​​Тишине посвящается…
В мире, наполненном шумом, где нас постоянно окружают отвлекающие факторы, ценность тишины часто остается незамеченной.
Быть тихим не обязательно означает быть неактивным.
Хотя молчание предполагает воздержание от разговоров или создания шума, оно не подразумевает отсутствия действий или вовлеченности.
На самом деле, тишина может быть осознанным выбором для наблюдения, прослушивания и обработки информации из того места внутри вас, которое меньше подвержено влиянию внешних шумов окружающего мира.
"Часто фехтовальщику нужно немного пространства, чтобы размахивать своим мечом", - гласит древняя пословица.
В разгар борьбы победы и понимания можно достичь, сделав шаг внутрь себя и изменив угол своего восприятия.
Вот почему вам нужно тренировать свой разум, чтобы не попасть в ловушку "жесткости", а ваши эмоции не окрашивались в цвета определенной ситуации...
Тишина - это состояние сознания, и она может обеспечить пространство, необходимое для размышлений, планирования и выработки стратегии, позволяя принимать более обоснованные решения и более эффективно реагировать, когда придет время😎.

​​Про основания блицкрига
Как гласит кладезь народной мудрости Википедия
Блицкриг (нем. Blitzkrieg — «молниеносная война») — концептуальная стратегия ведения скоротечной войны, нацеленная на достижение военной победы в короткие сроки, исчисляемые днями, неделями или максимум месяцами, до того, как противник сумеет отмобилизовать и развернуть свои основные военные силы и экономику.
Сама концепция возникла во время Франко-Прусской войны (1870 - 1871). Танков и механизированных частей тогда ещё не было. Тогда откуда появилась молниеносность у немцев? Мало кто знает, но в рамках блицкрига солдаты воевали под воздействием морфина. То, что сегодня называют ломкой (абстинентным синдромом), тогда называлось солдатской болезнью. Морфин давал немцам военное преимущество. Солдаты (от нем. модального глагола solden — «должен») бегали по полям сражений как заводные (на фото прусские солдаты).
В то время немецкие университеты были мировыми лидерами. Из Германии исходило столько научных работ, что немецкий язык стал языком науки. Немцы были одержимы познанием и занимались наукой ради науки. Именно в Германии была создана корпорация-монстр I.G.Farben, заложившая основы корпоративизма и транснациональных корпораций. Подходы к организационной структуре и методы работы в данной корпорации взяты за основу во многих современных спец.службах мира.

​​Про количество и качество
Лиса и кошка встречаются на поляне. Лиса спрашивает кошку, какие приемы самообороны она знает. Та отвечает:
“У меня есть только один трюк. Столкнувшись с опасностью, я быстро взбираюсь на дерево”.
Лиса смеётся.
«Я изучила сотни техник, как у моего собственного вида, так и у других животных. У меня есть сотни техник на выбор!»
Как раз в этот момент на них двоих нападает стая голодных волков! Используя единственный трюк, которым она овладела, кошка мгновенно взбегает на ближайшее дерево, оказавшись вне досягаемости стаи. Неуверенная в том, какой из сотен её приемов использовать и решить, какой из них подойдет ей лучше всего, лиса, в конце концов, оказывается поданной на ужин.
Если во всем этом и есть мораль, то она заключается в том, что мы должны постоянно прислушиваться к советам нашего “животного” мозга... но не обязательно всё время следовать его советам😎.

"Тот, кто хочет углубить свои представления об игре, должен почитать тексты Фридриха
Шиллера «Письма об искусстве», Йохана Хейзинги «Homo ludens» («Человек играющий»),
Германа Гессе «Игра в бисер», Георгия Петровича Щедровицкого «Общее понятие игры» (доклад, сделанный в 1981 году на совещании в Научно-исследовательском институте общей и педагогической психологии). Однако то, что описано в этих текстах, для целей освоения игры чаще всего не годится. По какой причине? Все развёрнутые в них понятия складывались исторически и употреблялись в определённой ситуации для решения определённых задач. А те ситуации, в которые мы с вами сегодня попадаем, не похожи на ситуации, в которых творили Шиллер, Хейзинга, Гессе и Щедровицкий. И нам нужно вновь и вновь строить понятие — это особенность типологического знания."

