​​Эффект домино и мотивация
Представьте, что у вас есть контролирующий менеджер. Он занимается микроуправлением людьми и проектами — независимо от того, нужно им это или нет. Он либо не признает, либо его не волнует потеря возможностей, которую он создает своим неподходящим стилем руководства, и его влияние на психологические потребности тех, кем она руководит. Он, кажется, доволен тем, что не меняет своих привычек — в конце концов, он успешно продвинулся по службе в организации.
Ты зарекомендовал себя перед ним на протяжении многих лет, особенно при сборе данных о продажах и представлении ежеквартального отчета в штаб-квартиру. Когда он взял отпуск, вы самостоятельно составили отчеты. Тем не менее, он по-прежнему требует просмотреть и отредактировать вашу работу и самому отправить её в штаб-квартиру. Изменения, которые он вносит, кажутся произвольными. Ему просто невозможно угодить. Его микроменеджмент подрывает ваше чувство выбора — он контролирует вашу работу и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь переступить через его голову и пожаловаться, потому что видели, что случается с жалобщиками.
Начался эффект домино. Контроль вашего менеджера подрывает ваше восприятие выбора, но заставляет вас сомневаться в своей компетентности. Ваша неспособность справиться с чрезмерной вовлеченностью вашего менеджера или политикой организации ещё больше подрывает вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, отсутствие чуткости к вашим потребностям и очевидный личный интерес препятствуют любому ощущению причастности. Внешние силы — его стиль микроуправления и ваш страх - диктуют ваше внутреннее ощущение благополучия.
Когда дело доходит до заполнения ваших отчетов, вы их выполняете потому что ты боишься того, что произойдет, если ты этого не сделаешь. У вас навязанное мотивационное мировоззрение. Движимый страхом и, возможно, небольшим чувством вины, вы выполняете свою работу, думая:
“Я буду делать отчеты, потому что должен, но меня это возмущает. Я сделаю ровно столько, чтобы продержаться”.
Вы не утруждаете себя творческим подходом к работе или повышением качества, потому что ваш менеджер, вероятно, все равно изменил бы вашу работу.
Затем еще одна плохая новость. Вы начинаете обобщать свой неоптимальный мотивационный взгляд, думая:
“Единственная причина, по которой я встаю каждый день, - это получить свою зарплату”.
Внезапно у вас появляется внешний мотивационный взгляд на всю вашу работу — всё сводится к деньгам. Вы бы уехали, если бы экономика была лучше и работу было легче найти.
Когда психологические потребности удовлетворены, люди процветают благодаря позитивной энергии, жизнестойкости и чувству благополучия. Но — и это большое "но" — одна потребность зависит от других.
Ослабление выбора, причастности или компетентности уменьшает и другие тоже. Эффект домино начинается, когда отсутствует хотя бы одна психологическая потребность.
Не будьте руководителем, описанным в заметке! Люди называют своего руководителя, занимающегося микроуправлением, одной из величайших угроз их оптимальной мотивации на работе.

​​Глубокая цель
В последние годы компании всё больше осознают необходимость в значимой цели, которая выходит за рамки удобства и приносит реальное социальное благо. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ранджай Гулати акцентирует внимание на этом в своей книге “Глубокая цель” (Harper Business, 2022), описывая преимущества "глубокой цели" перед подходами ”удобная цель" и “беспроигрышная”. По словам Гулати,
Когда организации преследуют глубокую цель, они руководствуются всеобъемлющей миссией, которая определяет процесс принятия решений на всех уровнях. Это создаёт основу для целенаправленной корпоративной культуры, в которой каждый привержен миссии бренда и чувствует мотивацию хорошо выполнять её.
Концепция Гулати может иметь глубокие последствия для бизнеса, стремящегося добиться максимального успеха без ущерба для целостности или прибыльности. Организации с глубокой целеустремлённостью, как правило, хорошо ориентируются в своих целях получения прибыли и общественного блага. Этого можно достичь, обеспечив, чтобы все заинтересованные стороны (включая сотрудников, клиентов и партнёров) извлекали выгоду из видения и миссии организации. Это также требует от руководителей наличия долгосрочного видения того, как бизнес будет добиваться своих целей и удовлетворять потребности заинтересованных сторон способами, обеспечивающими устойчивое создание ценности с течением времени.

