​​В поисках совершенства
Модель Питерса и Уотермана была основана на исследовании факторов успеха в 64 организациях. Их исследование показало, что успешные организации придерживаются простоты: простая структура, простые стратегии, простые коммуникации и т. д. Такие организации обладают следующими характеристиками:
• Решительные действия и ориентированность на решение задач
• Простая структура с ограниченным штатом отделов
• Постоянный и интенсивный контакт с клиентами
• Повышение производительности труда за счет инвестиций в людей
• Высокая степень автономии для различных подразделений, позволяющая в полной мере использовать их предпринимательскую деятельность
• Сильный акцент на том, что представляет собой компания (ее основные ценности)
• Сосредоточенность на том, в чём компания хороша
• Быть одновременно гибкой и жёсткой: жёстко подходить к достижению целей и ответственности, но предоставлять свободу в том, как достичь этих целей
Это очень похоже на руководящие принципы прусско-германской армии; или, другими словами, все организации, исследованные Питерсом и Уотерманом, имели характеристики прусско-германской армии образца XIX века😎.

​​Всегда интересовался тем, как мыслят различные военачальники. Особенно из представителей, как принято сейчас говорить, недружественных стран. Читал труды современных американских генералов и адмиралов Макрейвена, Ставридиса, Мэттиса, Маккристала. Это интеллектуальная армейская элита США. Ряд из них являются или являлись ректорами американских университетов, где они передают свой управленческий опыт будущим гражданским управленцам. Правда, руководители некоторых наших аналитических агентств называют их идиотами. Но это лишь говорит о профессионализме данных руководителей агентств. Особняком стоят труды Дж.Бойда. Читал и труды офицеров уровнем ниже типа Джоко Виллинка. Эти офицеры передают свой опыт с помощью своих консалтинговых компаний. Интересны труды и немецких офицеров времён ВОВ. У всех них есть чему поучиться. В плане литературы современных российских военачальников-управленцев мы пока отстаём. Есть у меня «Моя война. Чеченский дневник окопного генерала» Г.Трошева. Но это больше мемуары и про мышление там мало. Из последних трудов очень интересен труд генерала А.Владимирова «Основы общей теории войны». Интересен труд тем, что некоторые положения применимы и в бизнесе для разработки стратегии. Неслучайно, что вышло уже второе издание труда в «Синергии». Периодически идеи некоторых офицеров-управленцев буду публиковать.

По первому образованию Макрейвен журналист😎. Он автор известной книги «Заправляй кровать. 10 простых правил, которые могут изменить твою жизнь и, возможно, весь мир».
https://dzen.ru/video/watch/622f7dac8ccb6a5427510f9d?f=d2d

​​Роммель о лидерстве
Роммель был типичным представителем немецкого офицерского корпуса, генералом со специфическими взглядами на командование и стиль руководства, у которого современные менеджеры всё ещё могут многому научиться. Его ежедневные письма жене Люси иногда читаются как руководство по управлению, особенно его мнение о том, что командир не должен ограничиваться планированием и штабными вопросами на расстоянии, а должен проявить себя на фронте. Он привел свои доводы в пользу этого следующим образом:
• Правильное выполнение плана командира его подчиненными имеет огромное значение. Наивно полагать, что каждый офицер поймет смысл своего конкретного задания в рамках более широкого целого.
• Большинство подчиненных постараются выбрать самый простой способ: быстро найдется оправдание тому, почему заранее поставленные цели не могут быть достигнуты. Тот факт, что подчиненный понимает, что его командир находится на передовой, помогает предотвратить это. Командир должен быть движущей силой на поле боя. Войска должны понимать, что именно он контролирует ситуацию.
• Командир должен стремиться к тому, чтобы его войска всегда были в курсе последних разработок в области тактики и их практического применения на поле боя. Младших офицеров необходимо научить быстро и адекватно реагировать на внезапные события. Командир должен обеспечить, чтобы его войска прошли надлежащую подготовку, поскольку это позволяет избежать ненужных жертв.
• Также важно, чтобы командир знал, что происходит на фронте и с какими проблемами сталкиваются его люди. Он должен поддерживать эти знания в актуальном состоянии, потому что в противном случае он руководствуется исключительно теорией и ограниченным знанием реальности, как если бы война была игрой в шахматы. Другими словами, истинный лидер - это тот, кто постоянно проверяет свои собственные взгляды и идеи на соответствие обстоятельствам, в которых оказываются его войска, вместо того чтобы идти в бой с установленными рамками и жесткими правилами.
• Командир должен поддерживать связь со своими войсками. Он должен знать их чувства и думать так же, как они. Солдат должен быть уверен в нем. Здесь есть абсолютный принцип: всегда нужно быть искренней с мужчинами и никогда не пытаться одурачить их по какой бы то ни было причине. У солдата отличный нюх на то, что является правдой, а что - ложным представлением реальности.
Напомню, что генерал-фельдмаршал Эрвин Роммель («Лис пустыни») начинал войну как гитлеровец, а закончил как убеждённый антифашист. 20 июля 1944 г. было совершено неудавшееся покушение на Гитлера (есть фильм Операция «Валькирия» с Томом Крузом на эту тему). Заговор был раскрыт и один из заговорщиков назвал имя Роммеля, хотя непосредственного участия в заговоре Роммель не принимал. Учитывая выдающиеся заслуги Роммеля и его огромную популярность среди солдат и населения, Гитлер предоставил Роммелю выбор между трибуналом и самоубийством. 14 октября 1944 года Роммель принял цианистый калий.

