​​О переменах
" Перемены? Перемены? Зачем нам нужны перемены? Дела и так достаточно плохи. "
Лорд Солсбери
Эта цитата четко отражает отношение большинства людей к организационным изменениям: "нам это не нравится, но это неизбежно". Мы живем в эпоху перемен, которые рассматриваются как необходимые, если организации хотят выжить, но мы сомневаемся, что эти перемены будут к лучшему. Тем не менее, сейчас переменам придается такое значение, что они рассматриваются как главная ответственность тех, кто возглавляет организации.
Тем не менее, несмотря на их заявленную важность и неизбежность, большинству организаций очень трудно осуществить изменения, и в этой области ведется много споров о том, как следует проводить изменения. В частности, растет беспокойство по поводу того, что управление изменениями стало слишком управленческим, что голоса большинства заинтересованных сторон были маргинализированы и что этические соображения отошли на второй план. Также растет понимание того, что многие изменения, инициируемые организациями, оказывают негативное влияние на глобальный климат и экологическую устойчивость.

​​Управляйте видением и стратегией, а не только бизнес-процессами
Один менеджер рассказывал о проблемах, с которыми столкнулась его компания. Он сказал красноречиво: “Мы хорошо управляли бизнесом. Мы просто не справились со стратегией”.
В этом утверждении заключено много мудрости и мы можем многому научиться из него. Менеджер говорил о том факте, что его компания проделала хорошую работу по управлению организацией. Они построили первоклассный склад и снизили затраты. Они распространяли продукты по выгодным ценам в своих магазинах. Они нашли хорошие места для своих магазинов, хорошо укомплектовали их и укомплектовали персоналом. Они проделали большую работу по управлению своими бизнес-процессами. К сожалению, они плохо справились со стратегией. Рыночная ниша, в которой работала компания исчезла.
Компания не могла видеть за деревьями своего операционного совершенства лес своего исчезающего рынка, поэтому она исчезла. Это трагедия, и она тем более трагична, что этого не должно было случиться.
Менеджеры должны не только управлять своими бизнес-процессами, они также должны понимать влияние меняющихся рыночных условий на сформулированную ими стратегию. И они должны постоянно спрашивать себя: “Соответствует ли стратегия, которую мы разработали в прошлом году, рыночным условиям, с которыми мы сталкиваемся в этом году?” Если когда-либо и существовал призыв к непрерывному совершенствованию процессов, то этот призыв содержится в процессе планирования бизнеса в нашу эпоху стремительных изменений и эволюции рынка.Это была задача, с которой компания менеджера не смогла справиться.

​​Метафоры как прожектор в разработке стратегии
Основной задачей руководства является определение фокуса стратегии организации. Формирование фокуса подразумевает привлечение внимания к тому, что важно, но также и устранение нежелательных отвлекающих факторов, которые тратят впустую время и энергию.
Зачем использовать метафоры для определения фокуса стратегии? Метафоры проводят аналогии между чертами двух несвязанных сущностей, чтобы показать сходство. Они помогают сфокусировать внимание на том, что:
1. Метафоры обладают способностью освещать новые идеи о том, что нам знакомо, а также открывать и прояснять то, что нам незнакомо.
2. Метафоры фокусируют внимание, изображая образы, которые могут направлять восприятие и действие.
3. Метафоры обеспечивают катализатор для выявления и определения неявного знания.
В то время как первые две цели использования метафор достаточно ясны, третья, возможно, нуждается в некотором объяснении. Идея неявного знания просто означает, что “мы знаем больше, чем можем сказать”, как писал Полани. Например: “Мы знаем лицо человека и можем распознать его среди тысячи, даже среди миллиона. Тем не менее, мы обычно не можем сказать, как мы узнаем знакомое лицо. Так что большая часть этих знаний не может быть выражена словами”. Неявное знание - это то, что мы знаем, но не можем выразить словами. Следовательно, с помощью метафоры люди лучше способны выразить словами неявное знание, к которому в противном случае было бы трудно получить доступ. Следует сделать одно предостережение. Метафоры - это фильтры, которые отсеивают одни детали и подчеркивают другие. Другими словами, метафоры парадоксальным образом расширяют перспективу и в то же время ограничивают рамки того, что видно.

