Проблемы принятия стратегических решений
Конкуренция и угрозы вынуждают предприятия и экономику быстро принимать решения в условиях динамично меняющегося хаоса. Те решения, которые являются стратегическими, критически влияют на успех или неудачу в долгосрочной перспективе.
Стратегия предполагает “подгонку”. Внутренние возможности организации должны соответствовать внешней среде, в которой она работает. Парадигма "внутреннее-внешнее" лежит в основе многих моделей стратегического планирования, при этом в основе всегда лежит предположение о том, что внутренние факторы поддаются контролю, а внешние - неконтролируемы.
Принятие решений предполагает “выбор”. Для достижения цели или задачи исполнитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) обычно могут иметь под рукой более одной альтернативы (функция выбора: набор вариантов). Обычно ЛПР выбирает наилучшую альтернативу, основываясь на своем опыте, интуиции и суждениях. Это приводит к качественному и субъективному принятию решений, которые могут быть или не быть оптимальными (принцип оптимальности: набор критериев, которые необходимо минимизировать или максимизировать, и ограничений, которые необходимо преодолеть).
Принятие стратегических решений включает в себя адаптацию внутренних возможностей к внешней среде путем выбора наилучшей из возможных альтернатив. Научный анализ помогает количественно оценить различные альтернативы и предоставить ЛПР рациональную основу для выбора оптимального варианта.
Важнейшими проблемами, связанными с процессом принятия стратегических решений, являются:
1. Неопределенность: Преодоление неопределенности, возникающей в результате недостаточных знаний и чрезмерной сложности.
2. Самореализующиеся и обреченные на провал пророчества: Справляться с тем фактом, что условия не фиксируются извне, а сильно зависят от принимаемых решений.
3. Фрагментация: Преодоление фрагментации процесса планирования политики на изолированные, но связанные региональные функциональные группы.
Стандартный подход, используемый в процессе стратегического планирования, заключается в том, чтобы взять набор фиксированных интересов, поместить их в фиксированную среду, а затем, учитывая ограничения, налагаемые окружающей средой, изобрести стратегию для достижения своих интересов.
При краткосрочном планировании такая модель полезна. Однако в долгосрочной перспективе неопределенность подрывает основы этой модели. Интересы должны быть изложены на достаточно высоком уровне общности, чтобы они не сильно изменились в течение рассматриваемого периода.
Конкуренция и угрозы вынуждают предприятия и экономику быстро принимать решения в условиях динамично меняющегося хаоса. Те решения, которые являются стратегическими, критически влияют на успех или неудачу в долгосрочной перспективе.
Стратегия предполагает “подгонку”. Внутренние возможности организации должны соответствовать внешней среде, в которой она работает. Парадигма "внутреннее-внешнее" лежит в основе многих моделей стратегического планирования, при этом в основе всегда лежит предположение о том, что внутренние факторы поддаются контролю, а внешние - неконтролируемы.
Принятие решений предполагает “выбор”. Для достижения цели или задачи исполнитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) обычно могут иметь под рукой более одной альтернативы (функция выбора: набор вариантов). Обычно ЛПР выбирает наилучшую альтернативу, основываясь на своем опыте, интуиции и суждениях. Это приводит к качественному и субъективному принятию решений, которые могут быть или не быть оптимальными (принцип оптимальности: набор критериев, которые необходимо минимизировать или максимизировать, и ограничений, которые необходимо преодолеть).
Принятие стратегических решений включает в себя адаптацию внутренних возможностей к внешней среде путем выбора наилучшей из возможных альтернатив. Научный анализ помогает количественно оценить различные альтернативы и предоставить ЛПР рациональную основу для выбора оптимального варианта.
Важнейшими проблемами, связанными с процессом принятия стратегических решений, являются:
1. Неопределенность: Преодоление неопределенности, возникающей в результате недостаточных знаний и чрезмерной сложности.
2. Самореализующиеся и обреченные на провал пророчества: Справляться с тем фактом, что условия не фиксируются извне, а сильно зависят от принимаемых решений.
3. Фрагментация: Преодоление фрагментации процесса планирования политики на изолированные, но связанные региональные функциональные группы.
Стандартный подход, используемый в процессе стратегического планирования, заключается в том, чтобы взять набор фиксированных интересов, поместить их в фиксированную среду, а затем, учитывая ограничения, налагаемые окружающей средой, изобрести стратегию для достижения своих интересов.
При краткосрочном планировании такая модель полезна. Однако в долгосрочной перспективе неопределенность подрывает основы этой модели. Интересы должны быть изложены на достаточно высоком уровне общности, чтобы они не сильно изменились в течение рассматриваемого периода.
Функции процесса принятия стратегических решений
Чтобы справиться с неопределенностью в окружающей среде, множество альтернативных будущих сред должно быть достаточно немногочисленным, чтобы быть интеллектуально управляемым, но достаточно многочисленным, чтобы отображать большинство важных альтернативных результатов текущих мировых тенденций. Поэтому процесс принятия стратегических решений должен обладать следующими функциями:
1.Методология или модель для прогнозирования будущих ситуаций или сценариев. Написание сценария требует не только понимания сегодняшних реалий, но и творческого подхода к возможностям завтрашнего дня.
2.Среда для разработки стратегий, направленных на решение будущих ситуаций.
3.Методы оценки ситуаций и понимания поведения системы.
4.Методы включения экспертных заключений в процесс принятия стратегических решений.
5.Методология выбора наилучшей из альтернативных стратегий.
Разработка новых стратегий для достижения конкретной цели требует высокой степени креативности и взвешенного суждения. Это требует врожденной способности заглядывать в будущее с замечательной дальнозоркостью и способностью балансировать различные параметры, которые могут измениться в будущем. Понимание будущего и учет каждого параметра в неопределенности, которая ждет нас впереди, чтобы разработать рациональную стратегию для достижения цели - непростая задача. Эта задача не может быть выполнена случайным образом, основываясь только на чьем-то опыте, интуиции и суждении, особенно если ставки на конкретный выбор стратегии чрезвычайно высоки, а неправильный выбор может впоследствии привести к катастрофическим последствиям.
Прежде чем предлагать различные альтернативные стратегии, лица, принимающие решения, должны предвидеть возможные непредвиденные обстоятельства или кризисные ситуации. Кризис определяется как критический этап или поворотный момент, который подразумевает довольно сжатый период времени.
Для разработки возможных стратегий преодоления различных кризисных ситуаций принятию решений требуется структура, имеющая научную основу. Это требует глубокого понимания возможных кризисных ситуаций, того, как их можно избежать и как управлять ими, если они возникнут. Это означает, что стратегии управления любыми будущими кризисными ситуациями должны быть намечены заранее, в то время как следует стремиться к созданию стратегий, которые позволят избежать кризисных ситуаций, насколько это возможно.
Другими словами, необходимо разработать стратегии как для предотвращения кризисов, так и для управления кризисами. Как только стратегии будут разработаны, необходимо оценить их эффективность в вероятных будущих условиях. Иначе можно оказаться в ситуации квантовой неопределённости Чернышевского-Герцена.
Чтобы справиться с неопределенностью в окружающей среде, множество альтернативных будущих сред должно быть достаточно немногочисленным, чтобы быть интеллектуально управляемым, но достаточно многочисленным, чтобы отображать большинство важных альтернативных результатов текущих мировых тенденций. Поэтому процесс принятия стратегических решений должен обладать следующими функциями:
1.Методология или модель для прогнозирования будущих ситуаций или сценариев. Написание сценария требует не только понимания сегодняшних реалий, но и творческого подхода к возможностям завтрашнего дня.
2.Среда для разработки стратегий, направленных на решение будущих ситуаций.
3.Методы оценки ситуаций и понимания поведения системы.
4.Методы включения экспертных заключений в процесс принятия стратегических решений.
5.Методология выбора наилучшей из альтернативных стратегий.
