​​Сова и пересборка бизнеса
Подписан на паблик, в котором в каждой заметке к месту и не к месту упоминается "пересборка бизнеса". Смысл этих заметок сводится к известному анекдоту про сову и мышей:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
-Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?
Подумала сова и говорит:
-Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
-Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
-А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
-Сова! А как нам стать ежами???
-Мыши! Идите на пересборку бизнеса! Я не тактик, я - стратег !

​​Назначение стратегии: миссия, видение, ценности и цели
Для чего нужна стратегия? Суть стратегической работы заключается в определении и выражении четкого и мотивирующего предназначения организации. Это, как правило, нечто большее, чем просто максимизация прибыли, поскольку долгосрочное процветание и мотивация сотрудников обычно требуют выражения цели, выходящей за рамки простой прибыли. Заявленное предназначение организации должно отвечать на два взаимосвязанных вопроса: как организация меняет мир к лучшему; и для кого организация имеет значение? Исследования показывают, что долгосрочный успех многих американских корпораций, таких как Disney, General Electric или 3M, можно объяснить (по крайней мере частично) четким руководством и мотивацией, предлагаемыми такими заявлениями о целях.
Существует четыре способа, с помощью которых организации обычно определяют своё назначение:
• Заявление о миссии направлено на то, чтобы предоставить сотрудникам и заинтересованным сторонам ясное представление о том, для чего в основном предназначена организация. Это часто выражается в кажущемся простым, но сложном вопросе: "Каким бизнесом мы занимаемся? " Два взаимосвязанных вопроса, которые могут прояснить "бизнес" организации: "Что было бы потеряно, если бы организация не существовала?"; и "Как мы можем изменить ситуацию? "
• Заявление о видении касается будущего, которое организация стремится создать. Видение обычно выражает стремление, которое вызовет энтузиазм, привлечет внимание и увеличит производительность. Итак, здесь возникает вопрос: "Чего мы хотим достичь?" Менеджеры могут определить это, задав вопрос: "Если бы мы сидели здесь через двадцать лет, что бы мы хотели создать или достичь? "
• Заявления о корпоративных ценностях передают основополагающие и устойчивые основные "принципы", которые определяют стратегию организации и определяют способ, которым организация должна работать. Важно, чтобы эти ценности были устойчивыми, поэтому следует задать вопрос: "Изменятся ли эти ценности в зависимости от обстоятельств?" И если ответ "да", то они не являются "основными" и не ‘устойчивыми’
• Цели - это формулировки конкретных результатов, которые должны быть достигнуты. Они часто выражаются в точных финансовых терминах, например, в уровне продаж, прибыли или оценке акций через один, два или три года. Организации также могут иметь поддающиеся количественной оценке рыночные цели, такие как доля рынка, обслуживание клиентов, повторный бизнес и так далее. Иногда цели фокусируются на основе конкурентного преимущества. Все чаще организации также ставят цели, называемые "тройной итог", под которыми подразумеваются не только экономические цели, подобные указанным выше, но также экологические и социальные цели, связанные с их корпоративной ответственностью перед обществом в целом.
Хотя видения, миссии и ценности могут стать размытыми и слишком широкими, они могут предложить более устойчивые источники направления и мотивации, чем конкретный характер целей. Поэтому крайне важно, чтобы видение, миссия и ценности были значимыми, когда они включены в стратегические заявления.

​​Шестёрка слуг и стратегия организации

Есть у Редьярда Киплинга известное стихотворение:

Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых.
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.

Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

Ни одна организация не может долго процветать в конкурентной среде без удовлетворительных способов продвижения и защиты своих интересов. Стратеги, которые стремятся обеспечить деятельность при приемлемых затратах сознательно или нет используют шестёрку слуг Киплинга в своём стремлении сопоставить значимые цели с измеренными средствами при минимизации рисков:
❗ЧТО и ПОЧЕМУ соответствуют предполагаемым требованиям(целям).
❗КАК, КОГДА и ГДЕ указывают на необязательные направления действий (способы).
❗КТО относится к имеющимся силам и средствам.
#inspiration

