Про обучение стратегии в бизнес-школах
Человек научится какому-нибудь навыку и, убедившись вдвойне, что овладел им, будет использовать его снова и снова напрасно, так и не поняв, что этот навык теперь стал его врагом и что он навлекает на себя катастрофу.
“Давным-давно в Китае жил царь У, который переправился через реку Янцзы и взобрался на Обезьянью гору. Когда обезьяны увидели это, они разбежались во все четыре стороны. Среди них была одна обезьяна, которая не убежала, а запрыгнула на ветку дерева точно так же, как вы подбрасываете мяч. Демонстрируя такое мастерство, она мало обращала внимания на людей. Король Ву взял стрелу и пустил её в полет, но обезьяна схватила стрелу в полете точно так же, как вы подбираете что-то с земли. Тогда царь Ву отдал приказ своим слугам, и все они одновременно выпустили стрелы с четырех сторон. У обезьяны не было тысячи рук, и она не могла схватить их все, поэтому в конце концов она была пронзена насквозь и убита. Таковы все те, кто гордится своим остроумием и навлекает на себя беду”.
Мораль: не зацикливайтесь на одном методе разработки стратегии.
Человек научится какому-нибудь навыку и, убедившись вдвойне, что овладел им, будет использовать его снова и снова напрасно, так и не поняв, что этот навык теперь стал его врагом и что он навлекает на себя катастрофу.
“Давным-давно в Китае жил царь У, который переправился через реку Янцзы и взобрался на Обезьянью гору. Когда обезьяны увидели это, они разбежались во все четыре стороны. Среди них была одна обезьяна, которая не убежала, а запрыгнула на ветку дерева точно так же, как вы подбрасываете мяч. Демонстрируя такое мастерство, она мало обращала внимания на людей. Король Ву взял стрелу и пустил её в полет, но обезьяна схватила стрелу в полете точно так же, как вы подбираете что-то с земли. Тогда царь Ву отдал приказ своим слугам, и все они одновременно выпустили стрелы с четырех сторон. У обезьяны не было тысячи рук, и она не могла схватить их все, поэтому в конце концов она была пронзена насквозь и убита. Таковы все те, кто гордится своим остроумием и навлекает на себя беду”.
Мораль: не зацикливайтесь на одном методе разработки стратегии.
Про концептуальное мышление
Недавно сдавал экзамен по концептуальному мышлению. Из всех ранее сданных экзаменов этот оказался самым сложным для меня. Обычное мышление быстро костенеет и ты привыкаешь смотреть на что-либо, как и все. С концептуальным мышлением ты видишь то, чего не видят другие. Но чтобы увидеть то, чего не видят другие, надо сковырнуть костяной панцирь обычного мышления. Непростая работа…
Самым сложным оказалось объяснение, как себе, так и другим того, как ты увидел это невидимое. То, что очевидно для тебя, не очевидно для других. Работа завораживающая и интересная. Но, как говорил мой начальник на совещаниях: «Вы на правильном пути, только в самом начале». И GPS тут нет. Пойду дальше по этому правильному пути😎.
Недавно сдавал экзамен по концептуальному мышлению. Из всех ранее сданных экзаменов этот оказался самым сложным для меня. Обычное мышление быстро костенеет и ты привыкаешь смотреть на что-либо, как и все. С концептуальным мышлением ты видишь то, чего не видят другие. Но чтобы увидеть то, чего не видят другие, надо сковырнуть костяной панцирь обычного мышления. Непростая работа…
Самым сложным оказалось объяснение, как себе, так и другим того, как ты увидел это невидимое. То, что очевидно для тебя, не очевидно для других. Работа завораживающая и интересная. Но, как говорил мой начальник на совещаниях: «Вы на правильном пути, только в самом начале». И GPS тут нет. Пойду дальше по этому правильному пути😎.
Про энергию
Сунь-Цзы сказал:
“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.
То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.
Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:
- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?
"Не более 100 000 человек, ваше величество".
"А ты?" - спросил император.
"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".
Сунь-Цзы сказал:
“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.
Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:
«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»
Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других.
Сунь-Цзы сказал:
“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.
То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.
Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:
- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?
"Не более 100 000 человек, ваше величество".
"А ты?" - спросил император.
"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".
Сунь-Цзы сказал:
“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.
Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:
«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»
Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других.
👍2
Использование стратегии сочувствия
В своей увлекательной автобиографии 1857 г. "Мемуары Видока: мастер преступлений" Франсуа Эжен Видок (1775-1857) упоминает о мастере-воре по имени Жосса, более известном под грандиозным «боевым» псевдонимом маркиз де Сент-Аман де Фараль. Прозванный своими приятелями—уголовниками “Отмычкой”, Жосса специализировался на том, чтобы сначала использовать свое обаяние и “титул” с целью расположить к себе богатых жертв, а затем — когда они привыкали — снимать отпечатки с их замков, чтобы сделать дубликаты ключей и вернуться для ограбления. Однако один такой орешек оказался особенно трудным для коварного Жосса.