​​Что делает лидера великим?
Как известно из истории, спартанцы захватили узкий проход в Фермопилах и под предводительством Леонида продержались против персов 3 дня, прежде чем все они были убиты, за исключением одного человека. Но потери персидской армии были настолько велики, что в конце концов Ксеркс отступил и больше никогда не возвращался.
Когда персы покидали Грецию, Ксеркс приказал привести к нему выжившего спартанца. Тяжело раненный и измученный боем, спартанец вызывающе стоял перед Ксерксом. Ксеркс хотел знать, почему 300 спартанцев сражались так упорно. Почему они пожертвовали всем для этого царя Леонида? Что такого было в царе, что сделало его таким великим лидером?
И спартанец ответил:
«Царь не сидит в своем шатре, пока его люди истекают кровью и умирают на поле боя. Царь не обедает, когда его люди голодают, и не спит, когда они стоят на страже на стене. Царь не добивается верности своих людей страхом и не покупает её золотом; он зарабатывает их любовь в поте лица и болью, которую переносит ради них. То, что представляет собой самую тяжелую ношу, царь поднимает первым и опускает последним. Царь не требует служения от тех, кем он руководит, но предоставляет его им...»

​​Музыка стратега
Известный дирижер и преподаватель Бенджамин Зандер предложил интересный критерий, позволяющий отличать выдающегося музыкального исполнителя от посредственного. Различие между ними заключается в расстановке акцентов:
«Жизнь протекает интересно, когда мы обращаем внимание на те крупные структуры, частью которых мы остаемся. То же самое касается и музыки. Произведение тянется единой непрерывной нитью, когда исполнитель выделяет ноты, несущие особую смысловую нагрузку, в отличие от тех нот, которым отведена сугубо декоративная роль. Длинная линия музыкального произведения обнаруживает себя в полной мере, когда исполнителю удается донести «главные» ноты до своего слушателя».
Так и стратегия представляет собой музыкальное произведение исполнителя-стратега, в котором некоторые проекты (ноты) несут особую смысловую нагрузку😎.