Разработка новых стратегий для достижения конкретной цели требует высокой степени креативности и взвешенного суждения. Это требует врожденной способности заглядывать в будущее с замечательной дальнозоркостью и способностью балансировать различные параметры, которые могут измениться в будущем. Понимание будущего и учет каждого параметра в неопределенности, которая ждет нас впереди, чтобы разработать рациональную стратегию для достижения цели - непростая задача. Эта задача не может быть выполнена случайным образом, основываясь только на чьем-то опыте, интуиции и суждении, особенно если ставки на конкретный выбор стратегии чрезвычайно высоки, а неправильный выбор может впоследствии привести к катастрофическим последствиям.
Прежде чем предлагать различные альтернативные стратегии, лица, принимающие решения, должны предвидеть возможные непредвиденные обстоятельства или кризисные ситуации. Кризис определяется как критический этап или поворотный момент, который подразумевает довольно сжатый период времени.
Для разработки возможных стратегий преодоления различных кризисных ситуаций принятию решений требуется структура, имеющая научную основу. Это требует глубокого понимания возможных кризисных ситуаций, того, как их можно избежать и как управлять ими, если они возникнут. Это означает, что стратегии управления любыми будущими кризисными ситуациями должны быть намечены заранее, в то время как следует стремиться к созданию стратегий, которые позволят избежать кризисных ситуаций, насколько это возможно.
Другими словами, необходимо разработать стратегии как для предотвращения кризисов, так и для управления кризисами. Как только стратегии будут разработаны, необходимо оценить их эффективность в вероятных будущих условиях. Иначе можно оказаться в ситуации квантовой неопределённости Чернышевского-Герцена.
Способы переосмысления стратегических ситуаций
Сложные стратегические ситуации могут быть переосмыслены одним из четырех способов:
1. Расширение или развитие существующего фрейма.
2. Изучение и принятие нового фрейма.
3. Изменение точек зрения (создание новых шаблонов для определенных ситуаций или проблем).
4.Трансформирование фреймов (создание новых систем убеждений и принятие новых ценностей).
Сложные стратегические ситуации могут быть переосмыслены одним из четырех способов:
1. Расширение или развитие существующего фрейма.
2. Изучение и принятие нового фрейма.
3. Изменение точек зрения (создание новых шаблонов для определенных ситуаций или проблем).
4.Трансформирование фреймов (создание новых систем убеждений и принятие новых ценностей).
Предшественник Фрейда
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов, если хотите) человеческого разума. Имейте в виду,это осознание пришло примерно за 1000 лет до того, как Зигмунд Фрейд (отец современного психоанализа) закурил свою первую сигару😀!
Знание этих уровней позволит выбрать стратегии управления людьми.
#стратегия
#фрейд
#психоанализ
@StratMen
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов, если хотите) человеческого разума. Имейте в виду,это осознание пришло примерно за 1000 лет до того, как Зигмунд Фрейд (отец современного психоанализа) закурил свою первую сигару😀!
Знание этих уровней позволит выбрать стратегии управления людьми.
#стратегия
#фрейд
#психоанализ
@StratMen
Характер и природа стратегии
Характер, но не природа стратегии меняется в зависимости от обстоятельств воспринимаемой необходимости. Многие статьи о стратегии страдают от контрпродуктивного влияния ложного убеждения в том, что стратегия сама по себе меняется, чтобы приспособиться к новым ситуациям и вызовам. Кроме того, понятие революции часто используется для передачи понимания важности перемен. Широко распространенная путаница в отношении изменений и преемственности легко разрешима, если признать существенное различие между характером стратегии и ее природой.
Характер, но не природа стратегии меняется в зависимости от обстоятельств воспринимаемой необходимости. Многие статьи о стратегии страдают от контрпродуктивного влияния ложного убеждения в том, что стратегия сама по себе меняется, чтобы приспособиться к новым ситуациям и вызовам. Кроме того, понятие революции часто используется для передачи понимания важности перемен. Широко распространенная путаница в отношении изменений и преемственности легко разрешима, если признать существенное различие между характером стратегии и ее природой.
Геополитическая стратегия: Хартленд и Римленд
Двумя очень важными теоретиками мировой политики и стратегии были британский географ сэр Хэлфорд Маккиндер (1861-1947) и голландско-американский социолог Николас Джон Спайкман (1893-1943). Маккиндер и Спайкман разделяли главную озабоченность мировым порядком и, следовательно, в качестве предпосылки, глобальным балансом сил. Их основные взгляды были выражены в форме заявленных логических предписаний. Сэр Хэлфорд Маккиндер в 1919 году писал следующее:
Кто правит Восточной Европой, тот командует Хартлендом.
Кто командует Хартлендом, тот правит Мир-Островом.
Кто правит Мир – Островом, тот повелевает Миром.
Под "Мировым островом" сэр Хэлфорд имел в виду двуконтинент Евразия–Африка. Под "Сердцевиной" он имел в виду тот центральный регион Евразии, где реки стекают только во внутренние моря или к обычно скованному льдами Северному Ледовитому океану. Другими словами, если мыслить стратегически, Хартленд - это та область поверхности мира, которая недостижима для морской силы. Сэр Хэлфорд был британским либеральным империалистом поздневикторианской эпохи, и его главной стратегической заботой всегда была безопасность Британии и ее империи. На протяжении тысячелетий, по его мнению, самым грандиозным из затяжных стратегических состязаний было противостояние сухопутной и морской держав. Хотя морская гегемония Великобритании не подвергалась серьезному сомнению до тех пор, пока имперская Германия не запустила свой флот в Открытом море в первые годы двадцатого века, Макиндер остро осознавал хрупкость морской империи перед лицом ожидаемого континентального вызова. Он понял, что Британия, полностью зависящая от моря, нуждалась как в каком-то континентальном союзе, чтобы отвлечь потенциальных соперничающих сухопутных гегемонов, так и в обеспечении поддержания здорового военно-морского дисбаланса. Кошмаром сэра Хэлфорда было видение немецкой – или, гораздо позже, советской – континентальной гегемонии, используемой в стратегических целях морского, а, следовательно, и глобального господства.
Николас Джон Спайкман выдвинул теорию, в некотором контрасте с геополитическим и геостратегическим кошмаром Маккиндера, согласно которой сухопутная держава будет настолько доминирующей в Евразии, что, как следствие, сможет дополнительно приобрести доминирующую морскую державу. Написав в 1942 году, всего за год до своей ранней смерти, Спайкман привел следующий аргумент, в отличие от того, что высказал Макиндер за поколение до этого:
Кто контролирует Римленд, тот правит Евразией.
Кто правит Евразией, тот управляет судьбами мира.
Как мы можем видеть, великие геополитические теоретики смогли выразить основную идею своих теорий в очень простых – даже упрощенных – терминах. Идеи, наиболее важные для Маккиндера и Спайкмана, были объяснены с почти грубой прямотой, которая контрастирует со многими научными анализами. Несмотря на очевидную разницу между Маккиндером и Спайкманом, наиболее важным является тот факт, что они согласились с определением основного стратегического вызова политикам, наиболее близким их сердцам и интересам. Они согласились с тем, что в будущем, как и в прошлом, потенциально смертельная опасность для мира, который они предпочитали, будет заключаться в том, что на суперконтиненте Евразия-Африка будет доминировать единственная и, следовательно, неизбежно гегемонистская держава.
Двумя очень важными теоретиками мировой политики и стратегии были британский географ сэр Хэлфорд Маккиндер (1861-1947) и голландско-американский социолог Николас Джон Спайкман (1893-1943). Маккиндер и Спайкман разделяли главную озабоченность мировым порядком и, следовательно, в качестве предпосылки, глобальным балансом сил. Их основные взгляды были выражены в форме заявленных логических предписаний. Сэр Хэлфорд Маккиндер в 1919 году писал следующее:
Кто правит Восточной Европой, тот командует Хартлендом.
Кто командует Хартлендом, тот правит Мир-Островом.
