​​Про тревогу
Часто людей сдерживает не страх как реальная угроза, а скорее эффект, когда ложные доказательства кажутся реальными. Этот вид “страха” возникает не из-за реальной угрозы, а из наших собственных мыслей. Этот тип страха лучше было бы назвать тревогой, и вот что сказал по этому поводу Сет Годин:
“Тревога - это не что иное, как многократное повторное переживание неудачи заранее. Какая пустая трата времени”.
Это отражает то, что многие страхи приобретены и мешают людям делать то, что они хотят. Например, Адам Грант, профессор старейшей Wharton School of Business и автор "Брать или отдавать: новый взгляд на психологию отношений" страдал боязнью публичных выступлений. Будучи аспирантом, он заставлял себя читать как можно больше лекций и использовать любую возможность выступать публично, чтобы научиться переступать через страх (на самом деле тревогу), который удерживал его от достижения своих целей. Истинные стратеги преодолевают эти приобретенные страхи, чтобы принять неудачу и извлечь уроки из неё, заложить основу для перемен, будучи готовыми, идти на риск, высказываться открыто и бороться за высшую цель.

​​Как реализовать стратегию
Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что
“Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать”.
Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.
Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!

Есть Партия роста,но нет Партии развития.Почему?Потому,что развитие сложнее,чем рост😎.

«Я ОЧЕНЬ ЧАСТО ВИДЕЛ НА ВОЙНЕ, как приходили известия, из которых заключаешь, что дела плохи, но тут же приходит новое известие, как будто обещающее победу, потом снова противоположное, и так повторяется множество раз, поэтому хороший полководец не спешит ликовать или падать духом».
Франческо Гвиччардини

​​“Генерал, в военной службе есть одна большая ловушка: чтобы быть хорошим солдатом, вы должны любить армию. Чтобы быть хорошим командиром, вы должны быть готовы отдать приказ о смерти того, кого вы любите. Мы с тобой не боимся собственной смерти. Но наступает время, когда мы никогда не бываем полностью готовы к тому, что умрет так много людей. О, мы действительно ожидаем, что время от времени будет пустовать стул. Салют павшим товарищам. Но эта война продолжается и продолжается, люди гибнут, а цена становится все выше. Мы готовы потерять некоторых из нас, но мы никогда не будем готовы потерять всех нас. И здесь кроется большая ловушка, генерал. Когда вы атакуете, вы не должны ничего сдерживать. Вы должны полностью посвятить себя этому. Мы плывем по течению здесь, в море крови, и я хочу, чтобы это закончилось. Я хочу, чтобы это была последняя битва”.
Генерал Роберт Э. Ли генерал-лейтенанту Джеймсу Лонгстриту во время битвы при Геттисберге