​​Формула эффекта стратегии или не «Going like hell»
Продолжим музыкальную тему. Эта формула эффекта стратегии представляет собой изменённую формулу «концерта битвы» вермахта Германии. Сама формула:
Эффект стратегии = Анализ × Подготовка × Фокус ×Команда × Скорость × Ресурсы × Продолжительность
По «концерту битвы» немцы выигрывали у союзников СССР даже имея кратно меньше ресурсов. Союзники должным образом никогда не регулировали эти элементы формулы:
Анализ: выполнялся редко.
Подготовка: никогда не проводилась тщательно, кроме как в форме обширных планов.
Фокус: часто не хватало, поскольку предпочтение отдавалось атаке на широком фронте.
Команда: лебедь, рак и щука.
Скорость: медлительность была характерной чертой операций союзников.
Ресурсы: часто использовалась в чрезмерных количествах, но слишком большое количество буквально приводило к заторам и логистическим препятствиям.
Продолжительность: даже если бы успех был достигнут, его нельзя было бы использовать в полной мере.
Операции немцев резко контрастировали. Они уделяли внимание всем элементам и в результате смогли регулярно устраивать «концерт битвы» союзным войскам.
Для немцев элементы формулы имели первостепенное значение. Они были описаны в руководящих документах, переведены в учебные программы и четко прослеживались во всех операциях.
На стороне союзников всё было совершенно по-другому. Самое примечательное, что союзники не проводили тщательного анализа. Немцы же были готовы бороться за информацию и провоцировали стычки, чтобы проверить реакцию своих противников.
Кроме того, для немцев было важно, чтобы местность была физически осмотрена со стороны задействованных командиров, поскольку карты и отчёты так часто создают неверное впечатление. Если переложить на современный бизнес, то любой руководитель должен лично проверить информацию в отчёте, сравнив ситуацию на местах по факту.
Подготовка американских офицеров была сосредоточена на изучении стандартных решений, которые не оставляли места для творчества или личной инициативы. На современных программах МВА в российских бизнес-школах также преподают стандартные решения и стратегии. В те времена это приводило к тому, что немцы успешно оборонялись в соотношении ресурсов 1:14 : один их пехотный батальон с 3 танками успешно сдерживал 10 пехотных и 4 танковых батальона американцев.
Американский генерал Паттон никогда не понимал фокусировки усилий. Его дивизии атаковали по всей ширине фронта с приказом: "Всем стрелять и всем двигаться". Любимой песней у него была "Going like hell" (Мчусь как угорелый)😎. Прямо девиз российских менеджеров-стратегов😀.
👉Эта формула в бизнесе будет работать хорошо. Можно в Excel помоделировать и посмотреть результаты.

​​Юбилей
50 лет назад,11 августа 1973 г., вышел на экраны легендарный фильм «17 мгновений весны» по одноимённому роману Юлиана Семёнова. Ряд коллег из спец.служб считает, что роман служит прекрасным учебником для подготовки аналитиков. В моей библиотеке он есть вместе с «Майор Вихрь» и «Приказано выжить».

«В романе Ганса Кирста мы наблюдаем столкновение двух образов мышления. Одни преподаватели школы воспитывают в слушателях готовность всегда и во всем следовать инструкциям, всегда выполнять приказы вышестоящих и добиваться того же от своих подчиненных. Не надо думать, ведь офицер всегда прав- эта мысль лейтмотивом проходит через все обучение.
Другие пытаются бороться с этим бездушным конвейером, стараются пробудить в своих подопечных остатки мыслительных процессов, научить их думать, анализировать, принимать самостоятельные решения. Под командованием таких офицеров солдаты смогут остаться людьми, не стать жестокими и необузданными, а это уже не мало.
В фашистской Германии такой образ мыслей приравнивается к государственной измене, и обер-лейтенант Карл Крафт и генерал-майор Эрнст Эгон Модерзон хорошо понимают, чем это для них закончится. Но для этих людей офицерская и человеческая честь дороже жизни.»

​​Стратегу на заметку
Профессор школы бизнеса Майкл Роберто просит своих студентов оценить стартап:
«Я бы хотел открыть продуктовый магазин нового типа. У нас не будет никаких брендовых товаров. Все это будет под частной маркой. У нас не будет никакой телевизионной рекламы и вообще никаких социальных сетей. У нас никогда ничего не будет в продаже. Мы не собираемся принимать купоны. У нас не будет карты лояльности. У нас не будет PR-а, который появится в воскресной газете. У нас не будет самообслуживания. У нас не будет широких проходов или больших парковочных мест. Стали бы вы инвестировать в мою компанию?»
«Бред»-скажете вы, как и студенты бизнес-школы. Однако, эта бредовая идея - бизнес-модель Trader Joe's, одной из самых любимых компаний в индустрии розничной торговли продуктами питания в США. Тем не менее, тот факт, что люди не впечатлены бизнес-планом этой компании, кое о чём нам говорит. Оценивая презентацию, люди могут уделять слишком много внимания своим стереотипным представлениям об успешных продуктовых магазинах. Или, возможно, в успехе Trader Joe's есть нечто большее, чем его общая бизнес-идея, и повторение ключевых аспектов его модели не гарантирует повторения его успеха.
Почаще снимайте свои розовые очки успешного успеха на стратсессиях😎.