Стратеги бывают разные😀

​​Другие люди
Во время проведения семинара по коммуникациям и стратегиям разрешений конфликтов в ЦЕРН (Европейский центр ядерных исследований) в Женеве был инженер, который к большому неудовольствию других участников, постоянно прерывал дискуссию, чтобы попросить более четкие определения терминов. Он фильтровал содержание того, что говорилось.
Ведущий семинара попросил участников выполнить упражнение в группах, где они собирались практиковать некоторые техники конфронтации. Предполагалось, что один человек будет наблюдать и давать обратную связь, пока каждый из них по очереди будет играть в ролевые игры. Когда ведущий подошёл к группе инженера, он был практически в слезах, потому что, хотя он и понимал, что нужно что-то наблюдать, он просто ничего не видел и не слышал. Ведущему пришлось провести несколько консультаций на месте, чтобы помочь ему сосредоточиться на том, что он мог сделать.
Определение хорошего хозяина или хозяйки заключается в том, чтобы знать, чего хотят ваши гости, прежде чем они сами осознают это. Например, когда вы находитесь в чьем-то доме и не можете найти свою вилку для салата без того, чтобы вам не пришлось спрашивать, замечает ли кто-нибудь из ваших хозяев вашу проблему и идет за ней? Замкнутый на себя человек не заметил бы, что он вам нужен. Вам пришлось бы просить об этом.
Мораль: другие люди другие.

​​Сценарное мышление и стратегия организации
В определении стратегического направления и набора приоритетов, которыми будут руководствоваться лица, принимающие решения, немногие методы столь же эффективны, как сценарное мышление (оно же сценарное планирование). Сценарии - это перспективы потенциальных событий и их последствий, обеспечивающие контекст, в котором руководители могут принимать решения. Рассматривая целый ряд возможных вариантов будущего, решения принимаются более обоснованно, и стратегия, основанная на этом более глубоком понимании, имеет больше шансов на успех.
Сценарии помогают менеджерам справляться с рисками, неопределенностью и сложностью, способствуя более эффективной разработке стратегии. Сценарное планирование позволяет организациям репетировать будущее, ходить по полю боя до начала сражения, чтобы они были лучше подготовлены. Как говорил Филип Уоттс, председатель Royal Dutch/Shell Group:
Сценарии - это не прогнозы. Скорее, это способ бросить вызов нашим предположениям. Они являются инструментом для сосредоточения внимания на критических неопределенностях – неожиданных разрывах или неизвестных возможностях, которые могут изменить нашу деловую среду.
В своей книге “Конкурентное преимущество” Майкл Портер определяет сценарий как "внутренне согласованный взгляд на то, каким может оказаться будущее – не прогноз, а один из возможных будущих результатов".
Сценарное мышление использовалось военными на протяжении веков, а такими организациями, как Shell, - с 1960-х годов. Сценарии могут не предсказывать будущее, но они освещают причины изменений, что помогает менеджерам лучше контролировать ситуацию, когда меняются рыночные условия. Будущий успех организации во многом будет зависеть от того, как менеджеры реагируют на то, чего они не знают. Как выразился Марк Твен:
Важно не то, как много мы не знаем, а то, насколько мы ошибаемся в том, что, как нам кажется, мы знаем.

​​Стратегия трансформации бизнеса и эмоции
Как лидеры преобразований, мы несем ответственность за то, чтобы помочь людям преодолеть эмоциональные препятствия, с которыми они неизбежно столкнутся, когда избавятся от своих старых рабочих привычек и примут новые методы достижения своих целей на современном рабочем месте.
Процесс перехода из знакомого прошлого в неизвестное будущее, мягко говоря, труден. Игнорирование эмоциональной составляющей было бы признаком плохого руководства и явным приглашением к неудаче.
Существует два способа осуществить трансформацию: один, который настраивает вас на катастрофу, и другой, который обычно работает довольно хорошо.
Первый способ - усадить всех за стол и предложить им чрезвычайно рациональное объяснение вашей стратегии трансформации. Такой подход почти всегда ведет к краху.
Второй способ заключается в объяснении людям, как стратегия повлияет на них как на отдельных людей. Расскажите им, как это повлияет на их доход и карьеру. Объясните, как эта стратегия поможет им стать более успешными, более реализованными и более удовлетворенными.
Для второго способа в арсенале директора по развитию есть такой инструмент, как «Формула успеха организации». Общаясь с коллегами, принимая участия в разработке стратегий организации вижу, что многие организации идут именно по первому пути. Итог закономерен.

