 3 различные цели для каждой проблемной ситуации.
Вот еще один пример: ассоциация импортёров сельскохозяйственной продукции пыталась найти способ уменьшить количество помятых груш, которые появлялись при транспортировке. Первоначально импортёры определили свою цель как “снижение скорости, с которой груши становятся помятыми или повреждёнными при отправке”. Это привело к различным стратегиям модификации систем распределения и процедур упаковки, таким как добавление большего количества прокладок вокруг груш и использование упаковочных коробок меньшего размера. Хотя все эти стратегии обеспечивали частичные решения, ни одна из них не считалась прорывной.
Переосмысление проблемы привело к новой цели:
“Создать грушу, у которой меньше шансов получить синяки!” 😀
Это повлекло за собой наём специалистов для изучения процесса разведения груш. Проблема в конечном итоге была решена. На свет появился “яблочно-грушёвый” фрукт, немного напоминающий по вкусу грушу, но обладающий крепостью яблока. Теперь в продуктовых магазинах можно было приобрести большое количество безупречных гибридов груши.
Мораль: возьмите за привычку спрашивать, действительно ли проблема является проблемой. Действительно ли цель является целью? Либо приглашайте нас для переосмысления и решения проблем😎.
Поразмыслите над следующей проблемой:
“Ресторан теряет клиентов, потому что клиенты раздражены тем, как долго приходится стоять в очереди снаружи, чтобы занять место внутри ресторана”.
Прямо как в пышечной в Питере😎. Если бы вас наняли в качестве консультанта, то что бы вы предложили?
Типичные решения, которые следует ожидать, включают:
• Расширение возможностей ресторана с целью обслуживания большего числа клиентов
• Оптимизация меню, чтобы ускорить заказ и доставку еды
• Запрет клиентам занимать столики , если они не заказывают еду (самое любимое в России)
Всё это потенциальные решения. Тем не менее, они решают только одну из множества возможных общих задач: ускорить процесс привлечения клиентов в ресторанный процесс обслуживания.
Альтернативная цель состоит в том, чтобы найти способы избавить людей от раздражения из-за того, что они выстраиваются в очередь. Это наводит на мысль о множестве потенциальных стратегий, таких как установка телевизоров, которые клиенты могли бы смотреть во время ожидания; раздача бесплатных закусок, пока они стоят в очереди; проведение маркетинговых исследований в очереди и т.д.
Ещё одна цель состоит в том, чтобы в ресторане не было слишком много посетителей в одно определённое время суток. Одна из стратегий заключалась бы в том, чтобы привлечь больше постоянных посетителей ресторана в непиковые часы. Это может быть достигнуто путём предоставления специальных скидок на ужин или напитки в определённые часы дня или проведение специальных рекламных мероприятий, таких как корпоративные коктейльные вечеринки, выступления с докладами, автограф-сессии и т.д.
Люди редко отступают назад и пытаются определить альтернативные цели. Вместо этого большинство людей читают или слышат о проблеме и почти сразу же начинают разрабатывать стратегии. Один из способов стать профессионалом, решающим проблемы- это четко определить минимум 2 или 3 различные цели для каждой проблемной ситуации.
Вот еще один пример: ассоциация импортёров сельскохозяйственной продукции пыталась найти способ уменьшить количество помятых груш, которые появлялись при транспортировке. Первоначально импортёры определили свою цель как “снижение скорости, с которой груши становятся помятыми или повреждёнными при отправке”. Это привело к различным стратегиям модификации систем распределения и процедур упаковки, таким как добавление большего количества прокладок вокруг груш и использование упаковочных коробок меньшего размера. Хотя все эти стратегии обеспечивали частичные решения, ни одна из них не считалась прорывной.
Переосмысление проблемы привело к новой цели:
“Создать грушу, у которой меньше шансов получить синяки!” 😀
Это повлекло за собой наём специалистов для изучения процесса разведения груш. Проблема в конечном итоге была решена. На свет появился “яблочно-грушёвый” фрукт, немного напоминающий по вкусу грушу, но обладающий крепостью яблока. Теперь в продуктовых магазинах можно было приобрести большое количество безупречных гибридов груши.
Мораль: возьмите за привычку спрашивать, действительно ли проблема является проблемой. Действительно ли цель является целью? Либо приглашайте нас для переосмысления и решения проблем😎.
Занятный список убыточных организаций. Забавно, что «Почта России» предлагала разделить свои убытки тому же Ozon, у которого убыток ещё больше. Ворон ворону глаз не выклюет, а и выклюет, да не вытащит😎.
https://t.iss.one/rusbrief/175826
https://t.iss.one/rusbrief/175826
Как учились управлению древние
В 5 тысячелетии до н. э. существовала одно развитое племя. Исследуя наскальные надписи, учёные обнаружили интересные картинки, из которых следовало, что племенем, численностью до 1 тыс. человек, управлял вождь-монарх.
Особый интерес у ученых вызвали картинки с изображениями наказаний, предусмотренных для членов племени этой первобытной монархии. Рисунки на скалах изображали сцены сожжения, не обязательно полного, например, только руки или ноги. Фигурировали и сбрасывание со скал, утопление в реке, сваривание в огромных чанах из глины.
В древнем племени широко применялись камни в качестве орудий наказания: камнями забрасывали оступившихся, пробивали голову, разбивали коленные и локтевые суставы, пальцы рук и ног, ломали ребра грудной клетки.
Учёные были удивлены необычным обстоятельством в практике наказаний племени. Похоже, в некоторых случаях, когда явно проглядывало намерение убийства в качестве наказания, судьба наказанного отдавалась на волю случая – выживет после наказания, значит, пусть живёт калекой.