Жосса нацелился на банк в Лионе, в котором находилось особенно заманчивое хранилище. Первым шагом было то, что Жосса организовал надлежащее представление банкиру под предлогом ведения бизнеса, выгодного банку. Таким образом, Жосса преуспел в своем обычном способе работы, сняв слепки и изготовив дубликаты ключей от всех замков, стоящих между ним и его целью. Но, несмотря на все его старания, ему всё никак не удавалось получить слепок ключа от настоящего хранилища, поскольку ответственный кассир никогда не расставался с ключом. Наконец, под тем или иным предлогом Жосса убедил своего нового “лучшего друга” кассира сопровождать его в поездке на автобусе в соседний город. Приближаясь к месту назначения, они внезапно столкнулись с мужчиной, отчаянно пытавшимся оказать помощь женщине, лежащей на берегу, по-видимому, умирающей. У неё изо рта и носа текла кровь. Выскочив из автобуса, Жосса и кассир отчаянно пытались помочь спутнику дамы остановить кровотечение. Казалось, ничто не помогало, пока Жосса, много путешествовавший человек, не вспомнил, что слышал, что такое кровотечение можно остановить, прижав металлический предмет - например, ключ — к задней части шеи истекающего кровью человека. И спутник женщины, и Жосса быстро обыскали свои карманы и обнаружили, что у них нет такого ключа. Сунув руку в собственный карман, кассир сначала протянул свой ключ от двери дома... что не сработало. Наконец, кассир протянул ключ от заветного хранилища, который был у него с собой. Взяв ключ от хранилища, Жосса быстро прижал его к задней части шеи женщины, и — вуаля! — кровотечение у женщины остановилось. Затем Жосса вернул ключ от хранилища кассиру. Отвергнув любое предложение о вознаграждении от благодарных мужчины и женщины, Жосса и кассир продолжили свой путь.
Три ночи спустя было ограблено банковское хранилище, открытое идеальным дубликатом ключа, который Жосса изготовил по идеальному отпечатку, вдавленному в воск на задней стороне шеи “истекающей кровью женщины”.
Кстати, сама жизнь Видока примечательна. Бывший преступник, ставший полицейским. Шпион, ставший основателем Surete (французской тайной полиции, по образцу которой были созданы Скотленд-Ярд и ФБР). Юношеские подвиги Видока - включая частые дуэли на шпагах и дерзкие побеги из тюрьмы, многие из которых были результатом его использования маскировки - стали вдохновением для персонажа Эдмона Дантеса в "Графе Монте-Кристо" , написанном близким другом Видока Александром Дюма. Аналогичным образом, считается, что эскапады Видока, который часто скрывался от закона, помогли вдохновить персонажа Жана Вальжана в "Отверженных", написанном Виктором Гюго, еще одним другом Видока. Многие полагают, что Видок также послужил прототипом профессора Мориарти, вечного врага Шерлока Холмса, для Артура Конан-Дойла.
В своей увлекательной автобиографии 1857 г. "Мемуары Видока: мастер преступлений" Франсуа Эжен Видок (1775-1857) упоминает о мастере-воре по имени Жосса, более известном под грандиозным «боевым» псевдонимом маркиз де Сент-Аман де Фараль. Прозванный своими приятелями—уголовниками “Отмычкой”, Жосса специализировался на том, чтобы сначала использовать свое обаяние и “титул” с целью расположить к себе богатых жертв, а затем — когда они привыкали — снимать отпечатки с их замков, чтобы сделать дубликаты ключей и вернуться для ограбления. Однако один такой орешек оказался особенно трудным для коварного Жосса.
Жосса нацелился на банк в Лионе, в котором находилось особенно заманчивое хранилище. Первым шагом было то, что Жосса организовал надлежащее представление банкиру под предлогом ведения бизнеса, выгодного банку. Таким образом, Жосса преуспел в своем обычном способе работы, сняв слепки и изготовив дубликаты ключей от всех замков, стоящих между ним и его целью. Но, несмотря на все его старания, ему всё никак не удавалось получить слепок ключа от настоящего хранилища, поскольку ответственный кассир никогда не расставался с ключом. Наконец, под тем или иным предлогом Жосса убедил своего нового “лучшего друга” кассира сопровождать его в поездке на автобусе в соседний город. Приближаясь к месту назначения, они внезапно столкнулись с мужчиной, отчаянно пытавшимся оказать помощь женщине, лежащей на берегу, по-видимому, умирающей. У неё изо рта и носа текла кровь. Выскочив из автобуса, Жосса и кассир отчаянно пытались помочь спутнику дамы остановить кровотечение. Казалось, ничто не помогало, пока Жосса, много путешествовавший человек, не вспомнил, что слышал, что такое кровотечение можно остановить, прижав металлический предмет - например, ключ — к задней части шеи истекающего кровью человека. И спутник женщины, и Жосса быстро обыскали свои карманы и обнаружили, что у них нет такого ключа. Сунув руку в собственный карман, кассир сначала протянул свой ключ от двери дома... что не сработало. Наконец, кассир протянул ключ от заветного хранилища, который был у него с собой. Взяв ключ от хранилища, Жосса быстро прижал его к задней части шеи женщины, и — вуаля! — кровотечение у женщины остановилось. Затем Жосса вернул ключ от хранилища кассиру. Отвергнув любое предложение о вознаграждении от благодарных мужчины и женщины, Жосса и кассир продолжили свой путь.