​​Менеджмент и кормление детей
Фрэнк Гилбрет, возможно, наиболее известен своей ролью в книге «Дешевле в десятки раз». В ней он с юмором описывает, как накормить 12 детей и каждый день отводить их в школу. Но еще до выхода знаменитой книги Гилбрет сделал себе имя как эксперт в области научного менеджмента. В своей самой известной работе он показал, что, поднимая штабеля кирпичей до уровня груди, каменщики могут уложить вдвое больше кирпичей за то же время.
В качестве современного примера учёные из Стэнфорда Роберт Саттон и Хагги Рао описывают в своем бестселлере "Наращивание мастерства" (у нас была издана под названием «Хороший рост-плохой рост») такие эзотерические приемы, как намотка воздушного шланга в виде восьмерки или круга, которые сокращают среднее время пит‐стопа в ралли NASCAR с 22 секунд до 20 (что важно, т.к. гонки часто выигрываются с отрывом в десятые доли секунды).
В течение столетия, последовавшего за работой Гилбрета, промышленная инженерия пронизывала почти все аспекты рабочего места, за исключением одного: управления. Что мы знаем сегодня, так это то, что менеджеры могут сэкономить больше времени, около 2 часов в день, применяя версию тех же методов, которые когда-то использовались для того, чтобы отвезти дюжину детей в школу или разогнать машину на пит-стопе😎.

​​Никогда не теряйте времени на последнее прощание
Однажды на совещании в одной компании генеральный директор сообщил о необычно высокой текучести кадров. Генеральный директор сказал, что это связано с напряженным рынком труда, и в ответ компании пришлось платить людям более высокую заработную плату. Но после почти года потери хороших сотрудников при одновременном повышении заработной платы правление попросило консультанта провести собеседования при выходе с горсткой людей, которые недавно подали заявления об уходе.
Оказалось, что никто из людей, с которыми беседовал консультант, не уходил со стремлением к более высокой зарплате. Причиной их недовольства было то, что генеральный директор создал пугающую рабочую обстановку. Но вместо того, чтобы уволить генерального директора, консультант подал информацию в такой форме, которая максимально увеличила шансы на то, что генеральный директор примет её и будет действовать в соответствии с ней. Это была тяжелая пилюля, которую было трудно проглотить, и, к его чести, он воспринял обратную связь и внёс долговременные коррективы. В течение года отток сотрудников сократился, и он продолжил строить крупный и успешный бизнес. Но первоначальные затраты для организации были неоспоримы, и их можно было бы избежать, если бы компания использовала дополнительный навык проведения собеседований при выходе.
В российском бизнесе редко кто проводит собеседование о причинах ухода сотрудников. Большинство действует по принципу:
Умер Максим, да и хрен с ним…
А ведь ещё «вождь народов» И.В.Сталин в далёком 1935 г. говорил:
Кадры решают всё.
И говорил он это не про отдел кадров.
В одной из статей Гарвардской школы бизнеса сообщалось о том, что собеседование при увольнении является конкурентным оружием. Уходящие сотрудники, как правило, мало что теряют, раскрывая информацию, которую они, возможно, ранее неохотно раскрывали. Во время собеседования при увольнении вы можете узнать, что ваши сотрудники чувствуют себя введенными в заблуждение недавним внедрением новых KPI. Кто-то на выходе может сообщить, что руководитель обкрадывает вас или что ваш директор по развитию проходит собеседования в других компаниях. Существует практически безграничный каталог информации, доступной во время хорошо организованного собеседования при увольнении, который принесёт вам пользу.
Несмотря на очевидный пример использования, многие менеджеры избегают использования системы собеседований при увольнении, потому что часто — в глубине души — они боятся того, что могут сказать сотрудники.
Страх. Люди гниют изнутри от страха. Они несут его в себе как заразу. Он войдёт в душу каждого, кто подхватит его. Он уже смутил твой покой. Я не для того растил тебя, чтобы ты жил в страхе. Вырви его из своего сердца, не приноси в свой дом. (из фильма «Апокалипсис»)
Тем не менее, если вы готовы подавить этот страх, то, без сомнения, вы увеличите свои шансы добиться успеха. Это проявление личной и организационной уязвимости — создать процесс, при котором у человека, который решил порвать с вами — или с которым вы только что расстались, - есть шанс “рассказать всё”. Тем не менее, важно знать, что произошло и что можно сделать для улучшения организации — и, как правило, у вас есть только один шанс услышать своего главного свидетеля. Умейте воспользоваться им😎.

