​​Про кадровую хирургию
Прочитал пост уважаемого коллеги https://t.iss.one/Tslaf_VM/96.
Управленческий консалтинг и управленческая деятельность – разные виды деятельности. Не использовать в консалтинге – это одно, а не использовать в управленческой деятельности – возможность лишить себя будущего. Консультант не отвечает за компанию так, как собственники и руководители. «Воздатите кесарева кесареви и божия богови».
Надо помнить, что наёмный сотрудник никогда не будет жить интересами компании, как живёт собственник. Если интересы сотрудника и интересы компании совпадают, значит сотрудник делает всё во благо этих интересов. Если интересы расходятся, извините. Сотрудник выберет своё благополучие. Всегда. Так же поступит и работодатель. Всегда.
Если вы в банку (компанию) с огурчиками-корнишонами (сотрудниками) и рассолом (орг.культурой) внезапно решите поместить гнилой апельсинчик, т.к. огурчики закончились, то ваши огурчики вскоре будут иметь привкус гнилого фрукта. Никакая терапия не превратит гнилой апельсин в огурец-корнишон. Только зачем нанимать такого сотрудника? А этим занимаются сплошь и рядом. Американцы подсчитали, что найм первого попавшего сотрудника обходится в 10 раз дороже, чем платили бы сверхурочные людям до тех пор, пока не найдут нужного человека. На рынке всегда есть люди с нужными вам ценностями.
Я на своём опыте наблюдал несколько случаев, как умирали руководители и их коллективы (в переносном смысле). А вот несколько сотрудников этих коллективов умирали по-настоящему. Всё потому, что руководитель вовремя хирургически не отрезал раковую клетку-сотрудника, а проводил терапию.
И сам я лично хирургически резал свои коллективы. За одну такую операцию я получил выговор от вышестоящего руководства и лишение премии в несколько десятков тыс.рублей. А через 3 месяца после увольнения этого человека взяли с крупной партией наркотиков и осудили на 8 лет. Так что мне не пришлось разговаривать с прокурором.
Цель любой коммерческой компании - получение прибыли. Не счастье сотрудников, не их развитие и не лечение от недостатков, не радость вселенская, а прибыль. Чтобы ни вырубали в граните в миссии и ценностях.
Так что, если надо, режьте без сомнения. Иначе, загубите себя, как руководителя, и коллектив. Если не можете резать, когда надо, то вам лучше не руководить коллективом, а быть исполнителем в нём.

​​Про ценности
Когда на прошлой неделе проводил семинар по кайдзен слушатель задал вопрос про ценности: как проверить придерживается человек ценностей компании или нет? Ответил, что настоящие ценности человека не меняются при смене контекста. Поэтому, человека надо поместить в другой контекст и он сразу покажет свои реальные ценности. Мобилизация в прошлом году продемонстрировала это ярко. На эту тему пример из истории.
Когда Чингисхан осадил Бухару, он не смог взять его сходу штурмом, поэтому написал жителям города:
«Тот, кто перейдёт на нашу сторону – будет в безопасности».
Жители Бухары разделились на две группы. Первые из них отказались подчиняться Чингисхану, а вторые согласились. Чингисхан написал тем, кто согласился ему подчиниться:
«Если вы поможете сражаться с теми из вас, кто отказался, мы отдадим вам ваш город».
Итак, они последовали его приказу, и между двумя группами вспыхнула бойня. В конце концов, «сторонники Чингисхана» победили, но большим потрясением стало то, что завоеватели взяли в руки оружие и начали их убивать. И тут Чингисхан произнёс следующие слова:
«Если бы они были верны, то не предали бы своих братьев ради нас, когда мы были для них чужими…»
Мораль: Предавший один раз, предаст и второй. Чингисхан проверил такую ценность жителей, как верность своему народу. Он изменил им контекст, обещав жизнь вместо смерти. Половина из них плевала на свой народ, начав убивать своих собратьев, за что и были затем сами убиты.

​​Природа профессионализма
Мэри Паркер Фоллетт (1925):
“Слово "профессия" означает...основа науки и мотив служения”.

Профессионалы работают над расширением своей области знаний:
“ибо в мире нет никого, кроме вас самих, кто мог бы создать науку, искусство, профессию менеджера”.

