​​10 вещей, которые нам нужно знать о будущем при разработке стратегии
1.Будущее невозможно полностью предсказать - большинство вещей, которые, как нам кажется, мы знаем о будущем, как правило, являются экстраполяцией текущих тенденций, основанных на прошлых данных, – поэтому мы не должны просто смотреть в зеркало заднего вида, когда едем вперёд.
2.Будущее должно быть “плюрализированным” – существует не одно, а множество альтернативных вариантов будущего – таким образом, в более широком контексте всех возможных вариантов будущего некоторые из них более вероятны, а некоторые менее. Нормативное (предпочтительное) будущее - это то, к созданию которого стремятся заинтересованные стороны.
3.Нет никаких фактов или свидетельств из будущего (мы создаем будущее таким, каким мы его воспринимаем). И мы должны думать о будущем с точки зрения различных (часто противоречащих друг другу) личных и групповых перспектив, систем отсчета и “образов”.
4.Очень часто полезные идеи и “образы” будущего имеют тенденцию казаться нелепыми в настоящем именно потому, что их “не ожидали” – следовательно, стратегическое предвидение должно бросать вызов существующим убеждениям, ценностям, менталитету и поведению, чтобы избежать попадания в ловушку "бизнеса как обычно".
5.Технологии – это не будущее. То, как мы используем существующие (и разрабатываем новые) технологии, будет определять их последствия применения в будущем.
6.Будущее принадлежит любознательным – тем, кто видит за пределами существующих систем и шаблонов мышления. Это люди с концептуальным мышлением😎.
7.Будущее – это процесс, а не пункт назначения - вы не можете “достичь” будущего или “прибыть” туда: всегда будет ещё 10 лет впереди.
8.Исторически сложилось так, что большинство тенденций угасали относительно быстро, в то время как большинство важных событий, которые действительно изменили будущее, начинались как едва заметные, “слабые сигналы” перемен. Так что не верьте этой шумихе.
9.Для каждого будущего, которое произойдет, существуют сотни ожидаемых вариантов будущего, которые не произойдут – поэтому нам всегда нужен план Б (а также В, Г и т.д.).
10.Самое худшее - это жить чужим прошлым, думая, что это твое будущее.

​​Каков ваш ROI?
Если смотреть с высоты 10 километров является ли ваша роль директора по развитию или директора по стратегии инвестицией, которые компания делает для достижения своих целей, или уникальным сочетанием вашего таланта, образования и опыта?
Очень многие из нас приравнивают свою работу к нашей ценности как людей, и когда эта ценность ставится под сомнение, мы принимаем это близко к сердцу. Но как только мы осознаем свою роль в качестве инвестиций, нам не только становится легче понять, какой вклад мы вносим в общую картину, но и становится более уверенно вести переговоры с компанией. Вы знаете, какой вклад вносите, и это конкретная сумма в рублях.
Это может вызвать чувство неловкости, особенно у людей, которые ценят нематериальные ценности, такие как отношения или качественная работа. Продолжайте повторять о своём ROI на собраниях, новым коллегам, людям, которые спрашивают, что вы делаете на бизнес-завтраках. Чем чаще вы произносите вслух свой ROI, тем менее реактивным или пугающим кажется вам доказательство своей состоятельности😎.
Если вы раньше не задумывались о своей роли таким образом, давайте рассмотрим несколько мыслительных упражнений, которые помогут вам определить рентабельность инвестиций.
Ваша рентабельность инвестиций - это ценность, которую создает ваша роль в обмен на вашу зарплату. Чтобы получить полное представление о вашей рентабельности инвестиций, подумайте об этом с точки зрения того, кому вы служите.
Подумайте о том, как вы создаете ценность для:
• Внешних пользователей (или клиентов) вашего продукта или услуги, независимо от того, являются ли они предприятиями (B2B) или частными лицами (B2C).
• Внутренних команд в вашей компании, особенно если вы работаете в
• централизованной команде, например, в сервисной организации.
• Вашей непосредственной команде, через руководство или поддержку.
• Организации, в которой вы работаете, в целом.
Наличие этой информации, готовой для использования (см. пример на фото), имеет большое значение для получения больше ресурсов, что дает основания для продвижения по службе и повышает долгосрочную безопасность вашей роли.
Проекты, которые не могут напрямую связать свою работу с окупаемостью инвестиций, имеют меньшую безопасность в долгосрочной перспективе. Бюджеты, которые кажутся “пузырящимися”, чрезмерными или расточительными, будут сокращаться по мере взросления организации. Если ваша рентабельность инвестиций не повышается-вы уязвимы.
Проекты, которые могут провести прямую линию от своей деятельности к деньгам, будут обладать большей устойчивостью. Если ваша команда внесёт свой вклад в основное предложение или в продукт, который является конкурентным преимуществом перед конкурентами, вы получите (и сохраните) инвестиции.
Извлекайте выгоду из этой возможности по мере развития бизнеса. Вы можете выделиться как владелец чрезвычайно успешной инициативы с квитанциями😜. Отслеживание ваших результатов помогает обосновать необходимость продвижения по службе, формирует ваше резюме и является убедительным аргументом в пользу дополнительных инвестиций в ваши проекты😎.