Кто правит Мир – Островом, тот повелевает Миром.
Под "Мировым островом" сэр Хэлфорд имел в виду двуконтинент Евразия–Африка. Под "Сердцевиной" он имел в виду тот центральный регион Евразии, где реки стекают только во внутренние моря или к обычно скованному льдами Северному Ледовитому океану. Другими словами, если мыслить стратегически, Хартленд - это та область поверхности мира, которая недостижима для морской силы. Сэр Хэлфорд был британским либеральным империалистом поздневикторианской эпохи, и его главной стратегической заботой всегда была безопасность Британии и ее империи. На протяжении тысячелетий, по его мнению, самым грандиозным из затяжных стратегических состязаний было противостояние сухопутной и морской держав. Хотя морская гегемония Великобритании не подвергалась серьезному сомнению до тех пор, пока имперская Германия не запустила свой флот в Открытом море в первые годы двадцатого века, Макиндер остро осознавал хрупкость морской империи перед лицом ожидаемого континентального вызова. Он понял, что Британия, полностью зависящая от моря, нуждалась как в каком-то континентальном союзе, чтобы отвлечь потенциальных соперничающих сухопутных гегемонов, так и в обеспечении поддержания здорового военно-морского дисбаланса. Кошмаром сэра Хэлфорда было видение немецкой – или, гораздо позже, советской – континентальной гегемонии, используемой в стратегических целях морского, а, следовательно, и глобального господства.
Николас Джон Спайкман выдвинул теорию, в некотором контрасте с геополитическим и геостратегическим кошмаром Маккиндера, согласно которой сухопутная держава будет настолько доминирующей в Евразии, что, как следствие, сможет дополнительно приобрести доминирующую морскую державу. Написав в 1942 году, всего за год до своей ранней смерти, Спайкман привел следующий аргумент, в отличие от того, что высказал Макиндер за поколение до этого:
Кто контролирует Римленд, тот правит Евразией.
Кто правит Евразией, тот управляет судьбами мира.
Как мы можем видеть, великие геополитические теоретики смогли выразить основную идею своих теорий в очень простых – даже упрощенных – терминах. Идеи, наиболее важные для Маккиндера и Спайкмана, были объяснены с почти грубой прямотой, которая контрастирует со многими научными анализами. Несмотря на очевидную разницу между Маккиндером и Спайкманом, наиболее важным является тот факт, что они согласились с определением основного стратегического вызова политикам, наиболее близким их сердцам и интересам. Они согласились с тем, что в будущем, как и в прошлом, потенциально смертельная опасность для мира, который они предпочитали, будет заключаться в том, что на суперконтиненте Евразия-Африка будет доминировать единственная и, следовательно, неизбежно гегемонистская держава.
Ричард Бах, раки и стратегические решения
Писатель Ричард Бах был пророком. В "Иллюзиях" он рассказывает историю
колонии древних раков (в книге они называются существами), которые вели
неторопливую жизнь среди скал на дне медленной извилистой реки. Каждый
день по реке плыло больше пищи, чем могли съесть раки. Однажды ночью в горах над рекой разразилась ужасная буря.
Шторм бушевал несколько дней, быстро превратив реку в бушующий поток,наполнив ее грязью и опасным мусором. Неспособные видеть, не говоря уже о том, чтобы есть, большую часть раков отчаянно цеплялись за свои камни на дне реки. Большинство раков были разбиты насмерть о камни. Однако было несколько раков, которые понимали, что, отпустив свои старые камни, они будут унесены новым течением. В конце концов их унесло бы в какой-нибудь новый, более тихий бассейн, где они, возможно, могли бы
топтаться на воде, пока не восстановят дыхание. Как только у них было время подумать, раки, которые рискнули расстаться со своими старыми камнями, поняли, что новое течение приносит им всевозможную новую пищу и новые материалы. Некоторым так понравилось возбуждение от быстрого плавания по течению, что они оттолкнулись обратно в течение в поисках новых водоемов дальше по течению. Несмотря на риски, они думали, что там, скорее всего, будет более спокойная вода, более широкие реки и даже больше пищи ниже по течению. Когда альтернатива - быть разбитым насмерть о скалы, даже стратегические решения могут быть легкими!
Писатель Ричард Бах был пророком. В "Иллюзиях" он рассказывает историю
колонии древних раков (в книге они называются существами), которые вели
неторопливую жизнь среди скал на дне медленной извилистой реки. Каждый
день по реке плыло больше пищи, чем могли съесть раки. Однажды ночью в горах над рекой разразилась ужасная буря.
Шторм бушевал несколько дней, быстро превратив реку в бушующий поток,наполнив ее грязью и опасным мусором. Неспособные видеть, не говоря уже о том, чтобы есть, большую часть раков отчаянно цеплялись за свои камни на дне реки. Большинство раков были разбиты насмерть о камни. Однако было несколько раков, которые понимали, что, отпустив свои старые камни, они будут унесены новым течением. В конце концов их унесло бы в какой-нибудь новый, более тихий бассейн, где они, возможно, могли бы
топтаться на воде, пока не восстановят дыхание. Как только у них было время подумать, раки, которые рискнули расстаться со своими старыми камнями, поняли, что новое течение приносит им всевозможную новую пищу и новые материалы. Некоторым так понравилось возбуждение от быстрого плавания по течению, что они оттолкнулись обратно в течение в поисках новых водоемов дальше по течению. Несмотря на риски, они думали, что там, скорее всего, будет более спокойная вода, более широкие реки и даже больше пищи ниже по течению. Когда альтернатива - быть разбитым насмерть о скалы, даже стратегические решения могут быть легкими!
Стратегия и Великий поток времени
Утверждение о том, что стратегия имеет надежное будущее, не требует энергичных аргументов, потому что можно четко показать, что она предоставляет услугу, которая всегда необходима. Нас не нужно учить рассматривать мир с точки зрения целей, которых мы желаем, а также путей и средств их достижения. Практически немыслимо подходить к проблемам каким-либо другим способом. Исторически трудность заключалась не в понимании того, как наилучшим образом подойти к решению организационной проблемы, а в сделанном организационном выборе и постоянной трудности с пониманием или, как правило, угадыванием того, какие средства (ресурсы), применяемые какими способами, вероятно, приведут к успеху с приемлемыми организационными издержками в уникальном контексте современных вызовов.
Несмотря на уверенность в том, что необходимость разумных стратегических действий постоянна, мы не можем не заметить, что наши организации и лидеры, похоже, не живут и не действуют от имени долгосрочного будущего. Великий поток времени - мощная концепция, но ей не хватает исполнительной власти. Ни руководители, ни сотрудники не рассматривают будущее далеко за пределами амбициозных целей даже довольно смелого календаря. Есть несколько веских причин, по которым будущее - это концепция, обычно недоступная нашему пониманию. Чтобы рискнуть заявить очевидное, важно понять – действительно понять, - что, по определению, будущее никогда не наступает. Мы можем жить только настоящим. Концепция большого потока времени может ввести в заблуждение, а также предоставить полезный исторический контекст. В частности, нелегко добиться необходимого слияния в понимании великих идей непрерывности изменений и изменений в непрерывности. Концепция Великого потока времени поощряет здоровое уважение к прошлому, потому что это метафора с содержанием, которая способствует пониманию того, почему будущее должно быть сделано из материала, обработанного в постоянно динамичном сегодняшнем дне, но в значительной степени унаследованного от вчерашнего дня. Как предупреждал Карл Маркс, мы можем творить будущую историю непрерывно, но мы обречены создавать и переделывать ее с помощью материалов, предоставленных вчера и сегодня. Стратегия в будущем будет генерироваться и применяться в соответствии с предполагаемой потребностью; но эта стратегия будет почти идентична по своим функциям и целям стратегии о прошлом и настоящем. Стратегическая история творилась во все времена и при любых обстоятельствах. Искушение заложить долгосрочное и даже среднесрочное будущее в интересах ожидаемой краткосрочной выгоды можно рассматривать как постоянное. Стратегия здесь, чтобы остаться! Бесконечно бинарный характер изменений и непрерывности, которым является наша история, означает, что наиболее устойчивой функцией стратегии является управление потенциально смертельными опасностями. Стратегии должны быть "достаточно правильными", чтобы позволить нам пережить опасности сегодняшнего дня, быть готовыми – и, возможно, способными – стратегически справляться с кризисами завтрашнего дня.