​​Возможные различия в военной и бизнес-стратегиях
Ряд исследователей попытались связать военную и деловую стратегическую мысль. Они выявили три "мифа", которые ставят под сомнение актуальность опыта армии для проблем бизнеса. Они дают военную апологию:
МИФ № 1: "В АРМИИ ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТАК ЖЕ ПРОСТО, КАК ОТДАВАТЬ ПРИКАЗЫ. В ГРАЖДАНСКОЙ ЖИЗНИ ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО"
Я бы сказал, что добиться результатов так же легко (или так же сложно), как отдавать правильные приказы, будь то в армии или в бизнесе. Принятие правильного решения и создание команды для его реализации - непростая задача для руководителя. У военных руководителей есть некоторые инструменты, которых нет у гражданских руководителей, и наоборот - их окружение явно не то же самое. Но в обеих сферах руководитель должен действовать через людей.
МИФ № 2: "КАК БИЗНЕСМЕН, Я ДОЛЖЕН ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛЬ. В АРМИИ ВЫ НЕ СТАЛКИВАЕТЕСЬ С ТАКИМ ДАВЛЕНИЕМ"
Это правда, что нам, военным, не приходится сталкиваться с таким же давлением на прибыль, с которым сталкивается бизнес. Но, в конечном счете, давление, с которым сталкиваются все наши организации, - это давление, требующее исполнения, успеха и победы. В современном мире, когда политические требования подотчетности и эффективности проникают глубоко во все сферы государственного управления, включая вооруженные силы, армия была вынуждена сократить свои расходы и повышать свою производительность так же уверенно, как и любое частное предприятие, –и под таким же пристальным вниманием. Вспомним реформы того же Сердюкова.
МИФ № 3: "В БИЗНЕСЕ МНЕ ПРИХОДИТСЯ БОРОТЬСЯ, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ КЛИЕНТОВ, НО АРМИЯ – ЭТО ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ, ВАМ НЕ НУЖНО ВЫХОДИТЬ И ИСКАТЬ КЛИЕНТОВ".
Конечно, это правда, что в том смысле, что граждане страны являются нашими клиентами, нам не грозит опасность потерять их. Опасность заключается в том, чтобы подвести их на поле боя. В этом смысле конкуренция лежит в основе существования армии...

​​Стратегическое мышление
Мышление - это действие, лежащее в основе решения проблем и принятия решений.
Мышление можно разделить на три части:
1. Несистемное мышление.
2. Системное мышление.
3. Критическое мышление.
Бронзовая скульптура Огюста Родена "Мыслитель", впервые представленная публике в 1904 году, изображает сидящего человека в задумчивой позе. О чем он думает? Никто не знает. Как он думает? Никто не знает. Откуда берутся идеи? Никто не знает. Что мы знаем точно, так это то, что мышление - это когнитивный акт, выполняемый мозгом. Когнитивная деятельность включает в себя доступ, обработку и хранение информации. Наиболее широко используемая в когнитивной психологии модель обработки информации мозга, основанная на работе Аткинсона и Шиффрина, сравнивает человеческий разум с компьютером, обрабатывающим информацию.
И человеческий разум, и компьютер воспринимают информацию, обрабатывают ее, чтобы изменить ее форму, хранят, извлекают и генерируют ответы на входные данные. В наши дни мы можем расширить нашу внутреннюю память, используя бумажные заметки, книги и т.д. Мы используем наши умственные способности, чтобы думать о чем-то, полученном от органов чувств (слуха, зрения, обоняния, вкуса и осязания). С функциональной точки зрения наши умственные способности могут быть упрощены следующим образом:
• Поглощение – способность наблюдать и обращать внимание.
• Запоминание – способность запоминать и вспоминать.
• Рассуждение – способность анализировать и судить.
• Креативность – способность визуализировать, предвидеть и генерировать идеи.
Когда мы смотрим на мир, наш мозг использует фильтр, чтобы отделить соответствующую сенсорную информацию от не относящейся к делу. Этот фильтр известен как “когнитивный фильтр” в литературе по поведенческим наукам и как “система принятия решений” в литературе по менеджменту.
Когнитивные фильтры и рамки принятия решений (фреймы):
• Это фильтры, через которые мы смотрим на мир.
• Включают политические, организационные, культурные и метафорические аспекты, и они выделяют релевантные части системы и скрывают (абстрагируют) нерелевантные части.
• Также можно добавить материал, который мешает решению проблемы. Неспособность абстрагироваться от несущественных вопросов может привести к тому, что вещи будут казаться более сложными и запутанными, чем они есть на самом деле, и приведет к искусственной сложности.
• Мозг связывает различные понятия, используя процесс, называемый рассуждением или мышлением.
А где же здесь стратегическое мышление спросите вы? А оно, как и истина, где-то рядом.

