​​Стратегия на диване или gendanken-эксперименты
В военном училище я изучал немецкий язык. Занятия вёл подполковник запаса, прекрасно говорящий на немецком языке, по прозвищу Динамит. Прозвище дали ему за взрывную манеру ведения занятия с резким повышением голоса. Если бы ему довелось участвовать в съёмках исторического фильма, то он бы органично сыграл роль какого-нибудь эсэсовца. На немецком слово “gendanken” означает “мышление”. Соответственно, gendanken-эксперимент представляет собой мыслительный эксперимент. Этот подход, по-видимому, был придуман Эйнштейном, когда он рассматривал новые концепции в физике и создавал свои взгляды на теорию относительности. Один из таких экспериментов включал в себя размышления о том, как оседлать световую волну, глядя на световую волну, движущуюся параллельно. Постоянство скорости света дало ему понимание, которое применимо к его специальной теории относительности. Используя его слова, можно изложить еще один gendanken-эксперимент:
Я сидел на стуле в своем патентном бюро в Берне. Внезапно меня осенила мысль. Если бы человек падал свободно, он бы не почувствовал своего веса. Я был застигнут врасплох. Этот простой мысленный эксперимент произвел на меня глубокое впечатление. Это привело меня к теории гравитации.
Так что не кто иной, как Эйнштейн, показал, насколько мощным может быть “мышление”. Конечно, это был Эйнштейн, один из самых выдающихся мыслителей.
Но, возможно, мы сможем извлечь из него урок и провести наши собственные gedanken-эксперименты. Взгляните ещё раз на одну из проблем, которые вы рассматривали в организации. Есть ли gedanken- эксперимент, который вы могли бы провести? Есть ли сценарий или стратегия реализации, которые проливают свет на проблему? Помните, что всё это у вас в голове — вам даже не нужно вставать с дивана😎.

«Всё – ничто! – без любви» – книга Ольги Кузьмичевой-Дробышевской об Учителях с большой буквы. Главный герой Евгений Андреевич Черепов с первых страниц предстаёт увлечённым человеком с крепкими убеждениями, способным повести за собой, и не отпускает читателя до самого финала. К этому человеку невольно проникаешься симпатией
и доверием. Его спутница жизни Татьяна Корнеевна под стать супругу – разумная, хрупкая
и сильная женщина, помощница во всех делах. Действие, охватывая временной период
от Великой Отечественной войны до наших дней, происходит во многих уголках СССР, но большей частью в молодом городе Набережные Челны. Подробно рассказывается и об участниках судьбы Череповых – родителях, друзьях, сыне, коллегах, учениках и воспитанниках; и о том, как увлечённость географией и походами переросла в крепкую дружбу,о преодолении себя, любви и прощении, убеждённости и воле, силе человеческих чувств.

​​Паттерны мышления
Проект, проведенный в Гарвардской школе образования, пролил некоторый свет на “понимание, преподавание и оценку склонностей к мышлению”. В этом исследовании акцент был сделан на последнем термине — склонности к мышлению. Они выявили людей, которые “расположены” идти правильным путем с точки зрения паттернов и последовательности мышления. Этот тип поведения поддерживается 3 различными компонентами:
• Способность
• Склонность
• Чувствительность
Последние две внесли уникальный вклад в интеллектуальную составляющую. Чувствительность была “главным узким местом” с точки зрения наличия правильного настроя для решения проблем и обдумывания сложной ситуации типа разработки стратегии.
Хочешь разрабатывать стратегии? Развивай чувствительность, как в книге «Таинственный остров» Жюля Верна:
Я угощу их чувствительностью, но только свинцовой и крупного калибра😎.

​​Воспринимай то, что невозможно увидеть глазом
"Воспринимай то, что невозможно увидеть глазом" - это глубокая цитата, приписываемая Миямото Мусаси, легендарному японскому фехтовальщику и самураю. Мусаси родился в конце XVI века и широко известен как один из величайших фехтовальщиков в истории Японии. Он был не только искусным воином, но и известным стратегом и философом.
Эта цитата отражает веру Мусаси в развитие более глубокого уровня восприятия, выходящего за рамки того, что можно наблюдать с помощью физических органов чувств. Это поощряет идею оттачивания своей интуиции, проницательности и понимания, чтобы постичь скрытые истины и постичь суть вещей, которые выходят за рамки поверхностного.
В контексте боевых искусств и фехтования Мусаси подчёркивал важность восприятия намерений, движений и уязвимостей противника, выходящих за рамки простых поверхностных действий. Поступая таким образом, воин может предвидеть постоянно меняющуюся динамику боевой ситуации и более эффективно реагировать на неё.
Помимо занятий боевыми искусствами, цитату можно интерпретировать более широко как призыв к развитию более высокого уровня осознанности. Это побуждает людей смотреть дальше очевидного, вникать в тонкие нюансы жизни и получать более глубокое понимание окружающего мира.
В целом, философия Миямото Мусаси подчеркивает важность обострения ума и духа для восприятия невидимых, тонких и неосязаемых аспектов жизни, что ведет к большей мудрости и мастерству в различных начинаниях и областях деятельности, будь то боевые искусства или управление и развитие организаций.
А хорошо воспринимать то, что невозможно увидеть глазом, как раз помогает концептуальное мышление😎.

