​​Изучаемые дисциплины:

​​Магистратура.Обращаю внимание,что преподаётся система "КОМПАС",которая позволяет повышать производительность труда в несколько раз.

​​Стратегия развития компании и её противоречия
Почему не развиваются компании писал здесь https://t.iss.one/StratMen/636, где первой причиной отсутствия развития в компании значится не выявление противоречий в ней.
На почту пришло письмо с заголовком «Как провести стратегическую сессию для вашей компании?», где по факту зазывали на обучение по данной тематике. Посмотрел краткое описание программы. Очень много противоречий. Если описать метафорически предлагаемый подход к проведению стратсессии и разработке стратегии развития, то предлагают сначала стрелять, а затем выбирать уже цель, в которую стреляют, и целиться. Сами же авторы подхода противоречий не видят. Как не увидят противоречий в компании те, кто пройдёт обучение по данному подходу. Поэтому, и развития в компании не будет. Примеров в текущей реальности хватает.
Несколько лет назад одна организация представила стратегию развития до 2030 г. Одним пунктом в стратегии значилось повышение производительности на 210%, чуть ниже шёл пункт о повышении заработной платы сотрудникам на 40% с сокращением их на несколько тысяч. Я здесь увидел противоречие, которое сформулировал так:
Хотим намного повысить производительность, но не хотим сопоставимо платить за это сотрудникам.
Если не хотят платить сотрудникам, то кто-то за сотрудников должен трудиться. Тогда должна была быть стратегия со всякими «-циями»: автоматизациями, цифровизациями, роботизациями и т.д. Либо стратегия с «-ингами»: аутсорсингами, аутстаффингами и т.д. Но и эти стратегии не сработали бы, т.к. основное противоречие организации формулировалось так:
Хотим развития, но нет ресурсов на него.
Потому что на те же «-ции» и «-инги» денег также не было, как и на повышение оплаты труда сотрудникам. Поэтому, стратегия развития организации должна была быть направлена на поиск ресурсов:
Найди копейку-получи рубль.
И искать эту копейку надо было внутри организации, а не снаружи. Она есть, но менеджмент её не способен увидеть. Её найти могли бы люди с концептуальным мышлением, но россиянский менеджмент взращен на МВА с их западными образцами мышления. А там чуть что- сразу за инвестициями. Но инвесторы тоже не дураки и понимают, что лошадь при смерти.
Это было до СВО. Результат сейчас:
• почти 50 млрд. рублей убытков и долги свыше 100 млрд.;
• организация распродаёт имущество;
• организация пытается решить проблемы за счёт других участников рынка, что приведёт к подорожанию услуг для конечного потребителя, т.е. за проблемы организации заплатят в итоге граждане страны.
А всё потому, что не были вскрыты противоречия организации и реализовывалась не та стратегия развития. Если не хотите, чтобы ваша организация пошла по пути, как в примере выше, то обращайтесь к нам. Наша команда найдёт и противоречия в организации, разработает стратегию её развития и обеспечит развитие организации😎.

​​Про совершенство
🔹 Фраза "В слишком чистой воде нет рыбы" часто используется метафорически, чтобы передать идею о том, что чрезмерная чистота или совершенство в определенном контексте могут быть вредными или контрпродуктивными. В этой метафоре "рыба" символизирует жизнь или жизненную силу, а "вода" символизирует окружающую среду или условия.
🔹 На самом деле в чрезвычайно чистой воде, такой как дистиллированная, не хватает минералов и питательных веществ, которые поддерживают водную флору и фауну. Рыбам и другим водным организмам требуется определенный уровень минералов и питательных веществ в воде, чтобы выжить и процветать. Если вода слишком чистая, в ней может не хватать этих необходимых элементов, что делает ее непригодной для рыб и других водных обитателей.
🔹 Эта метафора часто применяется к различным аспектам жизни и предполагает, что определенный уровень несовершенства или нечистоты может быть полезным или необходимым для роста, разнообразия и жизнеспособности. Это выдвигает на первый план идею о том, что идеальная или чрезмерно контролируемая среда может подавлять креативность, разнообразие или адаптивность.