Три ночи спустя было ограблено банковское хранилище, открытое идеальным дубликатом ключа, который Жосса изготовил по идеальному отпечатку, вдавленному в воск на задней стороне шеи “истекающей кровью женщины”.
Кстати, сама жизнь Видока примечательна. Бывший преступник, ставший полицейским. Шпион, ставший основателем Surete (французской тайной полиции, по образцу которой были созданы Скотленд-Ярд и ФБР). Юношеские подвиги Видока - включая частые дуэли на шпагах и дерзкие побеги из тюрьмы, многие из которых были результатом его использования маскировки - стали вдохновением для персонажа Эдмона Дантеса в "Графе Монте-Кристо" , написанном близким другом Видока Александром Дюма. Аналогичным образом, считается, что эскапады Видока, который часто скрывался от закона, помогли вдохновить персонажа Жана Вальжана в "Отверженных", написанном Виктором Гюго, еще одним другом Видока. Многие полагают, что Видок также послужил прототипом профессора Мориарти, вечного врага Шерлока Холмса, для Артура Конан-Дойла.
👍2
Про стратегическое планирование
Большинство методов стратегического планирования в организациях сегодня в той или иной степени основаны на участии — то есть в какой-то момент к ним присоединяются сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту. Совет сделать это исходит не от кого иного, как от Питера Друкера. В 1954 году вышла первая крупная книга Друкера "Практика менеджмента", в которой убедительно доказывалось, что высшие руководители и руководители отделов должны участвовать в постановке целей друг друга. Затем эти руководители отделов должны сделать то же самое с менеджерами на один уровень ниже, и так далее по всей организации. Это был ключевой элемент одной из величайших идей Друкера: “управление по целям”. Каждый уровень должен соотносить свои собственные цели с уровнем выше, и единственный способ сделать это - участвовать в постановке обоих. В противном случае поставленные вами цели будут расходиться с общими целями компании.
В этом есть смысл. Однако мы снова сталкиваемся со старой проблемой того, как вы определяетесь с содержанием вашей цели. Увы, Друкер не дает никакой помощи в этом вопросе, кроме обычного совета знать своего клиента и тенденции в вашей отрасли. Итак, вы организуете совещание, на котором руководители двух уровней встречаются, чтобы определить цели для обоих. Это хорошее начало. Теперь, что вы делаете, оказавшись в комнате? Как именно вы получаете представление о том, какую цель перед собой поставить? Друкер не говорит. Десять лет спустя его руководство по управлению результатами дает немного больше рекомендаций: вам нужна “предпринимательская идея”, которая преодолевает “ограничения”, с которыми сталкивается бизнес, исправляют “дисбалансы” бизнеса — такие как неправильный размер — и превращают “угрозы” в возможности. Но опять же, это проблемы — ограничения, дисбалансы, угрозы — без какого-либо метода их решения.
С тех пор как Друкер в 1954 году призвал разные уровни совместно ставить цели, выросла целая специализированная область практики, в которой внутренние и внешние консультанты проводят совместные страт.сессии для компаний. К сожалению, они не решают основную проблему того, как вы определяете содержание целей. Вместо этого они концентрируются на самом методе участия. Вот пример ошибки многих консультантов в виде блоков страт.сессии:
1. Замысел: Соглашение о пути и процессе продвижения вперед.
2. Проблема: Согласие с тем, в чем заключается проблема и почему.
3. Видение: Соглашение об образе идеального будущего компании.
4. Решение: Соглашение о решении (решениях), которое все готовы поддержать.
5. Реализация: Согласование плана действий по реализации решения.
Обратите внимание на единственное слово, которое повторяется на каждом шаге: соглашение. Цель этого метода состоит не в том, чтобы придумать креативную идею для стратегии, а в том, чтобы люди в комнате пришли к согласию относительно стратегии. Конечно, соглашение - это хорошо. Но это не то же самое, что творческая идея. К сожалению, “управление по целям” часто превращается в “управление командой”, где вместо креативной идеи вы получаете самую популярную идею.
В итоге, компании устанавливают финансовые цели — например, “увеличить выручку в каждом подразделении на 15 %”, — а затем проводят раунд совместного стратегического планирования, чтобы реализовать эти цели в масштабах организации в форме действий и финансовых планов для каждого подразделения. Затем топ-менеджмент пересматривает каждый набор планов ежегодно или ежеквартально. Каждый тратит много времени на постановку целей и составление отчётов о них. Они все это ненавидят, но продолжают делать это, думая, что это правильно. В России этот подход используется в нац.проекте по повышению производительности труда. В результате нет ни времени, ни метода для выработки креативных идей для стратегии на любом уровне😎.
Большинство методов стратегического планирования в организациях сегодня в той или иной степени основаны на участии — то есть в какой-то момент к ним присоединяются сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту. Совет сделать это исходит не от кого иного, как от Питера Друкера. В 1954 году вышла первая крупная книга Друкера "Практика менеджмента", в которой убедительно доказывалось, что высшие руководители и руководители отделов должны участвовать в постановке целей друг друга. Затем эти руководители отделов должны сделать то же самое с менеджерами на один уровень ниже, и так далее по всей организации. Это был ключевой элемент одной из величайших идей Друкера: “управление по целям”. Каждый уровень должен соотносить свои собственные цели с уровнем выше, и единственный способ сделать это - участвовать в постановке обоих. В противном случае поставленные вами цели будут расходиться с общими целями компании.