​​В одно окно смотрели двое…
1. https://t.iss.one/mkorsakova/1075
2. https://t.iss.one/boomers_TV/2709
Оба автора рассматривали статью в New York Times (ссылка есть у первого автора), но демонстрируют разные взгляды.
Автор первого поста пыталась увязать мачо-менеджмент с армейским менеджментом и считает, что армейский менеджмент для бизнеса не подходит. Она не знает, что мачо в армии долго не живут. Большинство из них погибнет в первом же бою, а оставшиеся в живых из-за проблем с психикой будут не способны выполнять боевые задачи. Поэтому, мачизм в российской армии не приветствуется и карается командирами. В американской армии то же самое. Мачизм идёт не из армии😎.
Также автор не знает, что процедура дебрифинга «зашита» в различные наставления американской армии. У меня даже есть где-то одно такое наставление в электронном виде. Аналогичная процедура есть и у пилотов гражданской авиации после каждого полёта.
Что касается образа «мачо-военного», то это пропаганда с одной целью-привлечь на службу большее количество рекрутов. Очень хорошо в этом плане работает Голливуд. Своей работой во Вторую мировую войну он поднял количество призванных рекрутов на значимые проценты для армии США.
Также на эту цель работали и комиксы. "Superman'' появился в 1938 г., а в 1939-м появился ''Batman''. Superman был образцом для подражания для белых американцев. «Летучая мышь» был образцом для подражания для чёрных американцев. Чтобы забрить в армию побольше мечтающих разбогатеть негров, его выдумали как крупного капиталиста😎.
''До 95% всей информации, которую воспринимают ваши глаза и уши каждый день, заранее отобраны по чьей-то воле и оплачены из чьего-то кармана''.
Автор второго поста с юмором отметил сходство армии и бизнеса😀.
В одно окно смотрели двое🤷…

​​Стратегия первой крови или приводи свой ум в порядок
Один подросток часто менял школы из-за работы родителей. В очередной школе в столовой к нему подошёл другой подросток, старше его, и потребовал от него 100 руб. из его денег на обед. Обед стоил 250 руб. Эта сделка показалась подростку немного односторонней, и он ответил ему: “За 100 руб. ты можешь поцеловать меня в одно место”. Как он и ожидал, битва разгорелась не сразу, но еще до окончания обеденного перерыва он осознал истинные масштабы и последствия своего неповиновения.
Его первой стратегией защиты от бессмысленного избиения было просто не покидать безопасную столовую. К сожалению, этот простой план был несколько усложнен тем фактом, что учителя выгнали всех из столовой, как только они закончили есть. Поэтому он спрятался в туалете. Эта стратегия была повторена на следующий день... и еще через день после этого. Подросток был в ужасе от побоев, которые, как он знал, его ожидают. Казалось, “выхода не было”.
Он лежал ночью в постели и представлял себе все различные виды болезненных, даже навсегда выводящих из строя травм, которые могли бы возникнуть в результате того, что его растоптали хулиган и его банда. В этот момент его страх полностью овладел им. Этот было невыносимо. И поэтому он отказался это терпеть. Пока он лежал там в постели, его разум претерпел серию преобразований. Это началось, когда он решил, что не сможет прятаться вечно, и даже если бы мог, он больше не был готов этого делать. Следующей его мыслью было: “Насколько сильно я на самом деле могу пострадать?” Как только он по-настоящему столкнулся с этим лицом к лицу, его худший страх на самом деле оказался не таким ужасным, каким его рисовало мое собственное воображение. Задавая другие вопросы себе он составил план действий. Он “привел свой ум в порядок”😎.
На следующий день, стоя в очереди за обедом, он незаметно позволил другим пройти перед собой, наблюдая и пересчитывая подносы с обедом. Большинство подносов были пластиковыми, но некоторые были сделаны из металла. Он рассчитал время своего прибытия на место выдачи лотков, чтобы убедиться, что взял металлический. Забрав свой поднос, он прошёл мимо столика хулигана за которым тот сидел каждый день. Проходя мимо подросток с размаху ударил алюминиевым подносом по лицу хулигана. К его изумлению, хулиган не вскочил сразу и не начал топтать его ногами. Он держал руку вытянутой перед собой, с удивлением глядя на небольшое количество крови, вытекшей у него из носа. В следующую миллисекунду подросток отступил назад и с ещё большей силой ударил подносом хулигана в лицо. Бой был выигран.
В чём смысл этого рассказа? Конечно, металлический поднос очень помог. Но представлял ли бы сам по себе поднос какую-либо ценность, если бы подросток сначала не разобрался в своих мыслях? Правильный ответ - нет. На самом деле, этот поднос остался бы в распределителе для лотков и вообще никогда не попал бы ему в руки.
Развивая этот аргумент, понимаете ли вы, что даже пистолет бесполезен для вас в драке, если у вас не всё в порядке с головой? Точно так же и техники боевых искусств, какого бы стиля или на каком бы уровне мастерства они не были разработаны, также не будут иметь никакой ценности без “должного ума”. Многие мастера боевых искусств обнаруживают это, когда сталкиваются со своим первым настоящим противостоянием. Подобно металлическому подносу для обеда, который мог бы остаться в раздатчике, их техники и навыки остаются в додзё. И наоборот, при должном уме и при отсутствии каких-либо знаний о боевых приемах и стратегиях у вас гораздо больше шансов победить врага.
Обладание таким “единым разумом” - мощная вещь, и её нужно пережить, чтобы оценить в полной мере. Возможно, лучше всего это сформулировал самурай Мусаси около 400 лет назад: “Не думай ни о победе, ни о себе, а только о том, чтобы разрубить и убить своего врага”.
Будь то мечи или пистолеты бой всё равно остаётся боем. Наиболее решающим элементом часто будет склад ума участников, а не их оружие, стратегии, “технические навыки” или что-либо ещё. Аналогично и в бизнесе😎.