Как вы будете развивать свою компетентность до уровня мастерства?
Как вы будете способствовать продвижению профессии директора по развитию или директора по стратегии? Или любой другой профессии, в рамках которой вы сейчас действуете?

​​О слепоте руководителя
9 февраля 2001 г. примерно в 13:40 командир Скотт Уоддл, капитан атомной подводной лодки USS Greeneville близ Гавайев, отдал приказ о внезапном маневре, известном как “аварийное погружение”, при котором подводная лодка внезапно погружается. За этим последовала “аварийная продувка цистерны главного балласта”, при которой воздух под высоким давлением вытесняет воду из основных балластов, заставляя подводную лодку всплывать так быстро, как только она может. При такого рода маневрах, показанных в таких фильмах, как "Охота за Красным октябрем", носовая часть подводной лодки фактически выпрыгивает из воды. Когда "Гринвилл" приблизился к поверхности, экипаж услышал громкий шум, и ракетоносец затрясся.
” Господи Иисусе! - воскликнул Уоддл. Что, чёрт возьми, это было? ”
Его лодка на большой скорости всплыла прямо под японским рыболовецким судном "Эхиме Мару". Руль "Гринвилла", который был специально усилен для преодоления льдов в Арктике, рассек корпус рыболовецкого судна от одного борта до другого. Дизельное топливо начало вытекать и "Эхиме Мару" наполнился водой. Через несколько минут он накренился и затонул кормой, в то время как люди на борту пробирались вперёд, к носу. Многие из них добрались до 3 спасательных шлюпок и были спасены, но 3 члена экипажа и 6 пассажиров погибли. "Гринвилл" получил лишь незначительные повреждения, и никто на борту не пострадал.
Что пошло не так? Как могла современная, технологически продвинутая подводная лодка, оснащенная по последнему слову техники гидролокатором и управляемая опытным экипажем, не обнаружить рыболовецкое судно длиной почти в 60 метров так близко? Пытаясь объяснить этот несчастный случай, в 59-страничном отчете Национального совета по безопасности на транспорте исчерпывающе описаны все случаи несоблюдения экипажем процедуры, все отвлекающие факторы, с которыми они столкнулись, все ошибки, которые они допустили по пути, и все о недопонимании, которое способствовало плохому отслеживанию фактического местоположения "Эхиме Мару". В нём нет никаких свидетельств того, что алкоголь, наркотики, психические заболевания, усталость или личностные конфликты влияли на действия экипажа. Однако отчет наиболее интересен тем, что в нём даже не делается попытки разрешить важнейший вопрос: почему командир Уоддл и вахтенный офицер не смогли увидеть "Эхиме Мару", когда смотрели в перископ.
Прежде чем подводная лодка выполнит экстренный глубинный маневр, она возвращается на перископную глубину, чтобы командир мог убедиться, что поблизости нет других кораблей. "Эхиме Мару" должен был быть виден в перископ, и командир Уоддл посмотрел прямо на него, но всё равно пропустил. Почему? В отчете NTSB подчеркивалась краткость сканирования в перископ, как и отметил корреспондент Dateline NBC Стоун Филлипс: “...если бы Уоддл задержался у перископа дольше или поднял его выше, он, возможно, увидел бы "Эхиме Мару". Он говорит, что нет никаких сомнений в том, что он смотрел в правильном направлении”. Ни в одном из этих отчётов не рассматриваются какие—либо другие причины, по которым Уоддл мог не заметить находящееся поблизости судно - неудача, которая удивила самого Уоддла. Но результаты известного эксперимента с гориллой (https://ya.ru/video/preview/1084572305222595750) говорят нам о том, что командир USS Greeneville, со всем его опытом и компетентностью, действительно мог смотреть прямо на другой корабль и просто не видеть его. Ключ лежит в том, что он думал увидеть, когда смотрел: как он сказал позже, “я этого не искал и не ожидал”.
Вот и в компаниях часто руководители не видят очевидных вещей. И в этом случае поможет концептуальное мышление😎.