4 типа знаний по Карлу Вигу
Карл Виг (https://stangarfield.medium.com/karl-wiig-profiles-in-knowledge-cb09e2c9088e ) различал 4 типа знаний, которые охватывают всё релевантное содержание знаний, интересующее нас для практических целей.

Фактические знания - конкретные и связанные с реальностью детали
Факты, подтвержденные данные, известные причинно-следственные цепочки и запомнившиеся сенсорные сигналы и эпизоды (включая математические и процедурные модели) - это наши знания о том, что мы “знаем как истину”. Большая часть этих знаний извлекается из памяти в форме деклараций. Это семантическое знание, которое относится к определенным областям знаний и организовано таким образом, чтобы иметь отношение к конкретным контекстам. Когда мы извлекаем и кодифицируем знания во внешних базах знаний, большая часть исходных знаний относится к этому типу.

Концептуальные знания - наши абстрактные модели мира
Концепции, перспективы, гештальты - это метамодели для сложных ситуаций, построенные на основе наблюдений и доступных фактов и данных. Эти знания включают концептуальные представления о таких вещах, как то:
• как оценивать экономическую ситуацию,
• как думать о поведении и рабочем состоянии сложных производственных систем (например, когда оператор хим.завода говорит: "Сегодня система работает нестабильно"),
• какая система показателей применима к конкретной конкурентной ситуации,
• какой должна быть стратегия организации и т.д.

Ожидаемые знания - наш накопленный опыт и ассоциации
Ожидания, суждения, рабочие гипотезы, ассоциации и убеждения - это производные ментальные объекты и связи, которые приводят нас к предположению о том, как могут развиваться ситуации - простые и сложные - и, в некоторых случаях, как с ними справляться. Ожидания частично основаны на рабочих гипотезах о том, как протекают ситуации и что на них влияет. Они также включают в себя наши ассоциации, которые часто становятся предпосылками и логическими ступеньками для потенциальных выводов и интерпретации контекстов. Убеждения формируются ожиданиями и рабочими гипотезами и основаны на концепциях, перспективах, фактах и подтвержденных данных.

Методологические знания - что мне теперь делать?
Методологические подходы и стратегии рассуждения обеспечивают метазнание о том, как мыслить и рассуждать в определенном контексте о конкретных ситуациях, учитывая информацию о ситуациях и фоновые знания в терминах фактов, данных, перспектив и суждений.
Как часть 4 типов знаний, которые мы описали выше, мы также должны включать чувства, которые были зарегистрированы, а также цели и задачи, связанные с соответствующими знаниями. Цели и задачи часто выражаются как часть ожиданий, которые мы формируем на основе знаний, которыми мы обладаем на первом концептуальном уровне знаний. Чувства непосредственно связаны со степенью, в которой можно ожидать достижения целей и задач в конкретных будущих ситуациях или прямо сейчас. Счастье, например, может быть чувством, которое связано с достижением целей, связанных с личным удовлетворением.
👉Научная школа С.П.Никанорова порождает концептуальное знание и имеет свою методологию, позволяющую решать сложные проблемы организаций.

​​Интересная книга,как и другие книги автора, которые есть в моей библиотеке. Зашёл пункт про проявление "беспощадного уважения". Заключается в предоставлении другому возможности высказаться, не прерывая его, не отстаивая свою точку зрения и не воспринимая его слова как всего лишь заполняющие паузы в потоке нашей собственной речи. Мы сейчас не главная фигура. Мы слушаем его, а не себя. Есть что-то в этом от самураев😎.