​​Про тревогу
Часто людей сдерживает не страх как реальная угроза, а скорее эффект, когда ложные доказательства кажутся реальными. Этот вид “страха” возникает не из-за реальной угрозы, а из наших собственных мыслей. Этот тип страха лучше было бы назвать тревогой, и вот что сказал по этому поводу Сет Годин:
“Тревога - это не что иное, как многократное повторное переживание неудачи заранее. Какая пустая трата времени”.
Это отражает то, что многие страхи приобретены и мешают людям делать то, что они хотят. Например, Адам Грант, профессор старейшей Wharton School of Business и автор "Брать или отдавать: новый взгляд на психологию отношений" страдал боязнью публичных выступлений. Будучи аспирантом, он заставлял себя читать как можно больше лекций и использовать любую возможность выступать публично, чтобы научиться переступать через страх (на самом деле тревогу), который удерживал его от достижения своих целей. Истинные стратеги преодолевают эти приобретенные страхи, чтобы принять неудачу и извлечь уроки из неё, заложить основу для перемен, будучи готовыми, идти на риск, высказываться открыто и бороться за высшую цель.

​​Как реализовать стратегию
Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что
“Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать”.
Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.
Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!

Есть Партия роста,но нет Партии развития.Почему?Потому,что развитие сложнее,чем рост😎.

«Я ОЧЕНЬ ЧАСТО ВИДЕЛ НА ВОЙНЕ, как приходили известия, из которых заключаешь, что дела плохи, но тут же приходит новое известие, как будто обещающее победу, потом снова противоположное, и так повторяется множество раз, поэтому хороший полководец не спешит ликовать или падать духом».
Франческо Гвиччардини

​​“Генерал, в военной службе есть одна большая ловушка: чтобы быть хорошим солдатом, вы должны любить армию. Чтобы быть хорошим командиром, вы должны быть готовы отдать приказ о смерти того, кого вы любите. Мы с тобой не боимся собственной смерти. Но наступает время, когда мы никогда не бываем полностью готовы к тому, что умрет так много людей. О, мы действительно ожидаем, что время от времени будет пустовать стул. Салют павшим товарищам. Но эта война продолжается и продолжается, люди гибнут, а цена становится все выше. Мы готовы потерять некоторых из нас, но мы никогда не будем готовы потерять всех нас. И здесь кроется большая ловушка, генерал. Когда вы атакуете, вы не должны ничего сдерживать. Вы должны полностью посвятить себя этому. Мы плывем по течению здесь, в море крови, и я хочу, чтобы это закончилось. Я хочу, чтобы это была последняя битва”.
Генерал Роберт Э. Ли генерал-лейтенанту Джеймсу Лонгстриту во время битвы при Геттисберге