​​Дракула или тёмное искусство войны
Имя “Дракула” навсегда запечатлелось на страницах популярной художественной литературы, став синонимом “зловещего” и “кровожадного”. Христианский рыцарь–крестоносец Влад Тепеш (Колосажатель) получил прозвище “Дракула” — буквально “Сын Дракона” — в честь своего отца, Влада Дракулы. “Дракула” означает “дракон” и “дьявол” на румынском языке. Как и его отец до него, основатель санкционированного Ватиканом Ордена Дракона (1387 год), Влад Тепеш провел большую часть своей жизни, вызывающе сражаясь как против вторгшихся мусульман, так и против одинаково вероломных христианских королей и потенциальных принцев, стремящихся вырвать Валахию из его рук.
В течение своей жизни (1431-1476) Дракула трижды восседал на троне своей любимой страны: в 1448 году, с 1456 по 1462 год и в последний раз, прежде чем был убит, буквально ударом ножа в спину во время битвы в 1476 году. Как и все великие лидеры своего времени, Дракула был смесью доброжелательности и жестокости, полностью осознавая тот факт, что “договоры, подписанные чернилами, слишком рано переписываются кровью”.
Судя по всему, он был человеком-стратегом, более привыкшим править верхом, чем с трона. Даже его враги — как мусульмане, так и христиане — отмечали его храбрость в бою, хотя и неохотно признавали его мастерство и хитрость не только в успешном использовании уловок и партизанской тактики против гораздо больших сил в поле, но и его ловкость в использовании тех же приемов в столь же смертоносных королевских дворах того времени.
Террор - это всегда учитель, который требует нашего полного внимания. И хотя мы, возможно, никогда полностью не узнаем правду о множестве убийств, можно с честным лицом (если не с чистой совестью) сказать, что ни один человек не умер “бесполезной” смертью во время правления Влада Тепеша — их протяжные крики действовали как предупреждение будущим нарушителям, что, находясь в Валахии, нужно полагаться на каждое слово Дракулы... или, несомненно, они будут повешены!
Мудрость стратега Дракулы:
• Сохраняй веру... но набей кулак!
• Мысли не требуются для действия, но действие необходимо для величия.
• На одном берегу реки они восхваляют мое имя. На другом берегу они презирают те же самые слоги. Страх - единственная константа на обоих берегах!
• Договоры, подписанные чернилами, слишком быстро переписываются кровью.
• Слова всегда стоят дороже, чем молчание.
• Я не боюсь ропота людей... Я боюсь их молчания.
• Все союзы возникают либо из-за слабости, либо из-за двуличия. Когда кошка и крыса вместе охотятся за сыром, крыса принимает желаемое за действительное, в то время как кошка проявляет терпение.
• Природа человека такова, что он ищет отдыха, пищи и блуда. Предложите это своему врагу в изобилии. Откажи в них своим сыновьям.
• Один союзник, все еще лежащий в постели, причиняет мне больше вреда, чем тысяча врагов, уже находящихся в походе.
• Двигать людьми так же просто, как держать хлеб в одной руке и дубинку в другой.
• Хотя люди могут говорить на разных языках, две вещи одинаково отражают все лица — блеск серебра и блеск стали.
• Люди движимы знаками так же сильно, как и мечами.
• У мужчин память так же коротка, как длина веревки палача. Хорошо охраняйте свои воспоминания, чтобы ваши воспоминания могли хорошо охранять вас.
• Природа знает, что нам нужно...но это так часто отличается от того, что мы желаем.
• Отдельные шаги, правильные или зловещие, закладывают камни, которые прокладывают наш путь по жизни.
• Люди - это не инструменты. Это оружие!
• Война - это, в лучшем случае, управляемый хаос. Чем больше мы сможем контролировать этот хаос, тем лучше мы будем воевать!