​​Отличия Сунь-Цзы от других стратегов
Широкая перспектива. Многие ведущие военные стратеги, такие как Карл фон Клаузевиц, подчеркивали важность военной стратегии для победы во время войны. Напротив, философия Сунь-Цзы охватывала военные стратегии “до, во время и после войны”. Его главной целью как военного лидера было избегать ненужных конфликтов, поскольку он понимал, что конечной целью является не просто победоносное сражение, а выгодный результат после битвы. Это побудило Лидделла Гарта, британского военного философа, восхвалять стратегию Сунь-цзы как “великую стратегию”. Ни один другой военный стратег или философ не использовал такой всеобъемлющий взгляд на войну.
Проницательные мысли. В то время как другие военные стратеги, в том числе Клаузевиц подчеркивали большие сражения как путь к победе, Сунь-Цзы выступал за небольшие сражения как способ минимизировать издержки войны. Следовательно, идеи Сунь-Цзы больше касаются наиболее эффективной победы, а не просто победы над врагом. Поэтому, согласно Сунь-Цзы, высшее совершенство в войне заключается в победе без боя; если сражение неизбежно, нужно искать способы сражаться с минимальными затратами, чтобы избежать жертв и потери других ресурсов. Эта отличительная мысль Сунь-Цзы высоко оценена более поздними учеными как “полная победа”.
Системный анализ. Ценность социальных наук (в том числе и естественных наук) заключается в их способности объяснять кажущиеся сложными проблемы реального мира простым и системным способом. Подход Сунь-Цзы очень хорошо служит этой цели. Например, он проанализировал бесконечное количество возможных путей к победе через комбинацию двух военных стратегий – Ченг (нормальность) и Ци (ненормальность). Другим примером является то, что он показал, как анализировать конкурентоспособность себя и своего врага с помощью пяти критериев, которые включают как внутренние, так и внешние факторы. Некоторые из его других моделей включают шесть или девять переменных, но все его аналитические модели построены системно.
Простота изложения. Несмотря на глубину системных военных моделей Сунь-Цзы, они интуитивно понятны и легки для понимания. Ключевым отличием Сунь-Цзы является его способность упрощать ситуации. Он отметил, что можно создать бесконечное количество цветов в мире с помощью различных комбинаций пяти основных цветов: красного, синего, желтого, черного и белого. Точно так же Сунь-Цзы подчеркивал пять добродетелей, которыми должен обладать компетентный полководец, и пять опасностей, которых полководец должен избегать.
Таким образом, сильные и слабые стороны генерала (как и CEO современного бизнеса) можно легко проанализировать с помощью модели Сунь-Цзы. Многие из философских принципов Сунь-Цзы в «Искусстве войны» легко применимы и к нашей повседневной жизни сегодня.
#стратегия
@StratMen

​​Истина и ЦРУ
“И познаете истину, и истина сделает вас свободными”. Этот библейский стих из Евангелия от Иоанна выгравирован на каменной стене вестибюля штаб-квартиры Центрального разведывательного управления в Лэнгли, штат Вирджиния. Именно бывший директор ЦРУ Аллен Даллес, сын министра, хотел, чтобы эти слова стали девизом ЦРУ, поскольку они отражают главную основную ценность того, за что выступает агентство: узнай правду и поделись ею с президентом, независимо от того, какие последствия это будет иметь для политики или политической партии. Это профессиональный дух, который “включает в себя основные ценности служения, честности, совершенства, мужества, командной работы и руководства”, о котором часто говорят и который глубоко укоренился в каждом сотруднике ЦРУ с самых первых шагов, которые они делают в штаб-квартире ЦРУ.
Правда, главный офицер по всем тайным операциям ЦРУ в Центре миссий в Европе и Евразии пишет: “Мы зарабатываем на жизнь ложью, особенно иностранцам. С другой стороны, мы никогда не должны лгать нашим коллегам, проводя тонкую грань приемлемого поведения. Правда, ваша честность - это то, что отличает вас от других, поскольку вы так часто действуете самостоятельно, без какого-либо надзора, кроме вашей совести или вашего Бога, или и того, и другого. Ясный ум, полученный от практики честности, позволит вам спать по ночам. ”
А теперь вспоминаем после этих слов Колина Пауэлла с пробиркой в ООН и стратегию США по порождению ИГИЛ (запрещена в РФ). Как говорил Шерлок Холмс в рассказе "Подрядчик из Норвуда", истина где-то рядом.