Однако поистине шок вызвало у учёных совсем иное открытие. На ряде изображений, описывающих некоторую последовательность событий, были изображены дети, подвергавшиеся практически всем этим жестоким наказаниям. Каково же было удивление ученых, когда они догадались по головным уборам, которые напоминали корону, которую носил вождь, что ребёнок с такой же короной, но поменьше, - это сын вождя.
Оказывается, подготовка наследника к управлению племенем включала испытание юного претендента на всём перечне наказаний. Наследника сбрасывали со скалы, топили в реке, жгли на костре, варили в котле, пробивали камнем голову…, короче, прогоняли через все жернова наказаний. Почти, как в «Коньке-Горбунке» Петра Ершова😀. По догадкам учёных, это делалось для того, чтобы будущий вождь знал истинную цену наказаниям и не злоупотреблял ими.
Ещё одно обстоятельство вызвало шок – часто наследник не выдерживал испытаний и погибал, тогда, как свидетельствуют об этом изображения, вождь начинал подготовку следующего кандидата на руководящую должность. Спарта отдыхает…
Учёным удалось сделать любопытный вывод – вождя сменял следующий, оставшийся в живых из числа не менее 100 потенциальных наследников. Такой отбор на главную управленческую позицию – 1 из 100 – возможно был оправдан в те далекие времена.
Но и это еще не всё с точки зрения необычного управленческого опыта. Рисунки свидетельствуют о том, что наследники не были детьми вождя. Более того, у вождя не было своих детей. Значит, будущий правитель выбирался из множества детей племени, подходящих для управленческой деятельности по каким-то признакам, видимо, известным тогдашним управленцам.
Короче, в те года не было «юных Брежневых» 15 лет от роду😎.
Текст написан по материалам лекций С.А.Русакова.
В 5 тысячелетии до н. э. существовала одно развитое племя. Исследуя наскальные надписи, учёные обнаружили интересные картинки, из которых следовало, что племенем, численностью до 1 тыс. человек, управлял вождь-монарх.
Особый интерес у ученых вызвали картинки с изображениями наказаний, предусмотренных для членов племени этой первобытной монархии. Рисунки на скалах изображали сцены сожжения, не обязательно полного, например, только руки или ноги. Фигурировали и сбрасывание со скал, утопление в реке, сваривание в огромных чанах из глины.
В древнем племени широко применялись камни в качестве орудий наказания: камнями забрасывали оступившихся, пробивали голову, разбивали коленные и локтевые суставы, пальцы рук и ног, ломали ребра грудной клетки.
Учёные были удивлены необычным обстоятельством в практике наказаний племени. Похоже, в некоторых случаях, когда явно проглядывало намерение убийства в качестве наказания, судьба наказанного отдавалась на волю случая – выживет после наказания, значит, пусть живёт калекой.
Однако поистине шок вызвало у учёных совсем иное открытие. На ряде изображений, описывающих некоторую последовательность событий, были изображены дети, подвергавшиеся практически всем этим жестоким наказаниям. Каково же было удивление ученых, когда они догадались по головным уборам, которые напоминали корону, которую носил вождь, что ребёнок с такой же короной, но поменьше, - это сын вождя.
Оказывается, подготовка наследника к управлению племенем включала испытание юного претендента на всём перечне наказаний. Наследника сбрасывали со скалы, топили в реке, жгли на костре, варили в котле, пробивали камнем голову…, короче, прогоняли через все жернова наказаний. Почти, как в «Коньке-Горбунке» Петра Ершова😀. По догадкам учёных, это делалось для того, чтобы будущий вождь знал истинную цену наказаниям и не злоупотреблял ими.
Ещё одно обстоятельство вызвало шок – часто наследник не выдерживал испытаний и погибал, тогда, как свидетельствуют об этом изображения, вождь начинал подготовку следующего кандидата на руководящую должность. Спарта отдыхает…
Учёным удалось сделать любопытный вывод – вождя сменял следующий, оставшийся в живых из числа не менее 100 потенциальных наследников. Такой отбор на главную управленческую позицию – 1 из 100 – возможно был оправдан в те далекие времена.
Но и это еще не всё с точки зрения необычного управленческого опыта. Рисунки свидетельствуют о том, что наследники не были детьми вождя. Более того, у вождя не было своих детей. Значит, будущий правитель выбирался из множества детей племени, подходящих для управленческой деятельности по каким-то признакам, видимо, известным тогдашним управленцам.
Короче, в те года не было «юных Брежневых» 15 лет от роду😎.
Текст написан по материалам лекций С.А.Русакова.
🔥3
Про избыточное мышление
Учёные рассматривают синдром избыточного мышления как то, что вы проводите большую часть своего времени, мысля о чём угодно и о чём-то таком, что вызывает стресс, страх, неугомонность, озабоченность, ужас, неловкость и т.д. Это психическое состояние заключается не только в том, что человек слишком много мыслит о чём-то, но и в том, что он тратит больше мыслей, что влияет на способность человека работать и выполнять повседневные задачи.
Неважно, о чём вы мыслите, возможно, это беспокоит вас на мгновение, затем через короткий промежуток времени вы продолжаете трудиться. Да, время от времени вы возвращаетесь к размышлениям. Однако вы не замечаете, что это мешает вам в остальной части вашей жизни. Однако при таком психическом состоянии беспокойство - это всё, о чём вы можете мыслить. Даже если вас, возможно, не беспокоит одно и то же регулярно и неоднократно, вы всегда о чём-то беспокоитесь.
Понять, не слишком ли вы размышляете, вы можете по этим признакам:
• Сложность в отслеживании обсуждения и участии в нем.
• Постоянно оценивайте себя по отношению к окружающим, а также то, насколько вы им соответствуете.
