​​Что думают менеджеры?
Навеяло следующим комментарием в запрещённой соц.сети:
Управление изменениями через развертывание эффективной бизнес-системы.
Исследователи с «загнивающего Запада» провели глобальный опрос с участием более 500 бизнес-лидеров и менеджеров. Когда их спросили, какие основные формы поведения им необходимо изменить или улучшить в других людях, пятью основными ответами были:
1. Стремление и мотивация к работе
2. Навыки управления и контроля
3. Сотрудничество и командная работа
4. Навыки межличностного общения
5. Отношения
В этом нет ничего удивительного, как нет ничего необычного и в списке основных методов, которые, по сообщениям людей, используются для изменения такого поведения. Их обычно «подозревают» в предоставлении обратной связи, наставничестве и обучении. Однако, когда спросили этих лидеров и менеджеров, как часто их попытки изменить поведение людей срабатывали, ответ — в среднем — был примерно в 50% случаев.
В половине случаев кажется, что это работает, в другой половине - нет. По опыту, это оптимистичная цифра, но даже если принять её за чистую монету, она выглядит не очень хорошо. Честно говоря, если бы вы сказали своему руководителю, что в любом другом аспекте вашей роли вы добивались успеха лишь в половине случаев, он захотел бы знать, почему и что идет не так. В лучшем случае. В худшем вам бы начали искать сразу замену.
Около 3/4 опрошенных заявили, что они уверены в том, что помогают людям определить и понять, какое поведение им необходимо изменить, чтобы быть более эффективными. И почти столько же сказали, что чувствуют себя уверенно, давая людям обратную связь. Тем не менее, только 28% менеджеров заявили, что они чувствовали уверенность в том, что способны мотивировать людей так, чтобы они захотели измениться, и только 31% сказали, что они уверены в том, какие методы использовать, чтобы затем помочь людям действительно измениться. Самое тревожное, что менее 10% сказали, что они уверены в том, что поведение со временем останется неизменным (фото).
Таким образом, проблема для менеджеров заключается не в том, что в людях нужно изменить, а в том, как это сделать. Российские консультанты, судя по комментариям в той же соц.сети, знают как решать эту проблему: предлагают стратегию, проект вовлечённости, тренинг по эмоциональному интеллекту, включая и управление изменениями через развертывание эффективной бизнес-системы. Последнее же, если переложить с российского консультантского языка на бытовой звучит так:
Управление автомобилем через его сборку😎.

​​Генералы и солдаты не могут показать свои лучшие навыки, если их врага легко победить. Другими словами, каждому Давиду нужен свой Голиаф😎.

​​Преврати свой день в месяц
Успех стратега приходит в результате объединения сотен хорошо проведенных дней. Но поскольку время не является возобновляемым ресурсом, для этого требуется планировать каждый день. Не только тогда, когда вы чувствуете, что выходите из-под контроля, но и во все дни без исключения. В результате невыполнения этого требования вы тратите значительную часть своего времени на то, что не имеет значения. При отсутствии плана, вместо выполнения работы, которая повышает ценность вашей организации, вы тратите время на “глянец” (то, что привлекает внимание) и “пожары ”, которые привлекают нас, как мотылька пламя, — а это не то место, куда вы хотели бы попасть, если вы не мотылек.
Для этого есть причина: так мы запрограммированы, и это первый шаг к изменению нашего поведения. Как люди, мы эволюционировали, чтобы реагировать на срочные раздражители, будь то атакующий саблезубый тигр или добывающая пищу газель. Миндалевидное тело ‐ это часть мозга, которая контролирует эмоции, и на протяжении веков оно развивалось таким образом, что переоценивало непосредственные события, потому что именно это поддерживало в нас жизнь и давало пищу.
Виды деятельности, которые выигрывают от долгосрочного мышления, такие как ведение бизнеса, являются относительно новыми для человеческого сознания. Нейробиологи поясняют:
“Люди думают, что они должны заниматься настоящим и что их будущее "я" может справиться с будущим”,
что является более утонченным способом сказать, что мы нейрологически запрограммированы бросаться навстречу пожарам.
👉При отсутствии плана мы тяготеем к тому, что является срочным, независимо от его стратегической или тактической важности😎.

​​Про миссию российских компаний
Миссия большинства российских компаний была раскрыта всему миру ещё в книге про Дилберта Скотта Адамса. Её всегда можно немного разнообразить, и в любой версии она звучит примерно так:
„Мы лучшая компания с лучшими сотрудниками, самыми довольными клиентами, лучшими продуктами, лучшими заводами по производству асбеста и самыми неподкупными контролёрами.“
Вопрос: увеличивает ли такая миссия стоимость акций компании или её прибыль😎?