​​Стратегия избыточности
В 1983 г. итальянский писатель Итало Кальвино опубликовал книгу (на фото), главным героем которой является мистер Паломар, очень проницательный наблюдатель, который тратит своё время на то, чтобы описать каждую деталь, даже самую микроскопическую, своего визуального опыта. Вот пример того, как мистер Паломар описывает газон:
“Между одним маленьким растением и другим всегда есть покрытый листьями росток, который едва пробивается из почвы и имеет белый волосок на конце корня, который почти невидим; минуту назад мы могли бы пренебречь им, но скоро нам придется учитывать и его тоже. Между тем, два других ростка, которые некоторое время назад казались здесь просто немного жёлтыми, теперь окончательно увяли и должны быть удалены из зоны внимания. Затем идут части травинок, разрезанных пополам, или сровненных с землей, или оторванные листья, потерявшие часть...”
Паломар испытывает разочарование из-за того, что не может исчерпать описание газона во всех возможных подробностях. В каждый момент он должен решать, что упускать из виду, что выделить, как сгруппировать различные элементы в более широкую категорию, но, прежде всего, он должен решить, когда остановиться. В одержимости Паломара мы видим признаки патологии: невозможность определить, что важно, а что нет. Оказывается, не информация помогает нам отличать значимые события от нерелевантных, а эмоции.
Нейробиолог Антонио Дамасио обнаружил одержимость Паломара у пациента (вымышленное имя Элиот), который перенес повреждение головного мозга в результате предыдущей операции. Элиот утратил способность извлекать важную информацию из своего опыта: он не мог выполнять обычные задачи, такие как принятие решения, какой ручкой писать или в какой ресторан пойти, потому что избыток анализа парализовал его. Мир для Элиота был слишком информативен. Дамасио поставил диагноз, что операция на головном мозге нарушила эмоциональную схему мозга Элиота, позволив людям помечать события и взвешивать их важность, основываясь на их эмоциональной значимости. Поскольку Элиот был лишен способности испытывать эмоции, мир казался ему плоским: каждая деталь имела значение.
Руководители при разработке стратегии часто проявляют патологию Паломара. Разработка стратегии у них вызывает отрицательные эмоции и страх неудачи. В результате стратегия превращается в приличный Grossbuch с избытком информации, вечно пылящийся на полке. А чтобы не родить Grossbuch используйте подходы концептуального мышления😎.

​​В поисках совершенства
Модель Питерса и Уотермана была основана на исследовании факторов успеха в 64 организациях. Их исследование показало, что успешные организации придерживаются простоты: простая структура, простые стратегии, простые коммуникации и т. д. Такие организации обладают следующими характеристиками:
• Решительные действия и ориентированность на решение задач
• Простая структура с ограниченным штатом отделов
• Постоянный и интенсивный контакт с клиентами
• Повышение производительности труда за счет инвестиций в людей
• Высокая степень автономии для различных подразделений, позволяющая в полной мере использовать их предпринимательскую деятельность
• Сильный акцент на том, что представляет собой компания (ее основные ценности)
• Сосредоточенность на том, в чём компания хороша
• Быть одновременно гибкой и жёсткой: жёстко подходить к достижению целей и ответственности, но предоставлять свободу в том, как достичь этих целей
Это очень похоже на руководящие принципы прусско-германской армии; или, другими словами, все организации, исследованные Питерсом и Уотерманом, имели характеристики прусско-германской армии образца XIX века😎.

​​Всегда интересовался тем, как мыслят различные военачальники. Особенно из представителей, как принято сейчас говорить, недружественных стран. Читал труды современных американских генералов и адмиралов Макрейвена, Ставридиса, Мэттиса, Маккристала. Это интеллектуальная армейская элита США. Ряд из них являются или являлись ректорами американских университетов, где они передают свой управленческий опыт будущим гражданским управленцам. Правда, руководители некоторых наших аналитических агентств называют их идиотами. Но это лишь говорит о профессионализме данных руководителей агентств. Особняком стоят труды Дж.Бойда. Читал и труды офицеров уровнем ниже типа Джоко Виллинка. Эти офицеры передают свой опыт с помощью своих консалтинговых компаний. Интересны труды и немецких офицеров времён ВОВ. У всех них есть чему поучиться. В плане литературы современных российских военачальников-управленцев мы пока отстаём. Есть у меня «Моя война. Чеченский дневник окопного генерала» Г.Трошева. Но это больше мемуары и про мышление там мало. Из последних трудов очень интересен труд генерала А.Владимирова «Основы общей теории войны». Интересен труд тем, что некоторые положения применимы и в бизнесе для разработки стратегии. Неслучайно, что вышло уже второе издание труда в «Синергии». Периодически идеи некоторых офицеров-управленцев буду публиковать.