• Уделять так много времени наихудшему сценарию с участием членов семьи или вас самих.
• Переживая предыдущие ошибки и провалы снова и снова.
• Слишком сильно беспокоитесь о своих целях, мечтах или будущих задачах до тех пор, пока их не станет невозможно достичь.
• Переживаете заново свой предыдущий травмирующий опыт, который включает потерю родителей или кого-либо из членов семьи, жестокое обращение, из-за чего вы не способны справиться с этим.
• Отсутствие способности замедлять поток смутных мыслей, эмоций и беспокойств.
Нет двух людей, которые одинаково страдали бы от такого рода психических проблем. Но люди, которые действительно страдают от избыточного мышления, обнаружат, что на карту поставлена их повседневная жизнь. Это связано с их неспособностью эффективно и успешно контролировать негативные мысли, а также эмоции. Таким образом, им трудно общаться. Им также трудно получать удовольствие от своих увлечений. Они бесполезны и не креативны на работе. Всё это происходит из-за того, что их разум тратит непоследовательное количество энергии и времени на определённые направления мыслей. Возникает ощущение, что они не обладают полной властью над своими эмоциями или разумом, что может быть чрезвычайно разрушительным для психического благополучия.
Заводить друзей, встречаться со старыми, а также сохранять их сложно при таком психическом состоянии, поскольку вы сопротивляетесь взаимодействию с ними. Вы будете испытывать трудности в общении с людьми, которые вас окружают. Это происходит потому, что у вас слишком много проблем с тем, что вы делаете или говорите. Вы также слишком сильно беспокоитесь о том, что произойдёт или как вы это сделаете. Если вы, ваши друзья или кто-либо из членов семьи испытываете это психическое расстройство, вам может быть трудно поддерживать общий разговор с другими. Также будет трудно взаимодействовать в обычной обстановке. Вам может быть очень трудно пойти в магазин или на назначенную встречу, что влияет на всю вашу жизнь в целом.
Реальность такова, что это психическое состояние может повлиять практически на все аспекты вашей жизни. Это также может изменить способ вашего общения с другими и то, как вы выполняете свою работу. Более того, это также может повлиять на вашу социальную жизнь, работу и, конечно же, на вашу личную жизнь. Это может разрушить ваши отношения с партнёром, окружающими вас людьми и всю вашу жизнь в целом. Избыточное мышление - тяжёлое состояние. Это может создать проблемы в вашей жизни. Лучшее, что можно сделать - это обратиться за помощью к любимым, членам семьи, друзьям или профессионалам.
Учёные рассматривают синдром избыточного мышления как то, что вы проводите большую часть своего времени, мысля о чём угодно и о чём-то таком, что вызывает стресс, страх, неугомонность, озабоченность, ужас, неловкость и т.д. Это психическое состояние заключается не только в том, что человек слишком много мыслит о чём-то, но и в том, что он тратит больше мыслей, что влияет на способность человека работать и выполнять повседневные задачи.
Неважно, о чём вы мыслите, возможно, это беспокоит вас на мгновение, затем через короткий промежуток времени вы продолжаете трудиться. Да, время от времени вы возвращаетесь к размышлениям. Однако вы не замечаете, что это мешает вам в остальной части вашей жизни. Однако при таком психическом состоянии беспокойство - это всё, о чём вы можете мыслить. Даже если вас, возможно, не беспокоит одно и то же регулярно и неоднократно, вы всегда о чём-то беспокоитесь.
Понять, не слишком ли вы размышляете, вы можете по этим признакам:
• Сложность в отслеживании обсуждения и участии в нем.
• Постоянно оценивайте себя по отношению к окружающим, а также то, насколько вы им соответствуете.
• Уделять так много времени наихудшему сценарию с участием членов семьи или вас самих.
• Переживая предыдущие ошибки и провалы снова и снова.
• Слишком сильно беспокоитесь о своих целях, мечтах или будущих задачах до тех пор, пока их не станет невозможно достичь.
• Переживаете заново свой предыдущий травмирующий опыт, который включает потерю родителей или кого-либо из членов семьи, жестокое обращение, из-за чего вы не способны справиться с этим.
• Отсутствие способности замедлять поток смутных мыслей, эмоций и беспокойств.
Нет двух людей, которые одинаково страдали бы от такого рода психических проблем. Но люди, которые действительно страдают от избыточного мышления, обнаружат, что на карту поставлена их повседневная жизнь. Это связано с их неспособностью эффективно и успешно контролировать негативные мысли, а также эмоции. Таким образом, им трудно общаться. Им также трудно получать удовольствие от своих увлечений. Они бесполезны и не креативны на работе. Всё это происходит из-за того, что их разум тратит непоследовательное количество энергии и времени на определённые направления мыслей. Возникает ощущение, что они не обладают полной властью над своими эмоциями или разумом, что может быть чрезвычайно разрушительным для психического благополучия.
Заводить друзей, встречаться со старыми, а также сохранять их сложно при таком психическом состоянии, поскольку вы сопротивляетесь взаимодействию с ними. Вы будете испытывать трудности в общении с людьми, которые вас окружают. Это происходит потому, что у вас слишком много проблем с тем, что вы делаете или говорите. Вы также слишком сильно беспокоитесь о том, что произойдёт или как вы это сделаете. Если вы, ваши друзья или кто-либо из членов семьи испытываете это психическое расстройство, вам может быть трудно поддерживать общий разговор с другими. Также будет трудно взаимодействовать в обычной обстановке. Вам может быть очень трудно пойти в магазин или на назначенную встречу, что влияет на всю вашу жизнь в целом.