#стратегия
#кризис
@StratMen
Утверждение о том, что стратегия имеет надежное будущее, не требует энергичных аргументов, потому что можно четко показать, что она предоставляет услугу, которая всегда необходима. Нас не нужно учить рассматривать мир с точки зрения целей, которых мы желаем, а также путей и средств их достижения. Практически немыслимо подходить к проблемам каким-либо другим способом. Исторически трудность заключалась не в понимании того, как наилучшим образом подойти к решению организационной проблемы, а в сделанном организационном выборе и постоянной трудности с пониманием или, как правило, угадыванием того, какие средства (ресурсы), применяемые какими способами, вероятно, приведут к успеху с приемлемыми организационными издержками в уникальном контексте современных вызовов.
Несмотря на уверенность в том, что необходимость разумных стратегических действий постоянна, мы не можем не заметить, что наши организации и лидеры, похоже, не живут и не действуют от имени долгосрочного будущего. Великий поток времени - мощная концепция, но ей не хватает исполнительной власти. Ни руководители, ни сотрудники не рассматривают будущее далеко за пределами амбициозных целей даже довольно смелого календаря. Есть несколько веских причин, по которым будущее - это концепция, обычно недоступная нашему пониманию. Чтобы рискнуть заявить очевидное, важно понять – действительно понять, - что, по определению, будущее никогда не наступает. Мы можем жить только настоящим. Концепция большого потока времени может ввести в заблуждение, а также предоставить полезный исторический контекст. В частности, нелегко добиться необходимого слияния в понимании великих идей непрерывности изменений и изменений в непрерывности. Концепция Великого потока времени поощряет здоровое уважение к прошлому, потому что это метафора с содержанием, которая способствует пониманию того, почему будущее должно быть сделано из материала, обработанного в постоянно динамичном сегодняшнем дне, но в значительной степени унаследованного от вчерашнего дня. Как предупреждал Карл Маркс, мы можем творить будущую историю непрерывно, но мы обречены создавать и переделывать ее с помощью материалов, предоставленных вчера и сегодня. Стратегия в будущем будет генерироваться и применяться в соответствии с предполагаемой потребностью; но эта стратегия будет почти идентична по своим функциям и целям стратегии о прошлом и настоящем. Стратегическая история творилась во все времена и при любых обстоятельствах. Искушение заложить долгосрочное и даже среднесрочное будущее в интересах ожидаемой краткосрочной выгоды можно рассматривать как постоянное. Стратегия здесь, чтобы остаться! Бесконечно бинарный характер изменений и непрерывности, которым является наша история, означает, что наиболее устойчивой функцией стратегии является управление потенциально смертельными опасностями. Стратегии должны быть "достаточно правильными", чтобы позволить нам пережить опасности сегодняшнего дня, быть готовыми – и, возможно, способными – стратегически справляться с кризисами завтрашнего дня.
#стратегия
#кризис
@StratMen
Стратегия и «Лидеры России»
Неделю назад приходило мне письмо с предложением участия в кадровом проекте «Ярославский резерв». И вспомнилось мне мнение одного человека, издающего книги свои. Он считает, что конкурсы типа «Лидеры России» не нацелены на отбор масштабных личностей, мыслящих стратегически на благо страны. Обосновывает он своё мнение тем, что большинство экспертов на таких конкурсах являются женщинами. А женщины хорошие тактики, поэтому и отбирать они будут хороших тактиков, а не стратегов. Помню, что участвовал осенью в мероприятии питерского клуба IT-директоров. Там как раз выступали финалист и полуфиналист данного конкурса. Они рассказывали, что действительно во время очных этапов ходят много девушек с чек-листами и тебя оценивают по каким-то им указанным критериям.
То, что такое мнение имеет место быть подтверждали и различные статьи на тему конкурса с заголовками «Лидеры России» избавились от нечестных и «блатных», ««Если нам нужны такие управленцы, то я в шоке…»: инсайд о том, почему конкурс «Лидеры России» только печалит» и т.д.
Неделю назад приходило мне письмо с предложением участия в кадровом проекте «Ярославский резерв». И вспомнилось мне мнение одного человека, издающего книги свои. Он считает, что конкурсы типа «Лидеры России» не нацелены на отбор масштабных личностей, мыслящих стратегически на благо страны. Обосновывает он своё мнение тем, что большинство экспертов на таких конкурсах являются женщинами. А женщины хорошие тактики, поэтому и отбирать они будут хороших тактиков, а не стратегов. Помню, что участвовал осенью в мероприятии питерского клуба IT-директоров. Там как раз выступали финалист и полуфиналист данного конкурса. Они рассказывали, что действительно во время очных этапов ходят много девушек с чек-листами и тебя оценивают по каким-то им указанным критериям.
То, что такое мнение имеет место быть подтверждали и различные статьи на тему конкурса с заголовками «Лидеры России» избавились от нечестных и «блатных», ««Если нам нужны такие управленцы, то я в шоке…»: инсайд о том, почему конкурс «Лидеры России» только печалит» и т.д.
Сова и пересборка бизнеса
Подписан на паблик, в котором в каждой заметке к месту и не к месту упоминается "пересборка бизнеса". Смысл этих заметок сводится к известному анекдоту про сову и мышей:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
-Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?
Подумала сова и говорит:
-Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
-Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
-А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
-Сова! А как нам стать ежами???
-Мыши! Идите на пересборку бизнеса! Я не тактик, я - стратег !
Подписан на паблик, в котором в каждой заметке к месту и не к месту упоминается "пересборка бизнеса". Смысл этих заметок сводится к известному анекдоту про сову и мышей:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
-Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?
Подумала сова и говорит:
-Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
-Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
-А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
-Сова! А как нам стать ежами???
-Мыши! Идите на пересборку бизнеса! Я не тактик, я - стратег !
Назначение стратегии: миссия, видение, ценности и цели
Для чего нужна стратегия? Суть стратегической работы заключается в определении и выражении четкого и мотивирующего предназначения организации. Это, как правило, нечто большее, чем просто максимизация прибыли, поскольку долгосрочное процветание и мотивация сотрудников обычно требуют выражения цели, выходящей за рамки простой прибыли. Заявленное предназначение организации должно отвечать на два взаимосвязанных вопроса: как организация меняет мир к лучшему; и для кого организация имеет значение? Исследования показывают, что долгосрочный успех многих американских корпораций, таких как Disney, General Electric или 3M, можно объяснить (по крайней мере частично) четким руководством и мотивацией, предлагаемыми такими заявлениями о целях.
Существует четыре способа, с помощью которых организации обычно определяют своё назначение:
• Заявление о миссии направлено на то, чтобы предоставить сотрудникам и заинтересованным сторонам ясное представление о том, для чего в основном предназначена организация. Это часто выражается в кажущемся простым, но сложном вопросе: "Каким бизнесом мы занимаемся? " Два взаимосвязанных вопроса, которые могут прояснить "бизнес" организации: "Что было бы потеряно, если бы организация не существовала?"; и "Как мы можем изменить ситуацию? "
• Заявление о видении касается будущего, которое организация стремится создать. Видение обычно выражает стремление, которое вызовет энтузиазм, привлечет внимание и увеличит производительность. Итак, здесь возникает вопрос: "Чего мы хотим достичь?" Менеджеры могут определить это, задав вопрос: "Если бы мы сидели здесь через двадцать лет, что бы мы хотели создать или достичь? "
• Заявления о корпоративных ценностях передают основополагающие и устойчивые основные "принципы", которые определяют стратегию организации и определяют способ, которым организация должна работать. Важно, чтобы эти ценности были устойчивыми, поэтому следует задать вопрос: "Изменятся ли эти ценности в зависимости от обстоятельств?" И если ответ "да", то они не являются "основными" и не ‘устойчивыми’
• Цели - это формулировки конкретных результатов, которые должны быть достигнуты. Они часто выражаются в точных финансовых терминах, например, в уровне продаж, прибыли или оценке акций через один, два или три года. Организации также могут иметь поддающиеся количественной оценке рыночные цели, такие как доля рынка, обслуживание клиентов, повторный бизнес и так далее. Иногда цели фокусируются на основе конкурентного преимущества. Все чаще организации также ставят цели, называемые "тройной итог", под которыми подразумеваются не только экономические цели, подобные указанным выше, но также экологические и социальные цели, связанные с их корпоративной ответственностью перед обществом в целом.