​​Восхождение от абстрактного к конкретному
Бродя по улицам Чикаго в 1912 году, Уильям Кланн был озабочен. Он был частью команды, созданной для изучения способов снижения затрат на производство автомобиля, чтобы воплотить в жизнь концепцию Генри Форда "автомобиль для большого количества людей". Они уже разработали многие идеи, лежащие в основе массового производства – стандартизированные и взаимозаменяемые детали, короткий рабочий цикл, специализированное оборудование, – но то, что Кланн увидел, проходя мимо фабрики мясокомбината Swift, дало ему представление о ключевой части головоломки. Рабочие эффективно разбирали мясные туши, зачищая различные сочленения и надрезы, в то время как животных вели мимо них по движущемуся подвесному конвейеру. В классический момент озарения он увидел возможность обратить этот процесс вспять – и за короткий промежуток времени завод Ford смог похвастаться первой в мире движущейся сборочной линией-конвейером. Производительность резко возросла по мере реализации и доработки новой идеи; используя новый подход, Ford смог сократить время сборки Model T всего до 93 минут.
Не то чтобы мясники изобрели что–то новое - еще в начале XVI века венецианцы уже разработали впечатляющую линию мобильной сборки. Перемещая корабли по каналам, чтобы подготовить их к бою, они смогли изготовить, вооружить и снабдить новой галерой со скоростью одна в день!
Сорок лет спустя братья Макдональд искали способы повысить производительность в своем ресторанном бизнесе и начали применять технологию конвейерной сборки Ford для приготовления гамбургеров с ветчиной. Остальное - история фастфуда: сейчас компания продает более 75 гамбургеров в секунду и ежедневно кормит 68 миллионов человек!
В другой части мира, спустя еще 30 лет, доктор Говиндаппа Венкатасвами вышел на пенсию. Он много лет проработал заведующим офтальмологическим отделением в главной больнице Мадурая, Индия, и решил использовать свой опыт и вновь обретенное свободное время, чтобы попытаться помочь предотвратить слепоту в сельских общинах своего родного штата Тамилнад. Это была немаловажная проблема – несмотря на то, что само лечение хорошо разработано, оно обходится дорого; в индийской больнице стоимость составляет около 300 долларов, а в стране, где большинство людей, особенно в сельской местности, зарабатывают менее 2 долларов в день, такая цена ставит лечение вне пределов досягаемости.
Чтобы осуществить свою мечту, ему пришлось искать за пределами традиционного сектора здравоохранения идеи из других миров с аналогичными проблемами. В частности, он искал недорогие способы систематического, воспроизводимого и отвечающего высоким стандартам качества выполнения операций - и в конечном итоге нашел вдохновение в McDonald's. Он увидел глубинное сходство в основных процессах, которые они использовали, и адаптировал их принципы конвейерного производства к контексту глазной хирургии!
Разработка и усовершенствование того, что стало известно как система Aravind, привело к тому, что средняя стоимость операции по удалению катаракты в настоящее время составляет 25 долларов, и более 60% пациентов получают лечение бесплатно. Это достигается без ущерба для качества – Aravind имеет лучшие показатели, чем многие западные больницы. Она стала крупнейшей и наиболее продуктивной офтальмологической службой в мире, отвечающей за лечение более 35 миллионов пациентов с помощью своей недорогой и высококачественной модели.
Взойти по лестнице абстракции и решить проблемы организации как раз помогает концептуальное мышление😎.

В России часто неверно используют термин Business Development. В США это не “продажник” (как в России) - это, скорее, профи по поиску новых бизнес-возможностей.

​​Стратегия - это ремесло воина
"Стратегия - это ремесло воина" - известная цитата, приписываемая Миямото Мусаси, легендарному японскому фехтовальщику и философу, жившему в конце XVI и начале XVII веков.
"Ремесло воина" в его цитате относится не только к физическим приемам боя, но и к ментальным и стратегическим аспектам.
Мусаси подчеркивал важность понимания собственного разума, овладения своими эмоциями и развития стратегического мышления для достижения успеха в любом начинании, не только в бою, но и в повседневной жизни.
Учение Миямото Мусаси оказало длительное влияние на различные области, включая боевые искусства, бизнес и личностное развитие, сделав его почитаемой фигурой как в японской истории, так и в мировой философской мысли.

​​Про системность
Интересный труд.
«Представить нечто как простую систему — значит описать это в четырех планах, а именно:
(1) процесса,
(2) функциональной структуры,
(3) организованностей материала и
(4) просто материала.
Другими словами, если я имею какой-то объект, то представить этот объект в виде системы означает описать этот объект один раз, — как процесс, второй раз, — как функциональную структуру, третий раз, — как организованность материала, или морфологию, и четвертый раз — как просто материал. И эти четыре описания должны быть отнесены к одному объекту и еще связаны между собой.»
«Системность — это ключ ко всему. Системность не следует путать с организованностью (которая есть лишь иное название тупой исполнительности)».
Только сегодня прочитал пост, где под системностью как раз понимается организованность. Автор поста писал, что чтобы стать «системным» надо:
1.Родиться в семье «системных» родителей.
2.Заниматься спортом.
3.Попасть на предприятие, где «хорошо отстроен системный менеджмент».
Автор утверждал, что 8 лет проработал на заводе и ему там поставили «мозги на место». Также автор пишет, что «меняет мышление ТОПов». Лучше бы автор прочитал вот эту книгу😎.