5 недостатков , которые приводят к ГИБЕЛИ ЛИДЕРА , согласно Сунь - Цзы
🔹1️⃣ Безрассудство - которое ведет к разрушению.
"Храбрость без предусмотрительности”, которая заставляет человека сражаться вслепую и отчаянно, как бешеный бык. С таким противником нельзя сталкиваться грубой силой, но его можно заманить в засаду.
🔹2️⃣ Трусость - которая приводит к пленению.
Китайское слово, переведенное в этой части книги как "трусость", означает "тот, кому робость мешает продвинуться вперед, чтобы воспользоваться преимуществом".
🔹3️⃣ Вспыльчивый характер - который может быть спровоцирован оскорблениями.
Людей, которых легко спровоцировать, будет легче заманить в ловушку.
Кроме того, они будут склонны пренебрегать важными деталями.
🔹4️⃣ Деликатность чести - которая чувствительна к стыду.
Это не нужно понимать так, что чувство чести на самом деле является недостатком генерала.То, что Сунь-Цзы осуждает, - это скорее преувеличенная чувствительность к клеветническим сообщениям, тонкокожий человек, которого задевает поношение, каким бы незаслуженным оно ни было.Простыми словами, это больше связано с фасадом псевдо-чести, чем с настоящей честью.
🔹5️⃣ Чрезмерная забота о своих людях, которая подвергает его беспокойству и неприятностям.
И здесь Сунь-Цзы не имеет в виду, что полководец должен беспечно относиться к благополучию своих войск. Все, что он хочет подчеркнуть, - это опасность пожертвовать любым важным военным преимуществом ради непосредственного комфорта своих людей. Это недальновидная политика, потому что в долгосрочной перспективе войска больше пострадают от поражения или, в лучшем случае, от затягивания войны, что будет следствием. Например, сегодня лидер, который хочет, чтобы его последователи не испытывали к нему неприязни, удерживая их в удобном месте, может в конечном счете привести к падению и потерям своей команды.Это еще больше навредит и деморализует его группу.
👉 Но давайте не будем забывать - лидер подает пример.
Если лидеры хотят, чтобы их команда вышла за пределы своей зоны комфорта, они должны сделать это первыми. Если лидеры хотят внушать мужество, они должны быть мужественными. Если они хотят, чтобы команда была сплоченной, им следует проявлять самоконтроль над своими реакциями.
Более подробно расписано здесь https://dzen.ru/media/id/621e4759aa1ab63f5d2c7bff/5-nedostatkov-kotorye-privodiat-k-gibeli-lidera-soglasno-sunczy-65450c78f50b6355abf88d38

​​Пополнение в библиотеке. На неделе Марина Николаевна Хохлова очень твердо высказалась в своём интервью отрицательно о китайских стратагемах. Якобы их многолетняя пропаганда нанесла вред.  "За улыбкой прячь кинжал".  Или "Замани на крышу и убери лестницу". Дескать, так нам воспитывать надо молодежь?Марина Николаевна не в курсе, что в китайской военной стратегии к 2050 г. запланирована война с Большим Братом, т. е. Россией. Чтобы победить врага надо знать как он думает. Об этом ещё Дж. Бойд писал. Так что дело не только в воспитании. Россия входит в "тройку" стран-лидеров по вымиранию населения, как и Китай. Но людских ресурсов в Китае в разы больше, чем у нас. Для нас уже текущие потери в СВО в этом плане критические. А китайцы потерю даже десятка миллионов не заметят. С нашей стороны в бой пойдут одни старики. Если они останутся... Si vis pacem, para bellum.

4 основных вопроса директора по стратегии
1. Как можно управлять эффективной стратегией?
2. Как выглядит такая управляемая стратегия?
3. Чем управление стратегией отличается от других методов управления?
4. Каковы примеры успешной и неудачной разработки стратегии?
На эти вопросы можно получить ответы с помощью концептуального мышления😎.

​​Про гнев
💠 Когда вы чувствуете гнев, вам может казаться, что вы поступаете правильно; чаще всего это не так.
💠 Не обязательно потому, что вы можете быть неправы; некоторые люди действительно могут попытаться причинить вам вред и относиться к вам несправедливо.
💠 Это потому, что если вы позволяете гневу контролировать себя, вы теряете свой контроль и свободу.
💠 Разгневанный человек дважды становится рабом.
💠Во-первых, он становится рабом своих эмоций, которые затуманивают его суждения.
💠Во-вторых, он становится рабом тех, кто не упустит такой возможности.
💠 Они будут знать, как воспользоваться ситуацией, чтобы контролировать его.
💠 Некоторые люди будут намеренно пытаться разозлить вас, чтобы повлиять на ваши решения.
💠 На более развитых стадиях стратег учится направлять свой гнев в нужное русло, но перед этим важно научиться управлять им.