В этом есть смысл. Однако мы снова сталкиваемся со старой проблемой того, как вы определяетесь с содержанием вашей цели. Увы, Друкер не дает никакой помощи в этом вопросе, кроме обычного совета знать своего клиента и тенденции в вашей отрасли. Итак, вы организуете совещание, на котором руководители двух уровней встречаются, чтобы определить цели для обоих. Это хорошее начало. Теперь, что вы делаете, оказавшись в комнате? Как именно вы получаете представление о том, какую цель перед собой поставить? Друкер не говорит. Десять лет спустя его руководство по управлению результатами дает немного больше рекомендаций: вам нужна “предпринимательская идея”, которая преодолевает “ограничения”, с которыми сталкивается бизнес, исправляют “дисбалансы” бизнеса — такие как неправильный размер — и превращают “угрозы” в возможности. Но опять же, это проблемы — ограничения, дисбалансы, угрозы — без какого-либо метода их решения.
С тех пор как Друкер в 1954 году призвал разные уровни совместно ставить цели, выросла целая специализированная область практики, в которой внутренние и внешние консультанты проводят совместные страт.сессии для компаний. К сожалению, они не решают основную проблему того, как вы определяете содержание целей. Вместо этого они концентрируются на самом методе участия. Вот пример ошибки многих консультантов в виде блоков страт.сессии:
1. Замысел: Соглашение о пути и процессе продвижения вперед.
2. Проблема: Согласие с тем, в чем заключается проблема и почему.
3. Видение: Соглашение об образе идеального будущего компании.
4. Решение: Соглашение о решении (решениях), которое все готовы поддержать.
5. Реализация: Согласование плана действий по реализации решения.
Обратите внимание на единственное слово, которое повторяется на каждом шаге: соглашение. Цель этого метода состоит не в том, чтобы придумать креативную идею для стратегии, а в том, чтобы люди в комнате пришли к согласию относительно стратегии. Конечно, соглашение - это хорошо. Но это не то же самое, что творческая идея. К сожалению, “управление по целям” часто превращается в “управление командой”, где вместо креативной идеи вы получаете самую популярную идею.
В итоге, компании устанавливают финансовые цели — например, “увеличить выручку в каждом подразделении на 15 %”, — а затем проводят раунд совместного стратегического планирования, чтобы реализовать эти цели в масштабах организации в форме действий и финансовых планов для каждого подразделения. Затем топ-менеджмент пересматривает каждый набор планов ежегодно или ежеквартально. Каждый тратит много времени на постановку целей и составление отчётов о них. Они все это ненавидят, но продолжают делать это, думая, что это правильно. В России этот подход используется в нац.проекте по повышению производительности труда. В результате нет ни времени, ни метода для выработки креативных идей для стратегии на любом уровне😎.
❤3
Пригожин и Сунь-Цзы
Сунь-Цзы сказал:
Таким образом, военное искусство определяется пятью постоянными факторами, которые следует принимать во внимание при обсуждении, когда стремишься определить условия, складывающиеся на поле боя.
Это:
(1) Моральный закон;
(2) Небеса;
(3) Земля;
(4) Командир;
(5) Метод и дисциплина.
Эти пять факторов должны быть знакомы каждому полководцу: тот, кто знает их, одержит победу; тот, кто их не знает, потерпит поражение.
Задумывая войну, оцениваешь обстановку по пяти разделам, получая точный образ происходящего.
Нужно точно понять и ответить на следующие вопросы:
1) Который из двух полководцев идет по правильному Пути?
(2) Кто из двух генералов обладает наибольшими способностями?
(3) Кому принадлежат преимущества, полученные от Неба и Земли?
(4) С какой стороны дисциплина соблюдается наиболее строго?
(5) Какая армия сильнее?
(6) На чьей стороне офицеры и солдаты с более высокой подготовкой?
(7) В какой армии наблюдается большее постоянство как в вознаграждении, так и в наказании?
С помощью этих семи соображений я могу предсказать победу или поражение.
Полководец, который прислушается к моему совету и будет действовать в соответствии с ним, победит: пусть такой человек останется командующим! Генерал, который не прислушается к моему совету и не будет действовать в соответствии с ним, потерпит поражение: пусть такой будет уволен!
Сунь-Цзы сказал:
Таким образом, военное искусство определяется пятью постоянными факторами, которые следует принимать во внимание при обсуждении, когда стремишься определить условия, складывающиеся на поле боя.
Это:
(1) Моральный закон;
(2) Небеса;
(3) Земля;
(4) Командир;
(5) Метод и дисциплина.
Эти пять факторов должны быть знакомы каждому полководцу: тот, кто знает их, одержит победу; тот, кто их не знает, потерпит поражение.
Задумывая войну, оцениваешь обстановку по пяти разделам, получая точный образ происходящего.
Нужно точно понять и ответить на следующие вопросы:
1) Который из двух полководцев идет по правильному Пути?