​​​​Сила зарождается внутри и прокладывает себе путь наружу
🔸 Ты настолько силен, насколько сильна твоя последняя мысль.
🔸 Ключевой вопрос заключается в следующем: что постоянно занимает ваши мысли (или кто)?
🔸 В нашем быстро меняющемся, насыщенном информацией мире наш разум непрерывно подвергается бомбардировке нескончаемым потоком внешних раздражителей.
🔸 От заголовков новостей до обновлений в социальных сетях, от бесед с близкими до внутренних монологов - ментальный ландшафт может превратиться в какофонию разрозненных голосов, каждый из которых соперничает за наше внимание.
🔸 И все же нас определяет не какофония; это постоянный подтекст, тонкая симфония повторяющихся мыслей, которые определяют, кто мы есть и чем становимся.
🔸 Размышляя над идеей о том, что наша сила неразрывно связана с нашей последней мыслью, мы должны спросить себя: "Какой была моя последняя мысль?" Было ли это вызвано неуверенностью в себе, тревогой или пессимизмом, которые могли бы подорвать нашу решимость и уверенность в себе? Или это была мысль, пропитанная позитивом, надеждой и решимостью, зажегшая в нас искру силы?
🔸 Наша жизнь - это череда моментов, сплетённых воедино нитью наших мыслей.
🔸 Постоянные темы, занимающие наши умы, выступают в качестве лейтмотивов нашей личной симфонии.
🔸 Именно в этой мелодичной нити мы находим источник нашей силы или источник нашей слабости.
🔸 Итак, мы должны быть бдительными хранителями своих мыслей, направляя наш ментальный корабль по бурным водам существования.
🔸 Мы должны просеять шум и сознательно выбрать мысли, которые питают наш дух, мотивируют наши действия и подпитывают наш рост.
🔸 Быть "настолько сильным, насколько сильна ваша последняя мысль" - это не просто поверхностное напоминание о силе позитива или опасности негатива.
🔸 Это призыв к действию, директива сознательно управлять нашими образцами мышления, постоянно наполнять наш разум мыслями, которые поднимают настроение и наделяют нас силой.
🔸 В конце концов, сила, которую мы черпаем из наших мыслей, - это сила, которой мы обладаем в мире.
🔸 Это фундамент, на котором мы строим наши мечты, сталкиваемся с нашими вызовами и формируем наши судьбы.
🔸 Итак, давайте стремиться к тому, чтобы мысли, которые мы выбираем для развлечения, воспитания и процветания, были мыслями, которые с каждым мгновением делают нас сильнее, лучше и устойчивее.
🗲 У нас есть сила воли, чтобы достичь этого🔥.

​​Влияние стратегического предвидения на результаты деятельности компании
Важнейшей для описания связи стратегического предвидения с эффективностью компании является работа профессора Рене Рорбека из бизнес-школы EDHEC в Лилле, Франция.
Рорбек разработал модель, которая оценивает готовность компании к будущему, оценивая потребность в корпоративном предвидении в отношении предполагаемой динамики в отрасли и сравнивая её со зрелостью деятельности в области корпоративного предвидения. Корпоративное предвидение оценивалось по 5 направлениям:
1. Использование информации: информация, которая собирается.
2. Сложность метода: методы, используемые для интерпретации информации.
3.Люди и сети: характеристики отдельных сотрудников и сетей, используемых организацией для получения и распространения информации об изменениях (последующие итерации модели зрелости разделяют эти элементы).
4.Организация: как информация собирается, интерпретируется и используется в организации.
5.Культура: степень, в которой корпоративная культура поддерживает организационное предвидение.
А для оценки готовности к будущему в 2008 году и его влияния на результаты деятельности компании в 2015 году было проведено исследование. Опрошенные компании были разделены на 4 группы:
• бдительные,
• невротичные,
• уязвимые и
• находящиеся в опасности.
Выводы Рорбека (2018 г.) показывают, что бдительные компании достигли в среднем 16% рентабельности, превысив среднюю по отрасли рентабельность в 12%, и сделались на 33% прибыльнее, чем в среднем. Ценность готовности к будущему становится еще более очевидной, если посмотреть на скидки, которые должны были принимать компании с проблемами. У невротичных и уязвимых компаний рентабельность на 37% ниже, чем у бдительных. Компании, находящиеся в опасности, добились снижения рентабельности на 44%.
Выводы Рорбека свидетельствуют о том, что мероприятия по стратегическому предвидению, разработанные и реализованные в правильном балансе с учетом динамики бизнес-среды, приводят к повышению эффективности компании. Интересно также то, что это исследование показывает, что стратегическое предвидение может быть реализовано на должном уровне в бизнес-среде с помощью определённых инструментов. Рорбек обнаружил доказательства того, что некоторые компании слишком озабочены своей деятельностью по стратегическому предвидению (невротичны), в то время как другие недостаточно озабочены.
С помощью концептуального мышления можно не хуже, чем во Франции, организовать стратегическое предвидение в компании. Так что, если хотите достигать рентабельности выше, чем по рынку, вдолгую, то вы знаете к кому обратиться😎.

​​Главное отличие человека от животных и бактерий—право выбора. Пока есть жизнь, есть и шанс всё изменить. Возьмите деменцию. Слабоумие может начаться уже в юности, несмотря на стимулы и тренажёры-приложения для мозга, если человек сделал выбор: мне не нравится эта жизнь, этот мир, эта работа, эти убогие и ничтожные люди, унижения, оскорбления, ложь и нищета, примитивный любимый или любимая, родители, собственная внешность и отсутствие ярких талантов. Человек просыпается и заявляет себе: меня больше не устраивает то, что я не могу удовлетворить свои желания, тайные потребности и страсти, реализовать свои жизненные планы, жить красиво, так, как я хочу. Иметь всё то, для чего меня создала Природа. И я не прощу это себе и людям.