​​Стратегия и предвидение
Стратегия традиционно описывается как связанная с долгосрочным развитием организации. Предполагается, что разработка стратегии - это, по сути, процесс, ориентированный на будущее. Многие исследователи стратегического менеджмента, похоже, согласны с этим. Например, в своей основополагающей книге о конкурентной стратегии Портер предлагает набор аналитических методов для прогнозирования будущего развития отрасли. Аналогичным образом, в своем изложении ресурсного подхода к корпоративной стратегии Барни также определяет будущее как важный фактор, определяющий создание конкурентного преимущества. По мнению Барни, компании, которые хотят получать сверхнормативную прибыль от реализации стратегий товарного рынка, должны иметь более точные ожидания относительно будущей стоимости приобретения ресурсов на рынках факторов производства, которые необходимы для реализации стратегии. Хамел и Прахалад также утверждают, что успешные, ведущие в отрасли компании конкурируют за будущее, выявляя завтрашние возможности в настоящем и развивая возможности для их использования. Если стратегия в основном связана с будущим, то само собой разумеется, что стратегическое предвидение является важной управленческой компетенцией. Действительно, все основные теории конкурентных преимуществ предполагают, что менеджеры должны обладать определенной степенью дальновидности. Если бы они этого не сделали различия в производительности компании нельзя было бы отличить от удачи.
Понятие стратегического предвидения не является чем-то новым. Оно уже давно признано важным атрибутом управления. Еще в 1916 году Анри Файоль, один из первых основоположников теории менеджмента, утверждал, что: "Принцип "Управлять - значит смотреть вперед" дает некоторое представление о важности, придаваемой планированию в деловом мире, и это правда, что если предвидение не является всем менеджментом, по крайней мере это его неотъемлемая часть". Барнард в своем классическом трактате о функциях исполнительной власти также предполагает, что цели организации всегда относятся к будущему, "и подразумевают предвидение в терминах некоторого стандарта или нормы желательности". Философ Альфред Норт Уайтхед в лекции в Гарвардском университете в 1931 году также обратил внимание на важность предвидения для коммерции. Он предположил, что деловой склад ума будущего потребует дополнительных способностей, помимо практической рутины деловой практики; для этого потребуется философская сила понимания сложностей общества.
В то время как стратегическое предвидение считается ценной управленческой компетенцией, похоже, что оно продолжает оставаться загадкой для многих стратегических менеджеров и ученых. Вопросы о том, что это такое, имеет ли это значение и какие практики и процессы приводят к его культивированию. Например, по-прежнему существует напряженность по поводу того, является ли смыслом стратегического предвидения прогнозирование, подготовка или и то, и другое.

​​Отличия посредственного стратега
Каждый хочет, чтобы его считали компетентным, и будет чувствовать себя неловко, если его назовут некомпетентным. Поскольку называть кого-то некомпетентным немного грубо и оскорбительно, полагаю, что лучший контраст с компетентностью - это посредственность. Посредственный стратегический мыслитель довольствуется слишком узким пониманием ситуации, предпочитает простые проблемы и очевидные ответы, полагается на инстинкт и интуицию, готов принять первый разумный ответ, который приходит в голову, и терпит оправдание: “Я слишком занят, чтобы думать об этом”.

​​Стратегия организации и забота
“Amat victoria curam” - одна из самых известных древнеримских фраз, которая переводится как “победа любит заботу”.
Эта фраза может быть применена к компаниям и предприятиям, которые стремятся занять лидирующие позиции на рынке. Чтобы обеспечить свою победу и должным образом подготовиться к ней, компании создают свои уникальные стратегии.
Например, стратегия General Electric (2019 г.) заключалась в обеспечении постоянного и стабильного развития, улучшении их финансового положения и укреплении их бизнеса. Для достижения этой цели компания продвигает свой бренд, улучшает связи с клиентами и уделяет пристальное внимание финансовому управлению. Кроме того, GE продвигает свои “инструменты бережливого производства (Lean) с неустанным вниманием к потребительской ценности”.
В Whirpool внимание сосредоточено на идее о том, что их “долгосрочная стратегия создания стоимости” должна улучшить их финансовые результаты. С этой целью компания постоянно развивает свои технологии и робототехнику, а также предлагает своим клиентам “продукты, которые обеспечивают исключительную производительность и желаемые характеристики”.
Ключевой стратегией Apple (2019 г.) являлись будущий рост и укрепление маркетинговых конкурентных позиций за счет инвестиций в исследования и разработки, а также в разработку новых продуктов и услуг и обновление существующих.
Пример этих трех ведущих компаний показал, что стратегия определяет пути ее дальнейшего развития, подготавливает ее грядущую победу, которая выражается в непрерывном росте и создании экономической ценности.
Этот подход также разделяется в академической литературе. Согласно Маккеону, “стратегия заключается в формировании будущего”. Грант и Джордан оперируют понятием “успешная стратегия”, которое включает в себя формирование долгосрочных целей, понимание конкурентной среды и объективную оценку текущих ресурсов.
Следовательно, можно сделать однозначный вывод о том, что бизнес нуждается в стратегии, определяющей направление его функционирования и дальнейшего развития. Более того, Портер (2015) подчеркивает, что если компания имеет дело с несколькими разными бизнесами, каждому из них нужна своя собственная стратегия. Следовательно, вопрос создания и реализации стратегии является ключевым фактором, которому необходимо уделять самое пристальное внимание.