​​Про кризисное управление
Про антикризисное управление написано много книг, но лишь немногие посвящены кризисному. Управление кризисом и обеспечение управления в кризис - это не одно и то же, хотя каждое из них касается различных аспектов сложной ситуации. Антикризисное управление относится главным образом к оперативным вопросам, в то время как кризисное управление в основном связано с тем, как руководители справляются с реакцией людей на кризис, включая их собственную. У всех нас есть естественные поведенческие реакции на кризисные ситуации, основанные на наших потребностях и эмоциях. Мы можем не осознавать этого, но наше поведение посылает другим сообщения о наших глубинных потребностях и эмоциях. Именно в этом наборе моделей поведения и находится суть кризисного управления.
Опыт и подготовка среднестатистического армейского офицера в условиях кризиса ситуации обширны. Необходимость подготовки и опыт руководства в ситуациях высокого стресса привели к тому, что офицер обладает высокой степенью гибкости, спокойствием и хладнокровием под огнём (в буквальном смысле), степенью комфорта при принятии быстрых решений и способностью ценить командную работу. Это руководители, которые выполняли сложные задания, имеют образование, превосходящее образование их гражданских коллег, и, даже будучи младшими руководителями, имеют обязанности, равные обязанностям руководителей среднего и высшего звена в гражданских организациях. Это ответственность не за прибыль и убытки, а за жизнь и смерть. Только по этим причинам гражданский руководитель может многому научиться у военного.
Ничто так не проверяет руководителя, как кризис. Есть элемент глубочайшего характера управленца, который раскрывается во время напряженных, драматических событий. Кризис может быстро выявить скрытые сильные стороны и основные слабости руководителя. Это может показать миру, есть ли у руководителя всё необходимое для эффективной работы в разгар кризиса. Сможет ли он справиться с кризисом напрямую, предпринять те действия, которые необходимы для его устранения, и, при необходимости, взять на себя ответственность за кризис? Остановится ли руководитель или, что ещё хуже, объявит себя жертвой и переложит ответственность на других? Что может и должен сделать руководитель, чтобы выяснить, что пошло не так, и гарантировать, что это больше не повторится?
Есть три ключевые темы кризисного управления и их влияние на оказание помощи людям и организациям в трудные времена. Эти темы — общение, ясность видения и ценностей, а также заботливые отношения — безусловно, важны для руководителей в обычной деятельности, но их важность возрастает во время кризиса. Уделяя внимание этим темам, руководители могут надеяться на улучшение своего понимания практик, связанных с человеческим измерением кризиса. Результатом является готовность руководителя сдержать кризис, восстановить контроль над ситуацией, обеспечить нанесение минимального ущерба организации и эффективно предотвращать, разряжать и сокращать продолжительность этих чрезвычайно сложных ситуаций.
Тревога, неуверенность и замешательство, которые порождает кризис — это огромные проблемы для гражданских руководителей. Они должны быть готовы обеспечить руководство не только теми, кто работает в их организации, но и теми, кто находится в сфере их влияния: клиентами и заказчиками, акционерами, поставщиками, местными органами власти, заинтересованными организациями... И, конечно, руководители также должны руководить собою. Они должны справляться со своими собственными эмоциями и нуждами в кризисных ситуациях. Для некоторых руководителей это может оказаться самой большой проблемой из всех.