Сначала вытесняются школьные знания, затем навыки читать, писать, говорить, есть...Затем люди… И только потом, лет через 30-40, ставят диагноз: болезнь Альцгеймера или Паркинсона, или деменция -когда Природа уже поняла, что её дар жизни отвергнут, и забирает у человека его жизненную силу. Тело ещё будет сопротивляться, трястись и плакать, ему ведь не хочется умирать. Но в глазах, которые зеркало души, уже можно прочесть: это конец. И вот уже старушка стоит у кассы в «Пятёрочке» и считает рубли, ей хочется кушать, но она уже не помнит, зачем она пришла в магазин. Не зря ведь раньше говорили: здоровый дух в здоровом теле. Отказ от борьбы, от радостей и печалей, веры и надежды, особенно совместных- вот причина всех болезней.

Так что боритесь и не сдавайтесь😀. Не слушайте Дмитрия Певцова😎.

​​Наш философствующий друг Аристотель по определённым причинам загрустил на 2 месяца. Но грусть его пошла команде на пользу. Сегодня он меланхолично (или Melancolie по Софии Ротару😎) исполнил песню из известного советского фильма. Слово за слово…Инверсия…И появилась идея продукта. Прогнали через один метод. Годна…Посмотрели Ассоциацию директоров по развитию. Нет такого…Посмотрели в Интернете. Нет и там такого…Дополним концептуальным анализом и в работу. Друг повеселел и исполнил частушку😁.

Результаты стратегий
• Многие организации не могут последовательно описать свою стратегию – стратегию необходимо перевести в операционные термины.
• 60% типичных организаций не увязывают свои стратегические приоритеты со своим бюджетом (как финансируются ключевые стратегические инициативы?)
• Две трети кадровых и ИТ-подразделений разрабатывают планы, которые не связаны со стратегией организации. Это экстраординарно.
• 70% менеджеров среднего звена и более 90% рядовых сотрудников получают вознаграждение, не связанное со стратегией.
• 95% сотрудников в большинстве организаций не понимают стратегию своей организации.
https://hbr.org/2005/10/the-office-of-strategy-management
Прошло больше 15 лет. Многое ли изменилось😎?

«Армейская» типология психотипов человека
Существует «армейская» типология в одной из мировоззренческих систем, в которой люди различаются по их способности либо неспособности выполнять определённые функции в коллективной деятельности:
• исполнители — могут только что-то делать сами и не способны организовать работу других;
• заместители — могут быть исполнителями, но при этом способны организовать подчинённых на решение поставленных перед заместителями задач, однако оценить ситуацию и перспективы её изменения и на этой основе самостоятельно поставить задачи себе и своим подчинённым сами они не в состоянии;
• единоначальники — могут быть исполнителями, заместителями, но кроме этого они способны, самостоятельно оценив обстановку и перспективы её развития, поставить себе задачи сами (по своей инициативе) так, чтобы поддержать действия единоначальников своего и ниже стоящих уровней и профилактировать ошибки вышестоящего руководства (это главное качество единоначальника) не взирая ни на что;
• «проблемные»— не вписываются в систему ни в одном из названных ранее качеств: они могут быть не способны к осуществлению ни одной из ролей (исполнителя, заместителя, единоначальника), могут принимать на себя роли, не соответствующие ни обстановке, ни возлагаемым на них обязанностям.
Однако «проблемные» — это не некий дефективный психотип, а группа психотипов, носители которых не соответствуют определённой системе организации коллективной деятельности: т.е. в другой системе кто-то из проблемных будет соответствовать системе, а исполнители, заместители, единоначальники, соответствовавшие прежней системе, в этой системе в полном составе или частично могут стать для неё проблемными.
Но «проблемные» — не однородны. Среди них есть группа, которую можно назвать «юродивые». «Юродивые» вне зависимости от своей информированности и освоенного профессионализма (а подчас даже вопреки им) обладают «мистической» способностью безошибочно «тыкать пальцем в небо», указывая на реальные ошибки руководителей и подчинённых (в том числе и в кадровой политике) и на «дырки» в проектах, и на многое другое, что способно обрушить проекты. Кроме того, «юродивые» обладают способностью совершать, казалось бы, абсурдные действия, которые при последующем расследовании развития ситуации и связанных с нею событий, как выясняется, оказали решающее воздействие на получение желаемого результата либо профилактировали наступление тяжелых или катастрофических неприятностей. «Юродивые» объективно необходимы и полезны для любого благого дела (объективно неправедное дело они развалят, поскольку относятся к категории проблемных), но не все руководители способны и умеют пользоваться их способностями и найти им такое место, на котором они не создавали бы проблем остальным участникам коллективной деятельности.
Среди «юродивых» есть ещё одна группа — «юродивые единоначальники», которые сочетают в себе:
• качества юродивых — способны безошибочно выявлять ошибки даже при отсутствии детальной информированности и предпринимать, казалось бы, абсурдные действия, однако ведущие к успеху в критических и катастрофических ситуациях;
• качества единоначальников — способны профилактировать ошибки вышестоящего руководства и по своей инициативе организовывать действия подчинённых так, чтобы обеспечить успех общего дела, в котором они участвуют, подчас вопреки приказам вышестоящего руководства вплоть до устранения неадекватного вышестоящего руководства.