Самоконтроль-главный элемент уважения к себе, а уважение к себе, в свою очередь является главным элементом мужества.
Фукидид

​​5 навыков для творческого мышления
Идея о том, что только некоторые люди, например художники, способны творчески мыслить, совершенно неверна. Это навык, которому вы можете научиться, который вы можете тренировать. Ниже 5 основных навыков, которые помогают нам устанавливать новые связи между клетками нашего мозга и стимулируют нашу креативность.
1.«Острое» наблюдение: мы склонны фильтровать поступающую информацию, как и то, что мы воспринимаем. Наблюдения, которые не соответствуют шаблону, часто игнорируются. В случае ясного восприятия мы ищем новые точки зрения. Что ещё вы могли бы увидеть в определенной тенденции, в техническом изобретении? Как бы на это посмотрел ребенок или пожилой человек? Какую ещё (потребительскую) информацию вы могли бы получить из воскресного поста или прогуливаясь по улице?
2.Вызывающие ассоциации: запах кофе, который напоминает вам об Италии, почтовый ящик на входе в подъезд дома, который напоминает вам о том, что вам нужно отправить другу поздравительную открытку. Обладая творческим мышлением, мы используем ассоциации в качестве вдохновения для решения проблемы. Например, у вашего друга вполне может быть ответ на вопрос, как вы можете удалить кофейное пятно со своего дивана.
3.Поиск альтернатив: исследования показывают нам, что “количество порождает качество”, вот почему мы должны искать как можно больше различных ответов на вопрос, а затем выбирать лучший из них. В отличие от того, к чему мы привыкли, мы не можем довольствоваться первым ответом, и мы можем приучить себя постоянно спрашивать: как это можно сделать по-другому?
4. Отложенное суждение: откладывая своё суждение, вы даете себе шанс изучить различные стороны и возможности вопроса. Часто нам нужны части наивных или абсурдных мыслей, чтобы прийти к творческому решению проблемы. Позже, в творческом процессе, у вас будет достаточно места для суждений.
5. Использование воображения: в дополнение к часто вербальному интеллекту (способности понимать и рассуждать, используя понятия, сформулированные в словах), воображение является мощным инструментом. Эйнштейн однажды сказал, что его воображение оказалось более полезным, чем его знания. Вы представляете, как что-то выглядит, как это звучит или как это пахнет. Вы ставите себя на место кого-то другого, или в другое место, или в другое время. “Какой была бы погода в Питере?” или “Разве не было бы здорово, если бы мы могли...?”
На фото стилизованное под Ван Гога изображение кадра из мульта «Унесённые призраками» студии Ghibli.