​​О переменах
" Перемены? Перемены? Зачем нам нужны перемены? Дела и так достаточно плохи. "
Лорд Солсбери
Эта цитата четко отражает отношение большинства людей к организационным изменениям: "нам это не нравится, но это неизбежно". Мы живем в эпоху перемен, которые рассматриваются как необходимые, если организации хотят выжить, но мы сомневаемся, что эти перемены будут к лучшему. Тем не менее, сейчас переменам придается такое значение, что они рассматриваются как главная ответственность тех, кто возглавляет организации.
Тем не менее, несмотря на их заявленную важность и неизбежность, большинству организаций очень трудно осуществить изменения, и в этой области ведется много споров о том, как следует проводить изменения. В частности, растет беспокойство по поводу того, что управление изменениями стало слишком управленческим, что голоса большинства заинтересованных сторон были маргинализированы и что этические соображения отошли на второй план. Также растет понимание того, что многие изменения, инициируемые организациями, оказывают негативное влияние на глобальный климат и экологическую устойчивость.

​​Управляйте видением и стратегией, а не только бизнес-процессами
Один менеджер рассказывал о проблемах, с которыми столкнулась его компания. Он сказал красноречиво: “Мы хорошо управляли бизнесом. Мы просто не справились со стратегией”.
В этом утверждении заключено много мудрости и мы можем многому научиться из него. Менеджер говорил о том факте, что его компания проделала хорошую работу по управлению организацией. Они построили первоклассный склад и снизили затраты. Они распространяли продукты по выгодным ценам в своих магазинах. Они нашли хорошие места для своих магазинов, хорошо укомплектовали их и укомплектовали персоналом. Они проделали большую работу по управлению своими бизнес-процессами. К сожалению, они плохо справились со стратегией. Рыночная ниша, в которой работала компания исчезла.
Компания не могла видеть за деревьями своего операционного совершенства лес своего исчезающего рынка, поэтому она исчезла. Это трагедия, и она тем более трагична, что этого не должно было случиться.
Менеджеры должны не только управлять своими бизнес-процессами, они также должны понимать влияние меняющихся рыночных условий на сформулированную ими стратегию. И они должны постоянно спрашивать себя: “Соответствует ли стратегия, которую мы разработали в прошлом году, рыночным условиям, с которыми мы сталкиваемся в этом году?” Если когда-либо и существовал призыв к непрерывному совершенствованию процессов, то этот призыв содержится в процессе планирования бизнеса в нашу эпоху стремительных изменений и эволюции рынка.Это была задача, с которой компания менеджера не смогла справиться.