​​Непостоянство стратегии
Военные признают, что на уровне большой стратегии победа - это преходящее состояние, веха в долгом путешествии. Как обнаружили римляне, каждый раз, когда они расширяли границы своей империи за счет военных побед, на новой границе возникали новые конфликты. Таким образом, как сказал один исследователь стратегий: «Хорошая стратегия не признает концепцию победы».
Иными словами, стратегия рассматривается как способ получить преимущество в текущих обстоятельствах и заглянуть как можно дальше вперед, сохраняя при этом ожидание того, что, возможно, придется вносить коррективы. Безусловно, представители бизнеса также осознают эту проблему.

​​О страхе
Вчера сдавал экзамен на получение лицензии на приобретение оружия. По итогу экзамен 30% человек не сдали. Во время стрельбы из пистолета и карабина инструктор-росгвардеец постоянно повторял вопрос: «Что ж вас так трясёт-то?!» А трясло сдающих из-за страха.
Первое, что вспомнилось, так это прохождение огневой штурмовой полосы на КМБ (курсе молодого бойца).Там были разрушенное здание и имитация моста, которые обмазывались напалмом и поджигались. Всё это эпично горело и чадило чёрным дымом. И после прохождения командир нашего взвода рассказывал другому: «Представляешь, смотрю, бежит эта детина под два метра ростом с закрытыми глазами и гримасой ужаса. Я ему взрыв-пакет под ноги. Ба-бах! Он с моста и упал…» Как потом выяснил наш командир взвода, этот наш однокурсник ещё и боялся стрелять из автомата. Поэтому, он стрелял с закрытыми глазами даже холостыми патронами.
Второе, что я вспомнил, так это уже службу в войсках офицером. Так же на КМБ во время учебных стрельб у меня обмочился солдат. Его призыв потом припоминал ему этот случай до дембеля.
Как показывают исследования военных психологов, подобные случаи не такое уж редкое явление. Вообще, в бою происходит много чего интересного. Примерно у 90% бойцов наблюдаются искажения восприятия в виде зрительных, звуковых и временных искажений. Не зря говорят в народе, что у страха глаза велики. И действительно велики. Например, один боец наблюдал в бою, как перед глазами мелькали предметы, напоминающие пивные банки. Читатель решит, что это была галлюцинация, раз уж я писал про зрительные искажения. Однако, в ходе исследований выяснилось, что мелькали не банки, а гильзы от пистолетных патронов после выстрелов во время боя. А теперь представьте размер банки и гильзы от патрона. Другой боец рассказывал, как командир отдавал приказы во время боя шёпотом. Хотя его коллеги говорили, что командир был в метре от него и «орал благим матом». Также исследования говорят о том, что у 25% бойцов во время боя происходит рефлекторное опорожнение кишечника и мочевого пузыря. Так что фраза на картинке, которую относят к чёрному армейскому юмору, на самом деле носит иной смысл.