Пример юродивого единоначальника
К юродивым единоначальникам относят прославленного полководца А.В.Суворова. Одним из эпизодов является случай во время сражения у реки Треббии в Италии. В его ходе один из полков Русской армии дрогнул и побежал под натиском французов. Когда об этом доложили А.В. Суворову, он вскочил на коня и вскорости оказался среди бегущих солдат. Суворов стал кричать:
"Молодцы! Заманивай!"
Он поравнялся с ними, затем стал скакать впереди бегущих, как бы ведя за собой солдат, крича:
"Не отставай! Хорошо, что догадались! Заманивай, шибче, шибче, заманивай!"
Солдаты сначала не обращали внимания, сзади французы, пули свистят, мало ли что кричит «Ляксандра Василич», но Суворов уже командовал всё настойчивее:
"Ровнее шаг, пускай не отстают, заманивай. Заманивай!"
Они уже не бежали, они отступали. Внезапно Суворов скомандовал:
"Стой!"
Солдаты остановились.
"Кругом! Вперёд, чудо-богатыри, бей штыком, колоти прикладом!"
Настроение солдат переменилось. Рядом был их любимый Суворов, они на самом деле не бежали, это был такой манёвр. Французы слишком далеко отошли от основных войск и сейчас были не в самом лучшем положении. И они совершенно не ожидали, что перепуганные русские, это на самом деле — хитрые чудо-богатыри. Три дня шло сражение. Победила русская армия.
Мне же больше нравится в качестве примера юродивого единоначальника эпизод с главным героем повести Виктора Курочкина «На войне как на войне». Читал её ещё в советские времена у бабушки в деревне. Нашёл в Интернете даже обложку книги😎. Посмотрите художественные особенности повести в Википедии. Сам же эпизод из одноимённого фильма по ссылке ниже:
https://ya.ru/video/preview/15614345844181151295

​​Острова разработки стратегии
Любой человек — это остров, а не обломок континента (как считал Джон Донн) , который может исказить основную истину, и вы можете подумать, что это так, когда вы начинаете разрабатывать собственную стратегию. Правда в том, что другие в вашей организации, возможно, уже думают и действуют, исходя из осознанной потребности в большой стратегии. Итак, как вы находите единомышленников? Разговоры, вот как.
Разработка стратегии осуществляется на всех уровнях организации, поэтому разработку стратегии можно найти везде. Любой человек на любом уровне организации, который говорил о стратегии, является возможным островком стратегии, стратегом в глубине души, который её не разрабатывал или является назначенным компанией разработчиком стратегии. Эти острова размышляли о стратегии в некотором смысле, выходящем за рамки их собственных непосредственных обязанностей. Очень важно, что они могут критически относиться к существующей стратегии и иметь идеи по её изменению. Вам необходимо идентифицировать этих людей и обсудить с ними. Они являются идейными лидерами в ваших собственных поисках стратегии. У руководителя производства могут быть идеи о новых рынках или новых продуктах, и именно на эту склонность должна быть ориентирована производственная стратегия. Такое же предвидение применимо и к другим сотрудникам.

2 ветви школы С.П.Никанорова
С.П.Никаноров был учёным, создавшим собственное уникальное научно-техническое направление—концептуальный анализ и проектирование систем организационного управления.
Концептуальный анализ есть построение концептуальных схем выбранной предметной области. Он порождает ясное представление о связях между существующими в этой области или возможными системными целостностями, что позволяет выявить противоречия в имеющихся представлениях об области и сформировать исправляющие их управленческие решения.
Концептуальное проектирование напрямую использует результаты концептуального анализа для решения прикладных задач: построение структур баз данных, проектов систем организационных процедур, проектов АСУ.
Концептуальные методы оперируют абстракциями, которые являются результатом абстрагирования. Абстрагирование же позволяет выявлять закономерности (связи). У Стива Джобса есть известное высказывание:
«Творчество представляет собой создание связей между вещами».
Концептуалист видит такие связи там, где другие их не видят. Для него все проблемы и предметные области одинаковы. Он продуктивно трудится и решает проблемы в области обороны, образования, бизнеса и даже эзотерики. В этом и состоит преимущество концептуальных методов. Концептуалист видит шестерни и маховики развития организации там, где остальные видят одну лишь гладкую, непрозрачную поверхность. Он видит то, что всегда скрыто в тени, и направляет прямо на него яркий свет прожекторов— вот ключ к успеху любой организации. В этом плане труд концептуалиста подобен труду творческих людей. Например, Эми Уайнхаус и Марка Ронсона, которые увидели то, что не увидели другие и создали на этом свои уникальные композиции😎.
https://ya.ru/video/preview/3094161276861683

​​Пополнение в библиотеке.