​​Разбор примера стратегического мышления
Разбор проведём на этом примере https://t.iss.one/StratMen/1107
Обращаю внимание читателей, что подросток не читал Сунь-Цзы. Он не учился на программе МВА в бизнес-школе и не изучал стратегический менеджмент. Никаких стратегий до этого он не разрабатывал. Он рассуждал, задавая себе вопросы, отвечая на них и принимал решения. Что это были за вопросы и решения?
1.Сначала подросток решил, что он не может прятаться вечно и не хочет этого делать.
2. “Насколько сильно я на самом деле могу пострадать?” Он понял, что в худшем случае ему что-то сломают. Но не убьют. Подросток решил подвергнуть себя избиению. Даже жестокое избиение было бесконечно предпочтительнее ежедневного страха и пряток, которые он испытывал.
3. “Как именно, вероятно, будет происходить это избиение?” Подросток мысленно смоделировал стандартную ситуацию с избиением.
4. “Почему бы не сделать всего один удар, прежде чем меня затопчут?” Подросток решил дать бой обидчику.
5. “Каким был бы наилучший способ добиться успеха? И когда было бы самое подходящее время?” Подросток решил, что лучшее время для нанесения удара - это когда хулиган соберет вокруг себя свои войска и подойдет к нему очень близко, чтобы произнести ожидаемую небольшую речь, прежде чем фактически сбить его с ног. Подросток знал, что хулиган ничего не ожидает, поскольку был полностью уверен, что он не сможет возможно, представлять для него какую-либо угрозу вообще.
6. “Как я мог бы наилучшим образом обеспечить себе возможность нанести этот единственный удар до того, как я упаду? И потом, как я мог бы наилучшим образом сделать так, чтобы этот удар чего—то стоил - может быть, действительно причинил хулигану некоторую боль или, по крайней мере, кратковременную потерю ориентации в пространстве? “ Подросток решил атаковать в столовой обидчика в тот момент, когда он будет сидеть (стеснён в движениях) и использовать для атаки металлический поднос. Окончание истории вы уже знаете.
Фундаментальные концепции стратегии подростка:
1.Он сам определил время и место битвы и не позволил своему врагу сделать это. Имейте это в виду в следующий раз, когда кто-нибудь предложит вам “отойти в сторону и поговорить”. Главное, не принимайте приглашение. Никогда не позволяйте своему врагу выбирать время или место сражения, если вы можете избежать этого. Вспоминайте фразу Вождя (на фото).
2.Он использовал своё окружение и то, что было под рукой — в данном случае металлический поднос. Редко когда вам придется сражаться с врагом, у которого нет никакого оружейного потенциала. Во всяком случае, стены и полы могут быть эффективным оружием, если вы знаете, как ими пользоваться. Поэтому смотрите на идею об окружающей среде как оружии.
3. Поскольку он взял инициативу в атаке на себя, он заставил своего врага “задохнуться” и не колебался. Хулиган не потерял сознание от этого первого удара; он был просто оглушен, то есть его разум на мгновение остановился, когда он почувствовал боль и увидел свою собственную кровь, возможно, впервые.
4. Когда он атаковал, он не думал ни о чем другом, кроме как ударить этим подносом по лицу обидчика. Его разум был расслаблен и был един, и он был решителен. В его воображении поднос уже ударил его врага по голове ещё до того, как он нанёс этот первый удар.
Всё зависит от склада ума, а не от инструментов, методик, алгоритмов, чек-листов и т.д. В бизнесе всё то же самое😎.

​​Про “чистоту оружия” и стратегию Александра Македонского
Гражданский человек иногда неправильно истолковывает кодекс воина. Он принимает его за простую жестокость: одолейте врага, не проявляйте милосердия, побеждайте любой ценой…Но дух воина предписывает умерять грубую агрессию самоограничением и руководствоваться моральными принципами.
Солдат израильских сил обороны (которым часто приходится сражаться с врагами, которые нападают на мирных жителей, стреляют из оружия или накапливают его в молитвенных домах и используют своих собственных женщин и детей в качестве живого щита) учат действовать в соответствии с принципом, называемым Тохар Ханешек: “чистота оружия”. Это вытекает из двух стихов Ветхого Завета и означает, что отдельный солдат должен сам решать, каково моральное применение его оружия, а какое - аморальное. Когда действие несправедливо, воин не должен его предпринимать.
Александр Македонский в своих кампаниях всегда смотрел не только на непосредственное столкновение, но и на перспективу превратить сегодняшнего врага в завтрашнего союзника. После победы над врагом на поле боя его первым действием было почтить мужество и самопожертвование своих противников — и предложить побежденным воинам почётное место в его собственном корпусе. К тому времени, когда Александр достиг Индии, в его армии было больше бойцов из рядов его бывших врагов, чем из числа его собственных греков и македонян.
Кир Персидский верил, что трофеи его побед предназначались для одной цели — чтобы он мог превзойти своих врагов в щедрости.
Я сражаюсь со своими врагами только на этой арене за способность быть более полезным для них, чем они для меня.
Александр действовал по тому же принципу.
Давайте вести себя так, чтобы все люди хотели быть нашими друзьями и все боялись стать нашими врагами. Способность к сопереживанию и самоограничению сослужит нам мощную службу не только в наших внешних войнах, но и в конфликтах внутри наших собственных сердец.
На фото женщины-военнослужащие Армии обороны Израиля (ЦАХАЛ) 😎.