​​Пять определений стратегии Минцберга
Как мне напомнила @MariiaGolubeva Минцберг утверждал, что одно определение не может полностью охватить все богатство стратегии. Он предложил пять определений, которые описывают стратегию как нечто отдельное: план, уловка, схема, позиция и перспектива.
• План признает, что общепринятое мнение состоит в том, что стратегия - это сознательно намеченный курс действий, который составляется заранее и является целенаправленным.
• Уловка предполагает, что стратегия может быть маневром, направленным на то, чтобы перехитрить или запутать конкурентов.
• Шаблон определяет последовательность в стратегическом поведении, независимо от того, намеренно оно или нет, которая со временем становится узнаваемой или даже предсказуемой.
• Позиция означает, что стратегия размещает организацию в определенной среде и является посреднической или согласовывающей силой между организацией и внешним миром.
• Перспектива предполагает, что стратегия - это то, как организация воспринимает мир, то есть ее мировоззрение. Стратегия рассматривается здесь как абстрактная концепция, которая формирует поведение вовлеченных сторон.
Военные (не только я) не будут иметь никаких разногласий с этими определениями, даже с "шаблоном", который может показаться нежелательным, поскольку способность предсказывать поведение не ценится на войне. Планы считаются необходимыми для военных операций, ищутся уловки, которые застают врага врасплох, позиция (в смысле географии) является главной заботой генералов, а перспектива возникает из системы штабов и их подготовки. Однако можно возразить, что план - это не стратегия, а метод ее реализации.

​​Пример большой стратегии
В этом примере из мира дипломатии рассматривается стратегическое решение правительства США предоставить Великобритании военную технику по договорам ленд–лиза. Целью внешней политики США в конце 1930-х и начале 1940-х годов было усиление мощи своей страны, что потребовало снижения мощи и влияния Британской империи. Однако внутреннее настроение страны было направлено на изоляцию от участия в силовой политике внешнего мира. Поэтому, когда началась Вторая мировая война, для США было естественно не вмешиваться по обоим вышеперечисленным причинам.
Однако было мало смысла менять Германскую империю на Британскую, и государственные деятели в США считали, что участие их страны становится неизбежным в долгосрочной перспективе. Правительство США решило удовлетворить просьбу Великобритании о предоставлении военной техники в рамках программы ленд–лиза. Стратегически этот шаг отвечал многим целям США:
• Продажа оружия съедала финансовые резервы Британии, тем самым ослабляя её в долгосрочной перспективе.
• Поставки самолетов и кораблей позволили США создать или, по крайней мере, продолжить развитие этих отраслей промышленности, которые были важны для будущей экономики страны и ее военного потенциала.
• Соглашение предоставило США доступ к британским техническим разработкам, таким как противолодочная оборона, радары и реактивный турбинный двигатель.
• США не нужно было объявлять войну (и тем самым злить своих изоляционистов), чтобы преследовать свои внешнеполитические цели в Европе.
Стратегия достойна восхищения.

​​Принципы российской стратегии информационного противостояния
Забавный труд от НАТО 2021 г., читая который вспоминается анекдот про Вовочку с его фразой «И эти люди запрещают мне ковыряться в носу?!». Альянс до сих пор живёт понятиями Холодной войны, что видно даже по фото обложки труда.
«Российское восприятие информации как средства стимулирования внутреннего населения и завоевания мирового общественного мнения путем введения в заблуждение уходит своими корнями в советскую практику.
Нынешняя тактика напоминает концепции из теорий советской эпохи, такие как "рефлексивный контроль", "активные меры" и "маскировка". Однако во многих отношениях подход России к информационному противостоянию уникален для сегодняшнего дня, поскольку Россия постоянно адаптируется к новым обстоятельствам и технологиям.
"Активные меры" (активные мероприятия) относятся к операциям, направленным на воздействие на политику других стран. Однако это не следует путать с публичной дипломатией, в которой постоянно участвуют практически все государства. Разница между ними заключается в том, что в то время как цели и источники деятельности публичной дипломатии являются открытыми, активные меры, как правило, предпринимаются тайно, нарушают законы и включают шантаж, взятки, дезинформацию и эксплуатацию отдельных лиц и политического влияния целевой страны.
Теория рефлексивного контроля направлена на то, чтобы заставить цель неосознанно действовать заранее определенным образом, часто вопреки их собственным интересам. Это можно было бы сделать, воздействуя на информационные каналы противника и посылая им сообщения, которые меняют поток информации в пользу России. Противник, действуя в манипулируемом информационном пространстве, принимает решение, которое по своей сути было спровоцировано Москвой. Восприимчивость страны к рефлексивному контролю в значительной степени исходит из неконтролируемого доступа всех участников к его информационному пространству, где ложная или вводящая в заблуждение информация часто не может быть присвоена, а меры контроля ограничены. Демократические информационные пространства особенно уязвимы для таких усилий.
Другой метод информационного противостояния, унаследованный от советских времен, известен как маскировка, которая включает в себя сокрытие и обман. Используется в основном в качестве военного термина, цель маскировки состоит в том, чтобы убедить противника в наличии целей или подразделений в местах, где их нет. Идея, лежащая в основе таких действий, состоит в том, чтобы цель ввести в заблуждение, заставить их принять меры, не соответствующие действительности, а также нарушить их С2 и подорвать моральный дух их войск. Традиционно за маскировку отвечало ГРУ (Главное разведывательное управление), но военные действия на Украине указывают на то, что к таким действиям были причастны различные государственные и негосударственные субъекты, в том числе ФСБ (Федеральная служба безопасности) и "Ночные волки". Более того, маскировка больше не ограничивается только военными объектами, но и включает в себя гражданское население.»
Читая труд вспомнился фильм Тарантино «Криминальное чтиво» и эпизод про биг-мак. Знаете, как будет маскировка на английском? Maskirovka. А Роскомнадзор? RozKomnadzor😀.