Реальность такова, что это психическое состояние может повлиять практически на все аспекты вашей жизни. Это также может изменить способ вашего общения с другими и то, как вы выполняете свою работу. Более того, это также может повлиять на вашу социальную жизнь, работу и, конечно же, на вашу личную жизнь. Это может разрушить ваши отношения с партнёром, окружающими вас людьми и всю вашу жизнь в целом. Избыточное мышление - тяжёлое состояние. Это может создать проблемы в вашей жизни. Лучшее, что можно сделать - это обратиться за помощью к любимым, членам семьи, друзьям или профессионалам.
❤2
TAIDA как модель мышления о будущем
Мозг в основном функционирует как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, пытается осмыслить то, что он воспринимает, определяет альтернативные варианты будущего развития событий, альтернативные цели и действия, решает, что делать – и следит за тем, чтобы были предприняты необходимые шаги.
Преобразованный в систему сценарного планирования, уместно говорить о TAIDA мозга: отслеживании, анализе, воображении, принятии решений и действии. TAIDA - это также название модели шведских консультантов в управленческом консалтинге. Вкратце, TAIDA расшифровывается как:
• Отслеживание (Tracking): мы отслеживаем изменения и признаки угроз и возможностей.
• Анализ (Analysing): мы анализируем последствия и генерируем сценарии.
• Воображение (Imaging): мы выявляем возможности и формируем представления о желаемом.
• Принятие решения (Deciding): мы взвешиваем информацию, определяем варианты и стратегии.
• Действие (Acting): мы ставим краткосрочные цели, делаем первые шаги и следим за нашими действиями.
С использованием концептуального мышления модель🔥.
Мозг в основном функционирует как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, пытается осмыслить то, что он воспринимает, определяет альтернативные варианты будущего развития событий, альтернативные цели и действия, решает, что делать – и следит за тем, чтобы были предприняты необходимые шаги.
Преобразованный в систему сценарного планирования, уместно говорить о TAIDA мозга: отслеживании, анализе, воображении, принятии решений и действии. TAIDA - это также название модели шведских консультантов в управленческом консалтинге. Вкратце, TAIDA расшифровывается как:
• Отслеживание (Tracking): мы отслеживаем изменения и признаки угроз и возможностей.
• Анализ (Analysing): мы анализируем последствия и генерируем сценарии.
• Воображение (Imaging): мы выявляем возможности и формируем представления о желаемом.
• Принятие решения (Deciding): мы взвешиваем информацию, определяем варианты и стратегии.
• Действие (Acting): мы ставим краткосрочные цели, делаем первые шаги и следим за нашими действиями.
С использованием концептуального мышления модель🔥.
👍2
Про одиночество
Коллеги сегодня делились впечатлениями от «100 лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса. Мы же посмотрим на одиночество с другой стороны😎.
В беспрерывном одиночестве ум становится все острее. Для того, чтобы думать и изобретать, не нужна большая лаборатория. Идеи рождаются в условиях отсутствия влияния на разум внешних условий. Будьте в одиночестве, только в нем рождаются идеи. Большинство людей так поглощены внешним миром, что они совершенно не замечают, что происходит внутри них.
Никола Тесла
🌱 Среди шума повседневной жизни иногда у нас возникает потребность выкроить моменты тишины, позволяющие нам погрузиться глубоко внутрь себя и исследовать неизведанные территории нашего существа.
🌱 Это время самоанализа посвящено не бегству, а тому, чтобы встретиться лицом к лицу с самими собой, своими сильными сторонами и уязвимостями.
🌱 Блуждая по ландшафтам своего разума, вы можете обнаружить, что сеете семена свежих идей, мечтаний и устремлений.
🌱 С каждым мгновением вы развиваете творческую силу, чтобы взрастить эти семена, с нетерпением наблюдая, как они прорастают и расцветают во что-то прекрасное и преобразующее.
🌒 Это время одиночества также может иногда наступить без вашего предварительного планирования, и в этом "темном" месте может возникнуть ощущение, что вас похоронили, хотя на самом деле вас подбрасывают...
🌌 В гобелене человеческого великолепия нить одиночества сплетает глубокий узор. Только время становится убежищем, где гении всех возрастов находят утешение и вдохновение. В стенах уединения идеи устремляются в полет, а творчество расправляет свои крылья, освобождаясь от ограничений внешнего мира.
🌌 Овладевая искусством одиночества, великие умы погружаются в самоанализ, распутывая сложности своих мыслей. Вдали от отвлекающих факторов повседневной жизни они погружаются в глубины своего воображения, ища новые перспективы и свежие идеи.
🌌 Находясь в коконе одиночества, они подвергают сомнению статус-кво, бросают вызов условностям и исследуют неизведанные территории знаний. В этом священном царстве их интеллект сверкает, как звезды на ночном небе, озаряя темноту яркими вспышками.
🌌 Именно в священной тишине одиночества вынашиваются идеи, которым дается время для роста. Подобно семенам, посаженным в плодородную почву, они прорастают, цветут и развиваются в новаторские концепции, которые формируют мир вокруг нас.
📜 От древних философов, которые находили мудрость в изоляции, до современных изобретателей, которые искали убежища в своих гаражах и мастерских, традиция поиска уединения сохраняется.
Коллеги сегодня делились впечатлениями от «100 лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса. Мы же посмотрим на одиночество с другой стороны😎.
В беспрерывном одиночестве ум становится все острее. Для того, чтобы думать и изобретать, не нужна большая лаборатория. Идеи рождаются в условиях отсутствия влияния на разум внешних условий. Будьте в одиночестве, только в нем рождаются идеи. Большинство людей так поглощены внешним миром, что они совершенно не замечают, что происходит внутри них.