​​Хорошая книга для развития стратегического мышления.
• Способность человека предвидеть и справиться с будущим зависит от того, насколько хорошо он понимает причинно-следственные связи в основе перемен, а способность понять их возникает после изучения того, как происходили перемены в прошлом.
• Перед началом традиционной войны возникает экономическая.
• Когда все хорошо, сохранять моральные принципы несложно. Но когда начинается серьезная схватка, вам проще оправдать то, что ранее считалось аморальным (или, скорее, вы начинаете называть моральным то, что раньше таковым не было).
• История учит нас, что при смене лидеров и/или слабости имеющегося лидера и одновременном наличии серьезного внутреннего конфликта значительно растет риск того, что враг перейдет в наступление.
• То, что работает лучше всего, зависит от a) обстоятельств и б) того, как относятся друг к другу люди, использующие эти системы. Никакая система не способна работать хорошо всегда — рано или поздно ломается любая, — если люди в ней не уважают ее больше, чем собственные желания, и если система недостаточно гибка, чтобы время от времени гнуться, но не ломаться.
• В экстраполяции прошлого на будущее есть свой смысл, но будьте готовы удивиться тому, что будущее окажется совсем не таким, как вы предполагаете.
• И на рынках, и в жизни в целом нужно делать ставку на потенциал роста, возникающий от a) эволюции, приводящей к улучшению производительности, но не слишком большую, чтобы б) циклы и колебания выкинули вас из игры.
• Сила всегда правит бал, и различные участники процесса регулярно тестируют силы друг друга, чтобы лучше понять, кому на самом деле принадлежит власть.
• Лучший способ ведения войны — стать сильным и продемонстрировать свою мощь, чтобы противник не захотел вступать в жестокую схватку. Видимо, так будет выглядеть динамика в будущие годы.
• Отдавайте приоритет отсроченному вознаграждению, а не немедленному, чтобы вам было лучше в будущем.
• Относительно войны справедливы две вещи, в которых можно быть уверенным: 1) она никогда не идет по плану и 2) ситуация окажется гораздо хуже, чем представлялось вначале.
• В условиях войны умение выносить боль гораздо важнее, чем умение ее причинять.
• Поскольку расходы на вооружение отнимают правительственные деньги от финансирования социальных программ, а военные технологии идут рука об руку с технологиями частного сектора, главный военный риск для ведущих держав в том, что они могут проиграть экономические и технологические войны.

​​Директорам по развитию на заметку или о непрерывных улучшениях
Концепция непрерывных улучшений в «бережливом производстве» (Lean) называется кайдзен. Девиз кайдзен:
"Делай 100 вещей на 1% лучше, чем делай одну вещь на 100% лучше".
Еще японцы говорят:
«Лучше один шаг, сделанный сотней человек, чем сто шагов, сделанных одним человеком».
Но пять тысяч лет назад подобная мысль была ещё и в Ведах: в рамках сегодняшнего дня мы можем повлиять лишь на 10% событий, все остальные события — 90% — произойдут вне зависимости от нас сегодняшних — потому что будут результатами нас вчерашних. Точно так же мы сегодня можем повлиять лишь на 10% своего завтра.
Осталось только определиться, что будет входить в эти 10% событий для изменений (улучшений)😎.

​​Как задавать вопросы?
Одной из технологий истолкования в концептуальном мышлении является вопрошание. Руководителям, занимающимся вопросами стратегии овладеть данной технологией необходимо, т.к. вопросы открывают особенные области бытия компании. Тема важная и обширная, но кратко опишу важные моменты:
• Убедитесь, что вы задаете те вопросы, которые необходимо задать, а не только те, которые задают все остальные.
• Проверьте правильность формулировки вопроса. Некоторые вопросы вынуждают вас выбирать из ограниченного числа ответов, ни один из которых не дает ответа на то, что важно.
• Не задавайте вопросов ради самих вопросов. Спросите себя, какова цель этого вопроса.
• Не воспринимайте отсутствие определенных ответов как повод для скептицизма. Не требуйте определенности, когда это невозможно.
• Подвергайте сомнению свои мотивы. Задаете ли вы вопросы для того, чтобы лучше понять, или с целью что-то опровергнуть или защитить свои прежние убеждения?
• Не зацикливайтесь слишком сильно на плохих ответах, которые вы получаете на свои вопросы. Иногда достаточно одного хорошего ответа.
• Если что-то кажется очевидным или принимается как должное, к этому всегда стоит присмотреться повнимательнее.
• Будьте готовы усомниться в том, что вы не просто лаете не на то дерево, но и исследуете не тот лес. Будьте открыты к возможности того, что то, что вы делаете, в корне неверно.