​​Про кадровую хирургию
Прочитал пост уважаемого коллеги https://t.iss.one/Tslaf_VM/96.
Управленческий консалтинг и управленческая деятельность – разные виды деятельности. Не использовать в консалтинге – это одно, а не использовать в управленческой деятельности – возможность лишить себя будущего. Консультант не отвечает за компанию так, как собственники и руководители. «Воздатите кесарева кесареви и божия богови».
Надо помнить, что наёмный сотрудник никогда не будет жить интересами компании, как живёт собственник. Если интересы сотрудника и интересы компании совпадают, значит сотрудник делает всё во благо этих интересов. Если интересы расходятся, извините. Сотрудник выберет своё благополучие. Всегда. Так же поступит и работодатель. Всегда.
Если вы в банку (компанию) с огурчиками-корнишонами (сотрудниками) и рассолом (орг.культурой) внезапно решите поместить гнилой апельсинчик, т.к. огурчики закончились, то ваши огурчики вскоре будут иметь привкус гнилого фрукта. Никакая терапия не превратит гнилой апельсин в огурец-корнишон. Только зачем нанимать такого сотрудника? А этим занимаются сплошь и рядом. Американцы подсчитали, что найм первого попавшего сотрудника обходится в 10 раз дороже, чем платили бы сверхурочные людям до тех пор, пока не найдут нужного человека. На рынке всегда есть люди с нужными вам ценностями.
Я на своём опыте наблюдал несколько случаев, как умирали руководители и их коллективы (в переносном смысле). А вот несколько сотрудников этих коллективов умирали по-настоящему. Всё потому, что руководитель вовремя хирургически не отрезал раковую клетку-сотрудника, а проводил терапию.
И сам я лично хирургически резал свои коллективы. За одну такую операцию я получил выговор от вышестоящего руководства и лишение премии в несколько десятков тыс.рублей. А через 3 месяца после увольнения этого человека взяли с крупной партией наркотиков и осудили на 8 лет. Так что мне не пришлось разговаривать с прокурором.
Цель любой коммерческой компании - получение прибыли. Не счастье сотрудников, не их развитие и не лечение от недостатков, не радость вселенская, а прибыль. Чтобы ни вырубали в граните в миссии и ценностях.
Так что, если надо, режьте без сомнения. Иначе, загубите себя, как руководителя, и коллектив. Если не можете резать, когда надо, то вам лучше не руководить коллективом, а быть исполнителем в нём.

​​Про ценности
Когда на прошлой неделе проводил семинар по кайдзен слушатель задал вопрос про ценности: как проверить придерживается человек ценностей компании или нет? Ответил, что настоящие ценности человека не меняются при смене контекста. Поэтому, человека надо поместить в другой контекст и он сразу покажет свои реальные ценности. Мобилизация в прошлом году продемонстрировала это ярко. На эту тему пример из истории.
Когда Чингисхан осадил Бухару, он не смог взять его сходу штурмом, поэтому написал жителям города:
«Тот, кто перейдёт на нашу сторону – будет в безопасности».
Жители Бухары разделились на две группы. Первые из них отказались подчиняться Чингисхану, а вторые согласились. Чингисхан написал тем, кто согласился ему подчиниться:
«Если вы поможете сражаться с теми из вас, кто отказался, мы отдадим вам ваш город».
Итак, они последовали его приказу, и между двумя группами вспыхнула бойня. В конце концов, «сторонники Чингисхана» победили, но большим потрясением стало то, что завоеватели взяли в руки оружие и начали их убивать. И тут Чингисхан произнёс следующие слова:
«Если бы они были верны, то не предали бы своих братьев ради нас, когда мы были для них чужими…»
Мораль: Предавший один раз, предаст и второй. Чингисхан проверил такую ценность жителей, как верность своему народу. Он изменил им контекст, обещав жизнь вместо смерти. Половина из них плевала на свой народ, начав убивать своих собратьев, за что и были затем сами убиты.

​​Природа профессионализма
Мэри Паркер Фоллетт (1925):
“Слово "профессия" означает...основа науки и мотив служения”.

Профессионалы работают над расширением своей области знаний:
“ибо в мире нет никого, кроме вас самих, кто мог бы создать науку, искусство, профессию менеджера”.

Как вы будете развивать свою компетентность до уровня мастерства?
Как вы будете способствовать продвижению профессии директора по развитию или директора по стратегии? Или любой другой профессии, в рамках которой вы сейчас действуете?