(2) Кто из двух генералов обладает наибольшими способностями?
(3) Кому принадлежат преимущества, полученные от Неба и Земли?
(4) С какой стороны дисциплина соблюдается наиболее строго?
(5) Какая армия сильнее?
(6) На чьей стороне офицеры и солдаты с более высокой подготовкой?
(7) В какой армии наблюдается большее постоянство как в вознаграждении, так и в наказании?
С помощью этих семи соображений я могу предсказать победу или поражение.
Полководец, который прислушается к моему совету и будет действовать в соответствии с ним, победит: пусть такой человек останется командующим! Генерал, который не прислушается к моему совету и не будет действовать в соответствии с ним, потерпит поражение: пусть такой будет уволен!
👍3
Пример концептуального мышления
https://www.youtube.com/watch?v=8i2MopEBIwo
Очень интересная мысль про образование и систему ценностей, как объекты поражения😎.
https://www.youtube.com/watch?v=8i2MopEBIwo
Очень интересная мысль про образование и систему ценностей, как объекты поражения😎.
YouTube
Гамма средств поражения | 25.06.2023 г.
Об одной из работ «КОНЦЕПТА», посвящённой разработке средств систем вооружений
❤2
Чрезвычайные разрушения и принятие решений
«В Белом доме Клинтона одним из спичрайтеров был молодой человек по имени Джонатан Принс. Он был очень умным человеком, обладавшим редкой способностью продумывать проблемы и предлагать решения. Среди прозрений Джонатана была придуманная им фраза “чрезвычайное разрушение”.
Это было за годы до того, как Силиконовая долина сделала слово “разрушение” своим собственным и превратила его в клише. Джонатан имел в виду нечто более близкое к тому, что большинство из нас назвало бы кризисом. Но важность его языка заключалась в том, что он отражал динамику, лежащую в основе стольких кризисов. В моменты чрезвычайных потрясений обстоятельства резко меняются за относительно короткий промежуток времени. В большинстве ситуаций лица, принимающие решения, могут полагаться на опыт, который поможет им сделать наилучший возможный выбор. Но в моменты чрезвычайных потрясений опыт становится гораздо менее полезным, потому что много всего изменилось так быстро.
Моменты чрезвычайного разрушения могут быть самыми разными, в зависимости от обстоятельств. Люди, с которыми я разговаривал в Сан-Квентине, описывали вспыхивающие драки или неудачные ограбления. Один заключенный, с которым я позже разговаривал, рассказал мне, что вместе группа из 28 заключенных мужчин пыталась количественно оценить личную цену своих решений в такие моменты. В общей сложности, пришли они к выводу, преступления, на совершение которых ушло 4 минуты и 26 секунд, привели к тюремным срокам, которые в сумме составили 715 лет. Эти люди скорее отреагировали, чем откликнулись, что привело к необратимым последствиям как для жертв, так и для исполнителей их преступлений.
У большинства из нас, включая меня, мало опыта в таких драматических или насильственных моментах разрушения. Тем не менее, все, кого я знаю, пережили серьезные потрясения в своей собственной жизни.
Некоторые из этих моментов в буквальном смысле являются мгновениями, когда всё меняется за долю секунды. В других случаях “моменты” могут длиться недели, месяцы или годы, но, тем не менее, это периоды быстрых и интенсивных перемен. Как отдельные люди, организации, нации и общества, мы неизбежно сталкиваемся со случаями, когда ситуация быстро меняется, угрозы становятся более опасными, а дальнейший путь становится неясным.
К сожалению, эти моменты чрезвычайного разрушения - именно те обстоятельства, которые часто приводят к неправильным решениям.
Такой мыслительный процесс на удивление распространен. В каждой сфере, в которой я работал — в финансах, политике, бизнесе, личном инвестировании, некоммерческих организациях — я видел, как отличные в остальном лидеры и мыслители отказывались от рационального подхода к принятию решений, когда наступали чрезвычайные трудности. Когда будущее становится предсказать труднее, чем когда-либо, они парадоксальным образом ведут себя так, как будто они полностью уверены в том, что их ждет в будущем. В краткосрочной перспективе такая реакция — инстинктивно, импульсивно и самонадеянно — иногда действительно приводит к положительному результату. В конце концов, если я действую так, как будто данный результат имеет 100% вероятность наступления, когда на самом деле он имеет только 10% вероятность наступления, то в 10% случаев всё будет происходить так, как я ожидал. Но в долгосрочной перспективе этот, казалось бы, удачный сценарий, скорее всего, закончится плохо, потому что, если я продолжу удваивать усилия по реагированию вместо того, чтобы отвечать, в конце концов это меня настигнет. Полосы везения имеют тенденцию заканчиваться.»
Что ж, события выходных дней явно продемонстрировали правильность слов автора. Кстати, автор пишет, что его успеху способствовали не финансы, экономика или политология, изучаемые в Гарварде, а курс философии, на котором его учили тому, как думать о мышлении. Так что, изучайте философию😎.
«В Белом доме Клинтона одним из спичрайтеров был молодой человек по имени Джонатан Принс. Он был очень умным человеком, обладавшим редкой способностью продумывать проблемы и предлагать решения. Среди прозрений Джонатана была придуманная им фраза “чрезвычайное разрушение”.