​​Метафоры как прожектор в разработке стратегии
Основной задачей руководства является определение фокуса стратегии организации. Формирование фокуса подразумевает привлечение внимания к тому, что важно, но также и устранение нежелательных отвлекающих факторов, которые тратят впустую время и энергию.
Зачем использовать метафоры для определения фокуса стратегии? Метафоры проводят аналогии между чертами двух несвязанных сущностей, чтобы показать сходство. Они помогают сфокусировать внимание на том, что:
1. Метафоры обладают способностью освещать новые идеи о том, что нам знакомо, а также открывать и прояснять то, что нам незнакомо.
2. Метафоры фокусируют внимание, изображая образы, которые могут направлять восприятие и действие.
3. Метафоры обеспечивают катализатор для выявления и определения неявного знания.
В то время как первые две цели использования метафор достаточно ясны, третья, возможно, нуждается в некотором объяснении. Идея неявного знания просто означает, что “мы знаем больше, чем можем сказать”, как писал Полани. Например: “Мы знаем лицо человека и можем распознать его среди тысячи, даже среди миллиона. Тем не менее, мы обычно не можем сказать, как мы узнаем знакомое лицо. Так что большая часть этих знаний не может быть выражена словами”. Неявное знание - это то, что мы знаем, но не можем выразить словами. Следовательно, с помощью метафоры люди лучше способны выразить словами неявное знание, к которому в противном случае было бы трудно получить доступ. Следует сделать одно предостережение. Метафоры - это фильтры, которые отсеивают одни детали и подчеркивают другие. Другими словами, метафоры парадоксальным образом расширяют перспективу и в то же время ограничивают рамки того, что видно.

Стратеги бывают разные😀

​​Другие люди
Во время проведения семинара по коммуникациям и стратегиям разрешений конфликтов в ЦЕРН (Европейский центр ядерных исследований) в Женеве был инженер, который к большому неудовольствию других участников, постоянно прерывал дискуссию, чтобы попросить более четкие определения терминов. Он фильтровал содержание того, что говорилось.
Ведущий семинара попросил участников выполнить упражнение в группах, где они собирались практиковать некоторые техники конфронтации. Предполагалось, что один человек будет наблюдать и давать обратную связь, пока каждый из них по очереди будет играть в ролевые игры. Когда ведущий подошёл к группе инженера, он был практически в слезах, потому что, хотя он и понимал, что нужно что-то наблюдать, он просто ничего не видел и не слышал. Ведущему пришлось провести несколько консультаций на месте, чтобы помочь ему сосредоточиться на том, что он мог сделать.
Определение хорошего хозяина или хозяйки заключается в том, чтобы знать, чего хотят ваши гости, прежде чем они сами осознают это. Например, когда вы находитесь в чьем-то доме и не можете найти свою вилку для салата без того, чтобы вам не пришлось спрашивать, замечает ли кто-нибудь из ваших хозяев вашу проблему и идет за ней? Замкнутый на себя человек не заметил бы, что он вам нужен. Вам пришлось бы просить об этом.
Мораль: другие люди другие.

​​Сценарное мышление и стратегия организации
В определении стратегического направления и набора приоритетов, которыми будут руководствоваться лица, принимающие решения, немногие методы столь же эффективны, как сценарное мышление (оно же сценарное планирование). Сценарии - это перспективы потенциальных событий и их последствий, обеспечивающие контекст, в котором руководители могут принимать решения. Рассматривая целый ряд возможных вариантов будущего, решения принимаются более обоснованно, и стратегия, основанная на этом более глубоком понимании, имеет больше шансов на успех.
Сценарии помогают менеджерам справляться с рисками, неопределенностью и сложностью, способствуя более эффективной разработке стратегии. Сценарное планирование позволяет организациям репетировать будущее, ходить по полю боя до начала сражения, чтобы они были лучше подготовлены. Как говорил Филип Уоттс, председатель Royal Dutch/Shell Group:
Сценарии - это не прогнозы. Скорее, это способ бросить вызов нашим предположениям. Они являются инструментом для сосредоточения внимания на критических неопределенностях – неожиданных разрывах или неизвестных возможностях, которые могут изменить нашу деловую среду.
В своей книге “Конкурентное преимущество” Майкл Портер определяет сценарий как "внутренне согласованный взгляд на то, каким может оказаться будущее – не прогноз, а один из возможных будущих результатов".
Сценарное мышление использовалось военными на протяжении веков, а такими организациями, как Shell, - с 1960-х годов. Сценарии могут не предсказывать будущее, но они освещают причины изменений, что помогает менеджерам лучше контролировать ситуацию, когда меняются рыночные условия. Будущий успех организации во многом будет зависеть от того, как менеджеры реагируют на то, чего они не знают. Как выразился Марк Твен:
Важно не то, как много мы не знаем, а то, насколько мы ошибаемся в том, что, как нам кажется, мы знаем.