​​“Иди за мной!”
Во время Шестидневной войны (см.фото), войны Судного дня и всех последующих конфликтов в Израиле потери, понесенные офицерами, значительно превысили потери рядовых. Почему? Потому что основной принцип лидерства, которому учат израильских офицеров, - это “Иди за мной”.
Во время Синайской кампании 1956 года командир израильского бронетанкового полка нарушил приказ и атаковал по всей длине перевала Митла, пожертвовав большим количеством людей и техники, чтобы захватить опорный пункт, который позже был сдан. Несмотря на возмущение общественности этим актом неподчинения, израильский главнокомандующий генерал Моше Даян отказался привлечь этого человека к дисциплинарной ответственности.
“Я никогда не накажу офицера за то, что он осмелился на слишком многое, но только за слишком малую дерзость”.
В историческом столкновении при Гавгамелах боевой порядок Александра Македонского выглядел следующим образом: союзная конница слева, пехотная фаланга в центре, “Серебряные щиты” справа от них, затем элитная кавалерия. Во главе этого отряда численностью 1600 человек ехал сам Александр на своем боевом коне Буцефале, в шлеме с двойным плюмажем, который мог видеть каждый солдат армии. Он лично возглавил атаку и гордился тем, что первым нанес удар по врагу.
Это концепция руководства личным примером. Но это также воплощает древнюю заповедь о том, что убийство врага не является почётным, если воин не подвергает себя равному риску — и не дает врагу равный шанс убить его.
Самурайский кодекс Бусидо запрещал воину приближаться к врагу исподтишка. Честь требовала, чтобы он открыто показал себя и дал врагу шанс защититься.
Во время Североафриканской кампании 1940-42 годов фельдмаршал Эрвин Роммель (начинавший войну как гитлеровец, а закончивший как убеждённый антифашист) так далеко продвинулся вперед, что трижды он либо сам врезался в ряды британского врага, либо британцы врезались в него, и спасся только благодаря слепой удаче и дикой отваге. Агрессивности Роммеля соответствовало его чувство честной игры и чести.
Рота Африканского корпуса окружила британскую артиллерийскую батарею и требовала ее капитуляции. Немецкий капитан захватил в плен английского офицера по имени Десмонд Янг; с пистолетом в руке капитан приказал Янгу приказать своим людям сдаться. Янг отказался. В этот момент Роммель случайно появился на месте происшествия в своей штабной машине. Капитан объяснил ситуацию, уверенный, что Роммель, его командующий генерал, поддержит его. Вместо этого Лис пустыни приказал капитану убрать оружие и прекратить требовать от своего британского пленника, чтобы он приказал своим людям сдаться.
“Такой поступок, - сказал Роммель, - противоречит благородным правилам ведения войны”.
Он приказал своему капитану найти какое-нибудь другое решение, в то время как сам отвел англичанина Янга в сторону и поделился с ним прохладной водой и чаем из своей собственной фляги. Десмонд Янг несколько лет спустя написал книгу "Роммель - лис пустыни", первую большую биографию командира Африканского корпуса.
Всё зависит от качеств руководителя😎.

Интересное исследование подоспело.Ухудшение психо-социальных факторов и дальше будет продолжаться.Надо быть готовым к этому самому и готовить свои организации. https://t.iss.one/tolk_tolk/16644

​​Радости страдания
Есть история о племенах в древнем Афганистане. Когда Александр Великий готовился вторгнуться в земли скифов в 333 году до нашей эры, к нему явилась делегация племени и предупредила его, для его же блага, держаться подальше. В конце концов, — сказали скифы Александру, — тебя и твою армию постигнет горе, как и всех других захватчиков в прошлом (включая нашего друга Кира Великого, который был убит к северу от Мазари-Шарифа и чье тело так и не было найдено).
“Вы можете победить нас, - сказали старейшины племени, - но вам никогда не победить нашу бедность”.
Скифы имели в виду, что они могли вынести даже большие невзгоды, чем Александр и его македоняне.
Когда спартанцы и их союзники одержали победу над персами при Платеях в 479 году до н. э., среди трофеев были большие шатры-шатры царя Ксеркса, а также царские повара, виночерпии и кухонные слуги. Ради шутки спартанский царь Павсаний (на фото) приказал персидским поварам приготовить типичный ужин, такой, какой они приготовили бы для персидского царя. Тем временем он приказал своим собственным поварам приготовить стандартное спартанское блюдо.
Персидские повара приготовили роскошный банкет, состоящий из нескольких блюд, которые подавались на золотых тарелках и завершались самыми роскошными пирожными и деликатесами. Пищей спартанцев были ячменный хлеб и тушеная свиная кровь. Когда спартанцы увидели эти два блюда бок о бок, они расхохотались.
“Как далеко зашли персы, - заявил Павсаний, - чтобы лишить нас нашей бедности!”

Стратегически мыслить – значит предугадывать действия противника на несколько шагов вперед, искать слабые места врага и вынуждать его делать ошибки. Это важное умение применимо не только к театру военных действий, но и к политике, дипломатии, экономике – областях, где нашей стране издавна пытаются навязать чуждые интересы.