​​О слепоте руководителя
9 февраля 2001 г. примерно в 13:40 командир Скотт Уоддл, капитан атомной подводной лодки USS Greeneville близ Гавайев, отдал приказ о внезапном маневре, известном как “аварийное погружение”, при котором подводная лодка внезапно погружается. За этим последовала “аварийная продувка цистерны главного балласта”, при которой воздух под высоким давлением вытесняет воду из основных балластов, заставляя подводную лодку всплывать так быстро, как только она может. При такого рода маневрах, показанных в таких фильмах, как "Охота за Красным октябрем", носовая часть подводной лодки фактически выпрыгивает из воды. Когда "Гринвилл" приблизился к поверхности, экипаж услышал громкий шум, и ракетоносец затрясся.
” Господи Иисусе! - воскликнул Уоддл. Что, чёрт возьми, это было? ”
Его лодка на большой скорости всплыла прямо под японским рыболовецким судном "Эхиме Мару". Руль "Гринвилла", который был специально усилен для преодоления льдов в Арктике, рассек корпус рыболовецкого судна от одного борта до другого. Дизельное топливо начало вытекать и "Эхиме Мару" наполнился водой. Через несколько минут он накренился и затонул кормой, в то время как люди на борту пробирались вперёд, к носу. Многие из них добрались до 3 спасательных шлюпок и были спасены, но 3 члена экипажа и 6 пассажиров погибли. "Гринвилл" получил лишь незначительные повреждения, и никто на борту не пострадал.
Что пошло не так? Как могла современная, технологически продвинутая подводная лодка, оснащенная по последнему слову техники гидролокатором и управляемая опытным экипажем, не обнаружить рыболовецкое судно длиной почти в 60 метров так близко? Пытаясь объяснить этот несчастный случай, в 59-страничном отчете Национального совета по безопасности на транспорте исчерпывающе описаны все случаи несоблюдения экипажем процедуры, все отвлекающие факторы, с которыми они столкнулись, все ошибки, которые они допустили по пути, и все о недопонимании, которое способствовало плохому отслеживанию фактического местоположения "Эхиме Мару". В нём нет никаких свидетельств того, что алкоголь, наркотики, психические заболевания, усталость или личностные конфликты влияли на действия экипажа. Однако отчет наиболее интересен тем, что в нём даже не делается попытки разрешить важнейший вопрос: почему командир Уоддл и вахтенный офицер не смогли увидеть "Эхиме Мару", когда смотрели в перископ.
Прежде чем подводная лодка выполнит экстренный глубинный маневр, она возвращается на перископную глубину, чтобы командир мог убедиться, что поблизости нет других кораблей. "Эхиме Мару" должен был быть виден в перископ, и командир Уоддл посмотрел прямо на него, но всё равно пропустил. Почему? В отчете NTSB подчеркивалась краткость сканирования в перископ, как и отметил корреспондент Dateline NBC Стоун Филлипс: “...если бы Уоддл задержался у перископа дольше или поднял его выше, он, возможно, увидел бы "Эхиме Мару". Он говорит, что нет никаких сомнений в том, что он смотрел в правильном направлении”. Ни в одном из этих отчётов не рассматриваются какие—либо другие причины, по которым Уоддл мог не заметить находящееся поблизости судно - неудача, которая удивила самого Уоддла. Но результаты известного эксперимента с гориллой (https://ya.ru/video/preview/1084572305222595750) говорят нам о том, что командир USS Greeneville, со всем его опытом и компетентностью, действительно мог смотреть прямо на другой корабль и просто не видеть его. Ключ лежит в том, что он думал увидеть, когда смотрел: как он сказал позже, “я этого не искал и не ожидал”.
Вот и в компаниях часто руководители не видят очевидных вещей. И в этом случае поможет концептуальное мышление😎.

​​Стратегия избыточности
В 1983 г. итальянский писатель Итало Кальвино опубликовал книгу (на фото), главным героем которой является мистер Паломар, очень проницательный наблюдатель, который тратит своё время на то, чтобы описать каждую деталь, даже самую микроскопическую, своего визуального опыта. Вот пример того, как мистер Паломар описывает газон:
“Между одним маленьким растением и другим всегда есть покрытый листьями росток, который едва пробивается из почвы и имеет белый волосок на конце корня, который почти невидим; минуту назад мы могли бы пренебречь им, но скоро нам придется учитывать и его тоже. Между тем, два других ростка, которые некоторое время назад казались здесь просто немного жёлтыми, теперь окончательно увяли и должны быть удалены из зоны внимания. Затем идут части травинок, разрезанных пополам, или сровненных с землей, или оторванные листья, потерявшие часть...”
Паломар испытывает разочарование из-за того, что не может исчерпать описание газона во всех возможных подробностях. В каждый момент он должен решать, что упускать из виду, что выделить, как сгруппировать различные элементы в более широкую категорию, но, прежде всего, он должен решить, когда остановиться. В одержимости Паломара мы видим признаки патологии: невозможность определить, что важно, а что нет. Оказывается, не информация помогает нам отличать значимые события от нерелевантных, а эмоции.
Нейробиолог Антонио Дамасио обнаружил одержимость Паломара у пациента (вымышленное имя Элиот), который перенес повреждение головного мозга в результате предыдущей операции. Элиот утратил способность извлекать важную информацию из своего опыта: он не мог выполнять обычные задачи, такие как принятие решения, какой ручкой писать или в какой ресторан пойти, потому что избыток анализа парализовал его. Мир для Элиота был слишком информативен. Дамасио поставил диагноз, что операция на головном мозге нарушила эмоциональную схему мозга Элиота, позволив людям помечать события и взвешивать их важность, основываясь на их эмоциональной значимости. Поскольку Элиот был лишен способности испытывать эмоции, мир казался ему плоским: каждая деталь имела значение.
Руководители при разработке стратегии часто проявляют патологию Паломара. Разработка стратегии у них вызывает отрицательные эмоции и страх неудачи. В результате стратегия превращается в приличный Grossbuch с избытком информации, вечно пылящийся на полке. А чтобы не родить Grossbuch используйте подходы концептуального мышления😎.