​​Основные внутренние мотиваторы
Поиск смысла и достижений
Люди с готовностью соглашаются на участие, если они могут найти цель и интерес в своей работе, если они могут оказывать влияние. Они хотят, чтобы их работа имела значение. Талантливых людей привлекает Google, потому что у них есть возможность внести свой вклад и изменить мир.

Чувство свободы и автономии
Людей мотивирует то, что они делают и чего могут достичь без постоянного контроля. Они хотят достаточной автономии и свободы, чтобы достичь чего-то значимого. Их чувство выполненного долга возникает от того, что они справляются с трудной задачей.

Чувство удовольствия и открытий
Еще один способ мотивировать людей - дать им возможность исследовать новые задачи и получать удовольствие от приключений. Удовольствие от поездки и радость открытий равны их осознанию. Речь идет о личностном росте, обучении и профессиональном развитии. 20% времени, предлагаемого Google, посвящены свободе, обучению и совместной работе. По словам Эрика Шмидта:
“Самый ценный результат, достигаемый за 20% времени, - это не создаваемые продукты и функции, а то, чему люди учатся, пробуя что-то новое. Большинство 20% проектов требуют, чтобы люди практиковали или развивали навыки, отличные от тех, которые они используют изо дня в день, часто сотрудничая с коллегами, с которыми они не работают регулярно”.

Ощущение того, что вы информированы и контролируете ситуацию
Чтобы принять полное участие, людям нужна уверенность. Они хотят понимать, что происходит, и получать ясную информацию о выбранном направлении, финансовой стабильности или приверженности руководителя. Они хотят иметь право быть в курсе событий и участвовать в процессе принятия решений. Прозрачная и коммуникативная среда создает ощущение целеустремленности и позволяет сотрудникам в целом лучше контролировать ситуацию.

Ощущение вовлеченности и признания
Люди хотят работать с такими же умными людьми, как они сами, и заинтересованы в том, чего они достигают вместе. Социальное чувство принадлежности к сплоченному и активному сообществу является очень важной потребностью. Таким образом, хорошая командная работа, вклад в команду-победителя и идентификация с группой создают вдохновляющую организационную культуру. Сотрудники хотят получать постоянную оценку за свою работу. Признание достижений может быть более важным, чем финансовое вознаграждение. Люди хотят, чтобы их заметили, когда они хорошо поработали. Важна конструктивная обратная связь.

Чувство справедливости
Люди должны чувствовать, что каждый вносит свой вклад и получает те же возможности и признание, что и другие. Никто не пользуется преимуществами системы.

Но работает это не со всеми. Не все готовы двигаться вперёд и разделять ответственность. Примеров хватает😎.

По просьбе трудящихся
Психология, как и любая другая наука, перестала выполнять свою первоначальную функцию и стала обслуживать интересы власти. Ради интереса сравните оглавления учебников по психологии до 1917 г. и после. Вы увидите отличия в главах, посвящённых мышлению. Каждый в меру своего понимания общего хода вещей работает на себя, а в меру непонимания на того, кто понимает больше! Всё делается для того, чтобы вы понимали меньше и меньше взаимодействовали с другими. Принцип «Разделяй, стравливай и властвуй» самый ходовой. Ну или “Dominate or die” - доминируй или умри.
В ближайшее время напишем про мировоззрение управленца и призму познания. В текущее лихое время тема становится всё более актуальной. Надо вспомнить высказывание О. Бисмарка
«глаз "непрофессионального политика" видит в каждом ходе шахматной игры конец партии»,
которое подразумевает, что «глаз» профессионально состоятельного управленца за завершением «шахматной партии» видит течение неких процессов, обусловленное результатами этой «шахматной партии» или «шахматного турнира» в целом, в котором была «сыграна» эта «шахматная партия».
Награждения «юного Брежнева» 15 лет от роду показывают не просто так, как и генерала, призывающего уничтожить 20% граждан страны. Но наш основной принцип должен быть «Соединяй, дружи и здравствуй». Хотя будет навязываться «Разделяй, стравливай и властвуй». Через страх...

​​Я вижу тебя
Люди не будут уважать того, кого, по их мнению, можно запугать и кем легко манипулировать.
Японская поговорка
🔹 Люди склонны больше уважать тех, на кого они не могут повлиять или контролировать, даже если они им могут не нравиться...
🔹 Если вам приходится выбирать между тем, чтобы вас любили или уважали, выбирайте последнее.
🔹В случае манипулирования иногда мы должны валять дурака или закрывать глаза по стратегическим соображениям ,или по доброте душевной с нашей стороны.
🔹Однако лучше всего найти прямые или косвенные способы отправки сообщения:
“Меня нелегко запугать или манипулировать мной. Я вижу тебя...”