​​Восхождение от абстрактного к конкретному
Бродя по улицам Чикаго в 1912 году, Уильям Кланн был озабочен. Он был частью команды, созданной для изучения способов снижения затрат на производство автомобиля, чтобы воплотить в жизнь концепцию Генри Форда "автомобиль для большого количества людей". Они уже разработали многие идеи, лежащие в основе массового производства – стандартизированные и взаимозаменяемые детали, короткий рабочий цикл, специализированное оборудование, – но то, что Кланн увидел, проходя мимо фабрики мясокомбината Swift, дало ему представление о ключевой части головоломки. Рабочие эффективно разбирали мясные туши, зачищая различные сочленения и надрезы, в то время как животных вели мимо них по движущемуся подвесному конвейеру. В классический момент озарения он увидел возможность обратить этот процесс вспять – и за короткий промежуток времени завод Ford смог похвастаться первой в мире движущейся сборочной линией-конвейером. Производительность резко возросла по мере реализации и доработки новой идеи; используя новый подход, Ford смог сократить время сборки Model T всего до 93 минут.
Не то чтобы мясники изобрели что–то новое - еще в начале XVI века венецианцы уже разработали впечатляющую линию мобильной сборки. Перемещая корабли по каналам, чтобы подготовить их к бою, они смогли изготовить, вооружить и снабдить новой галерой со скоростью одна в день!
Сорок лет спустя братья Макдональд искали способы повысить производительность в своем ресторанном бизнесе и начали применять технологию конвейерной сборки Ford для приготовления гамбургеров с ветчиной. Остальное - история фастфуда: сейчас компания продает более 75 гамбургеров в секунду и ежедневно кормит 68 миллионов человек!
В другой части мира, спустя еще 30 лет, доктор Говиндаппа Венкатасвами вышел на пенсию. Он много лет проработал заведующим офтальмологическим отделением в главной больнице Мадурая, Индия, и решил использовать свой опыт и вновь обретенное свободное время, чтобы попытаться помочь предотвратить слепоту в сельских общинах своего родного штата Тамилнад. Это была немаловажная проблема – несмотря на то, что само лечение хорошо разработано, оно обходится дорого; в индийской больнице стоимость составляет около 300 долларов, а в стране, где большинство людей, особенно в сельской местности, зарабатывают менее 2 долларов в день, такая цена ставит лечение вне пределов досягаемости.
Чтобы осуществить свою мечту, ему пришлось искать за пределами традиционного сектора здравоохранения идеи из других миров с аналогичными проблемами. В частности, он искал недорогие способы систематического, воспроизводимого и отвечающего высоким стандартам качества выполнения операций - и в конечном итоге нашел вдохновение в McDonald's. Он увидел глубинное сходство в основных процессах, которые они использовали, и адаптировал их принципы конвейерного производства к контексту глазной хирургии!
Разработка и усовершенствование того, что стало известно как система Aravind, привело к тому, что средняя стоимость операции по удалению катаракты в настоящее время составляет 25 долларов, и более 60% пациентов получают лечение бесплатно. Это достигается без ущерба для качества – Aravind имеет лучшие показатели, чем многие западные больницы. Она стала крупнейшей и наиболее продуктивной офтальмологической службой в мире, отвечающей за лечение более 35 миллионов пациентов с помощью своей недорогой и высококачественной модели.
Взойти по лестнице абстракции и решить проблемы организации как раз помогает концептуальное мышление😎.

В России часто неверно используют термин Business Development. В США это не “продажник” (как в России) - это, скорее, профи по поиску новых бизнес-возможностей.

​​Стратегия - это ремесло воина
"Стратегия - это ремесло воина" - известная цитата, приписываемая Миямото Мусаси, легендарному японскому фехтовальщику и философу, жившему в конце XVI и начале XVII веков.
"Ремесло воина" в его цитате относится не только к физическим приемам боя, но и к ментальным и стратегическим аспектам.
Мусаси подчеркивал важность понимания собственного разума, овладения своими эмоциями и развития стратегического мышления для достижения успеха в любом начинании, не только в бою, но и в повседневной жизни.
Учение Миямото Мусаси оказало длительное влияние на различные области, включая боевые искусства, бизнес и личностное развитие, сделав его почитаемой фигурой как в японской истории, так и в мировой философской мысли.

​​Про системность
Интересный труд.
«Представить нечто как простую систему — значит описать это в четырех планах, а именно:
(1) процесса,
(2) функциональной структуры,
(3) организованностей материала и
(4) просто материала.
Другими словами, если я имею какой-то объект, то представить этот объект в виде системы означает описать этот объект один раз, — как процесс, второй раз, — как функциональную структуру, третий раз, — как организованность материала, или морфологию, и четвертый раз — как просто материал. И эти четыре описания должны быть отнесены к одному объекту и еще связаны между собой.»
«Системность — это ключ ко всему. Системность не следует путать с организованностью (которая есть лишь иное название тупой исполнительности)».
Только сегодня прочитал пост, где под системностью как раз понимается организованность. Автор поста писал, что чтобы стать «системным» надо:
1.Родиться в семье «системных» родителей.
2.Заниматься спортом.
3.Попасть на предприятие, где «хорошо отстроен системный менеджмент».
Автор утверждал, что 8 лет проработал на заводе и ему там поставили «мозги на место». Также автор пишет, что «меняет мышление ТОПов». Лучше бы автор прочитал вот эту книгу😎.