​​Стратегия трансформации бизнеса и эмоции
Как лидеры преобразований, мы несем ответственность за то, чтобы помочь людям преодолеть эмоциональные препятствия, с которыми они неизбежно столкнутся, когда избавятся от своих старых рабочих привычек и примут новые методы достижения своих целей на современном рабочем месте.
Процесс перехода из знакомого прошлого в неизвестное будущее, мягко говоря, труден. Игнорирование эмоциональной составляющей было бы признаком плохого руководства и явным приглашением к неудаче.
Существует два способа осуществить трансформацию: один, который настраивает вас на катастрофу, и другой, который обычно работает довольно хорошо.
Первый способ - усадить всех за стол и предложить им чрезвычайно рациональное объяснение вашей стратегии трансформации. Такой подход почти всегда ведет к краху.
Второй способ заключается в объяснении людям, как стратегия повлияет на них как на отдельных людей. Расскажите им, как это повлияет на их доход и карьеру. Объясните, как эта стратегия поможет им стать более успешными, более реализованными и более удовлетворенными.
Для второго способа в арсенале директора по развитию есть такой инструмент, как «Формула успеха организации». Общаясь с коллегами, принимая участия в разработке стратегий организации вижу, что многие организации идут именно по первому пути. Итог закономерен.

​​Стратегия и предвидение
Стратегия традиционно описывается как связанная с долгосрочным развитием организации. Предполагается, что разработка стратегии - это, по сути, процесс, ориентированный на будущее. Многие исследователи стратегического менеджмента, похоже, согласны с этим. Например, в своей основополагающей книге о конкурентной стратегии Портер предлагает набор аналитических методов для прогнозирования будущего развития отрасли. Аналогичным образом, в своем изложении ресурсного подхода к корпоративной стратегии Барни также определяет будущее как важный фактор, определяющий создание конкурентного преимущества. По мнению Барни, компании, которые хотят получать сверхнормативную прибыль от реализации стратегий товарного рынка, должны иметь более точные ожидания относительно будущей стоимости приобретения ресурсов на рынках факторов производства, которые необходимы для реализации стратегии. Хамел и Прахалад также утверждают, что успешные, ведущие в отрасли компании конкурируют за будущее, выявляя завтрашние возможности в настоящем и развивая возможности для их использования. Если стратегия в основном связана с будущим, то само собой разумеется, что стратегическое предвидение является важной управленческой компетенцией. Действительно, все основные теории конкурентных преимуществ предполагают, что менеджеры должны обладать определенной степенью дальновидности. Если бы они этого не сделали различия в производительности компании нельзя было бы отличить от удачи.
Понятие стратегического предвидения не является чем-то новым. Оно уже давно признано важным атрибутом управления. Еще в 1916 году Анри Файоль, один из первых основоположников теории менеджмента, утверждал, что: "Принцип "Управлять - значит смотреть вперед" дает некоторое представление о важности, придаваемой планированию в деловом мире, и это правда, что если предвидение не является всем менеджментом, по крайней мере это его неотъемлемая часть". Барнард в своем классическом трактате о функциях исполнительной власти также предполагает, что цели организации всегда относятся к будущему, "и подразумевают предвидение в терминах некоторого стандарта или нормы желательности". Философ Альфред Норт Уайтхед в лекции в Гарвардском университете в 1931 году также обратил внимание на важность предвидения для коммерции. Он предположил, что деловой склад ума будущего потребует дополнительных способностей, помимо практической рутины деловой практики; для этого потребуется философская сила понимания сложностей общества.
В то время как стратегическое предвидение считается ценной управленческой компетенцией, похоже, что оно продолжает оставаться загадкой для многих стратегических менеджеров и ученых. Вопросы о том, что это такое, имеет ли это значение и какие практики и процессы приводят к его культивированию. Например, по-прежнему существует напряженность по поводу того, является ли смыслом стратегического предвидения прогнозирование, подготовка или и то, и другое.

​​Отличия посредственного стратега
Каждый хочет, чтобы его считали компетентным, и будет чувствовать себя неловко, если его назовут некомпетентным. Поскольку называть кого-то некомпетентным немного грубо и оскорбительно, полагаю, что лучший контраст с компетентностью - это посредственность. Посредственный стратегический мыслитель довольствуется слишком узким пониманием ситуации, предпочитает простые проблемы и очевидные ответы, полагается на инстинкт и интуицию, готов принять первый разумный ответ, который приходит в голову, и терпит оправдание: “Я слишком занят, чтобы думать об этом”.