​​Вас обманули, в грязь окунули…
То была фраза из песни «Король и Шут». Только она всё чаще звучит в новостях, как «нас обманули…». Остаётся вспомнить фразу Миямото Мусаси:
«Ты достиг мудрости стратегии, когда тебя не обманывают люди».

Менеджер-торнадо
К сожалению, многие из нас в тот или иной момент сталкивались с доминирующим руководителем. Это начальник, который ведет себя властно на совещаниях, запугивает подчиненных и не принимает во внимание чужое мнение. Чтобы было ясно, нет ничего плохого в том, что руководитель принимает окончательное решение по какому-либо вопросу или даже игнорирует мнение подчиненного. Часто менеджеры будут иметь окончательные полномочия, что вполне уместно. То, о чем поговорим, - это их природа: запугивание других, предотвращение группового вклада или негативное влияние на моральный дух команды из-за властной личности. Это может быть начальник, который представил вас как руководителя для выполнения задачи, но затем появляется на вашем первом собрании команды, по сути, рассказывая команде, что должно произойти. Стоит отметить, что доминирующий менеджер – это не монолит. Существует несколько разновидностей этого типа менеджера, и его или её поведение может выглядеть по-разному в зависимости от различных факторов, включая индивидуальность, важность и заметность проекта, организационную культуру и уровень интенсивности. Вот пример того, как может выглядеть доминирующий менеджер:
• Руководитель, который обладает громким, напыщенным характером, куда бы он ни пошёл. Он, вероятно, шумный и несносный на своих собственных семейных сборищах, и для него рабочее место ничем не отличается.
• Начальник, который, как правило, берёт на себя руководство совещаниями, сам того не осознавая. Он может не осознавать того влияния, которое его старший иерархический уровень оказывает на других, и слепо продвигает свою собственную повестку дня, тем самым удушая команду.
• Начальник с плохими социальными навыками или эмоциональным интеллектом, который может быть чрезмерно агрессивным, перебивать других и перебрасываться разговорами, а также не уметь слушать, сам того не осознавая.
К сожалению, доминирующий начальник может иметь катастрофические последствия для подчиненных и всей команды в целом. Например:
• Обескураживающая откровенная обратная связь
• Запугивание подчиненных и создание культуры страха
• Сообщать о недостатке доверия к другим
• Содействие принятию неверных, менее обоснованных командных решений
• Увеличение расхода ресурсов
Давайте посмотрим правде в глаза, иметь доминирующего менеджера совсем не весело. Они могут стоить организации в остальном продуктивных работников, которые предпочитают уволиться, а не работать на них. Что еще хуже, они могут поощрять культуру страха и моделировать дисфункциональное поведение для подражания другим. Хорошей новостью является то, что существуют специальные методы, которые можно использовать для управления таким трудным боссом.

Стратегия: незаменимое искусство
Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.
Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.
Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.
Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.
Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией😎.

​​3 элемента культуры слушания
Умение слушать - мощный инструмент для менеджеров-стратегов. Но есть большая разница между простым "слушанием" кого-то и их "активным слушанием". Слушание пассивно. Как говорится, слова, которые кто-то говорит вам, могут влететь в одно ухо и вылететь из другого. Активное слушание требует вашего внимания. Если вы активно слушаете, вы показываете, что вам искренне интересно то, что говорит человек, и вы хотите убедиться, что понимаете, о чём идет речь. Как говорил эксперт по лидерству и писатель Стивен Кови,
Мы все должны слушать с намерением понять, а не отвечать.
Развитие ваших навыков слушания имеет важное значение для эффективного взаимодействия. Существует 3 основных элемента культуры слушания:
● Говорите правду – ничто не заставляет людей отключаться быстрее, чем запах лжи.
● Поощряйте открытость– если вы будете выходить из себя каждый раз, когда получаете плохие новости, люди будут бояться их сообщать.
● Поощряйте выезды на места – поощряйте визиты между отделами или командами.