​​Стратегия компании: куда бы вы инвестировали?
Давайте на мгновение сделаем вас генеральным директором вашей компании. Когда вы анализируете компанию на высоком уровне, учитывая все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, куда бы вы инвестировали? Цель этого упражнения - связать стратегию с соответствующими инвестициями.
Начнем с примера использования, который многим известен: мир ремонта. Допустим, вам нужно отремонтировать свой дом, чтобы продать его по самой высокой цене, и у вас есть условные 100 000 рублей, которые вы можете потратить на ремонт. Риэлторы говорят вам, что покупатели принимают решение, основываясь на привлекательности кладовок, кухонь и ванных комнат. Ваша стратегия может заключаться в том, чтобы потратить 50 000 рублей на кухню, 30 000 рублей на ванную, а оставшиеся 20 000 рублей потратить на кладовку.
Допустим, у вас был бюджет в 100 000 рублей для инвестирования в организацию — это тот пирог, с которым вы будете работать. Из данных о жизненном цикле своей компании вы знаете, какие проблемы организации необходимо будет преодолеть, и какие цели она, скорее всего, поставит в результате.
• Куда бы вы их вложили? (В каком отделе? Какой проект?)
• Какие результаты вы ожидали бы увидеть (с точки зрения снижения затрат, роста выручки и т.д.)?
Например, если организация пытается выйти на IPO, она может потратить 30 000 рублей на повышение эффективности и операционной деятельности, 40 000 рублей на продажи и 30 000 рублей на разработку функций, позволяющих конкурировать на рынке. Соответственно, результаты, которые они ожидали бы увидеть, - это хорошая маржа, увеличение стоимости компании и рост продаж.
Хотя это простой пример, но это в основном то, что руководители делают регулярно: они делают инвестиции, которые, по их мнению, приведут к достижению поставленных целей. Это, конечно, гипотеза, как и пример здесь. Существует множество способов довести их число до 100, хотя большинство организаций сосредотачиваются на нескольких приоритетах одновременно.
Говоря о приоритетах, при определении ожидаемой отдачи от инвестиций (ROI) — для любой инициативы, а также для вашей собственной роли в бизнесе— вы ориентируетесь на одну из двух тем:
• Увеличение чего—либо - базы пользователей, выручки, валовой прибыли, конвейера.
• Уменьшение чего—либо - затрат, времени, количества сотрудников.
Вот несколько примеров целей высшего уровня, поставленных подразделениями по всей компании. Это даст вам пример рычагов, за которые они могли бы потянуть, чтобы достичь рентабельности инвестиций и конечного результата:
• Отдел продаж формирует команду по работе с клиентами, чтобы повысить их активность.
• Команда маркетологов запускает кампанию по электронной почте, чтобы увеличить количество пользователей.
• Команда разработчиков изменяет процесс внедрения, чтобы уменьшить отток.
• Финансовый отдел сокращает расходы на поездки и развлечения, чтобы увеличить маржу.
• Команда юристов автоматизирует 10 наиболее распространенных форм контрактов, чтобы сократить количество дней до закрытия сделки.
• Формируют Lean-команду, чтобы уменьшить количество дефектов на 10 000 единиц продукции.
• Команда поддержки создает портал самообслуживания, чтобы увеличить скорость отклика на входящие запросы в течение 24 часов.
Теперь, когда вы можете видеть решения и приоритеты компании с точки зрения инвестиций, взгляните на то, как именно ваша роль директора по развитию или директора по стратегии влияет на общую картину😎.

​​10 вещей, которые нам нужно знать о будущем при разработке стратегии
1.Будущее невозможно полностью предсказать - большинство вещей, которые, как нам кажется, мы знаем о будущем, как правило, являются экстраполяцией текущих тенденций, основанных на прошлых данных, – поэтому мы не должны просто смотреть в зеркало заднего вида, когда едем вперёд.
2.Будущее должно быть “плюрализированным” – существует не одно, а множество альтернативных вариантов будущего – таким образом, в более широком контексте всех возможных вариантов будущего некоторые из них более вероятны, а некоторые менее. Нормативное (предпочтительное) будущее - это то, к созданию которого стремятся заинтересованные стороны.
3.Нет никаких фактов или свидетельств из будущего (мы создаем будущее таким, каким мы его воспринимаем). И мы должны думать о будущем с точки зрения различных (часто противоречащих друг другу) личных и групповых перспектив, систем отсчета и “образов”.
4.Очень часто полезные идеи и “образы” будущего имеют тенденцию казаться нелепыми в настоящем именно потому, что их “не ожидали” – следовательно, стратегическое предвидение должно бросать вызов существующим убеждениям, ценностям, менталитету и поведению, чтобы избежать попадания в ловушку "бизнеса как обычно".
5.Технологии – это не будущее. То, как мы используем существующие (и разрабатываем новые) технологии, будет определять их последствия применения в будущем.
6.Будущее принадлежит любознательным – тем, кто видит за пределами существующих систем и шаблонов мышления. Это люди с концептуальным мышлением😎.
7.Будущее – это процесс, а не пункт назначения - вы не можете “достичь” будущего или “прибыть” туда: всегда будет ещё 10 лет впереди.
8.Исторически сложилось так, что большинство тенденций угасали относительно быстро, в то время как большинство важных событий, которые действительно изменили будущее, начинались как едва заметные, “слабые сигналы” перемен. Так что не верьте этой шумихе.
9.Для каждого будущего, которое произойдет, существуют сотни ожидаемых вариантов будущего, которые не произойдут – поэтому нам всегда нужен план Б (а также В, Г и т.д.).
10.Самое худшее - это жить чужим прошлым, думая, что это твое будущее.