Никола Тесла
🌱 Среди шума повседневной жизни иногда у нас возникает потребность выкроить моменты тишины, позволяющие нам погрузиться глубоко внутрь себя и исследовать неизведанные территории нашего существа.
🌱 Это время самоанализа посвящено не бегству, а тому, чтобы встретиться лицом к лицу с самими собой, своими сильными сторонами и уязвимостями.
🌱 Блуждая по ландшафтам своего разума, вы можете обнаружить, что сеете семена свежих идей, мечтаний и устремлений.
🌱 С каждым мгновением вы развиваете творческую силу, чтобы взрастить эти семена, с нетерпением наблюдая, как они прорастают и расцветают во что-то прекрасное и преобразующее.
🌒 Это время одиночества также может иногда наступить без вашего предварительного планирования, и в этом "темном" месте может возникнуть ощущение, что вас похоронили, хотя на самом деле вас подбрасывают...
🌌 В гобелене человеческого великолепия нить одиночества сплетает глубокий узор. Только время становится убежищем, где гении всех возрастов находят утешение и вдохновение. В стенах уединения идеи устремляются в полет, а творчество расправляет свои крылья, освобождаясь от ограничений внешнего мира.
🌌 Овладевая искусством одиночества, великие умы погружаются в самоанализ, распутывая сложности своих мыслей. Вдали от отвлекающих факторов повседневной жизни они погружаются в глубины своего воображения, ища новые перспективы и свежие идеи.
🌌 Находясь в коконе одиночества, они подвергают сомнению статус-кво, бросают вызов условностям и исследуют неизведанные территории знаний. В этом священном царстве их интеллект сверкает, как звезды на ночном небе, озаряя темноту яркими вспышками.
🌌 Именно в священной тишине одиночества вынашиваются идеи, которым дается время для роста. Подобно семенам, посаженным в плодородную почву, они прорастают, цветут и развиваются в новаторские концепции, которые формируют мир вокруг нас.
📜 От древних философов, которые находили мудрость в изоляции, до современных изобретателей, которые искали убежища в своих гаражах и мастерских, традиция поиска уединения сохраняется.
🔥3
Про заполняемость гостиничных номеров
Менеджерам сети отелей пришлось столкнуться с низкой заполняемостью номеров, поскольку администраторы службы приёма не сдавали номера гостям, прибывшим после определенного часа.
Первоначально внимание было сосредоточено на администраторах, которые, казалось, действовали неправильно. Следовательно, был усилен (куда ж без усиления?😎) подход к оценке сотрудников службы приёма, и руководство даже инициировало специальную программу обучения. Как обычно, усиление было безрезультатно.
Пригласили консультантов. В результате анализа выяснилось, что жалобы чаще всего касались проблем с техническим обслуживанием, таких как сломанные телевизоры, неисправные краны или неисправный кондиционер, из-за чего администраторы оставляли некоторые комнаты пустыми в качестве запасного варианта. Теперь проблема возникла из-за того, что уборщики отеля, зацикленные на своих целях повышения производительности (российский подход к выполнению KPI😀), не заметили или не смогли сообщить о некоторых сбоях в техническом обслуживании. Таким образом, администраторы зависели от надлежащего функционирования вышестоящих служб уборки и технического обслуживания, и решение, которое они нашли, состояло в том, чтобы оставить некоторые номера свободными на случай недовольства клиентов.
Проблема теперь заключалась в отсутствии взаимодействия между двумя подразделениями, а не в низкой заполняемости. Итак, чтобы заставить два отдела сотрудничать, консультанты предложили предоставить администраторам некоторый контроль над оценкой услуг по уборке и техническому обслуживанию. Это привело к установлению отношений зависимости между администраторами и вышестоящими службами и взаимной заинтересованности в сотрудничестве. Увещевания или обучение потеряли актуальность, поскольку новый контекст заставлял действующих лиц вести себя по-другому. Руководство привело организацию в соответствие с конечным спросом, предоставив администраторам роль интегратора в непосредственном контакте с конечным потребителем. Взаимозависимость, возникшая в результате перераспределения полномочий, принесла пользу всей команде. Как интеграторы, администраторы теперь не добавляли сложностей, поскольку они были непосредственно вовлечены в действие.
Менеджерам сети отелей пришлось столкнуться с низкой заполняемостью номеров, поскольку администраторы службы приёма не сдавали номера гостям, прибывшим после определенного часа.
Первоначально внимание было сосредоточено на администраторах, которые, казалось, действовали неправильно. Следовательно, был усилен (куда ж без усиления?😎) подход к оценке сотрудников службы приёма, и руководство даже инициировало специальную программу обучения. Как обычно, усиление было безрезультатно.
Пригласили консультантов. В результате анализа выяснилось, что жалобы чаще всего касались проблем с техническим обслуживанием, таких как сломанные телевизоры, неисправные краны или неисправный кондиционер, из-за чего администраторы оставляли некоторые комнаты пустыми в качестве запасного варианта. Теперь проблема возникла из-за того, что уборщики отеля, зацикленные на своих целях повышения производительности (российский подход к выполнению KPI😀), не заметили или не смогли сообщить о некоторых сбоях в техническом обслуживании. Таким образом, администраторы зависели от надлежащего функционирования вышестоящих служб уборки и технического обслуживания, и решение, которое они нашли, состояло в том, чтобы оставить некоторые номера свободными на случай недовольства клиентов.