Хотя видения, миссии и ценности могут стать размытыми и слишком широкими, они могут предложить более устойчивые источники направления и мотивации, чем конкретный характер целей. Поэтому крайне важно, чтобы видение, миссия и ценности были значимыми, когда они включены в стратегические заявления.
Для чего нужна стратегия? Суть стратегической работы заключается в определении и выражении четкого и мотивирующего предназначения организации. Это, как правило, нечто большее, чем просто максимизация прибыли, поскольку долгосрочное процветание и мотивация сотрудников обычно требуют выражения цели, выходящей за рамки простой прибыли. Заявленное предназначение организации должно отвечать на два взаимосвязанных вопроса: как организация меняет мир к лучшему; и для кого организация имеет значение? Исследования показывают, что долгосрочный успех многих американских корпораций, таких как Disney, General Electric или 3M, можно объяснить (по крайней мере частично) четким руководством и мотивацией, предлагаемыми такими заявлениями о целях.
Существует четыре способа, с помощью которых организации обычно определяют своё назначение:
• Заявление о миссии направлено на то, чтобы предоставить сотрудникам и заинтересованным сторонам ясное представление о том, для чего в основном предназначена организация. Это часто выражается в кажущемся простым, но сложном вопросе: "Каким бизнесом мы занимаемся? " Два взаимосвязанных вопроса, которые могут прояснить "бизнес" организации: "Что было бы потеряно, если бы организация не существовала?"; и "Как мы можем изменить ситуацию? "
• Заявление о видении касается будущего, которое организация стремится создать. Видение обычно выражает стремление, которое вызовет энтузиазм, привлечет внимание и увеличит производительность. Итак, здесь возникает вопрос: "Чего мы хотим достичь?" Менеджеры могут определить это, задав вопрос: "Если бы мы сидели здесь через двадцать лет, что бы мы хотели создать или достичь? "
• Заявления о корпоративных ценностях передают основополагающие и устойчивые основные "принципы", которые определяют стратегию организации и определяют способ, которым организация должна работать. Важно, чтобы эти ценности были устойчивыми, поэтому следует задать вопрос: "Изменятся ли эти ценности в зависимости от обстоятельств?" И если ответ "да", то они не являются "основными" и не ‘устойчивыми’
• Цели - это формулировки конкретных результатов, которые должны быть достигнуты. Они часто выражаются в точных финансовых терминах, например, в уровне продаж, прибыли или оценке акций через один, два или три года. Организации также могут иметь поддающиеся количественной оценке рыночные цели, такие как доля рынка, обслуживание клиентов, повторный бизнес и так далее. Иногда цели фокусируются на основе конкурентного преимущества. Все чаще организации также ставят цели, называемые "тройной итог", под которыми подразумеваются не только экономические цели, подобные указанным выше, но также экологические и социальные цели, связанные с их корпоративной ответственностью перед обществом в целом.
Хотя видения, миссии и ценности могут стать размытыми и слишком широкими, они могут предложить более устойчивые источники направления и мотивации, чем конкретный характер целей. Поэтому крайне важно, чтобы видение, миссия и ценности были значимыми, когда они включены в стратегические заявления.
Шестёрка слуг и стратегия организации
Есть у Редьярда Киплинга известное стихотворение:
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых.
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Ни одна организация не может долго процветать в конкурентной среде без удовлетворительных способов продвижения и защиты своих интересов. Стратеги, которые стремятся обеспечить деятельность при приемлемых затратах сознательно или нет используют шестёрку слуг Киплинга в своём стремлении сопоставить значимые цели с измеренными средствами при минимизации рисков:
❗ЧТО и ПОЧЕМУ соответствуют предполагаемым требованиям(целям).
❗КАК, КОГДА и ГДЕ указывают на необязательные направления действий (способы).
❗КТО относится к имеющимся силам и средствам.
#inspiration
Есть у Редьярда Киплинга известное стихотворение:
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых.
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Ни одна организация не может долго процветать в конкурентной среде без удовлетворительных способов продвижения и защиты своих интересов. Стратеги, которые стремятся обеспечить деятельность при приемлемых затратах сознательно или нет используют шестёрку слуг Киплинга в своём стремлении сопоставить значимые цели с измеренными средствами при минимизации рисков:
❗ЧТО и ПОЧЕМУ соответствуют предполагаемым требованиям(целям).
❗КАК, КОГДА и ГДЕ указывают на необязательные направления действий (способы).
❗КТО относится к имеющимся силам и средствам.
#inspiration
👍2
Возможные различия в военной и бизнес-стратегиях
Ряд исследователей попытались связать военную и деловую стратегическую мысль. Они выявили три "мифа", которые ставят под сомнение актуальность опыта армии для проблем бизнеса. Они дают военную апологию:
МИФ № 1: "В АРМИИ ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТАК ЖЕ ПРОСТО, КАК ОТДАВАТЬ ПРИКАЗЫ. В ГРАЖДАНСКОЙ ЖИЗНИ ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО"
Я бы сказал, что добиться результатов так же легко (или так же сложно), как отдавать правильные приказы, будь то в армии или в бизнесе. Принятие правильного решения и создание команды для его реализации - непростая задача для руководителя. У военных руководителей есть некоторые инструменты, которых нет у гражданских руководителей, и наоборот - их окружение явно не то же самое. Но в обеих сферах руководитель должен действовать через людей.
МИФ № 2: "КАК БИЗНЕСМЕН, Я ДОЛЖЕН ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛЬ. В АРМИИ ВЫ НЕ СТАЛКИВАЕТЕСЬ С ТАКИМ ДАВЛЕНИЕМ"
Это правда, что нам, военным, не приходится сталкиваться с таким же давлением на прибыль, с которым сталкивается бизнес. Но, в конечном счете, давление, с которым сталкиваются все наши организации, - это давление, требующее исполнения, успеха и победы. В современном мире, когда политические требования подотчетности и эффективности проникают глубоко во все сферы государственного управления, включая вооруженные силы, армия была вынуждена сократить свои расходы и повышать свою производительность так же уверенно, как и любое частное предприятие, –и под таким же пристальным вниманием. Вспомним реформы того же Сердюкова.
МИФ № 3: "В БИЗНЕСЕ МНЕ ПРИХОДИТСЯ БОРОТЬСЯ, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ КЛИЕНТОВ, НО АРМИЯ – ЭТО ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ, ВАМ НЕ НУЖНО ВЫХОДИТЬ И ИСКАТЬ КЛИЕНТОВ".
Конечно, это правда, что в том смысле, что граждане страны являются нашими клиентами, нам не грозит опасность потерять их. Опасность заключается в том, чтобы подвести их на поле боя. В этом смысле конкуренция лежит в основе существования армии...