​​Каков ваш ROI?
Если смотреть с высоты 10 километров является ли ваша роль директора по развитию или директора по стратегии инвестицией, которые компания делает для достижения своих целей, или уникальным сочетанием вашего таланта, образования и опыта?
Очень многие из нас приравнивают свою работу к нашей ценности как людей, и когда эта ценность ставится под сомнение, мы принимаем это близко к сердцу. Но как только мы осознаем свою роль в качестве инвестиций, нам не только становится легче понять, какой вклад мы вносим в общую картину, но и становится более уверенно вести переговоры с компанией. Вы знаете, какой вклад вносите, и это конкретная сумма в рублях.
Это может вызвать чувство неловкости, особенно у людей, которые ценят нематериальные ценности, такие как отношения или качественная работа. Продолжайте повторять о своём ROI на собраниях, новым коллегам, людям, которые спрашивают, что вы делаете на бизнес-завтраках. Чем чаще вы произносите вслух свой ROI, тем менее реактивным или пугающим кажется вам доказательство своей состоятельности😎.
Если вы раньше не задумывались о своей роли таким образом, давайте рассмотрим несколько мыслительных упражнений, которые помогут вам определить рентабельность инвестиций.
Ваша рентабельность инвестиций - это ценность, которую создает ваша роль в обмен на вашу зарплату. Чтобы получить полное представление о вашей рентабельности инвестиций, подумайте об этом с точки зрения того, кому вы служите.
Подумайте о том, как вы создаете ценность для:
• Внешних пользователей (или клиентов) вашего продукта или услуги, независимо от того, являются ли они предприятиями (B2B) или частными лицами (B2C).
• Внутренних команд в вашей компании, особенно если вы работаете в
• централизованной команде, например, в сервисной организации.
• Вашей непосредственной команде, через руководство или поддержку.
• Организации, в которой вы работаете, в целом.
Наличие этой информации, готовой для использования (см. пример на фото), имеет большое значение для получения больше ресурсов, что дает основания для продвижения по службе и повышает долгосрочную безопасность вашей роли.
Проекты, которые не могут напрямую связать свою работу с окупаемостью инвестиций, имеют меньшую безопасность в долгосрочной перспективе. Бюджеты, которые кажутся “пузырящимися”, чрезмерными или расточительными, будут сокращаться по мере взросления организации. Если ваша рентабельность инвестиций не повышается-вы уязвимы.
Проекты, которые могут провести прямую линию от своей деятельности к деньгам, будут обладать большей устойчивостью. Если ваша команда внесёт свой вклад в основное предложение или в продукт, который является конкурентным преимуществом перед конкурентами, вы получите (и сохраните) инвестиции.
Извлекайте выгоду из этой возможности по мере развития бизнеса. Вы можете выделиться как владелец чрезвычайно успешной инициативы с квитанциями😜. Отслеживание ваших результатов помогает обосновать необходимость продвижения по службе, формирует ваше резюме и является убедительным аргументом в пользу дополнительных инвестиций в ваши проекты😎.

4 типа знаний по Карлу Вигу
Карл Виг (https://stangarfield.medium.com/karl-wiig-profiles-in-knowledge-cb09e2c9088e ) различал 4 типа знаний, которые охватывают всё релевантное содержание знаний, интересующее нас для практических целей.

Фактические знания - конкретные и связанные с реальностью детали
Факты, подтвержденные данные, известные причинно-следственные цепочки и запомнившиеся сенсорные сигналы и эпизоды (включая математические и процедурные модели) - это наши знания о том, что мы “знаем как истину”. Большая часть этих знаний извлекается из памяти в форме деклараций. Это семантическое знание, которое относится к определенным областям знаний и организовано таким образом, чтобы иметь отношение к конкретным контекстам. Когда мы извлекаем и кодифицируем знания во внешних базах знаний, большая часть исходных знаний относится к этому типу.

Концептуальные знания - наши абстрактные модели мира
Концепции, перспективы, гештальты - это метамодели для сложных ситуаций, построенные на основе наблюдений и доступных фактов и данных. Эти знания включают концептуальные представления о таких вещах, как то:
• как оценивать экономическую ситуацию,
• как думать о поведении и рабочем состоянии сложных производственных систем (например, когда оператор хим.завода говорит: "Сегодня система работает нестабильно"),
• какая система показателей применима к конкретной конкурентной ситуации,
• какой должна быть стратегия организации и т.д.