​​Про менеджеров
В книге Майкла Маккоби "Почему мы работаем" есть это прекрасное историческое примечание:
“Термин "менеджер" происходит от итальянского слова maneggiare, которое означает брать в руки, обращаться, трогать, обращаться с, использовать, управлять лошадьми, дрессировать лошадей – то есть обуздывать и направлять силу животных“.
Таким образом, людей приручают и управляют ими, как животными. Тот, кто может это сделать, - менеджер.
На войне офицеру придется посылать своих солдат на смерть. Они должны немедленно вступить в бой и не могут внезапно начать обсуждать приказ посреди всей этой огневой суеты. Вот почему солдат обучают так же, как объезжают лошадей. Поэтому для всех существует железная дисциплина. Все должно быть стандартизировано и предсказуемо. Ко всему нужно относиться одинаково. Тот же принцип работает и в других организациях😎.

​​Информационные пули или взлом животного
Точного общего количества информационных пуль, от которых вы уклоняетесь каждый день, как Нео в «Матрице», не существует😎. Но в 2006 году Джей Уокер-Смит, президент маркетинговой компании Yankelovich, заявил, что среднестатистический американец получает 5 000 рекламных сообщений в день, что в 10 раз больше, чем в 1970-х. По данным Red Crow Marketing , текущая цифра находится где-то в диапазоне от 4 000 до 10 000. Хотя эти цифры горячо оспаривались и трудно дать количественную оценку чему-либо подобному, исследователи склонны соглашаться в одном: это много.
Телевидение, радио, рекламные щиты, витрины магазинов, кинотеатры, прямая почтовая рассылка, газеты, журналы, автобусные остановки, видеоигры, текстовые сообщения, социальные сети … Никогда еще не было так много возможностей донести убедительные сообщения.
И темпы развития информационной эры ускоряются. Согласно исследованию доктора Мартина Гильберта из Университета Южной Калифорнии, в 2007 году американцы потребляли информацию почти 12 часов в день, что соответствует 100 500 словам, или 23 словам в секунду, или 34 гигабайтам. Используя аналогию с газетой на 85 страниц, исследование показало, что в 1986 году мы ежедневно получали около 40 газет, полных информации, но в 2007 году это число возросло до 174. Является ли это бомбой информационной перегрузки для человеческого мозга?
У нас очень ограниченные умственные способности для того, чтобы обращать внимание на окружающий мир. Например, в книге "Незнакомцы с самими собой" Тимоти Уилсон подсчитал, что каждую секунду мозг обрабатывает 11 миллионов "битов" сенсорной информации (звуки, запахи, виды и т.д.), причем только 40 из них проходят через сознательные пути в мозге. По этой оценке, только 0,0004% сенсорной обработки осуществляется сознательно. Вы просто не можете сознательно обработать всю информацию в окружающем вас мире.
Идет битва за человеческое внимание. Более того, ваши оппоненты хотят убедить вас. Они включают в себя рекламодателей и маркетологов, а также «большие данные» и прогнозную аналитику, PR и лоббирование. Открыт сезон изучения наших мозгов и их перепрошивки. Советник Всемирного экономического форума и писатель Юваль Ной Харари считает, что
"Мы, люди, должны привыкнуть к мысли, что мы больше не таинственные души. Теперь мы - животные, которых можно взломать".
Военные - классический пример того, как к людям относятся как к объектам взлома. Как говорил один американский солдат , добровольно участвовавший в эксперименте по «промывке мозгов»:
"Все в армии направлено на то, чтобы изменить образ мышления людей. Это то, что они делают".
Рекламщики, ученые–бихевиористы, фермы троллей в социальных сетях, правительственные пропагандисты - они играют не ради забавы. У них есть стратегия😎. Они хотят привлечь ваше внимание и повлиять на ваше поведение. Прямо сейчас они на шаг впереди вас.