​​Стратегия организации и забота
“Amat victoria curam” - одна из самых известных древнеримских фраз, которая переводится как “победа любит заботу”.
Эта фраза может быть применена к компаниям и предприятиям, которые стремятся занять лидирующие позиции на рынке. Чтобы обеспечить свою победу и должным образом подготовиться к ней, компании создают свои уникальные стратегии.
Например, стратегия General Electric (2019 г.) заключалась в обеспечении постоянного и стабильного развития, улучшении их финансового положения и укреплении их бизнеса. Для достижения этой цели компания продвигает свой бренд, улучшает связи с клиентами и уделяет пристальное внимание финансовому управлению. Кроме того, GE продвигает свои “инструменты бережливого производства (Lean) с неустанным вниманием к потребительской ценности”.
В Whirpool внимание сосредоточено на идее о том, что их “долгосрочная стратегия создания стоимости” должна улучшить их финансовые результаты. С этой целью компания постоянно развивает свои технологии и робототехнику, а также предлагает своим клиентам “продукты, которые обеспечивают исключительную производительность и желаемые характеристики”.
Ключевой стратегией Apple (2019 г.) являлись будущий рост и укрепление маркетинговых конкурентных позиций за счет инвестиций в исследования и разработки, а также в разработку новых продуктов и услуг и обновление существующих.
Пример этих трех ведущих компаний показал, что стратегия определяет пути ее дальнейшего развития, подготавливает ее грядущую победу, которая выражается в непрерывном росте и создании экономической ценности.
Этот подход также разделяется в академической литературе. Согласно Маккеону, “стратегия заключается в формировании будущего”. Грант и Джордан оперируют понятием “успешная стратегия”, которое включает в себя формирование долгосрочных целей, понимание конкурентной среды и объективную оценку текущих ресурсов.
Следовательно, можно сделать однозначный вывод о том, что бизнес нуждается в стратегии, определяющей направление его функционирования и дальнейшего развития. Более того, Портер (2015) подчеркивает, что если компания имеет дело с несколькими разными бизнесами, каждому из них нужна своя собственная стратегия. Следовательно, вопрос создания и реализации стратегии является ключевым фактором, которому необходимо уделять самое пристальное внимание.

​​Непостоянство стратегии
Военные признают, что на уровне большой стратегии победа - это преходящее состояние, веха в долгом путешествии. Как обнаружили римляне, каждый раз, когда они расширяли границы своей империи за счет военных побед, на новой границе возникали новые конфликты. Таким образом, как сказал один исследователь стратегий: «Хорошая стратегия не признает концепцию победы».
Иными словами, стратегия рассматривается как способ получить преимущество в текущих обстоятельствах и заглянуть как можно дальше вперед, сохраняя при этом ожидание того, что, возможно, придется вносить коррективы. Безусловно, представители бизнеса также осознают эту проблему.