Ожидаемые знания - наш накопленный опыт и ассоциации
Ожидания, суждения, рабочие гипотезы, ассоциации и убеждения - это производные ментальные объекты и связи, которые приводят нас к предположению о том, как могут развиваться ситуации - простые и сложные - и, в некоторых случаях, как с ними справляться. Ожидания частично основаны на рабочих гипотезах о том, как протекают ситуации и что на них влияет. Они также включают в себя наши ассоциации, которые часто становятся предпосылками и логическими ступеньками для потенциальных выводов и интерпретации контекстов. Убеждения формируются ожиданиями и рабочими гипотезами и основаны на концепциях, перспективах, фактах и подтвержденных данных.

Методологические знания - что мне теперь делать?
Методологические подходы и стратегии рассуждения обеспечивают метазнание о том, как мыслить и рассуждать в определенном контексте о конкретных ситуациях, учитывая информацию о ситуациях и фоновые знания в терминах фактов, данных, перспектив и суждений.
Как часть 4 типов знаний, которые мы описали выше, мы также должны включать чувства, которые были зарегистрированы, а также цели и задачи, связанные с соответствующими знаниями. Цели и задачи часто выражаются как часть ожиданий, которые мы формируем на основе знаний, которыми мы обладаем на первом концептуальном уровне знаний. Чувства непосредственно связаны со степенью, в которой можно ожидать достижения целей и задач в конкретных будущих ситуациях или прямо сейчас. Счастье, например, может быть чувством, которое связано с достижением целей, связанных с личным удовлетворением.
👉Научная школа С.П.Никанорова порождает концептуальное знание и имеет свою методологию, позволяющую решать сложные проблемы организаций.

​​Интересная книга,как и другие книги автора, которые есть в моей библиотеке. Зашёл пункт про проявление "беспощадного уважения". Заключается в предоставлении другому возможности высказаться, не прерывая его, не отстаивая свою точку зрения и не воспринимая его слова как всего лишь заполняющие паузы в потоке нашей собственной речи. Мы сейчас не главная фигура. Мы слушаем его, а не себя. Есть что-то в этом от самураев😎.

​​​​Сила зарождается внутри и прокладывает себе путь наружу
🔸 Ты настолько силен, насколько сильна твоя последняя мысль.
🔸 Ключевой вопрос заключается в следующем: что постоянно занимает ваши мысли (или кто)?
🔸 В нашем быстро меняющемся, насыщенном информацией мире наш разум непрерывно подвергается бомбардировке нескончаемым потоком внешних раздражителей.
🔸 От заголовков новостей до обновлений в социальных сетях, от бесед с близкими до внутренних монологов - ментальный ландшафт может превратиться в какофонию разрозненных голосов, каждый из которых соперничает за наше внимание.
🔸 И все же нас определяет не какофония; это постоянный подтекст, тонкая симфония повторяющихся мыслей, которые определяют, кто мы есть и чем становимся.
🔸 Размышляя над идеей о том, что наша сила неразрывно связана с нашей последней мыслью, мы должны спросить себя: "Какой была моя последняя мысль?" Было ли это вызвано неуверенностью в себе, тревогой или пессимизмом, которые могли бы подорвать нашу решимость и уверенность в себе? Или это была мысль, пропитанная позитивом, надеждой и решимостью, зажегшая в нас искру силы?
🔸 Наша жизнь - это череда моментов, сплетённых воедино нитью наших мыслей.
🔸 Постоянные темы, занимающие наши умы, выступают в качестве лейтмотивов нашей личной симфонии.
🔸 Именно в этой мелодичной нити мы находим источник нашей силы или источник нашей слабости.
🔸 Итак, мы должны быть бдительными хранителями своих мыслей, направляя наш ментальный корабль по бурным водам существования.
🔸 Мы должны просеять шум и сознательно выбрать мысли, которые питают наш дух, мотивируют наши действия и подпитывают наш рост.
🔸 Быть "настолько сильным, насколько сильна ваша последняя мысль" - это не просто поверхностное напоминание о силе позитива или опасности негатива.
🔸 Это призыв к действию, директива сознательно управлять нашими образцами мышления, постоянно наполнять наш разум мыслями, которые поднимают настроение и наделяют нас силой.
🔸 В конце концов, сила, которую мы черпаем из наших мыслей, - это сила, которой мы обладаем в мире.
🔸 Это фундамент, на котором мы строим наши мечты, сталкиваемся с нашими вызовами и формируем наши судьбы.
🔸 Итак, давайте стремиться к тому, чтобы мысли, которые мы выбираем для развлечения, воспитания и процветания, были мыслями, которые с каждым мгновением делают нас сильнее, лучше и устойчивее.
🗲 У нас есть сила воли, чтобы достичь этого🔥.