Самый мудрый из всех, на мой взгляд, тот, кто может, хотя бы раз в месяц, назвать себя дураком – способность, неслыханная в наши дни.
Федор Достоевский, «Бобок»

​​Стратегия и неправильные вопросы
Слишком часто мы задаем неправильные вопросы. Как говорил Джон Сёрл, американский философ и автор известного мысленного эксперимента «Китайская комната»:
"У большинства философов есть этот дурацкий перечень проблем, который они унаследовали от чтения кого бы то ни было. Я хочу сказать, что существуют проблемы, о которых "кто бы то ни был" не писал".
Сёрл увидел, что наиболее часто задаваемыми вопросами, даже в философии, часто являются те, которые люди привыкли задавать, а не те, на которые больше всего нужны ответы.
Поэтому, многие стратегии организаций проваливаются: они построены не на тех вопросах😎.

​​О смелости
Относительно недавно вышла книга адмирала Уильяма Макрейвена «The Hero Code: Lessons Learned from Lives Well Lived». Речь адмирала перед выпускниками университета в 2014 г. (https://t.iss.one/StratMen/1119) считается одной из лучших мотивационных речей. Хоть и считается, что американская армия особо не проявила себя в войнах, но адмирал представляет собой достойного противника. На мой взгляд, его речи и книги более интересны, чем речи и книги Тони Роббинса. Представляю небольшой отрывок из книги адмирала :
«Легенда гласит, что во время битвы за независимость Техаса полковник Уильям Б. Трэвис вытащил свою саблю и нарисовал линию на песке у ног людей, защищавших Аламо. Он сказал мужчинам, что их смерть от рук мексиканского генерала Санта-Анны почти неизбежна. Любой человек, желающий покинуть форт, мог это сделать. Но тем, кто хотел остаться и сражаться, следует сделать шаг вперед: шаг за черту на песке.
У всех нас есть свои линии на песке, те страхи, которые мешают нам быть смелыми. Но все, что вам нужно сделать, чтобы преодолеть эти страхи, эти препятствия, эти проблемы в вашей жизни, - это сделать один шаг вперед. Только один. Сделайте шаг вперед и садитесь в вертолет. Сделайте шаг вперед и поговорите с врачом. Сделайте шаг вперед и поборите несправедливость. Сделайте шаг вперед и бросьте вызов хулиганам. Сделайте шаг вперед и сразитесь со своими внутренними демонами. И если вы сделаете этот шаг вперед, вы найдете мужество, к которому стремитесь, смелость, необходимую, чтобы преодолеть свои страхи и стать героем, которым вы так долго мечтаете».
Кто-то сам переступает линии, а кто-то наблюдает, как переступают его «красные» линии😎.