Это было за годы до того, как Силиконовая долина сделала слово “разрушение” своим собственным и превратила его в клише. Джонатан имел в виду нечто более близкое к тому, что большинство из нас назвало бы кризисом. Но важность его языка заключалась в том, что он отражал динамику, лежащую в основе стольких кризисов. В моменты чрезвычайных потрясений обстоятельства резко меняются за относительно короткий промежуток времени. В большинстве ситуаций лица, принимающие решения, могут полагаться на опыт, который поможет им сделать наилучший возможный выбор. Но в моменты чрезвычайных потрясений опыт становится гораздо менее полезным, потому что много всего изменилось так быстро.
Моменты чрезвычайного разрушения могут быть самыми разными, в зависимости от обстоятельств. Люди, с которыми я разговаривал в Сан-Квентине, описывали вспыхивающие драки или неудачные ограбления. Один заключенный, с которым я позже разговаривал, рассказал мне, что вместе группа из 28 заключенных мужчин пыталась количественно оценить личную цену своих решений в такие моменты. В общей сложности, пришли они к выводу, преступления, на совершение которых ушло 4 минуты и 26 секунд, привели к тюремным срокам, которые в сумме составили 715 лет. Эти люди скорее отреагировали, чем откликнулись, что привело к необратимым последствиям как для жертв, так и для исполнителей их преступлений.
У большинства из нас, включая меня, мало опыта в таких драматических или насильственных моментах разрушения. Тем не менее, все, кого я знаю, пережили серьезные потрясения в своей собственной жизни.
Некоторые из этих моментов в буквальном смысле являются мгновениями, когда всё меняется за долю секунды. В других случаях “моменты” могут длиться недели, месяцы или годы, но, тем не менее, это периоды быстрых и интенсивных перемен. Как отдельные люди, организации, нации и общества, мы неизбежно сталкиваемся со случаями, когда ситуация быстро меняется, угрозы становятся более опасными, а дальнейший путь становится неясным.
К сожалению, эти моменты чрезвычайного разрушения - именно те обстоятельства, которые часто приводят к неправильным решениям.
Такой мыслительный процесс на удивление распространен. В каждой сфере, в которой я работал — в финансах, политике, бизнесе, личном инвестировании, некоммерческих организациях — я видел, как отличные в остальном лидеры и мыслители отказывались от рационального подхода к принятию решений, когда наступали чрезвычайные трудности. Когда будущее становится предсказать труднее, чем когда-либо, они парадоксальным образом ведут себя так, как будто они полностью уверены в том, что их ждет в будущем. В краткосрочной перспективе такая реакция — инстинктивно, импульсивно и самонадеянно — иногда действительно приводит к положительному результату. В конце концов, если я действую так, как будто данный результат имеет 100% вероятность наступления, когда на самом деле он имеет только 10% вероятность наступления, то в 10% случаев всё будет происходить так, как я ожидал. Но в долгосрочной перспективе этот, казалось бы, удачный сценарий, скорее всего, закончится плохо, потому что, если я продолжу удваивать усилия по реагированию вместо того, чтобы отвечать, в конце концов это меня настигнет. Полосы везения имеют тенденцию заканчиваться.»
Что ж, события выходных дней явно продемонстрировали правильность слов автора. Кстати, автор пишет, что его успеху способствовали не финансы, экономика или политология, изучаемые в Гарварде, а курс философии, на котором его учили тому, как думать о мышлении. Так что, изучайте философию😎.
👍2
Макиавелли: нормы и парадоксы (по просьбам трудящихся)
Парадоксы представляют собой два аргумента или точки зрения, которые кажутся несовместимыми или подразумевают противоречивые суждения или направления действий. "Государь" Макиавелли полон парадоксов, которые заставляют читателей, заметивших их, остановиться и спросить, какое из нескольких противоречивых суждений мудрее или какому из двух или более несовместимых направлений следует следовать управленцу.
Макиавелли предлагает удивительно ясное решение. На протяжении всего "Государя" он использует противопоставление "фортуна–добродетель", чтобы выразить косвенные суждения о действиях или максимах. Намеки на роль фортуны действуют как код, предполагающий, что руководители или действия, которые полагаются на фортуну, лишены добродетели и недостойны высшей похвалы. Второе утверждение, вытекающее из первого, заключается в том, что для обеспечения безопасности своего государства руководители должны избегать ненависти со стороны своих народов — или, если смотреть более позитивно, чтобы их народы были удовлетворены. Правители, которые не в состоянии удовлетворить свои народы, могут преуспевать какое-то время, но в конечном счете зависят от ненадёжной фортуны, тем самым направляя свои государства по опасному пути.