По первому образованию Макрейвен журналист😎. Он автор известной книги «Заправляй кровать. 10 простых правил, которые могут изменить твою жизнь и, возможно, весь мир».
https://dzen.ru/video/watch/622f7dac8ccb6a5427510f9d?f=d2d

​​Роммель о лидерстве
Роммель был типичным представителем немецкого офицерского корпуса, генералом со специфическими взглядами на командование и стиль руководства, у которого современные менеджеры всё ещё могут многому научиться. Его ежедневные письма жене Люси иногда читаются как руководство по управлению, особенно его мнение о том, что командир не должен ограничиваться планированием и штабными вопросами на расстоянии, а должен проявить себя на фронте. Он привел свои доводы в пользу этого следующим образом:
• Правильное выполнение плана командира его подчиненными имеет огромное значение. Наивно полагать, что каждый офицер поймет смысл своего конкретного задания в рамках более широкого целого.
• Большинство подчиненных постараются выбрать самый простой способ: быстро найдется оправдание тому, почему заранее поставленные цели не могут быть достигнуты. Тот факт, что подчиненный понимает, что его командир находится на передовой, помогает предотвратить это. Командир должен быть движущей силой на поле боя. Войска должны понимать, что именно он контролирует ситуацию.
• Командир должен стремиться к тому, чтобы его войска всегда были в курсе последних разработок в области тактики и их практического применения на поле боя. Младших офицеров необходимо научить быстро и адекватно реагировать на внезапные события. Командир должен обеспечить, чтобы его войска прошли надлежащую подготовку, поскольку это позволяет избежать ненужных жертв.
• Также важно, чтобы командир знал, что происходит на фронте и с какими проблемами сталкиваются его люди. Он должен поддерживать эти знания в актуальном состоянии, потому что в противном случае он руководствуется исключительно теорией и ограниченным знанием реальности, как если бы война была игрой в шахматы. Другими словами, истинный лидер - это тот, кто постоянно проверяет свои собственные взгляды и идеи на соответствие обстоятельствам, в которых оказываются его войска, вместо того чтобы идти в бой с установленными рамками и жесткими правилами.
• Командир должен поддерживать связь со своими войсками. Он должен знать их чувства и думать так же, как они. Солдат должен быть уверен в нем. Здесь есть абсолютный принцип: всегда нужно быть искренней с мужчинами и никогда не пытаться одурачить их по какой бы то ни было причине. У солдата отличный нюх на то, что является правдой, а что - ложным представлением реальности.
Напомню, что генерал-фельдмаршал Эрвин Роммель («Лис пустыни») начинал войну как гитлеровец, а закончил как убеждённый антифашист. 20 июля 1944 г. было совершено неудавшееся покушение на Гитлера (есть фильм Операция «Валькирия» с Томом Крузом на эту тему). Заговор был раскрыт и один из заговорщиков назвал имя Роммеля, хотя непосредственного участия в заговоре Роммель не принимал. Учитывая выдающиеся заслуги Роммеля и его огромную популярность среди солдат и населения, Гитлер предоставил Роммелю выбор между трибуналом и самоубийством. 14 октября 1944 года Роммель принял цианистый калий.

​​Что делает лидера великим?
Как известно из истории, спартанцы захватили узкий проход в Фермопилах и под предводительством Леонида продержались против персов 3 дня, прежде чем все они были убиты, за исключением одного человека. Но потери персидской армии были настолько велики, что в конце концов Ксеркс отступил и больше никогда не возвращался.
Когда персы покидали Грецию, Ксеркс приказал привести к нему выжившего спартанца. Тяжело раненный и измученный боем, спартанец вызывающе стоял перед Ксерксом. Ксеркс хотел знать, почему 300 спартанцев сражались так упорно. Почему они пожертвовали всем для этого царя Леонида? Что такого было в царе, что сделало его таким великим лидером?
И спартанец ответил:
«Царь не сидит в своем шатре, пока его люди истекают кровью и умирают на поле боя. Царь не обедает, когда его люди голодают, и не спит, когда они стоят на страже на стене. Царь не добивается верности своих людей страхом и не покупает её золотом; он зарабатывает их любовь в поте лица и болью, которую переносит ради них. То, что представляет собой самую тяжелую ношу, царь поднимает первым и опускает последним. Царь не требует служения от тех, кем он руководит, но предоставляет его им...»