​​Что думают менеджеры?
Навеяло следующим комментарием в запрещённой соц.сети:
Управление изменениями через развертывание эффективной бизнес-системы.
Исследователи с «загнивающего Запада» провели глобальный опрос с участием более 500 бизнес-лидеров и менеджеров. Когда их спросили, какие основные формы поведения им необходимо изменить или улучшить в других людях, пятью основными ответами были:
1. Стремление и мотивация к работе
2. Навыки управления и контроля
3. Сотрудничество и командная работа
4. Навыки межличностного общения
5. Отношения
В этом нет ничего удивительного, как нет ничего необычного и в списке основных методов, которые, по сообщениям людей, используются для изменения такого поведения. Их обычно «подозревают» в предоставлении обратной связи, наставничестве и обучении. Однако, когда спросили этих лидеров и менеджеров, как часто их попытки изменить поведение людей срабатывали, ответ — в среднем — был примерно в 50% случаев.
В половине случаев кажется, что это работает, в другой половине - нет. По опыту, это оптимистичная цифра, но даже если принять её за чистую монету, она выглядит не очень хорошо. Честно говоря, если бы вы сказали своему руководителю, что в любом другом аспекте вашей роли вы добивались успеха лишь в половине случаев, он захотел бы знать, почему и что идет не так. В лучшем случае. В худшем вам бы начали искать сразу замену.
Около 3/4 опрошенных заявили, что они уверены в том, что помогают людям определить и понять, какое поведение им необходимо изменить, чтобы быть более эффективными. И почти столько же сказали, что чувствуют себя уверенно, давая людям обратную связь. Тем не менее, только 28% менеджеров заявили, что они чувствовали уверенность в том, что способны мотивировать людей так, чтобы они захотели измениться, и только 31% сказали, что они уверены в том, какие методы использовать, чтобы затем помочь людям действительно измениться. Самое тревожное, что менее 10% сказали, что они уверены в том, что поведение со временем останется неизменным (фото).
Таким образом, проблема для менеджеров заключается не в том, что в людях нужно изменить, а в том, как это сделать. Российские консультанты, судя по комментариям в той же соц.сети, знают как решать эту проблему: предлагают стратегию, проект вовлечённости, тренинг по эмоциональному интеллекту, включая и управление изменениями через развертывание эффективной бизнес-системы. Последнее же, если переложить с российского консультантского языка на бытовой звучит так:
Управление автомобилем через его сборку😎.

​​Генералы и солдаты не могут показать свои лучшие навыки, если их врага легко победить. Другими словами, каждому Давиду нужен свой Голиаф😎.

​​Преврати свой день в месяц
Успех стратега приходит в результате объединения сотен хорошо проведенных дней. Но поскольку время не является возобновляемым ресурсом, для этого требуется планировать каждый день. Не только тогда, когда вы чувствуете, что выходите из-под контроля, но и во все дни без исключения. В результате невыполнения этого требования вы тратите значительную часть своего времени на то, что не имеет значения. При отсутствии плана, вместо выполнения работы, которая повышает ценность вашей организации, вы тратите время на “глянец” (то, что привлекает внимание) и “пожары ”, которые привлекают нас, как мотылька пламя, — а это не то место, куда вы хотели бы попасть, если вы не мотылек.
Для этого есть причина: так мы запрограммированы, и это первый шаг к изменению нашего поведения. Как люди, мы эволюционировали, чтобы реагировать на срочные раздражители, будь то атакующий саблезубый тигр или добывающая пищу газель. Миндалевидное тело ‐ это часть мозга, которая контролирует эмоции, и на протяжении веков оно развивалось таким образом, что переоценивало непосредственные события, потому что именно это поддерживало в нас жизнь и давало пищу.
Виды деятельности, которые выигрывают от долгосрочного мышления, такие как ведение бизнеса, являются относительно новыми для человеческого сознания. Нейробиологи поясняют:
“Люди думают, что они должны заниматься настоящим и что их будущее "я" может справиться с будущим”,
что является более утонченным способом сказать, что мы нейрологически запрограммированы бросаться навстречу пожарам.
👉При отсутствии плана мы тяготеем к тому, что является срочным, независимо от его стратегической или тактической важности😎.