​​Стратегия «нарезка салями» или ветераны против свиней
Дикие свиньи - одни из самых разрушительных террористов в США. Они уничтожают посевы и заглатывают новорожденных ягнят, они выкашивают траву на полях и разрывают землю, и они даже терроризируют туристов. Как писал один журнал, страна осаждена "нашествием свиней", которые "уклоняются от всех попыток заманить их в ловушку или убить".
Проблема в том, что свиньи довольно умны , даже умнее собак , и всё же их величайший талант заключается в упрямстве. Это откровенное упрямство может раздражать тех, кто обнаруживает, что их фермы опустошены дикими свиньями.
Итак, каково же решение проблемы этих надоедливых свиней?
К счастью для фермеров (не столько для свиней), компания под названием Jager Pro Hog Control Systems разработала системное решение для отлова целых стад диких свиней, которое называется "Матрица успешного отлова". Есть 3 шага: сначала приучите свиней доверять месту для приманки; затем приучите их доверять ограждению загона; и, наконец, включите переключатель, чтобы заманить их в ловушку.
В одном из видеороликов компании на YouTube рассказывается о стаде диких свиней, которые уничтожили целый гектар арахиса. Хотя это дорого обошлось фермеру, это также дорого обошлось свиньям, поскольку выявило их единственную самую большую слабость: пристрастие к арахису.
Вооружившись этими знаниями, ветераны армии и полиции США Jager Pro стратегически разбросали арахис по полю. Попыток заманить свиней в ловушку пока не предпринималось – цель состояла в том, чтобы усыпить их бдительность и внушить ложное чувство безопасности.
На том же поле был построен вольер. Половина арахиса была разложена наживкой перед входом в него, а половина - внутри. Поначалу свиньи были насторожены и не хотели заходить в вольер; им потребовалось некоторое время, чтобы почувствовать себя комфортно. Однако поедание арахиса у входа в загон заставило их поверить в это. Первыми, кто пробрался внутрь, были безрассудные поросята помоложе, и куда бы ни пошли дети, взрослые последуют за ними. В течение следующих нескольких дней свиньи узнали, что внутри загона с ними ничего плохого не случится, и начали чувствовать себя там в безопасности.
В то время как арахис когда-то был приманкой как внутри, так и снаружи вольера, теперь свиньям пришлось бы шаркать своими окороками по всему помещению, чтобы найти его. На четвертый день они без особых колебаний побежали в загон, чтобы полакомиться арахисом.
Они и не подозревали, что фермеры наблюдали за ними на камеру, которая вручную с щелчком закрыла ворота. Свиньи в панике бросились во все стороны загона, ища спасения, но было слишком поздно. Мало-помалу, благодаря такой стратегии, терпеливым фермерам удалось заманить даже самых упрямых свиней.
👉 Принцип здесь старый. В 1940-х годах Матиаш Ракоши («венгерский Сталин») ввёл термин "нарезка салями", чтобы описать свой поэтапный подход к ликвидации политической оппозиции. Даже если вы нарежете салями очень тонкими ломтиками, в конце концов вы съедите её всю. Эта техника напоминает древнекитайскую смертельную пытку тысячью порезов.
Кому «нарезать салями»😎?

​​Умри со смехом
Чувство юмора воина лаконично, сухо и мрачно. Его цель - рассеять страх и укрепить единство и сплоченность. Дух воина диктует солдату превращать боль в шутку и смеяться над невзгодами. Вот Леонид заявил в последнее утро в Фермопилах:
“А теперь хорошенько позавтракайте, ребята. Ибо мы все будем ужинать вместе в аду”.
Спартанцы любили, чтобы все было кратко. Однажды один из их генералов захватил город. В его депеше домой говорилось:
“Город взят”.
Судьи оштрафовали его за многословие.
“Взят, - сказали они, -было бы достаточно”.
Река в Афинах - Кефис; река в Спарте - Евротас. Однажды афинянин и спартанец обменялись оскорблениями.
“Мы похоронили многих спартанцев, - сказал афинянин, - рядом с Кефисом”. “Да, - ответил спартанец, - но мы не хоронили афинян рядом с Евротасом”.
В Спарте закон требовал, чтобы все было просто. Одно постановление гласило, что вы не могли отделать балку крыши никаким инструментом тоньше топора. Таким образом, все балки крыши в Спарте были в основном бревенчатыми. Однажды спартанец гостил в Афинах, и его хозяин хвастался своим собственным особняком, украшенным тонко проработанными квадратными балками крыши. Спартанец спросил афинянина, растут ли в Афинах деревья квадратной формы.
“Нет, конечно, нет, - сказал афинянин, - все круглые ”. “А если бы они выросли квадратными, - спросил спартанец, - ты бы сделал их круглыми?”
Вероятно, самой известной шуткой воина из всех является шутка спартанца Диэнека при Фермопилах. Когда спартанцы впервые заняли перевал, им еще предстояло увидеть армию персидских захватчиков. Они слышали, что она большая, но понятия не имели, насколько.
Когда спартанцы готовили свои оборонительные позиции, в лагерь вбежал уроженец Трахиса, где находился перевал, запыхавшийся и с широко раскрытыми от ужаса глазами. Он видел приближающуюся персидскую орду. Когда крошечный отряд защитников собрался вокруг, этот человек заявил, что персы были настолько многочисленны, что, когда их лучники произвели залп, масса стрел заслонила солнце.
“Хорошо, - объявил Диэнек. - Тогда мы проведем нашу битву в тени”.
Несколько аспектов этой остроты — и замечание Леонида о “совместном ужине в аду” — заслуживают внимания.
Во-первых, это не шутки. Они прямолинейны, но делаются не для смеха.
Во-вторых, они не решают проблему. Ни одно из замечаний не вселяет надежды и не обещает счастливого конца. Они не вдохновляют. Авторы этих колкостей не указывают на славу или триумф — и не стремятся развеять тревогу своих товарищей, предлагая перспективу какого-то радужного исхода. Эти замечания противоречат реальности. Они говорят:
“Надвигается какое-то тяжёлое дерьмо, братья, и мы собираемся пройти через это”.
Наконец, эти замечания носят всеобъемлющий характер. Они о “нас”. Какое бы испытание ни предстояло, группа пройдет его вместе. Колкости Леонида и Диэнека выводят индивида из его личного ужаса и привязывают его к группе.
Даже эпитафия Трём сотням (написанная поэтом Симонидом) скудна и немногословна. В ней опущены почти все факты о битве — противники, ход битвы, дата, причина всего этого. Предполагается, что читатель уже все это знает и привносит в это свои собственные эмоции.
Иди и скажи спартанцам, незнакомец, что здесь, повинуясь их законам, мы все полегли.
Язык идеала воина является частным. Он говорит как воин с воином, и ему все равно, поймут это посторонние или нет😎.