​​Музыка стратега
Известный дирижер и преподаватель Бенджамин Зандер предложил интересный критерий, позволяющий отличать выдающегося музыкального исполнителя от посредственного. Различие между ними заключается в расстановке акцентов:
«Жизнь протекает интересно, когда мы обращаем внимание на те крупные структуры, частью которых мы остаемся. То же самое касается и музыки. Произведение тянется единой непрерывной нитью, когда исполнитель выделяет ноты, несущие особую смысловую нагрузку, в отличие от тех нот, которым отведена сугубо декоративная роль. Длинная линия музыкального произведения обнаруживает себя в полной мере, когда исполнителю удается донести «главные» ноты до своего слушателя».
Так и стратегия представляет собой музыкальное произведение исполнителя-стратега, в котором некоторые проекты (ноты) несут особую смысловую нагрузку😎.

​​Формула эффекта стратегии или не «Going like hell»
Продолжим музыкальную тему. Эта формула эффекта стратегии представляет собой изменённую формулу «концерта битвы» вермахта Германии. Сама формула:
Эффект стратегии = Анализ × Подготовка × Фокус ×Команда × Скорость × Ресурсы × Продолжительность
По «концерту битвы» немцы выигрывали у союзников СССР даже имея кратно меньше ресурсов. Союзники должным образом никогда не регулировали эти элементы формулы:
Анализ: выполнялся редко.
Подготовка: никогда не проводилась тщательно, кроме как в форме обширных планов.
Фокус: часто не хватало, поскольку предпочтение отдавалось атаке на широком фронте.
Команда: лебедь, рак и щука.
Скорость: медлительность была характерной чертой операций союзников.
Ресурсы: часто использовалась в чрезмерных количествах, но слишком большое количество буквально приводило к заторам и логистическим препятствиям.
Продолжительность: даже если бы успех был достигнут, его нельзя было бы использовать в полной мере.
Операции немцев резко контрастировали. Они уделяли внимание всем элементам и в результате смогли регулярно устраивать «концерт битвы» союзным войскам.
Для немцев элементы формулы имели первостепенное значение. Они были описаны в руководящих документах, переведены в учебные программы и четко прослеживались во всех операциях.
На стороне союзников всё было совершенно по-другому. Самое примечательное, что союзники не проводили тщательного анализа. Немцы же были готовы бороться за информацию и провоцировали стычки, чтобы проверить реакцию своих противников.
Кроме того, для немцев было важно, чтобы местность была физически осмотрена со стороны задействованных командиров, поскольку карты и отчёты так часто создают неверное впечатление. Если переложить на современный бизнес, то любой руководитель должен лично проверить информацию в отчёте, сравнив ситуацию на местах по факту.
Подготовка американских офицеров была сосредоточена на изучении стандартных решений, которые не оставляли места для творчества или личной инициативы. На современных программах МВА в российских бизнес-школах также преподают стандартные решения и стратегии. В те времена это приводило к тому, что немцы успешно оборонялись в соотношении ресурсов 1:14 : один их пехотный батальон с 3 танками успешно сдерживал 10 пехотных и 4 танковых батальона американцев.
Американский генерал Паттон никогда не понимал фокусировки усилий. Его дивизии атаковали по всей ширине фронта с приказом: "Всем стрелять и всем двигаться". Любимой песней у него была "Going like hell" (Мчусь как угорелый)😎. Прямо девиз российских менеджеров-стратегов😀.
👉Эта формула в бизнесе будет работать хорошо. Можно в Excel помоделировать и посмотреть результаты.

​​Юбилей
50 лет назад,11 августа 1973 г., вышел на экраны легендарный фильм «17 мгновений весны» по одноимённому роману Юлиана Семёнова. Ряд коллег из спец.служб считает, что роман служит прекрасным учебником для подготовки аналитиков. В моей библиотеке он есть вместе с «Майор Вихрь» и «Приказано выжить».