​​Наука о развитии
После посещения мероприятия Ассоциации директоров по развитию, на котором обсуждалась развитие как явление и роль директора по развитию в российских реалиях, решили с @MariiaGolubeva посмотреть на развитие с научной точки зрения.
Все слышали про организационное развитие (organization development), но мало кто слышал про developmental science (науку о развитии). Современная наука о развитии черпает идеи из множества дисциплин. Например, из философии, биологии ,математики, статистики, системных наук, экономики, социологии, медицины, психологии и др.
Наука о развитии стремится описать, объяснить и улучшить внутрииндивидуальные (внутриличностные) изменения и межиндивидуальные (межличностные) различия во внутрииндивидуальных изменениях на протяжении всей жизни.
Эдвин Боринг отметил, что Герман Эббингауз, один из пионеров науки XIX века, которую впоследствии назвали психологией, однажды заметил, что эта область “имеет давнее прошлое, но лишь короткую историю”. То же самое справедливо и для области, которую называют наукой о развитии.
Положения developmental science подчеркивают, что изменения в жизни происходят через взаимовлияющие отношения между индивидами и их контекстами, представленные как отношения между индивидами и контекстом. Индивиды влияют (или регулируют, то есть они вносят свой вклад в характер, масштабы и сроки) изменений в контексте, а также контексты (например, социальные отношения, общественные институты, события в мире) регулируют изменения в индивидах. Когда такие отношения выгодны как для индивида, так и для контекста (организации), их можно назвать адаптивными регуляциями развития . Цель науки о развитии состоит в том, чтобы описать, объяснить и улучшить внутрииндивидуальные изменения в адаптивных регуляторах развития, а также межиндивидуальные различия в таких отношениях на протяжении всей жизни.

​​Информация для стратега и её ограничение
Будучи генералом, Наполеон взял за правило откладывать ответ на почту. Его секретарю было приказано подождать три недели, прежде чем открывать какую-либо корреспонденцию. Когда он, наконец, слышал, что было в письме, Наполеон любил отмечать, как много якобы “важных” вопросов просто разрешились сами собой и больше не требовали ответа.
Хотя Наполеон, безусловно, был эксцентричным лидером, он никогда не пренебрегал своими обязанностями и не терял связи со своим правительством или своими солдатами. Но для того, чтобы быть активным и осознавать, что на самом деле имеет значение, он должен был быть избирательным в отношении того, от кого и какая информация получает доступ к его мозгу.
В том же духе он велел посыльным никогда не будить его с хорошими новостями. С другой стороны, плохие новости — то есть разворачивающийся кризис или срочное событие, которое негативно повлияло на его кампанию, — должны были быть доведены до него немедленно. ”Разбуди меня немедленно, - говорил он, - ибо тогда нельзя терять ни минуты“.
“Если ты хочешь совершенствоваться, - однажды сказал Эпиктет, - довольствуйся тем, что кажешься невежественным или глупым в посторонних вопросах”. Наполеон был доволен тем, что отстал от своей почты, даже если это расстраивало некоторых людей или если он пропускал какие-то сплетни, потому что это означало, что тривиальные проблемы должны были решаться сами собой без него.
Важные вещи все еще будут важны к тому времени, когда вы до них доберетесь. Неважное сделает свою незначительность очевидной (или просто исчезнет). Тогда, в спокойствии, а не в ненужной спешке или изнеможении, вы сможете сесть и уделить тому, что заслуживает рассмотрения, все свое внимание.
Спустя полтора столетия после Наполеона Дуайт Эйзенхауэр с трудом справлялся с обрушившимся на него потоком фактов и вымыслов. Его решением было строгое соблюдение субординации, когда дело касалось информации. Никто не должен был вручать ему нераспечатанную почту, никто не должен был просто забрасывать его наполовину изученными проблемами. Слишком многое зависело от внутренней тишины, в которой он нуждался, чтобы позволить такой случайный поток информации. Одним из его нововведений было организовать информацию и проблемы в то, что сейчас называется “шкатулкой Эйзенхауэра”, матрицей, которая упорядочивает наши приоритеты по их соотношению срочности и важности.
Эйзенхауэр обнаружил, что многое из того, что происходило в мире или на работе, было срочным, но не важным. Между тем, большая часть того, что было действительно важным, даже отдаленно не зависела от времени. Классификация его материалов помогла ему организовать своих сотрудников вокруг того, что было важным, а не того, что казалось срочным, позволила им быть стратегическими, а не реактивными, на километр глубже в том, что имело значение, а не на сантиметр в слишком многих вещах.

