Из старенького немецкого научного труда:
Скорость прогресса в США и Японии определяется, прежде всего, в области аппаратного и программного обеспечения. Поэтому для достижения проактивной стратегии необходимо внедрять инновации в продукты быстрее, чем в прошлом, и достигать точки безубыточности с помощью новых продуктов.
Скорость прогресса в США и Японии определяется, прежде всего, в области аппаратного и программного обеспечения. Поэтому для достижения проактивной стратегии необходимо внедрять инновации в продукты быстрее, чем в прошлом, и достигать точки безубыточности с помощью новых продуктов.
Стратегия в басне Эзопа «Охотник и всадник»
Некий охотник, поймав в силки зайца, взвалил его себе на плечи и отправился домой. По дороге он встретил человека верхом на лошади, который выпросил у него зайца под предлогом его покупки.
Однако, когда всадник получил зайца, он ускакал так быстро, как только мог. Охотник бежал за ним, как будто был уверен, что настигнет его, но всадник все больше и больше увеличивал расстояние между ними. Охотник, совершенно против своей воли, окликнул его и сказал: "Да ладно тебе! Я дарю тебе зайца".
Сунь-Цзы сказал:
• Если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если вы знаете себя, но не врага, то за каждую одержанную победу вы также потерпите поражение. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы будете проигрывать в каждой битве.
• Обезопасить себя от поражения - в наших собственных руках, но возможность победить врага предоставляется самим врагом.
• При составлении тактических диспозиций самое высокое, чего вы можете достичь, - это скрывать их; скрывайте свои диспозиции, и вы будете в безопасности от любопытных взглядов самых изощренных шпионов, от махинаций самых мудрых умов.
• Мы не можем вступать в союзы до тех пор, пока не ознакомимся с замыслами наших соседей.
• Искусство войны учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придет, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт, а скорее на тот факт, что мы сделали нашу позицию неприступной.
• Следовательно, он не стремится вступать в союз со всеми подряд и не укрепляет могущество других государств. Он осуществляет свои собственные тайные замыслы, держа своих противников в страхе. Таким образом, он способен захватывать их города и свергать их королевства.
Контракт - это союз. По крайней мере, две стороны объединяются, чтобы сформировать альянс для торговли товарами за деньги. Как и в альянсе, при заключении контракта должна быть определенная степень доверия. Первоначальное доверие заключается в том, что одна сторона не причинит вреда другой стороне, пока продолжаются переговоры. Затем этот период доверия следует использовать не только для поиска приемлемых условий, но и для определения того, можно ли доверять другой стороне в соблюдении условий альянса/контракта и можно ли им вообще доверять. Эти две динамики следует четко понимать и никогда не упускать из виду.
Без этого доверия в ходе процесса не может быть заключен ни один контракт или альянс. Бывают моменты, когда это доверие будет превращено в оружие и использовано против вас. Охотник, к своему сожалению, доверился всаднику, поскольку всадник использовал это доверие в своих интересах и в ущерб охотнику. Всадник сделал свою позицию неприступной, оставаясь верхом на лошади для быстрого бегства, в то время как охотник был во власти характера и скрытых намерений всадника.
Всадник, зная, что у него есть огромное преимущество - он верхом на лошади, скрыл свое намерение украсть зайца. Охотник должен был защитить себя, убедив всадника слезть с лошади и, таким образом, устранить это преимущество/недостаток. Или он мог бы попросить деньги, прежде чем отдавать зайца. У него были варианты, однако он позволил своему доверию ослепить себя перед лицом опасностей.
👉Таким образом, охотник научился не вступать в союзы до тех пор, пока ему не будут достоверно известны замыслы, намерения или амбиции тех, с кем он имеет дело, в то время как всадник наслаждался зайчатиной на ужин.
Некий охотник, поймав в силки зайца, взвалил его себе на плечи и отправился домой. По дороге он встретил человека верхом на лошади, который выпросил у него зайца под предлогом его покупки.
Однако, когда всадник получил зайца, он ускакал так быстро, как только мог. Охотник бежал за ним, как будто был уверен, что настигнет его, но всадник все больше и больше увеличивал расстояние между ними. Охотник, совершенно против своей воли, окликнул его и сказал: "Да ладно тебе! Я дарю тебе зайца".
Сунь-Цзы сказал:
• Если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если вы знаете себя, но не врага, то за каждую одержанную победу вы также потерпите поражение. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы будете проигрывать в каждой битве.
• Обезопасить себя от поражения - в наших собственных руках, но возможность победить врага предоставляется самим врагом.