Одни и те же нормы служат основными критериями для оценки всех примеров и наставлений правителя. Например, Макиавелли описывает Чезаре Борджиа как яркий пример принца, чей взлёт и падение зависели от удачи. Это итоговое суждение подрывает откровенную похвалу Макиавелли и ставит под сомнение качество его добродетели. В одной из глав говорится, что римский император Луций Септимий Север всегда мог править ‘счастливо’ благодаря своим добродетелям. Но, полагаясь на солдат и не доверяя народу, он использовал нестабильный способ обороны, который не соответствовал основным нормам правителя. Что касается утверждения в одной из глав о том, что фортуна предпочитает порывистых молодых людей, которые её обыгрывают: возможно, так оно и есть, но зрелые и благоразумные читатели должны понимать, что им вовсе не следует добиваться благосклонности фортуны , а полагаться на свои собственные ресурсы и упорный труд😎.
Парадоксы представляют собой два аргумента или точки зрения, которые кажутся несовместимыми или подразумевают противоречивые суждения или направления действий. "Государь" Макиавелли полон парадоксов, которые заставляют читателей, заметивших их, остановиться и спросить, какое из нескольких противоречивых суждений мудрее или какому из двух или более несовместимых направлений следует следовать управленцу.
Макиавелли предлагает удивительно ясное решение. На протяжении всего "Государя" он использует противопоставление "фортуна–добродетель", чтобы выразить косвенные суждения о действиях или максимах. Намеки на роль фортуны действуют как код, предполагающий, что руководители или действия, которые полагаются на фортуну, лишены добродетели и недостойны высшей похвалы. Второе утверждение, вытекающее из первого, заключается в том, что для обеспечения безопасности своего государства руководители должны избегать ненависти со стороны своих народов — или, если смотреть более позитивно, чтобы их народы были удовлетворены. Правители, которые не в состоянии удовлетворить свои народы, могут преуспевать какое-то время, но в конечном счете зависят от ненадёжной фортуны, тем самым направляя свои государства по опасному пути.
Одни и те же нормы служат основными критериями для оценки всех примеров и наставлений правителя. Например, Макиавелли описывает Чезаре Борджиа как яркий пример принца, чей взлёт и падение зависели от удачи. Это итоговое суждение подрывает откровенную похвалу Макиавелли и ставит под сомнение качество его добродетели. В одной из глав говорится, что римский император Луций Септимий Север всегда мог править ‘счастливо’ благодаря своим добродетелям. Но, полагаясь на солдат и не доверяя народу, он использовал нестабильный способ обороны, который не соответствовал основным нормам правителя. Что касается утверждения в одной из глав о том, что фортуна предпочитает порывистых молодых людей, которые её обыгрывают: возможно, так оно и есть, но зрелые и благоразумные читатели должны понимать, что им вовсе не следует добиваться благосклонности фортуны , а полагаться на свои собственные ресурсы и упорный труд😎.
🔥2
То, как люди говорят и пишут, является функцией целей, которые они преследуют в межличностном или корпоративном мире, в котором они живут. Часто истинные цели скрываются. Управленец должен читать эти цели. Однако, редкий руководитель обладает таким навыком.
👍1
Понимание “Искусства войны” Сунь-Цзы
Основной посыл “Искусства войны” заключается в том, что войны следует избегать любой ценой.
Если этого нельзя избежать, следует бороться стратегически и психологически, чтобы свести к минимуму ущерб и растрату ресурсов.
Война должна быть только последним средством.
В "Искусстве войны" есть много специфических боевых стратегий и советов. В нём прежде всего делается упор на подготовку к сражению, включая планирование с учетом погоды и местности сражения, изучение передвижений и слабых сторон противника, а также надлежащую подготовку солдат.
В то же время оно также рекомендует проявлять гибкость, потому что поле боя непредсказуемо. Это отбивает охоту у генералов участвовать в осадной войне, поскольку продляет, расширяет конфликт и растрачивает ресурсы впустую. В этом случае, война ложится тяжким бременем на плечи народа.
Основной посыл “Искусства войны” заключается в том, что войны следует избегать любой ценой.
Если этого нельзя избежать, следует бороться стратегически и психологически, чтобы свести к минимуму ущерб и растрату ресурсов.
Война должна быть только последним средством.
В "Искусстве войны" есть много специфических боевых стратегий и советов. В нём прежде всего делается упор на подготовку к сражению, включая планирование с учетом погоды и местности сражения, изучение передвижений и слабых сторон противника, а также надлежащую подготовку солдат.
В то же время оно также рекомендует проявлять гибкость, потому что поле боя непредсказуемо. Это отбивает охоту у генералов участвовать в осадной войне, поскольку продляет, расширяет конфликт и растрачивает ресурсы впустую. В этом случае, война ложится тяжким бременем на плечи народа.
👍1
Зло как стимул развития организации
В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.
Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.
Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.
С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.
Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?
В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.
Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.
Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.
С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.
Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?
👍3
3 категории проблем со стратегией
Стратегия официально вошла в компании в 1960-х годах. В то время в США крупные корпорации нанимали офицеров вооружённых сил. Стратегия лежала в основе обучения руководителей высшего звена и менеджеров-администраторов, поскольку именно они руководили компаниями.
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
● Стратегия и цели противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего.
● Неверная оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто. Это приводит к проблемам, с помощью которых будет определен неадекватный план действий (с точки зрения действий, ресурсов и планирования).
● Даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.
Стратегия официально вошла в компании в 1960-х годах. В то время в США крупные корпорации нанимали офицеров вооружённых сил. Стратегия лежала в основе обучения руководителей высшего звена и менеджеров-администраторов, поскольку именно они руководили компаниями.