​​В поисках совершенства
Модель Питерса и Уотермана была основана на исследовании факторов успеха в 64 организациях. Их исследование показало, что успешные организации придерживаются простоты: простая структура, простые стратегии, простые коммуникации и т. д. Такие организации обладают следующими характеристиками:
• Решительные действия и ориентированность на решение задач
• Простая структура с ограниченным штатом отделов
• Постоянный и интенсивный контакт с клиентами
• Повышение производительности труда за счет инвестиций в людей
• Высокая степень автономии для различных подразделений, позволяющая в полной мере использовать их предпринимательскую деятельность
• Сильный акцент на том, что представляет собой компания (ее основные ценности)
• Сосредоточенность на том, в чём компания хороша
• Быть одновременно гибкой и жёсткой: жёстко подходить к достижению целей и ответственности, но предоставлять свободу в том, как достичь этих целей
Это очень похоже на руководящие принципы прусско-германской армии; или, другими словами, все организации, исследованные Питерсом и Уотерманом, имели характеристики прусско-германской армии образца XIX века😎.

​​Всегда интересовался тем, как мыслят различные военачальники. Особенно из представителей, как принято сейчас говорить, недружественных стран. Читал труды современных американских генералов и адмиралов Макрейвена, Ставридиса, Мэттиса, Маккристала. Это интеллектуальная армейская элита США. Ряд из них являются или являлись ректорами американских университетов, где они передают свой управленческий опыт будущим гражданским управленцам. Правда, руководители некоторых наших аналитических агентств называют их идиотами. Но это лишь говорит о профессионализме данных руководителей агентств. Особняком стоят труды Дж.Бойда. Читал и труды офицеров уровнем ниже типа Джоко Виллинка. Эти офицеры передают свой опыт с помощью своих консалтинговых компаний. Интересны труды и немецких офицеров времён ВОВ. У всех них есть чему поучиться. В плане литературы современных российских военачальников-управленцев мы пока отстаём. Есть у меня «Моя война. Чеченский дневник окопного генерала» Г.Трошева. Но это больше мемуары и про мышление там мало. Из последних трудов очень интересен труд генерала А.Владимирова «Основы общей теории войны». Интересен труд тем, что некоторые положения применимы и в бизнесе для разработки стратегии. Неслучайно, что вышло уже второе издание труда в «Синергии». Периодически идеи некоторых офицеров-управленцев буду публиковать.

По первому образованию Макрейвен журналист😎. Он автор известной книги «Заправляй кровать. 10 простых правил, которые могут изменить твою жизнь и, возможно, весь мир».
https://dzen.ru/video/watch/622f7dac8ccb6a5427510f9d?f=d2d

​​Роммель о лидерстве
Роммель был типичным представителем немецкого офицерского корпуса, генералом со специфическими взглядами на командование и стиль руководства, у которого современные менеджеры всё ещё могут многому научиться. Его ежедневные письма жене Люси иногда читаются как руководство по управлению, особенно его мнение о том, что командир не должен ограничиваться планированием и штабными вопросами на расстоянии, а должен проявить себя на фронте. Он привел свои доводы в пользу этого следующим образом:
• Правильное выполнение плана командира его подчиненными имеет огромное значение. Наивно полагать, что каждый офицер поймет смысл своего конкретного задания в рамках более широкого целого.
• Большинство подчиненных постараются выбрать самый простой способ: быстро найдется оправдание тому, почему заранее поставленные цели не могут быть достигнуты. Тот факт, что подчиненный понимает, что его командир находится на передовой, помогает предотвратить это. Командир должен быть движущей силой на поле боя. Войска должны понимать, что именно он контролирует ситуацию.
• Командир должен стремиться к тому, чтобы его войска всегда были в курсе последних разработок в области тактики и их практического применения на поле боя. Младших офицеров необходимо научить быстро и адекватно реагировать на внезапные события. Командир должен обеспечить, чтобы его войска прошли надлежащую подготовку, поскольку это позволяет избежать ненужных жертв.
• Также важно, чтобы командир знал, что происходит на фронте и с какими проблемами сталкиваются его люди. Он должен поддерживать эти знания в актуальном состоянии, потому что в противном случае он руководствуется исключительно теорией и ограниченным знанием реальности, как если бы война была игрой в шахматы. Другими словами, истинный лидер - это тот, кто постоянно проверяет свои собственные взгляды и идеи на соответствие обстоятельствам, в которых оказываются его войска, вместо того чтобы идти в бой с установленными рамками и жесткими правилами.
• Командир должен поддерживать связь со своими войсками. Он должен знать их чувства и думать так же, как они. Солдат должен быть уверен в нем. Здесь есть абсолютный принцип: всегда нужно быть искренней с мужчинами и никогда не пытаться одурачить их по какой бы то ни было причине. У солдата отличный нюх на то, что является правдой, а что - ложным представлением реальности.
Напомню, что генерал-фельдмаршал Эрвин Роммель («Лис пустыни») начинал войну как гитлеровец, а закончил как убеждённый антифашист. 20 июля 1944 г. было совершено неудавшееся покушение на Гитлера (есть фильм Операция «Валькирия» с Томом Крузом на эту тему). Заговор был раскрыт и один из заговорщиков назвал имя Роммеля, хотя непосредственного участия в заговоре Роммель не принимал. Учитывая выдающиеся заслуги Роммеля и его огромную популярность среди солдат и населения, Гитлер предоставил Роммелю выбор между трибуналом и самоубийством. 14 октября 1944 года Роммель принял цианистый калий.