​​Про обучение стратегии в бизнес-школах
Человек научится какому-нибудь навыку и, убедившись вдвойне, что овладел им, будет использовать его снова и снова напрасно, так и не поняв, что этот навык теперь стал его врагом и что он навлекает на себя катастрофу.
“Давным-давно в Китае жил царь У, который переправился через реку Янцзы и взобрался на Обезьянью гору. Когда обезьяны увидели это, они разбежались во все четыре стороны. Среди них была одна обезьяна, которая не убежала, а запрыгнула на ветку дерева точно так же, как вы подбрасываете мяч. Демонстрируя такое мастерство, она мало обращала внимания на людей. Король Ву взял стрелу и пустил её в полет, но обезьяна схватила стрелу в полете точно так же, как вы подбираете что-то с земли. Тогда царь Ву отдал приказ своим слугам, и все они одновременно выпустили стрелы с четырех сторон. У обезьяны не было тысячи рук, и она не могла схватить их все, поэтому в конце концов она была пронзена насквозь и убита. Таковы все те, кто гордится своим остроумием и навлекает на себя беду”.
Мораль: не зацикливайтесь на одном методе разработки стратегии.

​​Про концептуальное мышление
Недавно сдавал экзамен по концептуальному мышлению. Из всех ранее сданных экзаменов этот оказался самым сложным для меня. Обычное мышление быстро костенеет и ты привыкаешь смотреть на что-либо, как и все. С концептуальным мышлением ты видишь то, чего не видят другие. Но чтобы увидеть то, чего не видят другие, надо сковырнуть костяной панцирь обычного мышления. Непростая работа…
Самым сложным оказалось объяснение, как себе, так и другим того, как ты увидел это невидимое. То, что очевидно для тебя, не очевидно для других. Работа завораживающая и интересная. Но, как говорил мой начальник на совещаниях: «Вы на правильном пути, только в самом начале». И GPS тут нет. Пойду дальше по этому правильному пути😎.

​​Про энергию
Сунь-Цзы сказал:
“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.
То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.
Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:
- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?
"Не более 100 000 человек, ваше величество".
"А ты?" - спросил император.
"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".
Сунь-Цзы сказал:
“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.
Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:
«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»
Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других.