​​Кто такие директора по развитию?
На самом деле мы, @StratMen, писали с себя.
● Мы являемся экспертами по процессам, улучшающими любые существенные организационные процессы.
● Мы сосредотачиваемся на перспективе «системы в целом», даже если нас просят рассмотреть конкретный вопрос организации.
● Мы стремимся улучшить процессы решения проблем и обновления организации.
● Мы считаем, что основными специалистами организационного развития являются лидеры/менеджеры организации (поскольку они являются хранителями здоровья организации), а не специалисты по персоналу.
● Мы являемся помощниками и катализаторами для лидеров организации, которые являются основными практиками организационного развития.
● Мы используем технологии прикладной науки о поведении, чтобы поддержать организацию в направлении здорового развития.
● Мы основываемся на теории, сфокусированы на процессах и ориентируемся на ценности.
Напомним, что сутью работы руководителя любого уровня любой организации является достижение целей организации через других. Эти другие – наши сотрудники, которые имеют свои характеры, свои потребности, привычки и цели. Не учитывать их и не умея воздействовать на них означает провал в работе руководителя по достижению целей организации.

​​10 разумов директора по развитию
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов) человеческого разума.
То, что Кукай обнаружил (или, по крайней мере, усовершенствовал в ходе своих исследований в Китае), - это десять уровней понимания и осознания (дзюдзюшин), на которых функционируют все человеческие существа.
Практикующие сингон рассматривают каждый из этих десяти разумов как еще одну ступеньку на пути к просветлению. Сначала мы “владеем” ими, а затем выходим за их пределы. Но мы никогда не должны довольствоваться тем, что находимся в их ловушке.
Изучение этих десяти умов директорами по развитию позволяет им реалистично оценить свой “уровень функционирования”, то есть то, как они видят мир: например, через “Козлиный разум”, жизнь, в которой доминируют похоти; или же дальше по этому ментальному тотемному столбу они могут проявить “Детский разум”, став религиозными, хотя и догматически (Lean,TOC,Agile и т.д). На вершине они достигают состояния “просветления”, выходя за пределы эгоистичных забот, чтобы охватить уравновешенный, непривязанный ум - ум, который нелегко поколебать сомнениями, обманами и страхами.
Буддийские мастера предупреждают, что каждый из этих дзюдзюшин содержит “семена” другого. Просто потому, что мы “поднимаем” наше мышление на “более высокий” уровень, не означает, что эти “более низкие” уровни мышления (и действия) все еще не существуют, готовые и стремящиеся вновь охватить нас, если наше внимание к деталям хоть немного ослабнет.
Реалистично изгнав своих собственных ментальных демонов (сомнения, страхи, амбиции и т.д.) и оценив свое собственное мышление в рамках дзюдзюшин, директор по развитию может свободно “оценивать” своих сотрудников, мгновенно распознавая по их словам и действиям или их отсутствию, какой именно из дзюдзюшин доминирует над ними. Выяснив, из какого мировоззрения дзюдзюшин “исходит” его сотрудник, директор по развитию получит возможность разработать стратегию для изменения позиций своего сотрудника.
В этом подходе нет ничего изначально “восточного”. И в этом нет ничего таинственного. Мы все уже делаем это каждый день. Вы разговариваете “по-другому” с потенциальным работодателем, чем со своими приятелями за ужином? Вы формулируете объяснение, которое даете другому взрослому, иначе, чем когда объясняете то же самое ребенку. Аналогично, когда директор по развитию понимает, что имеет дело с человеком, пришедшим с другой “точкой зрения” (т.е. с одним из Десяти Разумов), он должен изменить свою речь, а в некоторых случаях и язык тела, чтобы лучше общаться (т.е. приспособиться) к этому человеку.
В то время как мы на Западе, возможно, не так “организованы”, когда дело доходит до различения этих Десяти Разумов, мы все равно принимаем их во внимание. Например, когда мы разговариваем с религиозно ориентированным человеком (дзюдзюшин: “Детский разум”), мы обычно сводим наши ругательства к минимуму. Когда мы разговариваем с более умным человеком, например, с доктором наук (дзюдзюшин: “Разум, основанный на одной правде”), мы стараемся поднять нашу речь на одну или две ступени. Точно так же, когда мы сталкиваемся с бескорыстным человеком (“Разум без я”, таким как Мать Тереза, Ганди и т.д.), мы обычно говорим с немного большим “почтением”.