​​О страхе
Вчера сдавал экзамен на получение лицензии на приобретение оружия. По итогу экзамен 30% человек не сдали. Во время стрельбы из пистолета и карабина инструктор-росгвардеец постоянно повторял вопрос: «Что ж вас так трясёт-то?!» А трясло сдающих из-за страха.
Первое, что вспомнилось, так это прохождение огневой штурмовой полосы на КМБ (курсе молодого бойца).Там были разрушенное здание и имитация моста, которые обмазывались напалмом и поджигались. Всё это эпично горело и чадило чёрным дымом. И после прохождения командир нашего взвода рассказывал другому: «Представляешь, смотрю, бежит эта детина под два метра ростом с закрытыми глазами и гримасой ужаса. Я ему взрыв-пакет под ноги. Ба-бах! Он с моста и упал…» Как потом выяснил наш командир взвода, этот наш однокурсник ещё и боялся стрелять из автомата. Поэтому, он стрелял с закрытыми глазами даже холостыми патронами.
Второе, что я вспомнил, так это уже службу в войсках офицером. Так же на КМБ во время учебных стрельб у меня обмочился солдат. Его призыв потом припоминал ему этот случай до дембеля.
Как показывают исследования военных психологов, подобные случаи не такое уж редкое явление. Вообще, в бою происходит много чего интересного. Примерно у 90% бойцов наблюдаются искажения восприятия в виде зрительных, звуковых и временных искажений. Не зря говорят в народе, что у страха глаза велики. И действительно велики. Например, один боец наблюдал в бою, как перед глазами мелькали предметы, напоминающие пивные банки. Читатель решит, что это была галлюцинация, раз уж я писал про зрительные искажения. Однако, в ходе исследований выяснилось, что мелькали не банки, а гильзы от пистолетных патронов после выстрелов во время боя. А теперь представьте размер банки и гильзы от патрона. Другой боец рассказывал, как командир отдавал приказы во время боя шёпотом. Хотя его коллеги говорили, что командир был в метре от него и «орал благим матом». Также исследования говорят о том, что у 25% бойцов во время боя происходит рефлекторное опорожнение кишечника и мочевого пузыря. Так что фраза на картинке, которую относят к чёрному армейскому юмору, на самом деле носит иной смысл.

​​Пять определений стратегии Минцберга
Как мне напомнила @MariiaGolubeva Минцберг утверждал, что одно определение не может полностью охватить все богатство стратегии. Он предложил пять определений, которые описывают стратегию как нечто отдельное: план, уловка, схема, позиция и перспектива.
• План признает, что общепринятое мнение состоит в том, что стратегия - это сознательно намеченный курс действий, который составляется заранее и является целенаправленным.
• Уловка предполагает, что стратегия может быть маневром, направленным на то, чтобы перехитрить или запутать конкурентов.
• Шаблон определяет последовательность в стратегическом поведении, независимо от того, намеренно оно или нет, которая со временем становится узнаваемой или даже предсказуемой.
• Позиция означает, что стратегия размещает организацию в определенной среде и является посреднической или согласовывающей силой между организацией и внешним миром.
• Перспектива предполагает, что стратегия - это то, как организация воспринимает мир, то есть ее мировоззрение. Стратегия рассматривается здесь как абстрактная концепция, которая формирует поведение вовлеченных сторон.
Военные (не только я) не будут иметь никаких разногласий с этими определениями, даже с "шаблоном", который может показаться нежелательным, поскольку способность предсказывать поведение не ценится на войне. Планы считаются необходимыми для военных операций, ищутся уловки, которые застают врага врасплох, позиция (в смысле географии) является главной заботой генералов, а перспектива возникает из системы штабов и их подготовки. Однако можно возразить, что план - это не стратегия, а метод ее реализации.

​​Пример большой стратегии
В этом примере из мира дипломатии рассматривается стратегическое решение правительства США предоставить Великобритании военную технику по договорам ленд–лиза. Целью внешней политики США в конце 1930-х и начале 1940-х годов было усиление мощи своей страны, что потребовало снижения мощи и влияния Британской империи. Однако внутреннее настроение страны было направлено на изоляцию от участия в силовой политике внешнего мира. Поэтому, когда началась Вторая мировая война, для США было естественно не вмешиваться по обоим вышеперечисленным причинам.
Однако было мало смысла менять Германскую империю на Британскую, и государственные деятели в США считали, что участие их страны становится неизбежным в долгосрочной перспективе. Правительство США решило удовлетворить просьбу Великобритании о предоставлении военной техники в рамках программы ленд–лиза. Стратегически этот шаг отвечал многим целям США:
• Продажа оружия съедала финансовые резервы Британии, тем самым ослабляя её в долгосрочной перспективе.
• Поставки самолетов и кораблей позволили США создать или, по крайней мере, продолжить развитие этих отраслей промышленности, которые были важны для будущей экономики страны и ее военного потенциала.
• Соглашение предоставило США доступ к британским техническим разработкам, таким как противолодочная оборона, радары и реактивный турбинный двигатель.
• США не нужно было объявлять войну (и тем самым злить своих изоляционистов), чтобы преследовать свои внешнеполитические цели в Европе.
Стратегия достойна восхищения.