​​Использование стратегии сочувствия
В своей увлекательной автобиографии 1857 г. "Мемуары Видока: мастер преступлений" Франсуа Эжен Видок (1775-1857) упоминает о мастере-воре по имени Жосса, более известном под грандиозным «боевым» псевдонимом маркиз де Сент-Аман де Фараль. Прозванный своими приятелями—уголовниками “Отмычкой”, Жосса специализировался на том, чтобы сначала использовать свое обаяние и “титул” с целью расположить к себе богатых жертв, а затем — когда они привыкали — снимать отпечатки с их замков, чтобы сделать дубликаты ключей и вернуться для ограбления. Однако один такой орешек оказался особенно трудным для коварного Жосса.
Жосса нацелился на банк в Лионе, в котором находилось особенно заманчивое хранилище. Первым шагом было то, что Жосса организовал надлежащее представление банкиру под предлогом ведения бизнеса, выгодного банку. Таким образом, Жосса преуспел в своем обычном способе работы, сняв слепки и изготовив дубликаты ключей от всех замков, стоящих между ним и его целью. Но, несмотря на все его старания, ему всё никак не удавалось получить слепок ключа от настоящего хранилища, поскольку ответственный кассир никогда не расставался с ключом. Наконец, под тем или иным предлогом Жосса убедил своего нового “лучшего друга” кассира сопровождать его в поездке на автобусе в соседний город. Приближаясь к месту назначения, они внезапно столкнулись с мужчиной, отчаянно пытавшимся оказать помощь женщине, лежащей на берегу, по-видимому, умирающей. У неё изо рта и носа текла кровь. Выскочив из автобуса, Жосса и кассир отчаянно пытались помочь спутнику дамы остановить кровотечение. Казалось, ничто не помогало, пока Жосса, много путешествовавший человек, не вспомнил, что слышал, что такое кровотечение можно остановить, прижав металлический предмет - например, ключ — к задней части шеи истекающего кровью человека. И спутник женщины, и Жосса быстро обыскали свои карманы и обнаружили, что у них нет такого ключа. Сунув руку в собственный карман, кассир сначала протянул свой ключ от двери дома... что не сработало. Наконец, кассир протянул ключ от заветного хранилища, который был у него с собой. Взяв ключ от хранилища, Жосса быстро прижал его к задней части шеи женщины, и — вуаля! — кровотечение у женщины остановилось. Затем Жосса вернул ключ от хранилища кассиру. Отвергнув любое предложение о вознаграждении от благодарных мужчины и женщины, Жосса и кассир продолжили свой путь.
Три ночи спустя было ограблено банковское хранилище, открытое идеальным дубликатом ключа, который Жосса изготовил по идеальному отпечатку, вдавленному в воск на задней стороне шеи “истекающей кровью женщины”.
Кстати, сама жизнь Видока примечательна. Бывший преступник, ставший полицейским. Шпион, ставший основателем Surete (французской тайной полиции, по образцу которой были созданы Скотленд-Ярд и ФБР). Юношеские подвиги Видока - включая частые дуэли на шпагах и дерзкие побеги из тюрьмы, многие из которых были результатом его использования маскировки - стали вдохновением для персонажа Эдмона Дантеса в "Графе Монте-Кристо" , написанном близким другом Видока Александром Дюма. Аналогичным образом, считается, что эскапады Видока, который часто скрывался от закона, помогли вдохновить персонажа Жана Вальжана в "Отверженных", написанном Виктором Гюго, еще одним другом Видока. Многие полагают, что Видок также послужил прототипом профессора Мориарти, вечного врага Шерлока Холмса, для Артура Конан-Дойла.