​​Про успешный успех
Мы все хотим добиться успеха, и подражание привычкам и стратегиям успешных людей интуитивно кажется хорошей идеей, но сосредоточение исключительно на историях успеха может ввести нас в заблуждение относительно того, что на самом деле является причиной успеха. Проверенный временем метод успеха в бизнес-литературе заключается в поиске в базе данных компаний, которые хорошо зарекомендовали себя с течением времени, а затем в выявлении и описании общих характеристик этих фирм (та же «От хорошего к великому» Коллинза). На самом деле, многие бизнес-школы строят свои учебные программы вокруг анализа конкретных примеров успешных компаний, лидеров и принимаемых решений. Но эта практика во многом похожа на изучение только тех самолетов, которые вернулись https://t.iss.one/StratMen/1094.
Особенно ярким примером является история, с которой начинается бестселлер Малкольма Гладуэлла "Переломный момент". Гладуэлл рассказывает, что бренд повседневной обуви Hush Puppies просуществовал до 1994 года, когда он был принят влиятельной субкультурой нижнего Манхэттена и внезапно стал модным. Годовой объем продаж подскочил с 30 000 до 430 000 $ в период с 1993 по 1995 год. Эта история была взята для того, чтобы показать, что компании могут использовать известных “влиятельных лиц” для продвижения своего бренда. Кажется разумным, что некоторые потребители более влиятельны, чем другие, но следует ли из этого, что успешный маркетинг требует не что иного, как предоставления вашего продукта немногим избранным, которые затем будут рекламировать его массам от вашего имени?
История с Hush Puppies на самом деле не дает убедительных доказательств того, что хипстеры, которые их купили, привели к внезапному взрыву бренда или что включение “влиятельных лиц” является выигрышной стратегией. Определение основы для успеха требует учета всех основополагающих факторов, а не только одной очевидной возможности.
Возможно, компании с лучшими продуктами, более высокими продажами и большей прибылью просто с большей вероятностью будут пробовать новейшие маркетинговые идеи. Вот почему все захватывающие дух истории о том, как Google балует своих сотрудников, как Amazon проводит свои собрания, как учителя Финляндии планируют свои уроки или как действуют "Морские котики" ВМС США, почти ничего не расскажут вам о том, что нужно для того, чтобы стать элитным исполнителем в первую очередь. Чтобы показать, что хипстерский маркетинг приводит к успеху, вам нужно провести бизнес-эквивалент клинических испытаний в медицине, собрав набор похожих компаний, случайным образом распределив их для принятия хипстерских и нехипстерских стратегий и сравнив показатели успеха в этих группах. Конечно, большинство компаний на это не пойдут, но тот факт, что доказательства трудно собрать, не означает, что вы должны обманывать себя, думая, что они у вас уже есть.
Мы можем думать о компаниях и запусках продуктов как об инвесторах и выборе акций — некоторые добиваются успеха, а некоторые терпят неудачу. Мы обычно приписываем популярность “чудес с первого раза” случаю или везению, но даже устойчивый успех не обязательно является результатом одного лишь мастерства.
👉 Документирование истинных причин успеха требует большего, чем просто умное повествование. Мы должны подумать о самолетах, которые так и не вернулись, о картах, которые не были выбраны, и о других результатах, которые мог бы учесть экстрасенс-исполнитель. Мы должны сосредоточиться на вещах, которые обычно не делаем, например, на обуви, которая не продавалась, и на компаниях, которые не добились успеха😎.

Добавлю ложку дёгтя в бочку медового образа Макрейвена, чтобы не было иллюзий. В своих книгах он ставит на одну ступеньку преступников, нацистов и СССР. Для него это синонимы Зла, с которым надо бороться. РФ является правопреемником СССР. Поэтому, США с РФ будут всегда бороться, как со вселенским Злом. Так же, как и Великобритания😎. Не забываем и то,что крупные американские компании сотрудничали с гитлеровской Германией.Двойные стандарты в Америке любят.Как говорится,ничего личного🤷...

​​Выбирайте лучших людей
Иногда проблемы решаются путем сбора команды. Аэрокосмические компании, высшие учебные заведения и правительственные аналитические центры часто полагаются на способность группы экспертов решить сложную проблему.
Конечно, у подхода "одна голова хорошо, а две лучше" есть свои преимущества и недостатки. Самый важный нюанс построения команды сформулирован Джеффри Фоксом в его проницательной книге "Как стать лучшим начальником". Фокс оценивает слабого или среднего менеджера на 7 баллов по своей 10-балльной шкале компетентности, а затем замечает, что «девятки» выбирают «девяток» и «десяток», но «семёрки» выбирают «пятёрок», а «пятёрки» выбирают «троек». Наиболее квалифицированные, уверенные в себе руководители команд выбирают людей, обладающих равным или большим талантом по сравнению с ними самими. Они не боятся блестящих, креативных людей и с нетерпением ждут возможности работать с ними и учиться у них. Более слабые лидеры боятся умных работников, поэтому они нанимают людей с меньшей квалификацией, чтобы не чувствовать угрозы. Эта склонность слабого лидера бояться экстраординарных способностей других приведет к созданию слабой команды.
Мораль: выбирайте лучших людей, начиная с менеджеров😎.

​​Учитесь на практике
В книге Дэвида Бейлза и Теда Орланда "Искусство и страх" есть замечательная история об обучении на практике. Преподаватель изобразительного искусства сообщает своему классу гончарного дела, что левая часть класса будет оцениваться по общему весу горшков, которые они создадут в течение семестра. В конце курса учитель сказал, что принесет свои весы для ванной и взвесит их горшки: 20 кг. горшок будет “А”, 16 кг. горшок “В”, 12 кг. горшок “С” и т. д. Правая часть класса будет оцениваться по качеству только одного горшка. Их работа состояла в том, чтобы приготовить самый лучший горшок, какой только можно, и сдать его на экспертизу только по качеству.
Итак, угадайте, что произошло в конце семестра. Количество студентов, которые не только изготовили больше всего горшков (на вес), — они также изготовили и лучшие горшки. В то время как студенты, отвечающие за качество, сидели вокруг и теоретизировали об идеальном горшке, студенты, отвечающие за количество, были заняты изготовлением множества горшочков.
"Весовые" студенты учились на своих ошибках и не зацикливались на совершенстве. Их качество неуклонно улучшалось по мере изготовления горшочков, и в конечном итоге они превзошли лучших учеников.