​​Влияние стратегического предвидения на результаты деятельности компании
Важнейшей для описания связи стратегического предвидения с эффективностью компании является работа профессора Рене Рорбека из бизнес-школы EDHEC в Лилле, Франция.
Рорбек разработал модель, которая оценивает готовность компании к будущему, оценивая потребность в корпоративном предвидении в отношении предполагаемой динамики в отрасли и сравнивая её со зрелостью деятельности в области корпоративного предвидения. Корпоративное предвидение оценивалось по 5 направлениям:
1. Использование информации: информация, которая собирается.
2. Сложность метода: методы, используемые для интерпретации информации.
3.Люди и сети: характеристики отдельных сотрудников и сетей, используемых организацией для получения и распространения информации об изменениях (последующие итерации модели зрелости разделяют эти элементы).
4.Организация: как информация собирается, интерпретируется и используется в организации.
5.Культура: степень, в которой корпоративная культура поддерживает организационное предвидение.
А для оценки готовности к будущему в 2008 году и его влияния на результаты деятельности компании в 2015 году было проведено исследование. Опрошенные компании были разделены на 4 группы:
• бдительные,
• невротичные,
• уязвимые и
• находящиеся в опасности.
Выводы Рорбека (2018 г.) показывают, что бдительные компании достигли в среднем 16% рентабельности, превысив среднюю по отрасли рентабельность в 12%, и сделались на 33% прибыльнее, чем в среднем. Ценность готовности к будущему становится еще более очевидной, если посмотреть на скидки, которые должны были принимать компании с проблемами. У невротичных и уязвимых компаний рентабельность на 37% ниже, чем у бдительных. Компании, находящиеся в опасности, добились снижения рентабельности на 44%.
Выводы Рорбека свидетельствуют о том, что мероприятия по стратегическому предвидению, разработанные и реализованные в правильном балансе с учетом динамики бизнес-среды, приводят к повышению эффективности компании. Интересно также то, что это исследование показывает, что стратегическое предвидение может быть реализовано на должном уровне в бизнес-среде с помощью определённых инструментов. Рорбек обнаружил доказательства того, что некоторые компании слишком озабочены своей деятельностью по стратегическому предвидению (невротичны), в то время как другие недостаточно озабочены.
С помощью концептуального мышления можно не хуже, чем во Франции, организовать стратегическое предвидение в компании. Так что, если хотите достигать рентабельности выше, чем по рынку, вдолгую, то вы знаете к кому обратиться😎.

​​Главное отличие человека от животных и бактерий—право выбора. Пока есть жизнь, есть и шанс всё изменить. Возьмите деменцию. Слабоумие может начаться уже в юности, несмотря на стимулы и тренажёры-приложения для мозга, если человек сделал выбор: мне не нравится эта жизнь, этот мир, эта работа, эти убогие и ничтожные люди, унижения, оскорбления, ложь и нищета, примитивный любимый или любимая, родители, собственная внешность и отсутствие ярких талантов. Человек просыпается и заявляет себе: меня больше не устраивает то, что я не могу удовлетворить свои желания, тайные потребности и страсти, реализовать свои жизненные планы, жить красиво, так, как я хочу. Иметь всё то, для чего меня создала Природа. И я не прощу это себе и людям.

Сначала вытесняются школьные знания, затем навыки читать, писать, говорить, есть...Затем люди… И только потом, лет через 30-40, ставят диагноз: болезнь Альцгеймера или Паркинсона, или деменция -когда Природа уже поняла, что её дар жизни отвергнут, и забирает у человека его жизненную силу. Тело ещё будет сопротивляться, трястись и плакать, ему ведь не хочется умирать. Но в глазах, которые зеркало души, уже можно прочесть: это конец. И вот уже старушка стоит у кассы в «Пятёрочке» и считает рубли, ей хочется кушать, но она уже не помнит, зачем она пришла в магазин. Не зря ведь раньше говорили: здоровый дух в здоровом теле. Отказ от борьбы, от радостей и печалей, веры и надежды, особенно совместных- вот причина всех болезней.

Так что боритесь и не сдавайтесь😀. Не слушайте Дмитрия Певцова😎.