​​Что делает лидера великим?
Как известно из истории, спартанцы захватили узкий проход в Фермопилах и под предводительством Леонида продержались против персов 3 дня, прежде чем все они были убиты, за исключением одного человека. Но потери персидской армии были настолько велики, что в конце концов Ксеркс отступил и больше никогда не возвращался.
Когда персы покидали Грецию, Ксеркс приказал привести к нему выжившего спартанца. Тяжело раненный и измученный боем, спартанец вызывающе стоял перед Ксерксом. Ксеркс хотел знать, почему 300 спартанцев сражались так упорно. Почему они пожертвовали всем для этого царя Леонида? Что такого было в царе, что сделало его таким великим лидером?
И спартанец ответил:
«Царь не сидит в своем шатре, пока его люди истекают кровью и умирают на поле боя. Царь не обедает, когда его люди голодают, и не спит, когда они стоят на страже на стене. Царь не добивается верности своих людей страхом и не покупает её золотом; он зарабатывает их любовь в поте лица и болью, которую переносит ради них. То, что представляет собой самую тяжелую ношу, царь поднимает первым и опускает последним. Царь не требует служения от тех, кем он руководит, но предоставляет его им...»

​​Музыка стратега
Известный дирижер и преподаватель Бенджамин Зандер предложил интересный критерий, позволяющий отличать выдающегося музыкального исполнителя от посредственного. Различие между ними заключается в расстановке акцентов:
«Жизнь протекает интересно, когда мы обращаем внимание на те крупные структуры, частью которых мы остаемся. То же самое касается и музыки. Произведение тянется единой непрерывной нитью, когда исполнитель выделяет ноты, несущие особую смысловую нагрузку, в отличие от тех нот, которым отведена сугубо декоративная роль. Длинная линия музыкального произведения обнаруживает себя в полной мере, когда исполнителю удается донести «главные» ноты до своего слушателя».
Так и стратегия представляет собой музыкальное произведение исполнителя-стратега, в котором некоторые проекты (ноты) несут особую смысловую нагрузку😎.

​​Формула эффекта стратегии или не «Going like hell»
Продолжим музыкальную тему. Эта формула эффекта стратегии представляет собой изменённую формулу «концерта битвы» вермахта Германии. Сама формула:
Эффект стратегии = Анализ × Подготовка × Фокус ×Команда × Скорость × Ресурсы × Продолжительность
По «концерту битвы» немцы выигрывали у союзников СССР даже имея кратно меньше ресурсов. Союзники должным образом никогда не регулировали эти элементы формулы:
Анализ: выполнялся редко.
Подготовка: никогда не проводилась тщательно, кроме как в форме обширных планов.
Фокус: часто не хватало, поскольку предпочтение отдавалось атаке на широком фронте.
Команда: лебедь, рак и щука.
Скорость: медлительность была характерной чертой операций союзников.
Ресурсы: часто использовалась в чрезмерных количествах, но слишком большое количество буквально приводило к заторам и логистическим препятствиям.
Продолжительность: даже если бы успех был достигнут, его нельзя было бы использовать в полной мере.
Операции немцев резко контрастировали. Они уделяли внимание всем элементам и в результате смогли регулярно устраивать «концерт битвы» союзным войскам.
Для немцев элементы формулы имели первостепенное значение. Они были описаны в руководящих документах, переведены в учебные программы и четко прослеживались во всех операциях.
На стороне союзников всё было совершенно по-другому. Самое примечательное, что союзники не проводили тщательного анализа. Немцы же были готовы бороться за информацию и провоцировали стычки, чтобы проверить реакцию своих противников.
Кроме того, для немцев было важно, чтобы местность была физически осмотрена со стороны задействованных командиров, поскольку карты и отчёты так часто создают неверное впечатление. Если переложить на современный бизнес, то любой руководитель должен лично проверить информацию в отчёте, сравнив ситуацию на местах по факту.
Подготовка американских офицеров была сосредоточена на изучении стандартных решений, которые не оставляли места для творчества или личной инициативы. На современных программах МВА в российских бизнес-школах также преподают стандартные решения и стратегии. В те времена это приводило к тому, что немцы успешно оборонялись в соотношении ресурсов 1:14 : один их пехотный батальон с 3 танками успешно сдерживал 10 пехотных и 4 танковых батальона американцев.
Американский генерал Паттон никогда не понимал фокусировки усилий. Его дивизии атаковали по всей ширине фронта с приказом: "Всем стрелять и всем двигаться". Любимой песней у него была "Going like hell" (Мчусь как угорелый)😎. Прямо девиз российских менеджеров-стратегов😀.
👉Эта формула в бизнесе будет работать хорошо. Можно в Excel помоделировать и посмотреть результаты.