• При составлении тактических диспозиций самое высокое, чего вы можете достичь, - это скрывать их; скрывайте свои диспозиции, и вы будете в безопасности от любопытных взглядов самых изощренных шпионов, от махинаций самых мудрых умов.
• Мы не можем вступать в союзы до тех пор, пока не ознакомимся с замыслами наших соседей.
• Искусство войны учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придет, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт, а скорее на тот факт, что мы сделали нашу позицию неприступной.
• Следовательно, он не стремится вступать в союз со всеми подряд и не укрепляет могущество других государств. Он осуществляет свои собственные тайные замыслы, держа своих противников в страхе. Таким образом, он способен захватывать их города и свергать их королевства.
Контракт - это союз. По крайней мере, две стороны объединяются, чтобы сформировать альянс для торговли товарами за деньги. Как и в альянсе, при заключении контракта должна быть определенная степень доверия. Первоначальное доверие заключается в том, что одна сторона не причинит вреда другой стороне, пока продолжаются переговоры. Затем этот период доверия следует использовать не только для поиска приемлемых условий, но и для определения того, можно ли доверять другой стороне в соблюдении условий альянса/контракта и можно ли им вообще доверять. Эти две динамики следует четко понимать и никогда не упускать из виду.
Без этого доверия в ходе процесса не может быть заключен ни один контракт или альянс. Бывают моменты, когда это доверие будет превращено в оружие и использовано против вас. Охотник, к своему сожалению, доверился всаднику, поскольку всадник использовал это доверие в своих интересах и в ущерб охотнику. Всадник сделал свою позицию неприступной, оставаясь верхом на лошади для быстрого бегства, в то время как охотник был во власти характера и скрытых намерений всадника.
Всадник, зная, что у него есть огромное преимущество - он верхом на лошади, скрыл свое намерение украсть зайца. Охотник должен был защитить себя, убедив всадника слезть с лошади и, таким образом, устранить это преимущество/недостаток. Или он мог бы попросить деньги, прежде чем отдавать зайца. У него были варианты, однако он позволил своему доверию ослепить себя перед лицом опасностей.
👉Таким образом, охотник научился не вступать в союзы до тех пор, пока ему не будут достоверно известны замыслы, намерения или амбиции тех, с кем он имеет дело, в то время как всадник наслаждался зайчатиной на ужин.
Интересная книга в плане обучения.
"Насыщать ум информацией не так уж и сложно, особенно если она даёт тебе ощущение причастности к чему-то великому и возвышенному... Но теоретические знания никогда не заменят практического опыта..."
"Насыщать ум информацией не так уж и сложно, особенно если она даёт тебе ощущение причастности к чему-то великому и возвышенному... Но теоретические знания никогда не заменят практического опыта..."
Стратегия и тактика
Сколько людей по-настоящему понимают, как стратегия и тактика переплетаются со всем, что мы, люди, ценим? Как мы развиваем и укрепляем эти навыки?
1. Изучите определения понятий “стратегия” и “тактика”.
2. Изучите их взаимоотношения.
3. Используйте инструменты для отработки концепций.
Личными инструментами для исследования и обучения стратегии и тактике могут быть:
💥 Шахматы.
💥 Книги.
💥Онлайн-исследование.
💥 Физическое применение в тренировках по боевым искусствам.
💥Физическое применение и изучение в реальных бизнес-средах.
💥Брак. Да-да, не удивляйтесь 😁.
“Книга пяти колец” Миямото Мусаси - лучшая книга, когда-либо написанная по стратегии и тактике. Она хороша тем, что связывает стратегию и тактику с бизнесом и нашей повседневной жизнью. Эта связь, с точки зрения мастеров боевых искусств, помогает человеку обобщить идеи Миямото Мусаси в повседневной жизни.
Книгу покупал 19 лет назад в Москве в известном фанатам боевых искусств магазине недалеко от кинотеатра «Первомайский»😎.
Сколько людей по-настоящему понимают, как стратегия и тактика переплетаются со всем, что мы, люди, ценим? Как мы развиваем и укрепляем эти навыки?
1. Изучите определения понятий “стратегия” и “тактика”.
2. Изучите их взаимоотношения.
3. Используйте инструменты для отработки концепций.
Личными инструментами для исследования и обучения стратегии и тактике могут быть:
💥 Шахматы.
💥 Книги.
💥Онлайн-исследование.
💥 Физическое применение в тренировках по боевым искусствам.
💥Физическое применение и изучение в реальных бизнес-средах.
💥Брак. Да-да, не удивляйтесь 😁.