​​Про стратегическое планирование
Большинство методов стратегического планирования в организациях сегодня в той или иной степени основаны на участии — то есть в какой-то момент к ним присоединяются сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту. Совет сделать это исходит не от кого иного, как от Питера Друкера. В 1954 году вышла первая крупная книга Друкера "Практика менеджмента", в которой убедительно доказывалось, что высшие руководители и руководители отделов должны участвовать в постановке целей друг друга. Затем эти руководители отделов должны сделать то же самое с менеджерами на один уровень ниже, и так далее по всей организации. Это был ключевой элемент одной из величайших идей Друкера: “управление по целям”. Каждый уровень должен соотносить свои собственные цели с уровнем выше, и единственный способ сделать это - участвовать в постановке обоих. В противном случае поставленные вами цели будут расходиться с общими целями компании.
В этом есть смысл. Однако мы снова сталкиваемся со старой проблемой того, как вы определяетесь с содержанием вашей цели. Увы, Друкер не дает никакой помощи в этом вопросе, кроме обычного совета знать своего клиента и тенденции в вашей отрасли. Итак, вы организуете совещание, на котором руководители двух уровней встречаются, чтобы определить цели для обоих. Это хорошее начало. Теперь, что вы делаете, оказавшись в комнате? Как именно вы получаете представление о том, какую цель перед собой поставить? Друкер не говорит. Десять лет спустя его руководство по управлению результатами дает немного больше рекомендаций: вам нужна “предпринимательская идея”, которая преодолевает “ограничения”, с которыми сталкивается бизнес, исправляют “дисбалансы” бизнеса — такие как неправильный размер — и превращают “угрозы” в возможности. Но опять же, это проблемы — ограничения, дисбалансы, угрозы — без какого-либо метода их решения.
С тех пор как Друкер в 1954 году призвал разные уровни совместно ставить цели, выросла целая специализированная область практики, в которой внутренние и внешние консультанты проводят совместные страт.сессии для компаний. К сожалению, они не решают основную проблему того, как вы определяете содержание целей. Вместо этого они концентрируются на самом методе участия. Вот пример ошибки многих консультантов в виде блоков страт.сессии:
1. Замысел: Соглашение о пути и процессе продвижения вперед.
2. Проблема: Согласие с тем, в чем заключается проблема и почему.
3. Видение: Соглашение об образе идеального будущего компании.
4. Решение: Соглашение о решении (решениях), которое все готовы поддержать.
5. Реализация: Согласование плана действий по реализации решения.
Обратите внимание на единственное слово, которое повторяется на каждом шаге: соглашение. Цель этого метода состоит не в том, чтобы придумать креативную идею для стратегии, а в том, чтобы люди в комнате пришли к согласию относительно стратегии. Конечно, соглашение - это хорошо. Но это не то же самое, что творческая идея. К сожалению, “управление по целям” часто превращается в “управление командой”, где вместо креативной идеи вы получаете самую популярную идею.
В итоге, компании устанавливают финансовые цели — например, “увеличить выручку в каждом подразделении на 15 %”, — а затем проводят раунд совместного стратегического планирования, чтобы реализовать эти цели в масштабах организации в форме действий и финансовых планов для каждого подразделения. Затем топ-менеджмент пересматривает каждый набор планов ежегодно или ежеквартально. Каждый тратит много времени на постановку целей и составление отчётов о них. Они все это ненавидят, но продолжают делать это, думая, что это правильно. В России этот подход используется в нац.проекте по повышению производительности труда. В результате нет ни времени, ни метода для выработки креативных идей для стратегии на любом уровне😎.

​​Пригожин и Сунь-Цзы
Сунь-Цзы сказал:
Таким образом, военное искусство определяется пятью постоянными факторами, которые следует принимать во внимание при обсуждении, когда стремишься определить условия, складывающиеся на поле боя.
Это:
(1) Моральный закон;
(2) Небеса;
(3) Земля;
(4) Командир;
(5) Метод и дисциплина.
Эти пять факторов должны быть знакомы каждому полководцу: тот, кто знает их, одержит победу; тот, кто их не знает, потерпит поражение.
Задумывая войну, оцениваешь обстановку по пяти разделам, получая точный образ происходящего.
Нужно точно понять и ответить на следующие вопросы:
1) Который из двух полководцев идет по правильному Пути?
(2) Кто из двух генералов обладает наибольшими способностями?
(3) Кому принадлежат преимущества, полученные от Неба и Земли?
(4) С какой стороны дисциплина соблюдается наиболее строго?
(5) Какая армия сильнее?
(6) На чьей стороне офицеры и солдаты с более высокой подготовкой?
(7) В какой армии наблюдается большее постоянство как в вознаграждении, так и в наказании?
С помощью этих семи соображений я могу предсказать победу или поражение.
Полководец, который прислушается к моему совету и будет действовать в соответствии с ним, победит: пусть такой человек останется командующим! Генерал, который не прислушается к моему совету и не будет действовать в соответствии с ним, потерпит поражение: пусть такой будет уволен!

Пример концептуального мышления
https://www.youtube.com/watch?v=8i2MopEBIwo
Очень интересная мысль про образование и систему ценностей, как объекты поражения😎.