​​​​И такая трактовка имеет место. Так-то конфликт хороший инструмент для развития компании.Если им управлять😎.А вот избегать конфликтов-значит терять возможности для развития.

​​Про чтение
Подумайте о знаковых лидерах в истории: многие из них были высокопоставленными военными деятелями. Представьте Цезаря в дороге по Галлии, с его походной библиотекой свитков, свечи опадают на холодном французском ветру, просачивающемся сквозь стены его палатки. Он читает классиков греческой и ранней римской литературы, изучает, размышляет, прикидывает, как лучше всего руководить своими легионами. Или Наполеона с его коробками книг, которые повсюду сопровождали его, были связующим звеном с французской и русской литературой, сокровищницей вдохновения во время его многочисленных триумфов и шокирующих поражений. Адмирал Ставридис (командующий объединёнными силами НАТО в Европе) в собственном доме имел библиотеку более 4 000 книг. Маршал Г.К.Жуков имел библиотеку в 20 000 книг.
Зачем читать? Когда человек читает, то в его сознании отображаются образы, о которых автор пишет. Множество различных слов формирует в неокортексе новые нейронные связи. Область знания человека расширяется, развиваются интеллектуальные и творческие способности. Формируются необходимые качества для деятельности стратега. Повышается его самостоятельность.
При прослушивании аудио и просмотре видео такого не наблюдается. При этом, энергозатраты мозга снижаются и лимбическая система вбрасывает эндорфин. Как награду. А эндорфин представляет собой тормозящий гормон мыслительной активности.
Читайте и формируйте новые нейронный связи в своём неокортексе. Жуковым, может, и не станете, а вот развить свою организацию и занять лидирующую позицию на рынке сможете😎.

СТРАТЕГИЯ ЯБЛОНИ (СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ)
В сладком и ароматном плоде скрыты маленькие семена и хитрый план их
распространения.
В пользе для других яблоня нашла свой путь к «успеху».

​​Надежда и мозговой штурм
«Другими словами, взгляд XX века на креативность раздваивается, с одной стороны, на таинственный личностный элемент, который невозможно понять, и, с другой стороны, на качество, которое можно проверить и которому можно научить любого. Сочетание этих взглядов приводит к “групповому мышлению”, когда кто-то, ответственный за действия, говорит: “Я выберу творческих людей, но поскольку креативность настолько таинственна и непредсказуема, я, возможно, упустил кого-то из них, поэтому я объединю нескольких и буду надеяться на лучшее”.»
Так рождался «мозговой штурм». Поэтому, когда вы его проводите-вы надеетесь. Надежда - это самое безнадежное слово. Ведь остается надеяться только тогда, когда ничего уже невозможно сделать/изменить. Надеешься на случай, а это ужасает. Чтобы не надеяться и не ужасаться—изучайте концептуальное мышление😎.