«В романе Ганса Кирста мы наблюдаем столкновение двух образов мышления. Одни преподаватели школы воспитывают в слушателях готовность всегда и во всем следовать инструкциям, всегда выполнять приказы вышестоящих и добиваться того же от своих подчиненных. Не надо думать, ведь офицер всегда прав- эта мысль лейтмотивом проходит через все обучение.
Другие пытаются бороться с этим бездушным конвейером, стараются пробудить в своих подопечных остатки мыслительных процессов, научить их думать, анализировать, принимать самостоятельные решения. Под командованием таких офицеров солдаты смогут остаться людьми, не стать жестокими и необузданными, а это уже не мало.
В фашистской Германии такой образ мыслей приравнивается к государственной измене, и обер-лейтенант Карл Крафт и генерал-майор Эрнст Эгон Модерзон хорошо понимают, чем это для них закончится. Но для этих людей офицерская и человеческая честь дороже жизни.»

​​Стратегу на заметку
Профессор школы бизнеса Майкл Роберто просит своих студентов оценить стартап:
«Я бы хотел открыть продуктовый магазин нового типа. У нас не будет никаких брендовых товаров. Все это будет под частной маркой. У нас не будет никакой телевизионной рекламы и вообще никаких социальных сетей. У нас никогда ничего не будет в продаже. Мы не собираемся принимать купоны. У нас не будет карты лояльности. У нас не будет PR-а, который появится в воскресной газете. У нас не будет самообслуживания. У нас не будет широких проходов или больших парковочных мест. Стали бы вы инвестировать в мою компанию?»
«Бред»-скажете вы, как и студенты бизнес-школы. Однако, эта бредовая идея - бизнес-модель Trader Joe's, одной из самых любимых компаний в индустрии розничной торговли продуктами питания в США. Тем не менее, тот факт, что люди не впечатлены бизнес-планом этой компании, кое о чём нам говорит. Оценивая презентацию, люди могут уделять слишком много внимания своим стереотипным представлениям об успешных продуктовых магазинах. Или, возможно, в успехе Trader Joe's есть нечто большее, чем его общая бизнес-идея, и повторение ключевых аспектов его модели не гарантирует повторения его успеха.
Почаще снимайте свои розовые очки успешного успеха на стратсессиях😎.

​​Хорошая книга для развития стратегического мышления.
• Способность человека предвидеть и справиться с будущим зависит от того, насколько хорошо он понимает причинно-следственные связи в основе перемен, а способность понять их возникает после изучения того, как происходили перемены в прошлом.
• Перед началом традиционной войны возникает экономическая.
• Когда все хорошо, сохранять моральные принципы несложно. Но когда начинается серьезная схватка, вам проще оправдать то, что ранее считалось аморальным (или, скорее, вы начинаете называть моральным то, что раньше таковым не было).
• История учит нас, что при смене лидеров и/или слабости имеющегося лидера и одновременном наличии серьезного внутреннего конфликта значительно растет риск того, что враг перейдет в наступление.
• То, что работает лучше всего, зависит от a) обстоятельств и б) того, как относятся друг к другу люди, использующие эти системы. Никакая система не способна работать хорошо всегда — рано или поздно ломается любая, — если люди в ней не уважают ее больше, чем собственные желания, и если система недостаточно гибка, чтобы время от времени гнуться, но не ломаться.
• В экстраполяции прошлого на будущее есть свой смысл, но будьте готовы удивиться тому, что будущее окажется совсем не таким, как вы предполагаете.
• И на рынках, и в жизни в целом нужно делать ставку на потенциал роста, возникающий от a) эволюции, приводящей к улучшению производительности, но не слишком большую, чтобы б) циклы и колебания выкинули вас из игры.
• Сила всегда правит бал, и различные участники процесса регулярно тестируют силы друг друга, чтобы лучше понять, кому на самом деле принадлежит власть.
• Лучший способ ведения войны — стать сильным и продемонстрировать свою мощь, чтобы противник не захотел вступать в жестокую схватку. Видимо, так будет выглядеть динамика в будущие годы.
• Отдавайте приоритет отсроченному вознаграждению, а не немедленному, чтобы вам было лучше в будущем.
• Относительно войны справедливы две вещи, в которых можно быть уверенным: 1) она никогда не идет по плану и 2) ситуация окажется гораздо хуже, чем представлялось вначале.
• В условиях войны умение выносить боль гораздо важнее, чем умение ее причинять.
• Поскольку расходы на вооружение отнимают правительственные деньги от финансирования социальных программ, а военные технологии идут рука об руку с технологиями частного сектора, главный военный риск для ведущих держав в том, что они могут проиграть экономические и технологические войны.