​​Про кризисное управление
Про антикризисное управление написано много книг, но лишь немногие посвящены кризисному. Управление кризисом и обеспечение управления в кризис - это не одно и то же, хотя каждое из них касается различных аспектов сложной ситуации. Антикризисное управление относится главным образом к оперативным вопросам, в то время как кризисное управление в основном связано с тем, как руководители справляются с реакцией людей на кризис, включая их собственную. У всех нас есть естественные поведенческие реакции на кризисные ситуации, основанные на наших потребностях и эмоциях. Мы можем не осознавать этого, но наше поведение посылает другим сообщения о наших глубинных потребностях и эмоциях. Именно в этом наборе моделей поведения и находится суть кризисного управления.
Опыт и подготовка среднестатистического армейского офицера в условиях кризиса ситуации обширны. Необходимость подготовки и опыт руководства в ситуациях высокого стресса привели к тому, что офицер обладает высокой степенью гибкости, спокойствием и хладнокровием под огнём (в буквальном смысле), степенью комфорта при принятии быстрых решений и способностью ценить командную работу. Это руководители, которые выполняли сложные задания, имеют образование, превосходящее образование их гражданских коллег, и, даже будучи младшими руководителями, имеют обязанности, равные обязанностям руководителей среднего и высшего звена в гражданских организациях. Это ответственность не за прибыль и убытки, а за жизнь и смерть. Только по этим причинам гражданский руководитель может многому научиться у военного.
Ничто так не проверяет руководителя, как кризис. Есть элемент глубочайшего характера управленца, который раскрывается во время напряженных, драматических событий. Кризис может быстро выявить скрытые сильные стороны и основные слабости руководителя. Это может показать миру, есть ли у руководителя всё необходимое для эффективной работы в разгар кризиса. Сможет ли он справиться с кризисом напрямую, предпринять те действия, которые необходимы для его устранения, и, при необходимости, взять на себя ответственность за кризис? Остановится ли руководитель или, что ещё хуже, объявит себя жертвой и переложит ответственность на других? Что может и должен сделать руководитель, чтобы выяснить, что пошло не так, и гарантировать, что это больше не повторится?
Есть три ключевые темы кризисного управления и их влияние на оказание помощи людям и организациям в трудные времена. Эти темы — общение, ясность видения и ценностей, а также заботливые отношения — безусловно, важны для руководителей в обычной деятельности, но их важность возрастает во время кризиса. Уделяя внимание этим темам, руководители могут надеяться на улучшение своего понимания практик, связанных с человеческим измерением кризиса. Результатом является готовность руководителя сдержать кризис, восстановить контроль над ситуацией, обеспечить нанесение минимального ущерба организации и эффективно предотвращать, разряжать и сокращать продолжительность этих чрезвычайно сложных ситуаций.
Тревога, неуверенность и замешательство, которые порождает кризис — это огромные проблемы для гражданских руководителей. Они должны быть готовы обеспечить руководство не только теми, кто работает в их организации, но и теми, кто находится в сфере их влияния: клиентами и заказчиками, акционерами, поставщиками, местными органами власти, заинтересованными организациями... И, конечно, руководители также должны руководить собою. Они должны справляться со своими собственными эмоциями и нуждами в кризисных ситуациях. Для некоторых руководителей это может оказаться самой большой проблемой из всех.