​​Тест M&M's
В 1980-х годах рок-группа Van Halen включила в свой гастрольный райдер любопытное условие: каждое заведение должно было предоставить большую миску M&M's, содержащую смесь всех стандартных цветов, кроме коричневого. Перед каждым выступлением солист Дэвид Ли Рот заходил за кулисы и лично проверял чашу, чтобы убедиться, что в ней нет коричневых M&M's. Его логика заключалась в том, что если организаторы не смогли следовать такой простой инструкции, то им не следует доверять в том, что они безопасно установили всё оборудование, электропроводку, постановку, освещение и пиротехнику для сложного шоу. Если организаторы проваливали тест M&M's, группа уделяла больше внимания постановке, и, по словам Рота,
“Мы бы проверили всю постановку. Гарантирую, что мы столкнёмся с технической ошибкой.”
Райдер Van Halen был тем, что учёные могли бы назвать положительным контролем, дополнительным экспериментом, который проверяет, всё ли работает так, как должно. Тест M&M's проверял, были ли местные организаторы достаточно добросовестными и внимательными к деталям. Конечно, это не было надёжным решением — команда могла выбросить все до единого коричневые M&M's и всё равно совершить серьёзную ошибку в другом месте. Однако участники группы не могли самостоятельно тщательно изучить каждую деталь сцены, так что тест был лучше, чем заверения местной команды в том, что всё было хорошо. Простые проверки никогда не бывают идеальными, но слепое принятие – ещё более ужасная альтернатива.
Выборочная проверка чьей-либо работы, прежде чем предположить, что она верна, — это то же самое, что смотреть в обе стороны, прежде чем переходить дорогу, или спрашивать: «Это действительно правда?» — это шаг, помогающий противодействовать искажению истины. Если мы отметим случаи, когда то, что мы когда-то приняли за истину, оказалось ложным или вводящим в заблуждение, мы сможем узнать и это поможет нам оставаться сомневающимися. Ничто не защитит нас навсегда от обмана. Но, как и в случае с любым новым навыком, практика постепенно настраивает наш стратегический радар обмана, чтобы предупредить нас, когда мы в опасности😎.

​​“Чёрный четверг”
14 октября 1943 г. был совершен один из наиболее успешных налетов авиации союзников на немецкие заводы во время Второй мировой войны. ВВС армии США нанесли удар по заводам шарикоподшипников в Швайнфурте в попытке сорвать усилия нацистов. Рейд, который теперь известен как “Чёрный четверг”, достиг своих целей, но дорогой ценой. Из 291 бомбардировщика B-17, вылетевшего из Великобритании, 77 были уничтожены и только 33 вернулись неповрежденными. Более 600 из 2900 солдат, участвовавших в миссии, были убиты или взяты в плен.
B-17 был наиболее активно используемым бомбардировщиком в военных действиях США в Европе, сбросив больше боеприпасов, чем любой другой самолет, но потери были ошеломляющими. К счастью, вернувшиеся поврежденные самолеты предоставили богатый набор данных для изучения в надежде повысить показатели выживаемости. Усиление всего самолета для защиты от зенитного огня было бы неосуществимо — дополнительный вес слишком сильно уменьшил бы дальность полёта и грузоподъемность. Но, возможно, части самолетов можно было бы усилить. Если бы повреждения самолетов были случайными, пользы было бы мало. Но если бы повреждения были систематическими, тогда армия могла бы починить уязвимые участки, укрепить самолеты и, возможно, закончить войну раньше.
Чтобы помочь с этой проблемой, армия нашла Абрахама Вальда, статистика румынского происхождения, работающего в Группе статистических исследований Колумбийского университета. Работа Вальда остаётся влиятельной и поныне, а некоторые из разработанных им статистических методов сегодня широко используются в психологии, экономике и других дисциплинах. В то время он разрабатывал методы в области “анализа выживаемости” и проводил систематическое исследование повреждений самолетов B-17. Если повреждение было полностью случайным, вероятность того, что какая-то часть самолета будет повреждена, должна увеличиваться в зависимости от размера этой части; по более крупным деталям следует наносить удары чаще, чем по более мелким. Обнаруженная Вальдом закономерность, вероятно, обнадёжила армию: вероятность попадания в некоторые части самолета была непропорционально выше, чем можно было бы ожидать случайно.
Теперь представьте, что вы отвечаете за безопасность B-17. Как бы вы использовали результаты Вальда? Наиболее очевидным планом было бы укрепить поверхности, которые получают непропорционально большое количество повреждений — например, добавить стальное покрытие там, где самолеты чаще всего подвергаются ударам.
Если вы пришли к такому выводу, поздравляю! Вы сделали, возможно, катастрофический — хотя и распространённый — выбор. Почему? Всё, что вам нужно сделать, это подумать о доказательствах, которых не хватает. Анализ ущерба, проведённый Вальдом, был основан на данных о самолётах, которым удалось вернуться. Участки, которые с большей вероятностью были повреждены на вернувшихся самолётах, на самом деле с меньшей вероятностью имели решающее значение для выживания самолета. Чего не хватало, так это того, что случилось с самолётами, которые не вернулись. Предположительно, если бы эти неповрежденные участки были неважными, вы бы увидели их повреждения на вернувшихся самолетах. И если бы эти районы имели решающее значение для выживания самолёта, у самолётов, имеющих повреждения в этих частях, было бы меньше шансов выжить.
Вальд, конечно, понимал это. Его анализ B-17 помог заложить основу для концепции, известной теперь как предвзятость в отношении выживаемости или «ошибка выжившего». Мы склонны уделять больше внимания делам, которые всё еще существуют для нас, пренебрегая теми, которых нет (директорам по развитию на заметку😎). Эта предвзятость приводит к систематическому непониманию успеха и неудачи, что особенно распространено в деловой литературе, но сказывается на многих других важных решениях. Теперь вы должны быть в состоянии увидеть логический изъян в заявлении одного деятеля о вакцинации против коронавируса:
“Я знаю многих людей, которые сожалеют о том, что сделали прививку. Но я не знаю никого, кто сожалел бы о том, что не получил её”.