​​Директорам по развитию на заметку или о непрерывных улучшениях
Концепция непрерывных улучшений в «бережливом производстве» (Lean) называется кайдзен. Девиз кайдзен:
"Делай 100 вещей на 1% лучше, чем делай одну вещь на 100% лучше".
Еще японцы говорят:
«Лучше один шаг, сделанный сотней человек, чем сто шагов, сделанных одним человеком».
Но пять тысяч лет назад подобная мысль была ещё и в Ведах: в рамках сегодняшнего дня мы можем повлиять лишь на 10% событий, все остальные события — 90% — произойдут вне зависимости от нас сегодняшних — потому что будут результатами нас вчерашних. Точно так же мы сегодня можем повлиять лишь на 10% своего завтра.
Осталось только определиться, что будет входить в эти 10% событий для изменений (улучшений)😎.

​​Как задавать вопросы?
Одной из технологий истолкования в концептуальном мышлении является вопрошание. Руководителям, занимающимся вопросами стратегии овладеть данной технологией необходимо, т.к. вопросы открывают особенные области бытия компании. Тема важная и обширная, но кратко опишу важные моменты:
• Убедитесь, что вы задаете те вопросы, которые необходимо задать, а не только те, которые задают все остальные.
• Проверьте правильность формулировки вопроса. Некоторые вопросы вынуждают вас выбирать из ограниченного числа ответов, ни один из которых не дает ответа на то, что важно.
• Не задавайте вопросов ради самих вопросов. Спросите себя, какова цель этого вопроса.
• Не воспринимайте отсутствие определенных ответов как повод для скептицизма. Не требуйте определенности, когда это невозможно.
• Подвергайте сомнению свои мотивы. Задаете ли вы вопросы для того, чтобы лучше понять, или с целью что-то опровергнуть или защитить свои прежние убеждения?
• Не зацикливайтесь слишком сильно на плохих ответах, которые вы получаете на свои вопросы. Иногда достаточно одного хорошего ответа.
• Если что-то кажется очевидным или принимается как должное, к этому всегда стоит присмотреться повнимательнее.
• Будьте готовы усомниться в том, что вы не просто лаете не на то дерево, но и исследуете не тот лес. Будьте открыты к возможности того, что то, что вы делаете, в корне неверно.

Самый мудрый из всех, на мой взгляд, тот, кто может, хотя бы раз в месяц, назвать себя дураком – способность, неслыханная в наши дни.
Федор Достоевский, «Бобок»

​​Стратегия и неправильные вопросы
Слишком часто мы задаем неправильные вопросы. Как говорил Джон Сёрл, американский философ и автор известного мысленного эксперимента «Китайская комната»:
"У большинства философов есть этот дурацкий перечень проблем, который они унаследовали от чтения кого бы то ни было. Я хочу сказать, что существуют проблемы, о которых "кто бы то ни был" не писал".
Сёрл увидел, что наиболее часто задаваемыми вопросами, даже в философии, часто являются те, которые люди привыкли задавать, а не те, на которые больше всего нужны ответы.
Поэтому, многие стратегии организаций проваливаются: они построены не на тех вопросах😎.

​​О смелости
Относительно недавно вышла книга адмирала Уильяма Макрейвена «The Hero Code: Lessons Learned from Lives Well Lived». Речь адмирала перед выпускниками университета в 2014 г. (https://t.iss.one/StratMen/1119) считается одной из лучших мотивационных речей. Хоть и считается, что американская армия особо не проявила себя в войнах, но адмирал представляет собой достойного противника. На мой взгляд, его речи и книги более интересны, чем речи и книги Тони Роббинса. Представляю небольшой отрывок из книги адмирала :
«Легенда гласит, что во время битвы за независимость Техаса полковник Уильям Б. Трэвис вытащил свою саблю и нарисовал линию на песке у ног людей, защищавших Аламо. Он сказал мужчинам, что их смерть от рук мексиканского генерала Санта-Анны почти неизбежна. Любой человек, желающий покинуть форт, мог это сделать. Но тем, кто хотел остаться и сражаться, следует сделать шаг вперед: шаг за черту на песке.
У всех нас есть свои линии на песке, те страхи, которые мешают нам быть смелыми. Но все, что вам нужно сделать, чтобы преодолеть эти страхи, эти препятствия, эти проблемы в вашей жизни, - это сделать один шаг вперед. Только один. Сделайте шаг вперед и садитесь в вертолет. Сделайте шаг вперед и поговорите с врачом. Сделайте шаг вперед и поборите несправедливость. Сделайте шаг вперед и бросьте вызов хулиганам. Сделайте шаг вперед и сразитесь со своими внутренними демонами. И если вы сделаете этот шаг вперед, вы найдете мужество, к которому стремитесь, смелость, необходимую, чтобы преодолеть свои страхи и стать героем, которым вы так долго мечтаете».
Кто-то сам переступает линии, а кто-то наблюдает, как переступают его «красные» линии😎.