​​“Иди за мной!”
Во время Шестидневной войны (см.фото), войны Судного дня и всех последующих конфликтов в Израиле потери, понесенные офицерами, значительно превысили потери рядовых. Почему? Потому что основной принцип лидерства, которому учат израильских офицеров, - это “Иди за мной”.
Во время Синайской кампании 1956 года командир израильского бронетанкового полка нарушил приказ и атаковал по всей длине перевала Митла, пожертвовав большим количеством людей и техники, чтобы захватить опорный пункт, который позже был сдан. Несмотря на возмущение общественности этим актом неподчинения, израильский главнокомандующий генерал Моше Даян отказался привлечь этого человека к дисциплинарной ответственности.
“Я никогда не накажу офицера за то, что он осмелился на слишком многое, но только за слишком малую дерзость”.
В историческом столкновении при Гавгамелах боевой порядок Александра Македонского выглядел следующим образом: союзная конница слева, пехотная фаланга в центре, “Серебряные щиты” справа от них, затем элитная кавалерия. Во главе этого отряда численностью 1600 человек ехал сам Александр на своем боевом коне Буцефале, в шлеме с двойным плюмажем, который мог видеть каждый солдат армии. Он лично возглавил атаку и гордился тем, что первым нанес удар по врагу.
Это концепция руководства личным примером. Но это также воплощает древнюю заповедь о том, что убийство врага не является почётным, если воин не подвергает себя равному риску — и не дает врагу равный шанс убить его.
Самурайский кодекс Бусидо запрещал воину приближаться к врагу исподтишка. Честь требовала, чтобы он открыто показал себя и дал врагу шанс защититься.
Во время Североафриканской кампании 1940-42 годов фельдмаршал Эрвин Роммель (начинавший войну как гитлеровец, а закончивший как убеждённый антифашист) так далеко продвинулся вперед, что трижды он либо сам врезался в ряды британского врага, либо британцы врезались в него, и спасся только благодаря слепой удаче и дикой отваге. Агрессивности Роммеля соответствовало его чувство честной игры и чести.
Рота Африканского корпуса окружила британскую артиллерийскую батарею и требовала ее капитуляции. Немецкий капитан захватил в плен английского офицера по имени Десмонд Янг; с пистолетом в руке капитан приказал Янгу приказать своим людям сдаться. Янг отказался. В этот момент Роммель случайно появился на месте происшествия в своей штабной машине. Капитан объяснил ситуацию, уверенный, что Роммель, его командующий генерал, поддержит его. Вместо этого Лис пустыни приказал капитану убрать оружие и прекратить требовать от своего британского пленника, чтобы он приказал своим людям сдаться.
“Такой поступок, - сказал Роммель, - противоречит благородным правилам ведения войны”.
Он приказал своему капитану найти какое-нибудь другое решение, в то время как сам отвел англичанина Янга в сторону и поделился с ним прохладной водой и чаем из своей собственной фляги. Десмонд Янг несколько лет спустя написал книгу "Роммель - лис пустыни", первую большую биографию командира Африканского корпуса.
Всё зависит от качеств руководителя😎.

Интересное исследование подоспело.Ухудшение психо-социальных факторов и дальше будет продолжаться.Надо быть готовым к этому самому и готовить свои организации. https://t.iss.one/tolk_tolk/16644

​​Радости страдания
Есть история о племенах в древнем Афганистане. Когда Александр Великий готовился вторгнуться в земли скифов в 333 году до нашей эры, к нему явилась делегация племени и предупредила его, для его же блага, держаться подальше. В конце концов, — сказали скифы Александру, — тебя и твою армию постигнет горе, как и всех других захватчиков в прошлом (включая нашего друга Кира Великого, который был убит к северу от Мазари-Шарифа и чье тело так и не было найдено).
“Вы можете победить нас, - сказали старейшины племени, - но вам никогда не победить нашу бедность”.
Скифы имели в виду, что они могли вынести даже большие невзгоды, чем Александр и его македоняне.
Когда спартанцы и их союзники одержали победу над персами при Платеях в 479 году до н. э., среди трофеев были большие шатры-шатры царя Ксеркса, а также царские повара, виночерпии и кухонные слуги. Ради шутки спартанский царь Павсаний (на фото) приказал персидским поварам приготовить типичный ужин, такой, какой они приготовили бы для персидского царя. Тем временем он приказал своим собственным поварам приготовить стандартное спартанское блюдо.
Персидские повара приготовили роскошный банкет, состоящий из нескольких блюд, которые подавались на золотых тарелках и завершались самыми роскошными пирожными и деликатесами. Пищей спартанцев были ячменный хлеб и тушеная свиная кровь. Когда спартанцы увидели эти два блюда бок о бок, они расхохотались.
“Как далеко зашли персы, - заявил Павсаний, - чтобы лишить нас нашей бедности!”

Стратегически мыслить – значит предугадывать действия противника на несколько шагов вперед, искать слабые места врага и вынуждать его делать ошибки. Это важное умение применимо не только к театру военных действий, но и к политике, дипломатии, экономике – областях, где нашей стране издавна пытаются навязать чуждые интересы.