Проблема теперь заключалась в отсутствии взаимодействия между двумя подразделениями, а не в низкой заполняемости. Итак, чтобы заставить два отдела сотрудничать, консультанты предложили предоставить администраторам некоторый контроль над оценкой услуг по уборке и техническому обслуживанию. Это привело к установлению отношений зависимости между администраторами и вышестоящими службами и взаимной заинтересованности в сотрудничестве. Увещевания или обучение потеряли актуальность, поскольку новый контекст заставлял действующих лиц вести себя по-другому. Руководство привело организацию в соответствие с конечным спросом, предоставив администраторам роль интегратора в непосредственном контакте с конечным потребителем. Взаимозависимость, возникшая в результате перераспределения полномочий, принесла пользу всей команде. Как интеграторы, администраторы теперь не добавляли сложностей, поскольку они были непосредственно вовлечены в действие.
👍6
Закон причины и следствия
У всего есть причина, и у каждого следствия есть своя конкретная причина. Аристотель считал, что мы живем в мире, управляемом законами, а не случайностями. Он объяснил, что для всего есть причина, независимо от того, известна она нам или нет. У каждого следствия есть одна или несколько причин. Каждая причина или действие имеет какой-то эффект. Мы не всегда распознаем причину.
Исходя из этой предпосылки, успех не случаен! Успех не имеет ничего общего с удачей. У всего есть причина. Однако эта причина не всегда очевидна для всех. “Что посеешь, то и пожнешь” - хорошо известное изречение из Библии. Третий закон Ньютона, также известный как принцип взаимодействия, принцип противодействия или принцип реакции (“действие равно противодействию”), гласит, что на каждое действие существует равная и противоположная реакция.
Мысли - это причины, а обстоятельства - следствия. Изменяя образ своего мышления, вы меняете свою жизнь. Всё, что требуется, - это принять это решение. Вы становитесь тем, о чём думаете большую часть времени. То, что вы чувствуете и как реагируете, определяется не тем, что происходит, а тем, как вы думаете об этом. Именно ваш внутренний мир отвечает за условия вашей жизни. Вы сами определяете свои чувства и поведение по тому, как вы воспринимаете свое окружение и как вы думаете о том, что с вами происходит.
Для профессионалов актуален закон причины и следствия. Если директор по развитию не работает, существует риск того, что в компании что-то пойдёт не так и будут не те циферки на счёте компании. Юристы знают, что пропущенные сроки представления документов приводят к нежелательным решениям суда. Закон причины и следствия применим не только к этим легко понятным фактам, но и к управлению собой, а также к управлению другими людьми, которое находит своё отражение в нашей личной жизни.
У всего есть причина, и у каждого следствия есть своя конкретная причина. Аристотель считал, что мы живем в мире, управляемом законами, а не случайностями. Он объяснил, что для всего есть причина, независимо от того, известна она нам или нет. У каждого следствия есть одна или несколько причин. Каждая причина или действие имеет какой-то эффект. Мы не всегда распознаем причину.
Исходя из этой предпосылки, успех не случаен! Успех не имеет ничего общего с удачей. У всего есть причина. Однако эта причина не всегда очевидна для всех. “Что посеешь, то и пожнешь” - хорошо известное изречение из Библии. Третий закон Ньютона, также известный как принцип взаимодействия, принцип противодействия или принцип реакции (“действие равно противодействию”), гласит, что на каждое действие существует равная и противоположная реакция.
Мысли - это причины, а обстоятельства - следствия. Изменяя образ своего мышления, вы меняете свою жизнь. Всё, что требуется, - это принять это решение. Вы становитесь тем, о чём думаете большую часть времени. То, что вы чувствуете и как реагируете, определяется не тем, что происходит, а тем, как вы думаете об этом. Именно ваш внутренний мир отвечает за условия вашей жизни. Вы сами определяете свои чувства и поведение по тому, как вы воспринимаете свое окружение и как вы думаете о том, что с вами происходит.
Для профессионалов актуален закон причины и следствия. Если директор по развитию не работает, существует риск того, что в компании что-то пойдёт не так и будут не те циферки на счёте компании. Юристы знают, что пропущенные сроки представления документов приводят к нежелательным решениям суда. Закон причины и следствия применим не только к этим легко понятным фактам, но и к управлению собой, а также к управлению другими людьми, которое находит своё отражение в нашей личной жизни.
👍2
О стратегии простыми словами
Что такое стратегия? Проще говоря:
Стратегия = Знания + способности (или сила для достижения целей)
Знания необходимы для того, чтобы иметь возможность обладать как концепциями, с помощью которых можно представить себе будущее положение дел (поэтому наша команда сначала и пишет концепцию развития организации), так и ноу-хау и навыками, с помощью которых можно попытаться достичь этого. Способности, как способность доводить дело до конца, необходимы для того, чтобы быть в состоянии реализовывать идеи, видения и планы. Стратегия (как способность/власть + знания) имеет двойное преимущество; это и то, что мыслимо, и то, что выполнимо – как таковая, это практика. Следовательно, стратегия связана не только с воображаемыми "целями" (желаемым будущим состоянием), но и с тем, как превратить эти цели и видения в "реальность".
По своей природе стратегия предполагает парадокс: чем больше будущее похоже на прошлое, тем лучше стратегия сможет сформулировать возможные способы борьбы с ним. Чем легче представить будущее, тем лучше будет спланирована стратегия. Однако, чем более разобщенным и разрушительным окажется будущее по отношению к прошлому, тем менее полезной будет стратегия, поскольку знания, на которых она основана, окажутся избыточными перед лицом радикально прерывистого будущего. В этом смысле и в той мере, в какой прошлое определяет будущее, стратегия наиболее полезна там, где она меньше всего нужна, в то время как там, где она больше всего нужна, она будет наименее полезной. Отчасти по этой причине первоначальный подход к стратегии как к "планированию" постепенно уступил место более изощрённому восприятию, такому как процесс "разработки стратегии", например, путем осуществления действий, которые ставят компанию в более выгодное положение по сравнению с конкурентами.