​​Про миссию российских компаний
Миссия большинства российских компаний была раскрыта всему миру ещё в книге про Дилберта Скотта Адамса. Её всегда можно немного разнообразить, и в любой версии она звучит примерно так:
„Мы лучшая компания с лучшими сотрудниками, самыми довольными клиентами, лучшими продуктами, лучшими заводами по производству асбеста и самыми неподкупными контролёрами.“
Вопрос: увеличивает ли такая миссия стоимость акций компании или её прибыль😎?

​​Про менеджеров
В книге Майкла Маккоби "Почему мы работаем" есть это прекрасное историческое примечание:
“Термин "менеджер" происходит от итальянского слова maneggiare, которое означает брать в руки, обращаться, трогать, обращаться с, использовать, управлять лошадьми, дрессировать лошадей – то есть обуздывать и направлять силу животных“.
Таким образом, людей приручают и управляют ими, как животными. Тот, кто может это сделать, - менеджер.
На войне офицеру придется посылать своих солдат на смерть. Они должны немедленно вступить в бой и не могут внезапно начать обсуждать приказ посреди всей этой огневой суеты. Вот почему солдат обучают так же, как объезжают лошадей. Поэтому для всех существует железная дисциплина. Все должно быть стандартизировано и предсказуемо. Ко всему нужно относиться одинаково. Тот же принцип работает и в других организациях😎.

​​Информационные пули или взлом животного
Точного общего количества информационных пуль, от которых вы уклоняетесь каждый день, как Нео в «Матрице», не существует😎. Но в 2006 году Джей Уокер-Смит, президент маркетинговой компании Yankelovich, заявил, что среднестатистический американец получает 5 000 рекламных сообщений в день, что в 10 раз больше, чем в 1970-х. По данным Red Crow Marketing , текущая цифра находится где-то в диапазоне от 4 000 до 10 000. Хотя эти цифры горячо оспаривались и трудно дать количественную оценку чему-либо подобному, исследователи склонны соглашаться в одном: это много.
Телевидение, радио, рекламные щиты, витрины магазинов, кинотеатры, прямая почтовая рассылка, газеты, журналы, автобусные остановки, видеоигры, текстовые сообщения, социальные сети … Никогда еще не было так много возможностей донести убедительные сообщения.
И темпы развития информационной эры ускоряются. Согласно исследованию доктора Мартина Гильберта из Университета Южной Калифорнии, в 2007 году американцы потребляли информацию почти 12 часов в день, что соответствует 100 500 словам, или 23 словам в секунду, или 34 гигабайтам. Используя аналогию с газетой на 85 страниц, исследование показало, что в 1986 году мы ежедневно получали около 40 газет, полных информации, но в 2007 году это число возросло до 174. Является ли это бомбой информационной перегрузки для человеческого мозга?
У нас очень ограниченные умственные способности для того, чтобы обращать внимание на окружающий мир. Например, в книге "Незнакомцы с самими собой" Тимоти Уилсон подсчитал, что каждую секунду мозг обрабатывает 11 миллионов "битов" сенсорной информации (звуки, запахи, виды и т.д.), причем только 40 из них проходят через сознательные пути в мозге. По этой оценке, только 0,0004% сенсорной обработки осуществляется сознательно. Вы просто не можете сознательно обработать всю информацию в окружающем вас мире.
Идет битва за человеческое внимание. Более того, ваши оппоненты хотят убедить вас. Они включают в себя рекламодателей и маркетологов, а также «большие данные» и прогнозную аналитику, PR и лоббирование. Открыт сезон изучения наших мозгов и их перепрошивки. Советник Всемирного экономического форума и писатель Юваль Ной Харари считает, что
"Мы, люди, должны привыкнуть к мысли, что мы больше не таинственные души. Теперь мы - животные, которых можно взломать".
Военные - классический пример того, как к людям относятся как к объектам взлома. Как говорил один американский солдат , добровольно участвовавший в эксперименте по «промывке мозгов»:
"Все в армии направлено на то, чтобы изменить образ мышления людей. Это то, что они делают".
Рекламщики, ученые–бихевиористы, фермы троллей в социальных сетях, правительственные пропагандисты - они играют не ради забавы. У них есть стратегия😎. Они хотят привлечь ваше внимание и повлиять на ваше поведение. Прямо сейчас они на шаг впереди вас.