​​Чрезвычайные разрушения и принятие решений
«В Белом доме Клинтона одним из спичрайтеров был молодой человек по имени Джонатан Принс. Он был очень умным человеком, обладавшим редкой способностью продумывать проблемы и предлагать решения. Среди прозрений Джонатана была придуманная им фраза “чрезвычайное разрушение”.
Это было за годы до того, как Силиконовая долина сделала слово “разрушение” своим собственным и превратила его в клише. Джонатан имел в виду нечто более близкое к тому, что большинство из нас назвало бы кризисом. Но важность его языка заключалась в том, что он отражал динамику, лежащую в основе стольких кризисов. В моменты чрезвычайных потрясений обстоятельства резко меняются за относительно короткий промежуток времени. В большинстве ситуаций лица, принимающие решения, могут полагаться на опыт, который поможет им сделать наилучший возможный выбор. Но в моменты чрезвычайных потрясений опыт становится гораздо менее полезным, потому что много всего изменилось так быстро.
Моменты чрезвычайного разрушения могут быть самыми разными, в зависимости от обстоятельств. Люди, с которыми я разговаривал в Сан-Квентине, описывали вспыхивающие драки или неудачные ограбления. Один заключенный, с которым я позже разговаривал, рассказал мне, что вместе группа из 28 заключенных мужчин пыталась количественно оценить личную цену своих решений в такие моменты. В общей сложности, пришли они к выводу, преступления, на совершение которых ушло 4 минуты и 26 секунд, привели к тюремным срокам, которые в сумме составили 715 лет. Эти люди скорее отреагировали, чем откликнулись, что привело к необратимым последствиям как для жертв, так и для исполнителей их преступлений.
У большинства из нас, включая меня, мало опыта в таких драматических или насильственных моментах разрушения. Тем не менее, все, кого я знаю, пережили серьезные потрясения в своей собственной жизни.
Некоторые из этих моментов в буквальном смысле являются мгновениями, когда всё меняется за долю секунды. В других случаях “моменты” могут длиться недели, месяцы или годы, но, тем не менее, это периоды быстрых и интенсивных перемен. Как отдельные люди, организации, нации и общества, мы неизбежно сталкиваемся со случаями, когда ситуация быстро меняется, угрозы становятся более опасными, а дальнейший путь становится неясным.
К сожалению, эти моменты чрезвычайного разрушения - именно те обстоятельства, которые часто приводят к неправильным решениям.
Такой мыслительный процесс на удивление распространен. В каждой сфере, в которой я работал — в финансах, политике, бизнесе, личном инвестировании, некоммерческих организациях — я видел, как отличные в остальном лидеры и мыслители отказывались от рационального подхода к принятию решений, когда наступали чрезвычайные трудности. Когда будущее становится предсказать труднее, чем когда-либо, они парадоксальным образом ведут себя так, как будто они полностью уверены в том, что их ждет в будущем. В краткосрочной перспективе такая реакция — инстинктивно, импульсивно и самонадеянно — иногда действительно приводит к положительному результату. В конце концов, если я действую так, как будто данный результат имеет 100% вероятность наступления, когда на самом деле он имеет только 10% вероятность наступления, то в 10% случаев всё будет происходить так, как я ожидал. Но в долгосрочной перспективе этот, казалось бы, удачный сценарий, скорее всего, закончится плохо, потому что, если я продолжу удваивать усилия по реагированию вместо того, чтобы отвечать, в конце концов это меня настигнет. Полосы везения имеют тенденцию заканчиваться.»
Что ж, события выходных дней явно продемонстрировали правильность слов автора. Кстати, автор пишет, что его успеху способствовали не финансы, экономика или политология, изучаемые в Гарварде, а курс философии, на котором его учили тому, как думать о мышлении. Так что, изучайте философию😎.