Ряд исследователей попытались связать военную и деловую стратегическую мысль. Они выявили три "мифа", которые ставят под сомнение актуальность опыта армии для проблем бизнеса. Они дают военную апологию:
МИФ № 1: "В АРМИИ ДОБИТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТАК ЖЕ ПРОСТО, КАК ОТДАВАТЬ ПРИКАЗЫ. В ГРАЖДАНСКОЙ ЖИЗНИ ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО"
Я бы сказал, что добиться результатов так же легко (или так же сложно), как отдавать правильные приказы, будь то в армии или в бизнесе. Принятие правильного решения и создание команды для его реализации - непростая задача для руководителя. У военных руководителей есть некоторые инструменты, которых нет у гражданских руководителей, и наоборот - их окружение явно не то же самое. Но в обеих сферах руководитель должен действовать через людей.
МИФ № 2: "КАК БИЗНЕСМЕН, Я ДОЛЖЕН ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛЬ. В АРМИИ ВЫ НЕ СТАЛКИВАЕТЕСЬ С ТАКИМ ДАВЛЕНИЕМ"
Это правда, что нам, военным, не приходится сталкиваться с таким же давлением на прибыль, с которым сталкивается бизнес. Но, в конечном счете, давление, с которым сталкиваются все наши организации, - это давление, требующее исполнения, успеха и победы. В современном мире, когда политические требования подотчетности и эффективности проникают глубоко во все сферы государственного управления, включая вооруженные силы, армия была вынуждена сократить свои расходы и повышать свою производительность так же уверенно, как и любое частное предприятие, –и под таким же пристальным вниманием. Вспомним реформы того же Сердюкова.
МИФ № 3: "В БИЗНЕСЕ МНЕ ПРИХОДИТСЯ БОРОТЬСЯ, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ КЛИЕНТОВ, НО АРМИЯ – ЭТО ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ, ВАМ НЕ НУЖНО ВЫХОДИТЬ И ИСКАТЬ КЛИЕНТОВ".
Конечно, это правда, что в том смысле, что граждане страны являются нашими клиентами, нам не грозит опасность потерять их. Опасность заключается в том, чтобы подвести их на поле боя. В этом смысле конкуренция лежит в основе существования армии...
Стратегическое мышление
Мышление - это действие, лежащее в основе решения проблем и принятия решений.
Мышление можно разделить на три части:
1. Несистемное мышление.
2. Системное мышление.
3. Критическое мышление.
Бронзовая скульптура Огюста Родена "Мыслитель", впервые представленная публике в 1904 году, изображает сидящего человека в задумчивой позе. О чем он думает? Никто не знает. Как он думает? Никто не знает. Откуда берутся идеи? Никто не знает. Что мы знаем точно, так это то, что мышление - это когнитивный акт, выполняемый мозгом. Когнитивная деятельность включает в себя доступ, обработку и хранение информации. Наиболее широко используемая в когнитивной психологии модель обработки информации мозга, основанная на работе Аткинсона и Шиффрина, сравнивает человеческий разум с компьютером, обрабатывающим информацию.
И человеческий разум, и компьютер воспринимают информацию, обрабатывают ее, чтобы изменить ее форму, хранят, извлекают и генерируют ответы на входные данные. В наши дни мы можем расширить нашу внутреннюю память, используя бумажные заметки, книги и т.д. Мы используем наши умственные способности, чтобы думать о чем-то, полученном от органов чувств (слуха, зрения, обоняния, вкуса и осязания). С функциональной точки зрения наши умственные способности могут быть упрощены следующим образом:
• Поглощение – способность наблюдать и обращать внимание.
• Запоминание – способность запоминать и вспоминать.
• Рассуждение – способность анализировать и судить.
• Креативность – способность визуализировать, предвидеть и генерировать идеи.
Когда мы смотрим на мир, наш мозг использует фильтр, чтобы отделить соответствующую сенсорную информацию от не относящейся к делу. Этот фильтр известен как “когнитивный фильтр” в литературе по поведенческим наукам и как “система принятия решений” в литературе по менеджменту.
Когнитивные фильтры и рамки принятия решений (фреймы):
• Это фильтры, через которые мы смотрим на мир.
• Включают политические, организационные, культурные и метафорические аспекты, и они выделяют релевантные части системы и скрывают (абстрагируют) нерелевантные части.
• Также можно добавить материал, который мешает решению проблемы. Неспособность абстрагироваться от несущественных вопросов может привести к тому, что вещи будут казаться более сложными и запутанными, чем они есть на самом деле, и приведет к искусственной сложности.
• Мозг связывает различные понятия, используя процесс, называемый рассуждением или мышлением.
А где же здесь стратегическое мышление спросите вы? А оно, как и истина, где-то рядом.
Мышление - это действие, лежащее в основе решения проблем и принятия решений.
Мышление можно разделить на три части:
1. Несистемное мышление.
2. Системное мышление.
3. Критическое мышление.
Бронзовая скульптура Огюста Родена "Мыслитель", впервые представленная публике в 1904 году, изображает сидящего человека в задумчивой позе. О чем он думает? Никто не знает. Как он думает? Никто не знает. Откуда берутся идеи? Никто не знает. Что мы знаем точно, так это то, что мышление - это когнитивный акт, выполняемый мозгом. Когнитивная деятельность включает в себя доступ, обработку и хранение информации. Наиболее широко используемая в когнитивной психологии модель обработки информации мозга, основанная на работе Аткинсона и Шиффрина, сравнивает человеческий разум с компьютером, обрабатывающим информацию.
И человеческий разум, и компьютер воспринимают информацию, обрабатывают ее, чтобы изменить ее форму, хранят, извлекают и генерируют ответы на входные данные. В наши дни мы можем расширить нашу внутреннюю память, используя бумажные заметки, книги и т.д. Мы используем наши умственные способности, чтобы думать о чем-то, полученном от органов чувств (слуха, зрения, обоняния, вкуса и осязания). С функциональной точки зрения наши умственные способности могут быть упрощены следующим образом:
• Поглощение – способность наблюдать и обращать внимание.
• Запоминание – способность запоминать и вспоминать.
• Рассуждение – способность анализировать и судить.
• Креативность – способность визуализировать, предвидеть и генерировать идеи.
Когда мы смотрим на мир, наш мозг использует фильтр, чтобы отделить соответствующую сенсорную информацию от не относящейся к делу. Этот фильтр известен как “когнитивный фильтр” в литературе по поведенческим наукам и как “система принятия решений” в литературе по менеджменту.
Когнитивные фильтры и рамки принятия решений (фреймы):
• Это фильтры, через которые мы смотрим на мир.
• Включают политические, организационные, культурные и метафорические аспекты, и они выделяют релевантные части системы и скрывают (абстрагируют) нерелевантные части.
• Также можно добавить материал, который мешает решению проблемы. Неспособность абстрагироваться от несущественных вопросов может привести к тому, что вещи будут казаться более сложными и запутанными, чем они есть на самом деле, и приведет к искусственной сложности.
• Мозг связывает различные понятия, используя процесс, называемый рассуждением или мышлением.
А где же здесь стратегическое мышление спросите вы? А оно, как и истина, где-то рядом.
👍1
Отличия Сунь-Цзы от других стратегов
Широкая перспектива. Многие ведущие военные стратеги, такие как Карл фон Клаузевиц, подчеркивали важность военной стратегии для победы во время войны. Напротив, философия Сунь-Цзы охватывала военные стратегии “до, во время и после войны”. Его главной целью как военного лидера было избегать ненужных конфликтов, поскольку он понимал, что конечной целью является не просто победоносное сражение, а выгодный результат после битвы. Это побудило Лидделла Гарта, британского военного философа, восхвалять стратегию Сунь-цзы как “великую стратегию”. Ни один другой военный стратег или философ не использовал такой всеобъемлющий взгляд на войну.
Проницательные мысли. В то время как другие военные стратеги, в том числе Клаузевиц подчеркивали большие сражения как путь к победе, Сунь-Цзы выступал за небольшие сражения как способ минимизировать издержки войны. Следовательно, идеи Сунь-Цзы больше касаются наиболее эффективной победы, а не просто победы над врагом. Поэтому, согласно Сунь-Цзы, высшее совершенство в войне заключается в победе без боя; если сражение неизбежно, нужно искать способы сражаться с минимальными затратами, чтобы избежать жертв и потери других ресурсов. Эта отличительная мысль Сунь-Цзы высоко оценена более поздними учеными как “полная победа”.