Про эгоцентризм
Находясь в центре нашего внимания, мы укрепляем свою самооценку, переоценивая, кто мы такие, что мы думаем, что мы знаем, чем мы владеем или что мы делаем. Нас также привлекает все, что может повысить эту самооценку. Это может быть профессиональный успех, комплименты и аплодисменты, стремление к славе и преклонению или статусу. Мы больше доверяем нашим собственным убеждениям и творениям, чем аналогичным идеям, генерируемым другими. Таким образом, конкурентов регулярно недооценивают и при разработке стратегии😎. Этот избыток уверенности в себе ограничивает нашу способность по-настоящему слушать и принимать отзывы и оценки других людей. Так было с Decca, который отказался подписать контракт с The Beatles, или с американским учителем и генералом Джоном Седжвиком, который погиб в битве при Геттисберге (“На таком расстоянии они не смогли бы попасть в слона!”- утверждал он, отказываясь искать убежище).
Завышение нашей самооценки и потакание нашему нарциссизму доставляют удовольствие. Например, продвижение по службе на более выгодную должность, повышающее наш статус и самооценку, вызывает выброс дофамина, прилив счастья, у того, кто его получает. Но когда наш статус снижается, например, когда мы получаем критику или уничижительные замечания, происходит обратное: уровень нашего дофамина снижается, и мы чувствуем недостаток удовлетворения. Интересно отметить, что "лайки", которые появляются на наших страницах профиля в социальных сетях или постах в каналах того же Телеграмм, аналогичным образом повышают нашу самооценку. Поскольку дофамин работает, мы склонны искать дополнительную стимуляцию на фоне привыкания, и это делает нас зависимыми. Тогда остерегайтесь критики и очернения, минусы весят гораздо больше плюсов, и ущерб может быть значительным с точки зрения имиджа и неуверенности в себе.
Тестостерон способствует эгоцентрическому предубеждению, повышая уверенность в себе и заставляя людей быть доминирующими, высокомерными и чрезмерно оптимистичными. Когда они добираются до вершины служебной лестницы и борются за сохранение своего статуса, выброс тестостерона повышает их уверенность в себе. Там, наверху, они больше не колеблясь ставят себе в заслугу работу других, уделяя при этом все меньше внимания расхождениям во мнениях.
В среднем у мужчин в 5-10 раз больше тестостерона, чем у женщин, что объясняет, почему они более склонны к уверенности в себе. На самом деле, тестостерон является мощным ингибитором окситоцина, нейромедиатора, который играет важную роль в доверии к другим. Следовательно, тестостерон снижает эмпатическую мимику, делая людей менее способными сблизиться с эмоциями других людей.
👉Эгоцентризм сродни тщеславию, греху гордыни или высокомерию, которое греческие боги наблюдали у высокомерных людей, опьяненных властью.

«В психологии менеджмента при подготовке специалиста управления выделяют одно, но наиболее профессионально значимое личностное качество руководителя ‒ личную ответственность, благодаря чему можно достичь успеха и выстроить стратегию развития организации. Кроме этого необходимо развитое стратегическое интуитивное мышление, быстрота переработки поступающей информации, дар предвидения, способность к риску; коммуникабельность, сочувствие и уважение к своим подчиненным, самообладание, стрессоустойчивость, самоконтроль как симптомокомплекс черт характера; чувство юмора, внешняя привлекательность, хорошие манеры, воспитанность, лаконичная речь, моральная надежность».
Посмотрите на стр.29-30 значение слова «ответственность».