Наиболее упрощенное понимание стратегии рассматривает её как планирование последовательности действий, основанной на предсказании того, что принесет будущее. Однако более сложный взгляд на стратегию может вращаться вокруг идеи развития и использования ресурсов и возможностей таким образом, чтобы мы могли столкнуться с непредсказуемым будущим. На самом деле, чем более непредсказуемым является будущее, тем более успешной, вероятно, будет стратегия, основанная на развитии компании.
Изучение идей выдающихся теоретиков - один из способов понимания стратегии. Другой, возможно, более полезный способ - связать некоторые центральные идеи, встречающиеся в стратегии, с чем-то, с чем читатель уже знаком.
Существуют некоторые ограничения для чрезмерно рациональных подходов к стратегии. Такие ограничения связаны со сложностью, противоречивыми интересами, неизбежностью неожиданностей и так называемым эффектом "Красной королевы". Для тех, кто помнит "Алису в стране чудес" Льюиса Кэрролла, Красная королева говорит Алисе, что для того, чтобы остаться в (конкурентном) месте, нужно бежать очень быстро, тогда как, чтобы добраться куда-либо, нужно бежать ещё усерднее. Каждое из рассмотренных ограничений создает проблемы для подходов к стратегии, основанных на рациональности. Более того, с каждым из них, вероятно, придется столкнуться на практике, которая редко бывает простой, непротиворечивой и неудивительной; следовательно, стратегии, основанные на таких предположениях, будут постоянно опережаться или обходиться с флангов.
Чтобы добывать знания для стратегии наша команда применяет концептуальное мышление, которое помогает разрабатывать стратегии, опережающие и обходящие с флангов рациональные стратегии😎.
Что такое стратегия? Проще говоря:
Стратегия = Знания + способности (или сила для достижения целей)
Знания необходимы для того, чтобы иметь возможность обладать как концепциями, с помощью которых можно представить себе будущее положение дел (поэтому наша команда сначала и пишет концепцию развития организации), так и ноу-хау и навыками, с помощью которых можно попытаться достичь этого. Способности, как способность доводить дело до конца, необходимы для того, чтобы быть в состоянии реализовывать идеи, видения и планы. Стратегия (как способность/власть + знания) имеет двойное преимущество; это и то, что мыслимо, и то, что выполнимо – как таковая, это практика. Следовательно, стратегия связана не только с воображаемыми "целями" (желаемым будущим состоянием), но и с тем, как превратить эти цели и видения в "реальность".
По своей природе стратегия предполагает парадокс: чем больше будущее похоже на прошлое, тем лучше стратегия сможет сформулировать возможные способы борьбы с ним. Чем легче представить будущее, тем лучше будет спланирована стратегия. Однако, чем более разобщенным и разрушительным окажется будущее по отношению к прошлому, тем менее полезной будет стратегия, поскольку знания, на которых она основана, окажутся избыточными перед лицом радикально прерывистого будущего. В этом смысле и в той мере, в какой прошлое определяет будущее, стратегия наиболее полезна там, где она меньше всего нужна, в то время как там, где она больше всего нужна, она будет наименее полезной. Отчасти по этой причине первоначальный подход к стратегии как к "планированию" постепенно уступил место более изощрённому восприятию, такому как процесс "разработки стратегии", например, путем осуществления действий, которые ставят компанию в более выгодное положение по сравнению с конкурентами.
Наиболее упрощенное понимание стратегии рассматривает её как планирование последовательности действий, основанной на предсказании того, что принесет будущее. Однако более сложный взгляд на стратегию может вращаться вокруг идеи развития и использования ресурсов и возможностей таким образом, чтобы мы могли столкнуться с непредсказуемым будущим. На самом деле, чем более непредсказуемым является будущее, тем более успешной, вероятно, будет стратегия, основанная на развитии компании.
Изучение идей выдающихся теоретиков - один из способов понимания стратегии. Другой, возможно, более полезный способ - связать некоторые центральные идеи, встречающиеся в стратегии, с чем-то, с чем читатель уже знаком.
Существуют некоторые ограничения для чрезмерно рациональных подходов к стратегии. Такие ограничения связаны со сложностью, противоречивыми интересами, неизбежностью неожиданностей и так называемым эффектом "Красной королевы". Для тех, кто помнит "Алису в стране чудес" Льюиса Кэрролла, Красная королева говорит Алисе, что для того, чтобы остаться в (конкурентном) месте, нужно бежать очень быстро, тогда как, чтобы добраться куда-либо, нужно бежать ещё усерднее. Каждое из рассмотренных ограничений создает проблемы для подходов к стратегии, основанных на рациональности. Более того, с каждым из них, вероятно, придется столкнуться на практике, которая редко бывает простой, непротиворечивой и неудивительной; следовательно, стратегии, основанные на таких предположениях, будут постоянно опережаться или обходиться с флангов.
Чтобы добывать знания для стратегии наша команда применяет концептуальное мышление, которое помогает разрабатывать стратегии, опережающие и обходящие с флангов рациональные стратегии😎.
👍4
Идеи, концепции и стратегии
На тему предыдущего поста мысли из этой книги. Её можно найти в свободном доступе.
«Таким образом, разработка стратегии во многом зависит от качества стратегических идей, положенных в ее основу. И чем дальше горизонт стратегирования, тем большее значение имеют правильный выбор основополагающих концепций и степень их научной проработки».
Связка такая:
Идея→Концепция→Стратегия
Умение найти идею, на её основе сделать концепцию и разработать стратегию дорого стоит. Эта связка реализовывается с помощью концептуального мышления😎.