Системный анализ. Ценность социальных наук (в том числе и естественных наук) заключается в их способности объяснять кажущиеся сложными проблемы реального мира простым и системным способом. Подход Сунь-Цзы очень хорошо служит этой цели. Например, он проанализировал бесконечное количество возможных путей к победе через комбинацию двух военных стратегий – Ченг (нормальность) и Ци (ненормальность). Другим примером является то, что он показал, как анализировать конкурентоспособность себя и своего врага с помощью пяти критериев, которые включают как внутренние, так и внешние факторы. Некоторые из его других моделей включают шесть или девять переменных, но все его аналитические модели построены системно.
Простота изложения. Несмотря на глубину системных военных моделей Сунь-Цзы, они интуитивно понятны и легки для понимания. Ключевым отличием Сунь-Цзы является его способность упрощать ситуации. Он отметил, что можно создать бесконечное количество цветов в мире с помощью различных комбинаций пяти основных цветов: красного, синего, желтого, черного и белого. Точно так же Сунь-Цзы подчеркивал пять добродетелей, которыми должен обладать компетентный полководец, и пять опасностей, которых полководец должен избегать.
Таким образом, сильные и слабые стороны генерала (как и CEO современного бизнеса) можно легко проанализировать с помощью модели Сунь-Цзы. Многие из философских принципов Сунь-Цзы в «Искусстве войны» легко применимы и к нашей повседневной жизни сегодня.
#стратегия
@StratMen
Широкая перспектива. Многие ведущие военные стратеги, такие как Карл фон Клаузевиц, подчеркивали важность военной стратегии для победы во время войны. Напротив, философия Сунь-Цзы охватывала военные стратегии “до, во время и после войны”. Его главной целью как военного лидера было избегать ненужных конфликтов, поскольку он понимал, что конечной целью является не просто победоносное сражение, а выгодный результат после битвы. Это побудило Лидделла Гарта, британского военного философа, восхвалять стратегию Сунь-цзы как “великую стратегию”. Ни один другой военный стратег или философ не использовал такой всеобъемлющий взгляд на войну.
Проницательные мысли. В то время как другие военные стратеги, в том числе Клаузевиц подчеркивали большие сражения как путь к победе, Сунь-Цзы выступал за небольшие сражения как способ минимизировать издержки войны. Следовательно, идеи Сунь-Цзы больше касаются наиболее эффективной победы, а не просто победы над врагом. Поэтому, согласно Сунь-Цзы, высшее совершенство в войне заключается в победе без боя; если сражение неизбежно, нужно искать способы сражаться с минимальными затратами, чтобы избежать жертв и потери других ресурсов. Эта отличительная мысль Сунь-Цзы высоко оценена более поздними учеными как “полная победа”.
Системный анализ. Ценность социальных наук (в том числе и естественных наук) заключается в их способности объяснять кажущиеся сложными проблемы реального мира простым и системным способом. Подход Сунь-Цзы очень хорошо служит этой цели. Например, он проанализировал бесконечное количество возможных путей к победе через комбинацию двух военных стратегий – Ченг (нормальность) и Ци (ненормальность). Другим примером является то, что он показал, как анализировать конкурентоспособность себя и своего врага с помощью пяти критериев, которые включают как внутренние, так и внешние факторы. Некоторые из его других моделей включают шесть или девять переменных, но все его аналитические модели построены системно.
Простота изложения. Несмотря на глубину системных военных моделей Сунь-Цзы, они интуитивно понятны и легки для понимания. Ключевым отличием Сунь-Цзы является его способность упрощать ситуации. Он отметил, что можно создать бесконечное количество цветов в мире с помощью различных комбинаций пяти основных цветов: красного, синего, желтого, черного и белого. Точно так же Сунь-Цзы подчеркивал пять добродетелей, которыми должен обладать компетентный полководец, и пять опасностей, которых полководец должен избегать.
Таким образом, сильные и слабые стороны генерала (как и CEO современного бизнеса) можно легко проанализировать с помощью модели Сунь-Цзы. Многие из философских принципов Сунь-Цзы в «Искусстве войны» легко применимы и к нашей повседневной жизни сегодня.
#стратегия
@StratMen
👍3
Истина и ЦРУ
“И познаете истину, и истина сделает вас свободными”. Этот библейский стих из Евангелия от Иоанна выгравирован на каменной стене вестибюля штаб-квартиры Центрального разведывательного управления в Лэнгли, штат Вирджиния. Именно бывший директор ЦРУ Аллен Даллес, сын министра, хотел, чтобы эти слова стали девизом ЦРУ, поскольку они отражают главную основную ценность того, за что выступает агентство: узнай правду и поделись ею с президентом, независимо от того, какие последствия это будет иметь для политики или политической партии. Это профессиональный дух, который “включает в себя основные ценности служения, честности, совершенства, мужества, командной работы и руководства”, о котором часто говорят и который глубоко укоренился в каждом сотруднике ЦРУ с самых первых шагов, которые они делают в штаб-квартире ЦРУ.
Правда, главный офицер по всем тайным операциям ЦРУ в Центре миссий в Европе и Евразии пишет: “Мы зарабатываем на жизнь ложью, особенно иностранцам. С другой стороны, мы никогда не должны лгать нашим коллегам, проводя тонкую грань приемлемого поведения. Правда, ваша честность - это то, что отличает вас от других, поскольку вы так часто действуете самостоятельно, без какого-либо надзора, кроме вашей совести или вашего Бога, или и того, и другого. Ясный ум, полученный от практики честности, позволит вам спать по ночам. ”
А теперь вспоминаем после этих слов Колина Пауэлла с пробиркой в ООН и стратегию США по порождению ИГИЛ (запрещена в РФ). Как говорил Шерлок Холмс в рассказе "Подрядчик из Норвуда", истина где-то рядом.
“И познаете истину, и истина сделает вас свободными”. Этот библейский стих из Евангелия от Иоанна выгравирован на каменной стене вестибюля штаб-квартиры Центрального разведывательного управления в Лэнгли, штат Вирджиния. Именно бывший директор ЦРУ Аллен Даллес, сын министра, хотел, чтобы эти слова стали девизом ЦРУ, поскольку они отражают главную основную ценность того, за что выступает агентство: узнай правду и поделись ею с президентом, независимо от того, какие последствия это будет иметь для политики или политической партии. Это профессиональный дух, который “включает в себя основные ценности служения, честности, совершенства, мужества, командной работы и руководства”, о котором часто говорят и который глубоко укоренился в каждом сотруднике ЦРУ с самых первых шагов, которые они делают в штаб-квартире ЦРУ.
Правда, главный офицер по всем тайным операциям ЦРУ в Центре миссий в Европе и Евразии пишет: “Мы зарабатываем на жизнь ложью, особенно иностранцам. С другой стороны, мы никогда не должны лгать нашим коллегам, проводя тонкую грань приемлемого поведения. Правда, ваша честность - это то, что отличает вас от других, поскольку вы так часто действуете самостоятельно, без какого-либо надзора, кроме вашей совести или вашего Бога, или и того, и другого. Ясный ум, полученный от практики честности, позволит вам спать по ночам. ”
А теперь вспоминаем после этих слов Колина Пауэлла с пробиркой в ООН и стратегию США по порождению ИГИЛ (запрещена в РФ). Как говорил Шерлок Холмс в рассказе "Подрядчик из Норвуда", истина где-то рядом.
👍2
О переменах
" Перемены? Перемены? Зачем нам нужны перемены? Дела и так достаточно плохи. "
Лорд Солсбери
Эта цитата четко отражает отношение большинства людей к организационным изменениям: "нам это не нравится, но это неизбежно". Мы живем в эпоху перемен, которые рассматриваются как необходимые, если организации хотят выжить, но мы сомневаемся, что эти перемены будут к лучшему. Тем не менее, сейчас переменам придается такое значение, что они рассматриваются как главная ответственность тех, кто возглавляет организации.