​​Наш философствующий друг Аристотель по определённым причинам загрустил на 2 месяца. Но грусть его пошла команде на пользу. Сегодня он меланхолично (или Melancolie по Софии Ротару😎) исполнил песню из известного советского фильма. Слово за слово…Инверсия…И появилась идея продукта. Прогнали через один метод. Годна…Посмотрели Ассоциацию директоров по развитию. Нет такого…Посмотрели в Интернете. Нет и там такого…Дополним концептуальным анализом и в работу. Друг повеселел и исполнил частушку😁.

Результаты стратегий
• Многие организации не могут последовательно описать свою стратегию – стратегию необходимо перевести в операционные термины.
• 60% типичных организаций не увязывают свои стратегические приоритеты со своим бюджетом (как финансируются ключевые стратегические инициативы?)
• Две трети кадровых и ИТ-подразделений разрабатывают планы, которые не связаны со стратегией организации. Это экстраординарно.
• 70% менеджеров среднего звена и более 90% рядовых сотрудников получают вознаграждение, не связанное со стратегией.
• 95% сотрудников в большинстве организаций не понимают стратегию своей организации.
https://hbr.org/2005/10/the-office-of-strategy-management
Прошло больше 15 лет. Многое ли изменилось😎?

«Армейская» типология психотипов человека
Существует «армейская» типология в одной из мировоззренческих систем, в которой люди различаются по их способности либо неспособности выполнять определённые функции в коллективной деятельности:
• исполнители — могут только что-то делать сами и не способны организовать работу других;
• заместители — могут быть исполнителями, но при этом способны организовать подчинённых на решение поставленных перед заместителями задач, однако оценить ситуацию и перспективы её изменения и на этой основе самостоятельно поставить задачи себе и своим подчинённым сами они не в состоянии;
• единоначальники — могут быть исполнителями, заместителями, но кроме этого они способны, самостоятельно оценив обстановку и перспективы её развития, поставить себе задачи сами (по своей инициативе) так, чтобы поддержать действия единоначальников своего и ниже стоящих уровней и профилактировать ошибки вышестоящего руководства (это главное качество единоначальника) не взирая ни на что;
• «проблемные»— не вписываются в систему ни в одном из названных ранее качеств: они могут быть не способны к осуществлению ни одной из ролей (исполнителя, заместителя, единоначальника), могут принимать на себя роли, не соответствующие ни обстановке, ни возлагаемым на них обязанностям.
Однако «проблемные» — это не некий дефективный психотип, а группа психотипов, носители которых не соответствуют определённой системе организации коллективной деятельности: т.е. в другой системе кто-то из проблемных будет соответствовать системе, а исполнители, заместители, единоначальники, соответствовавшие прежней системе, в этой системе в полном составе или частично могут стать для неё проблемными.
Но «проблемные» — не однородны. Среди них есть группа, которую можно назвать «юродивые». «Юродивые» вне зависимости от своей информированности и освоенного профессионализма (а подчас даже вопреки им) обладают «мистической» способностью безошибочно «тыкать пальцем в небо», указывая на реальные ошибки руководителей и подчинённых (в том числе и в кадровой политике) и на «дырки» в проектах, и на многое другое, что способно обрушить проекты. Кроме того, «юродивые» обладают способностью совершать, казалось бы, абсурдные действия, которые при последующем расследовании развития ситуации и связанных с нею событий, как выясняется, оказали решающее воздействие на получение желаемого результата либо профилактировали наступление тяжелых или катастрофических неприятностей. «Юродивые» объективно необходимы и полезны для любого благого дела (объективно неправедное дело они развалят, поскольку относятся к категории проблемных), но не все руководители способны и умеют пользоваться их способностями и найти им такое место, на котором они не создавали бы проблем остальным участникам коллективной деятельности.
Среди «юродивых» есть ещё одна группа — «юродивые единоначальники», которые сочетают в себе:
• качества юродивых — способны безошибочно выявлять ошибки даже при отсутствии детальной информированности и предпринимать, казалось бы, абсурдные действия, однако ведущие к успеху в критических и катастрофических ситуациях;
• качества единоначальников — способны профилактировать ошибки вышестоящего руководства и по своей инициативе организовывать действия подчинённых так, чтобы обеспечить успех общего дела, в котором они участвуют, подчас вопреки приказам вышестоящего руководства вплоть до устранения неадекватного вышестоящего руководства.