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
● Стратегия и цели противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего.
● Неверная оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто. Это приводит к проблемам, с помощью которых будет определен неадекватный план действий (с точки зрения действий, ресурсов и планирования).
● Даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.
Логика и стратегия
Всё обладает своей логикой. У компании одна логика, у рынка другая. Стратегия контролирует логики компании и рынка, подчиняет их себе, изменяя и развивая.
Всё обладает своей логикой. У компании одна логика, у рынка другая. Стратегия контролирует логики компании и рынка, подчиняет их себе, изменяя и развивая.
👍2
Формулировка и реализация стратегии
Многие статьи, книги и другие учебные материалы посвящены определению стратегии, в частности определению направления и целей. Немногие ссылаются на адекватное реагирование на текущее состояние, чтобы определить пробелы и сосредоточиться на наилучшем плане действий, и еще меньше дают рекомендаций по его выполнению.
Однако реальность должна побудить организации переключить свое внимание. В 1999 году соучредитель Google заметил:
“Я ненавижу процессы, но хорошая идея в сочетании с замечательным исполнением творит чудеса”.
В 2014 году Карлос Гон, который был главой Renault Nissan, сказал в статье, опубликованной Стэнфордским университетом, что для достижения успеха
“5% проблемы - это стратегия. 95% - это реализация”.
Лука Де Мео, который возглавил Renault в 2021 году, также подтвердил слова Гона.
Научная литература в некоторой степени подтверждает заявления, высказанные этими высшими руководителями. Кроме того, 73% руководителей считают, что сложность реализации стратегии превосходит сложность ее формулирования.
Многие статьи, книги и другие учебные материалы посвящены определению стратегии, в частности определению направления и целей. Немногие ссылаются на адекватное реагирование на текущее состояние, чтобы определить пробелы и сосредоточиться на наилучшем плане действий, и еще меньше дают рекомендаций по его выполнению.
Однако реальность должна побудить организации переключить свое внимание. В 1999 году соучредитель Google заметил:
“Я ненавижу процессы, но хорошая идея в сочетании с замечательным исполнением творит чудеса”.
В 2014 году Карлос Гон, который был главой Renault Nissan, сказал в статье, опубликованной Стэнфордским университетом, что для достижения успеха
“5% проблемы - это стратегия. 95% - это реализация”.
Лука Де Мео, который возглавил Renault в 2021 году, также подтвердил слова Гона.
Научная литература в некоторой степени подтверждает заявления, высказанные этими высшими руководителями. Кроме того, 73% руководителей считают, что сложность реализации стратегии превосходит сложность ее формулирования.
Стратегия мутного листа
Хотел приобрести эту книгу в доме Зингера. Посмотрел оглавление, полистал и не стал брать. Хватило просмотреть главу 6 "Управление управлением, или Когда нужна система". Автор даёт такое определение :
Система-это набор правил, которые регламентируют способ принятия решений.
Спустя нескольких страниц уже у автора система- это управленческая технология. Напомнило подход курсов про "успешный успех".
Есть своеобразный авторский coming out:
Я сам-очень мягкий и склонный к популизму руководитель...
Вот и книга показалась мне популистской🤷♂️.
Хотел приобрести эту книгу в доме Зингера. Посмотрел оглавление, полистал и не стал брать. Хватило просмотреть главу 6 "Управление управлением, или Когда нужна система". Автор даёт такое определение :
Система-это набор правил, которые регламентируют способ принятия решений.
Спустя нескольких страниц уже у автора система- это управленческая технология. Напомнило подход курсов про "успешный успех".
Есть своеобразный авторский coming out:
Я сам-очень мягкий и склонный к популизму руководитель...
Вот и книга показалась мне популистской🤷♂️.
❤3
Прочитал пост коллеги-собственника. Уволенный сотрудник отдела продаж прихватил договора с печатью и факсимиле собственника. Спустя несколько месяцев получил иск за невыполненные работы. Начали разбираться и тут всплыли договора с печатью факсимиле. Коллега назвал бывшего сотрудника маргиналом и и ввёл дополнительный штампик на договора. История показывает характерную особенность российского менеджмента:вместо того, чтобы разбираться как система найма компании приняла маргинала и менять систему эту, ставят "заплатку" в виде дополнительного штампика. Российский бизнес склонен к садо-мазохизму🤷.
🔥1💯1
Доклад Смотрина Е.Г..pdf
2 MB
"С чего начинается любая спецслужба? С кадров. Если в любую спецслужбу – а в России сегодня их несколько – изначально пришли кадры корыстные,негативные, неадекватно воспринимающие окружающую информацию, то с них никакого толку не будет. Их можно учить, красиво одевать, поить, кормить, купить машину, дом и т.д., но он пустой человек, он просто не нужен. Немцы имели специальные вербовочные центры во всех германских университетах. За это у них отвечал один интересный персонаж, который прожил почти 100 лет и после войны создавал новую разведку Германии - БНД. В каждом университете у него был представитель, искавший неординарных людей - склонных к науке, умеющих мыслить, способных что-то создавать. Не разрушать, а создавать."