​​Магическое мышление
Многие из нас читают свой гороскоп ежедневно. Многие из нас носят талисманы и обереги, чтобы “обезопасить себя”. Многие из нас привносят суеверия в свою работу. Просто попробуйте найти кнопку лифта, чтобы подняться на 13 этаж. Или вспомните, сколько раз за неделю вы слышите, как кто-то говорит “постучи по дереву” на деловой встрече.
У многих из нас есть причуды и ритуалы, которые приносят нам удачу на работе, помогают заключить сделку, получить работу. Например, Джек Уэлч носил “Мистера Счастливчика”, потрепанный коричневый портфель, подаренный ему матерью. Талисманы и ритуалы на удачу действительно оказывают положительное воздействие. Исследователи из Кёльнского университета обнаружили, что суеверия повышают уверенность в себе и, в свою очередь, помогают нашему разуму добиваться лучшей производительности (надеюсь это не прочитает кто-то из ответственных за нац.проект по повышению производительности труда😎).
Но будьте осторожны, когда человек, команда или культура замыкаются в привычках из—за страха или преследуют цели, основанные на магическом мышлении. Во время Второй мировой войны коренные жители Тихоокеанских островов, понаблюдав за самолетами, приземляющимися на военных базах, пришли к выводу, что именно взлетно-посадочные полосы и странные движения людей в шлемах вызывали самолеты издалека. Когда война закончилась и самолеты улетели, эти туземные группы построили свои собственные взлетно-посадочные полосы и устраивали на них ритуалы, имитируя авиадиспетчеров, машущих заходящим на посадку самолетам в безопасное место (cargo cult — поклонение грузу).
Компаниям слишком легко разработать свои собственные ритуалы, чтобы поддерживать магическое мышление. Мы приходим к убеждению, что если просто проведём одну и ту же серию встреч, подготовим больше одних и тех же отчетов и произнесём одни и те же обнадеживающие фразы (прямо как в телевизоре в новостях😀), у нас всё будет в порядке.
В следующий раз, когда вы обнаружите, что планируете встречу, которая потеряла свою цель или пишете очередной отчет, который никогда не будет прочитан, спросите себя: присоединился ли я к островному карго-культу?
Ошибочное принятие магического мышления за важные действия может привести к летальному исходу. Попросите свою команду попробовать другой способ, сделать шаг в другом направлении — всего один раз. Но только никогда не делайте этого в пятницу, 13-го😜.

​​3 этапа карьеры Генри Форда
Генри Форд однажды заметил, что он мог бы разделить свою карьеру на 3 этапа, которые он связал со своим пониманием инженерного дела.
1.Когда он начинал свою карьеру, он верил, что инженер - это человек, который может сделать за 1 день то же самое, что любой другой мог бы сделать за 10 дней.
2.Создавая свой бизнес, он верил, что инженер - это человек, который может сделать за 1 доллар то же самое, что любой другой мог бы сделать за 10 долларов.
3.Когда он стал по-настоящему успешным, он понял, что инженеры могут делать то, чего не могут другие люди.
Если заменить «инженер» на «стратег» будет рабочей аналогия😎?