​​Работайте над своей средней производительностью
У ученых-ракетчиков есть термин, который они используют для описания среднего ожидаемого результата космической миссии. Они говорят, что все “номинально”, когда все идет по плану, когда космический корабль следует по средней траектории из тысяч, которые они смоделировали в своих компьютерах, прежде чем приступить к реальной миссии.
Все эти симуляции подобны тренировкам, которые проводят спортсмены, музыканты и актеры перед настоящим выступлением. Существует большая разница между знанием (теорией) того, как что-то делать, и фактическим выполнением. Родители говорят, что их малышка много чего понимает, хотя она еще не говорит. Это происходит потому, что понимать речь проще, чем говорить. Слушать - значит понимать язык, но выполнять - значит применять язык на практике.
Одного тренера спросили, как его фигуристка мирового класса выступит в соревнованиях за звание чемпионки мира. Он сказал:
“Если ей удастся показать свои средние показатели, она победит, потому что никто не может превзойти ее средние показатели”.
Вот почему люди говорят, что вы должны готовиться к худшему и надеяться на лучшее.
Стратегия организации также представляет собой траекторию, только принятых решений. Чтобы у вас было «номинально» в ней должен присутствовать механизм адаптации к отклонениям😎.

​​Правила принятия решений Таунсенда
Используйте, чтобы напомнить себе о необходимости быстро принимать решения.
Роберт Таунсенд был генеральным директором Avis Rent-a-Car и написал самую продаваемую книгу по менеджменту 1970-х годов "Up the Organization". Эта книга представляла собой непочтительный взгляд на практику управления в США того времени.Но за его юмором скрывался острый деловой ум, отточенный многолетним опытом.
Правило 1: Решения должны приниматься на как можно более низком уровне в организации.
Правило 2: Есть только два типа решений: те, которые могут быть приняты быстро, потому что они дешевы и их легко исправить, и те, которые следует принимать только после должного обдумывания, потому что они дороги и их трудно исправить.
Правило 3: Все решения принимаются на основе неполных данных, поэтому либо учитесь жить с этим фактом, либо выходите из игры.
Правило 4: Хороший менеджер принимает 1/3 своих решений правильно, 1/3 ошибочно, а оставшаяся 1/3 обернулась бы точно так же, как и любое принятое им решение.
Как этим пользоваться
■ Не передавайте решения вышестоящим инстанциям, на принятие которых у вас есть полномочия, — это выставит вас нерешительным.
■ Делегируйте сотрудникам решения, которые ниже вашего уровня оплаты труда, и следите за тем, чтобы они выполнялись.
■ Будьте уверены в том, что принимаете дешевые решения, которые легко корректировать, быстро и с минимальным количеством информации. Или, еще лучше, делегируйте их.
■ Отложите принятие дорогостоящих и трудно корректируемых решений до тех пор, пока у вас не будут адекватные, но неполные данные. Используйте как количественные (твердые), так и качественные (мягкие) данные, а также свои собственные неявные знания. То, что представляет собой адекватные данные, будет зависеть от характера решения/проекта и вашего собственного профиля рисков.
■ Никогда не принимайте во внимание то, что уже было потрачено, при принятии решения. Такие деньги ушли безвозвратно. Смотрите только на будущие денежные потоки.
■ Хотя вы никогда не сможете располагать полными данными при принятии решения, вам следует подвергнуть критической оценке те данные, которые у вас есть. Спросите, повлияли ли на данные неверные допущения, принятие желаемого за действительное, ошибки в расчетах, чрезмерно оптимистичные прогнозы количества клиентов и денежных потоков или недооценка риска.
■ Всегда проводите проверку после принятия решения. Если вы этого не сделаете, вы упустите прекрасную возможность выявить ошибки, слабые и сильные стороны в вашем процессе принятия решений, информацию, которая поможет вам принимать более правильные решения в будущем.