​​Про успешный успех
Мы все хотим добиться успеха, и подражание привычкам и стратегиям успешных людей интуитивно кажется хорошей идеей, но сосредоточение исключительно на историях успеха может ввести нас в заблуждение относительно того, что на самом деле является причиной успеха. Проверенный временем метод успеха в бизнес-литературе заключается в поиске в базе данных компаний, которые хорошо зарекомендовали себя с течением времени, а затем в выявлении и описании общих характеристик этих фирм (та же «От хорошего к великому» Коллинза). На самом деле, многие бизнес-школы строят свои учебные программы вокруг анализа конкретных примеров успешных компаний, лидеров и принимаемых решений. Но эта практика во многом похожа на изучение только тех самолетов, которые вернулись https://t.iss.one/StratMen/1094.
Особенно ярким примером является история, с которой начинается бестселлер Малкольма Гладуэлла "Переломный момент". Гладуэлл рассказывает, что бренд повседневной обуви Hush Puppies просуществовал до 1994 года, когда он был принят влиятельной субкультурой нижнего Манхэттена и внезапно стал модным. Годовой объем продаж подскочил с 30 000 до 430 000 $ в период с 1993 по 1995 год. Эта история была взята для того, чтобы показать, что компании могут использовать известных “влиятельных лиц” для продвижения своего бренда. Кажется разумным, что некоторые потребители более влиятельны, чем другие, но следует ли из этого, что успешный маркетинг требует не что иного, как предоставления вашего продукта немногим избранным, которые затем будут рекламировать его массам от вашего имени?
История с Hush Puppies на самом деле не дает убедительных доказательств того, что хипстеры, которые их купили, привели к внезапному взрыву бренда или что включение “влиятельных лиц” является выигрышной стратегией. Определение основы для успеха требует учета всех основополагающих факторов, а не только одной очевидной возможности.
Возможно, компании с лучшими продуктами, более высокими продажами и большей прибылью просто с большей вероятностью будут пробовать новейшие маркетинговые идеи. Вот почему все захватывающие дух истории о том, как Google балует своих сотрудников, как Amazon проводит свои собрания, как учителя Финляндии планируют свои уроки или как действуют "Морские котики" ВМС США, почти ничего не расскажут вам о том, что нужно для того, чтобы стать элитным исполнителем в первую очередь. Чтобы показать, что хипстерский маркетинг приводит к успеху, вам нужно провести бизнес-эквивалент клинических испытаний в медицине, собрав набор похожих компаний, случайным образом распределив их для принятия хипстерских и нехипстерских стратегий и сравнив показатели успеха в этих группах. Конечно, большинство компаний на это не пойдут, но тот факт, что доказательства трудно собрать, не означает, что вы должны обманывать себя, думая, что они у вас уже есть.
Мы можем думать о компаниях и запусках продуктов как об инвесторах и выборе акций — некоторые добиваются успеха, а некоторые терпят неудачу. Мы обычно приписываем популярность “чудес с первого раза” случаю или везению, но даже устойчивый успех не обязательно является результатом одного лишь мастерства.
👉 Документирование истинных причин успеха требует большего, чем просто умное повествование. Мы должны подумать о самолетах, которые так и не вернулись, о картах, которые не были выбраны, и о других результатах, которые мог бы учесть экстрасенс-исполнитель. Мы должны сосредоточиться на вещах, которые обычно не делаем, например, на обуви, которая не продавалась, и на компаниях, которые не добились успеха😎.