На тему предыдущего поста мысли из этой книги. Её можно найти в свободном доступе.
«Таким образом, разработка стратегии во многом зависит от качества стратегических идей, положенных в ее основу. И чем дальше горизонт стратегирования, тем большее значение имеют правильный выбор основополагающих концепций и степень их научной проработки».
Связка такая:
Идея→Концепция→Стратегия
Умение найти идею, на её основе сделать концепцию и разработать стратегию дорого стоит. Эта связка реализовывается с помощью концептуального мышления😎.
🔥3
Про многозадачность
Летом 2009 г. Клиффорд Насс решил ответить на вот этот вопрос:
Насколько хорошо так называемые многозадачники справляются с многозадачностью?
Насс, профессор Стэнфордского университета, рассказал в газете, что он "благоговел" перед многозадачностью и считал себя плохим человеком. Поэтому он и его команда исследователей раздали анкеты 262 студентам, чтобы определить, как часто они многозадачны. Они разделили своих испытуемых на две группы с высокой и низкой степенью многозадачности и начали с предположения, что те, кто часто занимается многозадачностью, будут работать лучше. Они ошибались.
“Я был уверен, что у них есть какая-то секретная способность”, - сказал Насс. “Но оказывается, что люди с высокой степенью многозадачности никудышны”.
Они были превзойдены по всем показателям. Хотя они убедили себя и весь мир, что у них это отлично получается, существовала только одна проблема. Цитируя Нэсса,
“Многозадачники были просто никудышны во всем”.
Многозадачность - это ложь. А в стратегии- это ложь в квадрате😎.
Летом 2009 г. Клиффорд Насс решил ответить на вот этот вопрос:
Насколько хорошо так называемые многозадачники справляются с многозадачностью?
Насс, профессор Стэнфордского университета, рассказал в газете, что он "благоговел" перед многозадачностью и считал себя плохим человеком. Поэтому он и его команда исследователей раздали анкеты 262 студентам, чтобы определить, как часто они многозадачны. Они разделили своих испытуемых на две группы с высокой и низкой степенью многозадачности и начали с предположения, что те, кто часто занимается многозадачностью, будут работать лучше. Они ошибались.
“Я был уверен, что у них есть какая-то секретная способность”, - сказал Насс. “Но оказывается, что люди с высокой степенью многозадачности никудышны”.
Они были превзойдены по всем показателям. Хотя они убедили себя и весь мир, что у них это отлично получается, существовала только одна проблема. Цитируя Нэсса,
“Многозадачники были просто никудышны во всем”.
Многозадачность - это ложь. А в стратегии- это ложь в квадрате😎.
❤5
Игорь Ансофф как мыслитель-стратег
Для Ансоффа стратегия определяла природу бизнеса организации; следовательно, его внимание было больше сосредоточено на формулировании стратегии, чем на её реализации. Игорь Ансофф внес важный вклад в понимание стратегии как процесса планирования в своей книге "Корпоративная стратегия" (1965). Ансофф выделил 3 различных уровня действий:
• Операционный: непосредственно производственные процессы
• Административный: максимизация эффективности производственных процессов
• Стратегический: забота о взаимоотношениях организации с окружающей средой
Влияние Ансоффа находит отражение в управленческом мышлении, которое понимает тех, кто находится на самом верху, как стратегических мыслителей организации (для современной России это не так😎). С этой точки зрения, их задача - определить общую картину и управлять организацией. Высшему руководству отводится роль, недоступная нижним уровням иерархии; поскольку последним не хватает данных и стратегического предвидения, их роль заключается в поддержке и реализации стратегии.
Ансофф утверждал, что существует 5 стратегических решений, которые должна принять компания:
1. Охват рынка продукции
2. Вектор роста (направление, в котором меняется сфера охвата)
3. Конкурентное преимущество (уникальный продукт или рыночные возможности)
4. Внутренняя синергия, создаваемая сочетанием возможностей и компетенций
5. Принятие решений о покупке.
На основе этого анализа организация может разработать стратегию.
В свое время Ансофф был крупным стратегическим мыслителем. Но сегодня многие исследователи стратегии видят в нём только исторического основателя, который не пошел дальше определения ключевых проблем и объединения их воедино.
Для Ансоффа стратегия определяла природу бизнеса организации; следовательно, его внимание было больше сосредоточено на формулировании стратегии, чем на её реализации. Игорь Ансофф внес важный вклад в понимание стратегии как процесса планирования в своей книге "Корпоративная стратегия" (1965). Ансофф выделил 3 различных уровня действий:
• Операционный: непосредственно производственные процессы
• Административный: максимизация эффективности производственных процессов
• Стратегический: забота о взаимоотношениях организации с окружающей средой
Влияние Ансоффа находит отражение в управленческом мышлении, которое понимает тех, кто находится на самом верху, как стратегических мыслителей организации (для современной России это не так😎). С этой точки зрения, их задача - определить общую картину и управлять организацией. Высшему руководству отводится роль, недоступная нижним уровням иерархии; поскольку последним не хватает данных и стратегического предвидения, их роль заключается в поддержке и реализации стратегии.
Ансофф утверждал, что существует 5 стратегических решений, которые должна принять компания:
1. Охват рынка продукции
2. Вектор роста (направление, в котором меняется сфера охвата)
3. Конкурентное преимущество (уникальный продукт или рыночные возможности)
4. Внутренняя синергия, создаваемая сочетанием возможностей и компетенций
5. Принятие решений о покупке.
На основе этого анализа организация может разработать стратегию.
В свое время Ансофф был крупным стратегическим мыслителем. Но сегодня многие исследователи стратегии видят в нём только исторического основателя, который не пошел дальше определения ключевых проблем и объединения их воедино.
❤3