​​Правильная смазка компании
В 1953 году химик-промышленник Норман Ларсен и двое его сотрудников из молодой химической компании Rocket Chemical поставили перед собой задачу: создать формулу для быстро развивающейся авиационной промышленности, которая могла бы покрывать космические ракеты и защищать их от воды. Потребовалось много проб и ошибок, чтобы усовершенствовать формулу, но с сороковой попытки у них получилось. Так появилась на свет Water Displacement 40, более известная сегодня как WD-40.
WD-40 занимает уникальное место в истории и поп-культуре. Впервые она была использована на космической ракете Atlas, но затем ушла в «массы». Продавцы буквально продавали ставшие культовыми сине-желтые банки из багажников своих автомобилей. Сегодня WD-40- имя нарицательное. Годовой объем продаж превышает 350 миллионов долларов, а сама компания оценивается более чем в 1,5 миллиарда долларов. Стремительный успех WD-40 позволяет легко упустить из виду самый уникальный аспект компании: людей, которые там работают.
WD-40 удалось сохранить штат в 3 раза больше, чем в среднем по стране. 97% сотрудников сообщают, что им нравится говорить людям, что они работают в WD-40. Генеральный директор компании Гарри Ридж недвусмысленно говорит об источнике выдающегося успеха WD-40:
“Дело в людях, в обучении, в нашей культуре, в нашем трайбализме”.
Очевидно, что результаты WD-40 - это не просто результат организационных компетенций. Они отражают нечто более глубокое и значимое в людях из WD-40.
Под руководством Гарри Риджа, который проработал в компании 30 лет и 20 из них был её генеральным директором, не было никаких сомнений в том, что главным приоритетом и самым ценным активом компании являются — превыше всего остального — ее сотрудники. Племя WD-40 придерживается философии “люди превыше всего”. Основная ценность организации WD-40 — "поступать правильно", помогая сотрудникам по-настоящему добиться успеха.
На самом деле, в WD-40 наставничество - это не просто одно из ожиданий среди множества конкурирующих задач. Рейтинги одобрения руководителей в WD-40 зашкаливают и стабильно составляют около 96%.
“Главная обязанность "лидера племени" или наставника в WD-40 - это успех членов его племени”,
- говорит Ридж. Это простая концепция добра, но которой трудно полностью посвятить себя. Но именно это делает WD-40 образцом хорошей компании, а её сотрудников - образцами хороших людей.
Трайбализм—форма групповой обособленности, характеризуемая внутренней замкнутостью и исключительностью, обычно сопровождаемая враждебностью по отношению к другим группам.

Надо делать моральный кодекс директора по развитию 😎.

​​Стратегия вдовы Клико
Смелый и в то же время стратегический подход Барба-Николь Клико Понсарден (1777-1866), более известной под именем Вдовы Клико, демонстрирует, как можно превратить обычную торговлю вином во всемирно известный бренд.
Французский производитель шампанского впервые создал международную дистрибьюторскую сеть, сотрудничая с местными компаниями в 1820-х годах, которым было предоставлено эксклюзивное право на импорт в соответствующую страну, чтобы предлагать качественное игристое вино отелям, ресторанам и оптовым торговцам. Продажи дистрибьюторских компаний под брендом Clicquot ежегодно пересматривались, и в случае неудовлетворительных показателей продаж права на импорт прекращались, а концессия передавалась другому импортёру. Стремясь расшириться по всему миру и повысить узнаваемость бренда, вдова, потерявшая мужа в возрасте 27 лет, всегда принимала смелые решения, даже несмотря на то, что иногда испытывала проблемы с ликвидностью: в 1814 году мадам Клико решила стать первым производителем шампанского на российском рынке и было отправлено 11 000 бутылок без документов в Кёнигсберг.
Она пошла на большой риск того, что груз может быть конфискован и уничтожен. Но, в конце концов, всё прошло хорошо. Часть груза была продана за большие деньги в Кёнигсберге, другая - в Санкт-Петербурге. Другой пример: во время Калифорнийской золотой лихорадки (1848-1854) не только смельчаки искали счастья в качестве золотодобытчиков на Диком Западе, но и мадам Клико, которая экспортировала туда своё шампанское. Оглядываясь назад, можно сказать, что действия вдовы оказались стратегически верными.
Кто не рискует, тот без вдовы Клико😎.