Тем не менее, несмотря на их заявленную важность и неизбежность, большинству организаций очень трудно осуществить изменения, и в этой области ведется много споров о том, как следует проводить изменения. В частности, растет беспокойство по поводу того, что управление изменениями стало слишком управленческим, что голоса большинства заинтересованных сторон были маргинализированы и что этические соображения отошли на второй план. Также растет понимание того, что многие изменения, инициируемые организациями, оказывают негативное влияние на глобальный климат и экологическую устойчивость.
" Перемены? Перемены? Зачем нам нужны перемены? Дела и так достаточно плохи. "
Лорд Солсбери
Эта цитата четко отражает отношение большинства людей к организационным изменениям: "нам это не нравится, но это неизбежно". Мы живем в эпоху перемен, которые рассматриваются как необходимые, если организации хотят выжить, но мы сомневаемся, что эти перемены будут к лучшему. Тем не менее, сейчас переменам придается такое значение, что они рассматриваются как главная ответственность тех, кто возглавляет организации.
Тем не менее, несмотря на их заявленную важность и неизбежность, большинству организаций очень трудно осуществить изменения, и в этой области ведется много споров о том, как следует проводить изменения. В частности, растет беспокойство по поводу того, что управление изменениями стало слишком управленческим, что голоса большинства заинтересованных сторон были маргинализированы и что этические соображения отошли на второй план. Также растет понимание того, что многие изменения, инициируемые организациями, оказывают негативное влияние на глобальный климат и экологическую устойчивость.
Управляйте видением и стратегией, а не только бизнес-процессами
Один менеджер рассказывал о проблемах, с которыми столкнулась его компания. Он сказал красноречиво: “Мы хорошо управляли бизнесом. Мы просто не справились со стратегией”.
В этом утверждении заключено много мудрости и мы можем многому научиться из него. Менеджер говорил о том факте, что его компания проделала хорошую работу по управлению организацией. Они построили первоклассный склад и снизили затраты. Они распространяли продукты по выгодным ценам в своих магазинах. Они нашли хорошие места для своих магазинов, хорошо укомплектовали их и укомплектовали персоналом. Они проделали большую работу по управлению своими бизнес-процессами. К сожалению, они плохо справились со стратегией. Рыночная ниша, в которой работала компания исчезла.
Компания не могла видеть за деревьями своего операционного совершенства лес своего исчезающего рынка, поэтому она исчезла. Это трагедия, и она тем более трагична, что этого не должно было случиться.
Менеджеры должны не только управлять своими бизнес-процессами, они также должны понимать влияние меняющихся рыночных условий на сформулированную ими стратегию. И они должны постоянно спрашивать себя: “Соответствует ли стратегия, которую мы разработали в прошлом году, рыночным условиям, с которыми мы сталкиваемся в этом году?” Если когда-либо и существовал призыв к непрерывному совершенствованию процессов, то этот призыв содержится в процессе планирования бизнеса в нашу эпоху стремительных изменений и эволюции рынка.Это была задача, с которой компания менеджера не смогла справиться.
Один менеджер рассказывал о проблемах, с которыми столкнулась его компания. Он сказал красноречиво: “Мы хорошо управляли бизнесом. Мы просто не справились со стратегией”.
В этом утверждении заключено много мудрости и мы можем многому научиться из него. Менеджер говорил о том факте, что его компания проделала хорошую работу по управлению организацией. Они построили первоклассный склад и снизили затраты. Они распространяли продукты по выгодным ценам в своих магазинах. Они нашли хорошие места для своих магазинов, хорошо укомплектовали их и укомплектовали персоналом. Они проделали большую работу по управлению своими бизнес-процессами. К сожалению, они плохо справились со стратегией. Рыночная ниша, в которой работала компания исчезла.
Компания не могла видеть за деревьями своего операционного совершенства лес своего исчезающего рынка, поэтому она исчезла. Это трагедия, и она тем более трагична, что этого не должно было случиться.
Менеджеры должны не только управлять своими бизнес-процессами, они также должны понимать влияние меняющихся рыночных условий на сформулированную ими стратегию. И они должны постоянно спрашивать себя: “Соответствует ли стратегия, которую мы разработали в прошлом году, рыночным условиям, с которыми мы сталкиваемся в этом году?” Если когда-либо и существовал призыв к непрерывному совершенствованию процессов, то этот призыв содержится в процессе планирования бизнеса в нашу эпоху стремительных изменений и эволюции рынка.Это была задача, с которой компания менеджера не смогла справиться.
👍2
Метафоры как прожектор в разработке стратегии
Основной задачей руководства является определение фокуса стратегии организации. Формирование фокуса подразумевает привлечение внимания к тому, что важно, но также и устранение нежелательных отвлекающих факторов, которые тратят впустую время и энергию.
Зачем использовать метафоры для определения фокуса стратегии? Метафоры проводят аналогии между чертами двух несвязанных сущностей, чтобы показать сходство. Они помогают сфокусировать внимание на том, что:
1. Метафоры обладают способностью освещать новые идеи о том, что нам знакомо, а также открывать и прояснять то, что нам незнакомо.
2. Метафоры фокусируют внимание, изображая образы, которые могут направлять восприятие и действие.
3. Метафоры обеспечивают катализатор для выявления и определения неявного знания.
В то время как первые две цели использования метафор достаточно ясны, третья, возможно, нуждается в некотором объяснении. Идея неявного знания просто означает, что “мы знаем больше, чем можем сказать”, как писал Полани. Например: “Мы знаем лицо человека и можем распознать его среди тысячи, даже среди миллиона. Тем не менее, мы обычно не можем сказать, как мы узнаем знакомое лицо. Так что большая часть этих знаний не может быть выражена словами”. Неявное знание - это то, что мы знаем, но не можем выразить словами. Следовательно, с помощью метафоры люди лучше способны выразить словами неявное знание, к которому в противном случае было бы трудно получить доступ. Следует сделать одно предостережение. Метафоры - это фильтры, которые отсеивают одни детали и подчеркивают другие. Другими словами, метафоры парадоксальным образом расширяют перспективу и в то же время ограничивают рамки того, что видно.
Основной задачей руководства является определение фокуса стратегии организации. Формирование фокуса подразумевает привлечение внимания к тому, что важно, но также и устранение нежелательных отвлекающих факторов, которые тратят впустую время и энергию.
Зачем использовать метафоры для определения фокуса стратегии? Метафоры проводят аналогии между чертами двух несвязанных сущностей, чтобы показать сходство. Они помогают сфокусировать внимание на том, что:
1. Метафоры обладают способностью освещать новые идеи о том, что нам знакомо, а также открывать и прояснять то, что нам незнакомо.
2. Метафоры фокусируют внимание, изображая образы, которые могут направлять восприятие и действие.
3. Метафоры обеспечивают катализатор для выявления и определения неявного знания.
В то время как первые две цели использования метафор достаточно ясны, третья, возможно, нуждается в некотором объяснении. Идея неявного знания просто означает, что “мы знаем больше, чем можем сказать”, как писал Полани. Например: “Мы знаем лицо человека и можем распознать его среди тысячи, даже среди миллиона. Тем не менее, мы обычно не можем сказать, как мы узнаем знакомое лицо. Так что большая часть этих знаний не может быть выражена словами”. Неявное знание - это то, что мы знаем, но не можем выразить словами. Следовательно, с помощью метафоры люди лучше способны выразить словами неявное знание, к которому в противном случае было бы трудно получить доступ. Следует сделать одно предостережение. Метафоры - это фильтры, которые отсеивают одни детали и подчеркивают другие. Другими словами, метафоры парадоксальным образом расширяют перспективу и в то же время ограничивают рамки того, что видно.