​​Пример единоначальника
Выше приводил уже армейскую типологию психотипов человека. Вот пример единоначальника.
В октябре 1941 года 51-летний командующий Дальневосточным фронтом Иосиф Апанасенко (на фото) получил приглашение прибыть в Москву — на ковёр к верховному главнокомандующему. Генерал не знал, что за несколько месяцев до этого Сталину принесли донос. Первый секретарь Хабаровского крайкома партии Геннадий Борков пожаловался вождю на то, что Апанасенко не может найти общий язык с одним из членов Военного совета фронта (Член Военного совета — должность для «политрабочих», которые в их большинстве были «людьми трёпа»), считая себя якобы полновластным «хозяином» Дальнего Востока.
Также краевой руководитель обвинял командующего в «самовлюбленности, граничащей с самодурством»,грубости и невыдержанности, приводил примеры злоупотреблений Апанасенко. Получив такое послание, Сталин, вероятно, был настроен по отношению к генералу весьма настороженно, хотя и ответил Боркову, что «Апанасенко хороший вояка», превосходящий своих предшественников.
Разговор в Кремле получился сложным. Основной темой беседы была переброска под Москву дальневосточных частей (которые вошли в историю как «сибирские дивизии»). Апанасенко не возражал против этого, однако, когда речь зашла об отправке противотанковых пушек, генерал буквально подскочил со своего стула. При этом он отбросил в сторону стоявший перед ним стакан с чаем.
«Ты что? Ты что делаешь?! Ё… твою мать! А если японец нападёт, чем я буду защищать Дальний Восток? Этими, бл…, лампасами?!» — закричал он Сталину. Отвечая за свои слова, Апанасенко готов был пойти под расстрел, о чём сразу и заявил. В этот момент Борков, по его признанию, «обомлел» — он сразу представил, как его вместе с генералом увозят на Лубянку люди Берии.
Между тем, Апанасенко можно было понять. Положение на Дальнем Востоке оставалось непростым. Хотя Япония подписала с СССР пакт о нейтралитете, на фоне немецкого наступления политика Страны восходящего солнца могла измениться в любой момент. Апанасенко хорошо помнил бои на озере Хасан в 1938 году, когда потери Советского Союза оказались больше, чем у японцев, да и о полной победе над солдатами микадо говорить не приходилось. Вопреки ожиданиям, Сталин прислушался к словам своего тезки.
«Успокойся, успокойся, товарищ Апанасенко! Стоит ли так волноваться из-за этих пушек? Оставь их себе», —миролюбиво сказал «отец народов». Возможно, объяснение этого факта кроется не только в рациональности мнения генерала. Сталин сам зачастую грубо обращался с людьми и мог по психологическим причинам симпатизировать тем, кто вёл себя аналогичным образом.
В личке зашёл разговор про общество. Можно вспомнить слова С. Довлатова:
«Мы без конца проклинаем товарища Сталина, и, разумеется, за дело. И все же я хочу спросить — кто написал четыре миллиона доносов? Дзержинский? Ежов? Абакумов с Ягодой?»
Всё дело в мировоззрении человека. Генерал Апанасенко не побоялся возразить «отцу народов» под угрозой расстрела и смог профилактировать его ошибку.А кто-то не мог возразить и писал доносы🤷.

​​Культура - это не бесплатное пиво, фрукты и игровая приставка PlayStation
Если вы когда-нибудь заходили на страницу компании и сталкивались с изображениями людей, которые пьют, сидят на креслах-мешках и играют в настольный теннис, вы не одиноки. В конце концов, что может быть лучшим способом подчеркнуть, насколько приятной является рабочая среда, чем продвигать изображения людей, занимающихся чем-либо, кроме работы. Объедините это с такими вещами, как бесплатное пиво и PlayStation в качестве преимуществ в описании вакансии, и кто бы не захотел присоединиться, верно?
В этом нет ничего плохого, потому что некоторым людям это нравится. Но это не ваша культура. В мире компаний существует история, когда пиво и настольный теннис считались символами крутости, культуры и “того, что мы ставим людей на первое место!”. И какое-то время это работало. Но большинство людей осознали пагубность тщеславия и требуют гораздо большей прозрачности в отношении реальной культуры.
Культура глубока, и стоит вникнуть в суть компании и по-настоящему понять, как она работает. На самом простом уровне культура - это просто способ описать, как все происходит в компании. Как люди общаются? Как принимаются решения? Что происходит, когда дерьмо попадает в вентилятор? Все ли сплачиваются вместе или люди начинают показывать пальцами или работать изолированно?
Вполне возможно, что в вашей компании существует несколько культур. Это может быть обусловлено командами. Или местонахождением ваших сотрудников. Или даже срок пребывания в должности ваших людей (подумайте о “старой гвардии”). Культура по своей сути изменчива как в том, как люди могут влиять на неё, так и в том, как люди её воспринимают. Небольшую компанию с практически отсутствующей иерархией и децентрализованным процессом принятия решений можно охарактеризовать как быстро развивающуюся и автономную для одного человека и хаотичную и стрессовую для другого. И то, и другое является обоснованным восприятием культуры, которым нам нужно владеть и над которым нужно работать, а не тратить время на попытки убедить любого, что настольный теннис - это культура.
Культура важна для людей. Именно поэтому многие присоединяются к компании, и обычно именно она отталкивает людей. Настолько, что многие кандидаты на работу также относятся с подозрением, если что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой. Потому что, вероятно, так оно и есть. Если люди не чувствуют поддержки со стороны руководителей, испытывают напряженность и барьеры между командами и не испытывают чувства выполненного долга в своей работе, бесплатное пиво и корзина с фруктами не задержат их надолго.
Лучшее, что мы можем сделать, - это быть прозрачными в отношении реальной культуры наших компаний. Выделите то замечательное, что, по мнению ваших сотрудников, имеет смысл. А затем выделите проблемы культуры и то, как вы к ним подходите. Ни одно рабочее место не идеально, и люди ценят честность, прозрачность и целеустремлённость больше, чем тщетные попытки определить культуру по тому, что находится в холодильнике.
Кстати, что там у вас в холодильнике😎?