​​Про системное мышление
Пробным камнем для изучения “системного мышления” должна стать классическая работа Сенге «Пятая дисциплина». Основное обоснование заключается в том, что цель предприятий состоит в том, чтобы стать обучающейся организацией. Это невысокая планка. Какая организация не стремилась бы к такой цели? Итак, Сенге продолжает говорить, что для достижения такой цели необходимо сосредоточиться на 5 дисциплинах, а именно
1. Личное мастерство
2. Ментальные модели
3. Командное обучение
4. Формирование общего видения и
5. Системное мышление
Личное мастерство связано с развитием и поддержанием набора навыков на личном уровне в рамках организации.
Ментальные модели - это взгляды на мир и организацию, которые, как правило, становятся взглядами внутри организации.
Командное обучение - это атрибут внутри организации считается решающим с точки зрения того, как функционирует предприятие.
Общее видение связано с формированием видения внутри организации, с которым соглашается большинство людей.
Согласно Сенге, системное мышление, как пятая дисциплина, объединяет дисциплины в единую совокупность теории и практики. Таково его определение и употребление, и все его изложение основано на этом понятии.
В своей основной книге он приводит множество примеров такого типа и формы системного мышления. Можно было бы сказать, что это его вклад в идею системного мышления, а также в различные её реализации. Это не единственный способ, которым системное мышление рассматривается различными исследователями. Однако она является одной из наиболее широко распространенных.
В 2015 году Арнольд и Уэйд опубликовали обзор и основополагающий отчет о системном мышлении. Сначала они обратились к вопросу о “системном тесте”, наборе критериев, по которым человек решает, есть ли у нас истинное определение системного мышления или нет. Этот тест состоит из трех частей:
1. Функция, предназначение или цель
2. Набор элементов и
3. Взаимосвязи
Идея здесь заключается в том, что системное мышление должно включать в себя все 3 элемента для завершения (необходимое условие).
Затем Арнольд и Уэйд переходят к рассмотрению многих определений в литературе в свете этого системного теста. Первая из них - работа Барри Ричмонда. Утверждение здесь заключается в том, что Ричмонд был первым, кто придумал фразу “системное мышление” еще в 1987 году. Он выступил с комментарием о том, что взаимозависимость требует системного мышления.
Другие идеи, высказанные Арнольдом и Уэйдом, включают следующее:
1. Редукционистский подход (сведение сложного к простому или высшего к низшему) обычно считается подходом к несистемному мышлению.
2. Определение Сенге несколько расплывчато и не проходит “системный тест”.
3. Динамическая сложность может быть связана с системным мышлением.
Так что не надо называть системой чек-листы и алгоритмы своей работы😎.

​​Стратегия на диване или gendanken-эксперименты
В военном училище я изучал немецкий язык. Занятия вёл подполковник запаса, прекрасно говорящий на немецком языке, по прозвищу Динамит. Прозвище дали ему за взрывную манеру ведения занятия с резким повышением голоса. Если бы ему довелось участвовать в съёмках исторического фильма, то он бы органично сыграл роль какого-нибудь эсэсовца. На немецком слово “gendanken” означает “мышление”. Соответственно, gendanken-эксперимент представляет собой мыслительный эксперимент. Этот подход, по-видимому, был придуман Эйнштейном, когда он рассматривал новые концепции в физике и создавал свои взгляды на теорию относительности. Один из таких экспериментов включал в себя размышления о том, как оседлать световую волну, глядя на световую волну, движущуюся параллельно. Постоянство скорости света дало ему понимание, которое применимо к его специальной теории относительности. Используя его слова, можно изложить еще один gendanken-эксперимент:
Я сидел на стуле в своем патентном бюро в Берне. Внезапно меня осенила мысль. Если бы человек падал свободно, он бы не почувствовал своего веса. Я был застигнут врасплох. Этот простой мысленный эксперимент произвел на меня глубокое впечатление. Это привело меня к теории гравитации.
Так что не кто иной, как Эйнштейн, показал, насколько мощным может быть “мышление”. Конечно, это был Эйнштейн, один из самых выдающихся мыслителей.
Но, возможно, мы сможем извлечь из него урок и провести наши собственные gedanken-эксперименты. Взгляните ещё раз на одну из проблем, которые вы рассматривали в организации. Есть ли gedanken- эксперимент, который вы могли бы провести? Есть ли сценарий или стратегия реализации, которые проливают свет на проблему? Помните, что всё это у вас в голове — вам даже не нужно вставать с дивана😎.