​​Понимание реальности
Понимание реальности — расплывчатая фраза, с которой вы уже сталкивались, как и пересборка бизнеса. Конечно, мы хотим понять реальность, но как? И почему это важно?
Чтобы увидеть проблему такой, какая она есть, мы должны сначала разбить ее на содержательные части, чтобы взаимосвязи могли проявиться. Эта перспектива позволяет нам выявить то, что мы считаем причинно-следственными связями, и то, как они будут управлять ситуацией как сейчас, так и в будущем. Способность точно описать ситуацию в полном объеме — это первый шаг к ее пониманию.
Использование линз наших ментальных моделей помогает нам проявить эти взаимосвязи. Чем больше линз используется для решения данной проблемы, тем больше реальности раскрывается. Чем больше реальности мы видим, тем больше понимаем. Чем больше мы понимаем, тем больше мы знаем, что делать.
Простые и четко определенные задачи не потребуют множества линз, так как важные переменные известны всегда. Так же и взаимодействия между ними. В таких случаях мы обычно знаем, что делать, чтобы получить желаемые результаты с наименьшими возможными побочными эффектами. Однако, когда проблемы более сложны, становится очевидной ценность наличия головного мозга, полного линз.
Это не значит, что все линзы (или модели) подходят для решения всех проблем. Это не так. И это не значит, что наличие большего количества объективов (или моделей) будет преимуществом во всех проблемах. Этого не будет. Вот почему изучение и применение ментальных моделей — это процесс, требующий некоторой работы. Но правда в том, что большинство проблем многомерны, и поэтому часто приходится иметь больше объективов (линз) для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся.

​​Директор по развитию—это должность или…?
На мероприятии Ассоциации директоров по развитию @SDSRussia представил взгляд на эволюцию должности директора по развитию до нового взгляда на компанию. Мы, @StratMen, предлагаем иной взгляд.
1.Директор по развитию в текущей реальности не должность, а роль. От конкретного человека в конкретной компании зависит какая именно будет эта роль. Кто-то станет директором по развитию-трагиком и на душе компании ,а она есть у каждой компании, будут скрести кошки. Кто-то станет драматическим директором по развитию и будет играть роль отважного рыцаря, судьба которого, как и судьба компании, могут сложиться по-разному. А кто-то станет директором по развитию-комиком, как Чарли Чаплин, и заставит ожить и расцвести компанию, сделав счастливыми её клиентов.
2. Директор по развитию в текущей реальности это аналог терминатора Т-800 из второй части одноимённого фильма, стоящий на страже компании, уничтожающий её отжившие формы и запускающий новые.
3.Директор по развитию в современной организации это и дофамин,и серотонин, и эндорфины, и окситоцин в одном лице. Микс гормонов «счастья» и возбудитель спокойствия.
4. Директор по развитию это Дон Хуан современной организации, который с помощью особой магии (развития) помогает организации достигнуть бессмертия.
Есть ещё одна особенность директора по развитию в современной организации, но о ней писать не будем, дабы не пугать общественность😀.