​​Макиавелли: нормы и парадоксы (по просьбам трудящихся)
Парадоксы представляют собой два аргумента или точки зрения, которые кажутся несовместимыми или подразумевают противоречивые суждения или направления действий. "Государь" Макиавелли полон парадоксов, которые заставляют читателей, заметивших их, остановиться и спросить, какое из нескольких противоречивых суждений мудрее или какому из двух или более несовместимых направлений следует следовать управленцу.
Макиавелли предлагает удивительно ясное решение. На протяжении всего "Государя" он использует противопоставление "фортуна–добродетель", чтобы выразить косвенные суждения о действиях или максимах. Намеки на роль фортуны действуют как код, предполагающий, что руководители или действия, которые полагаются на фортуну, лишены добродетели и недостойны высшей похвалы. Второе утверждение, вытекающее из первого, заключается в том, что для обеспечения безопасности своего государства руководители должны избегать ненависти со стороны своих народов — или, если смотреть более позитивно, чтобы их народы были удовлетворены. Правители, которые не в состоянии удовлетворить свои народы, могут преуспевать какое-то время, но в конечном счете зависят от ненадёжной фортуны, тем самым направляя свои государства по опасному пути.
Одни и те же нормы служат основными критериями для оценки всех примеров и наставлений правителя. Например, Макиавелли описывает Чезаре Борджиа как яркий пример принца, чей взлёт и падение зависели от удачи. Это итоговое суждение подрывает откровенную похвалу Макиавелли и ставит под сомнение качество его добродетели. В одной из глав говорится, что римский император Луций Септимий Север всегда мог править ‘счастливо’ благодаря своим добродетелям. Но, полагаясь на солдат и не доверяя народу, он использовал нестабильный способ обороны, который не соответствовал основным нормам правителя. Что касается утверждения в одной из глав о том, что фортуна предпочитает порывистых молодых людей, которые её обыгрывают: возможно, так оно и есть, но зрелые и благоразумные читатели должны понимать, что им вовсе не следует добиваться благосклонности фортуны , а полагаться на свои собственные ресурсы и упорный труд😎.

То, как люди говорят и пишут, является функцией целей, которые они преследуют в межличностном или корпоративном мире, в котором они живут. Часто истинные цели скрываются. Управленец должен читать эти цели. Однако, редкий руководитель обладает таким навыком.

​​Понимание “Искусства войны” Сунь-Цзы
Основной посыл “Искусства войны” заключается в том, что войны следует избегать любой ценой.
Если этого нельзя избежать, следует бороться стратегически и психологически, чтобы свести к минимуму ущерб и растрату ресурсов.
Война должна быть только последним средством.
В "Искусстве войны" есть много специфических боевых стратегий и советов. В нём прежде всего делается упор на подготовку к сражению, включая планирование с учетом погоды и местности сражения, изучение передвижений и слабых сторон противника, а также надлежащую подготовку солдат.
В то же время оно также рекомендует проявлять гибкость, потому что поле боя непредсказуемо. Это отбивает охоту у генералов участвовать в осадной войне, поскольку продляет, расширяет конфликт и растрачивает ресурсы впустую. В этом случае, война ложится тяжким бременем на плечи народа.

​​Зло как стимул развития организации
В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.
Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.
Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.
С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.
Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?

​​Если руководитель делает работу своих подчинённых, то это уже не руководитель.

3 категории проблем со стратегией
Стратегия официально вошла в компании в 1960-х годах. В то время в США крупные корпорации нанимали офицеров вооружённых сил. Стратегия лежала в основе обучения руководителей высшего звена и менеджеров-администраторов, поскольку именно они руководили компаниями.
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
● Стратегия и цели противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего.
● Неверная оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто. Это приводит к проблемам, с помощью которых будет определен неадекватный план действий (с точки зрения действий, ресурсов и планирования).
● Даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.

​​Логика и стратегия
Всё обладает своей логикой. У компании одна логика, у рынка другая. Стратегия контролирует логики компании и рынка, подчиняет их себе, изменяя и развивая.