“Книга пяти колец” Миямото Мусаси - лучшая книга, когда-либо написанная по стратегии и тактике. Она хороша тем, что связывает стратегию и тактику с бизнесом и нашей повседневной жизнью. Эта связь, с точки зрения мастеров боевых искусств, помогает человеку обобщить идеи Миямото Мусаси в повседневной жизни.
Книгу покупал 19 лет назад в Москве в известном фанатам боевых искусств магазине недалеко от кинотеатра «Первомайский»😎.
👍2
8 Думай
1. Думай глобально, а действуй локально.
2. Думай системно.
3. Думай на перспективу.
4. Думай в целом.
5. Думай естественно.
6. Думай с позиций общества.
7. Думай общечеловеческими ценностями.
8. Думай изменениями.
Из книги «Система природа—общество—человек: Устойчивое развитие», где одним из авторов был П.Г.Кузнецов.
1. Думай глобально, а действуй локально.
2. Думай системно.
3. Думай на перспективу.
4. Думай в целом.
5. Думай естественно.
6. Думай с позиций общества.
7. Думай общечеловеческими ценностями.
8. Думай изменениями.
Из книги «Система природа—общество—человек: Устойчивое развитие», где одним из авторов был П.Г.Кузнецов.
👍3
Представьте себе…
Знаете ли вы, что каждое решение, принимаемое любым человеком, принимается по крайней мере дважды? Решение сначала принимается в вашем уме гипотетически, прежде чем оно будет принято в реальности.
На самом деле, чтобы решение воплотилось в жизнь, вы должны сначала хотя бы представить, что делаете это сами. Бывали ли вы когда-нибудь в ситуации, когда вы говорили или даже просто произносили одними губами эти слова в ответ кому-то другому: “Я просто не мог представить, что я это сделаю”?
Это буквальная вещь. Если вы не можете представить себя делающим что-то, шансы на то, что вы это сделаете, практически равны нулю. Люди принимают решения на основе образов, которые они видят в своем сознании, поэтому, если вы можете поместить картинки в сознание людей, то вы можете использовать результаты этих изображений, чтобы влиять на их решения.
Создание образов в сознании других людей осуществляется путем рассказывания историй. В детстве мы помним много хороших историй, которые начинались словами “Давным-давно...” Когда мы слышали эти слова, мы понимали, что пришло время расслабиться, насладиться моментом и дать волю своему воображению, в то время как кто-то использовал слова, чтобы нарисовать мир, в который мы могли бы прыгнуть. Было бы действительно сложно заинтересовать взрослых таким же мощным предисловием, поэтому вам нужны волшебные слова, которые создадут такой же живописный результат. Когда вы слышите слова “Просто представьте себе”, подсознательно мозг щёлкает переключателем и открывает программу просмотра изображений, и она не может не представлять тот самый сценарий, который вы создаете.
Теперь вы знаете, как увеличить шансы на защиту вашей стратегии на совете директоров😎.
Знаете ли вы, что каждое решение, принимаемое любым человеком, принимается по крайней мере дважды? Решение сначала принимается в вашем уме гипотетически, прежде чем оно будет принято в реальности.
На самом деле, чтобы решение воплотилось в жизнь, вы должны сначала хотя бы представить, что делаете это сами. Бывали ли вы когда-нибудь в ситуации, когда вы говорили или даже просто произносили одними губами эти слова в ответ кому-то другому: “Я просто не мог представить, что я это сделаю”?
Это буквальная вещь. Если вы не можете представить себя делающим что-то, шансы на то, что вы это сделаете, практически равны нулю. Люди принимают решения на основе образов, которые они видят в своем сознании, поэтому, если вы можете поместить картинки в сознание людей, то вы можете использовать результаты этих изображений, чтобы влиять на их решения.
Создание образов в сознании других людей осуществляется путем рассказывания историй. В детстве мы помним много хороших историй, которые начинались словами “Давным-давно...” Когда мы слышали эти слова, мы понимали, что пришло время расслабиться, насладиться моментом и дать волю своему воображению, в то время как кто-то использовал слова, чтобы нарисовать мир, в который мы могли бы прыгнуть. Было бы действительно сложно заинтересовать взрослых таким же мощным предисловием, поэтому вам нужны волшебные слова, которые создадут такой же живописный результат. Когда вы слышите слова “Просто представьте себе”, подсознательно мозг щёлкает переключателем и открывает программу просмотра изображений, и она не может не представлять тот самый сценарий, который вы создаете.
Теперь вы знаете, как увеличить шансы на защиту вашей стратегии на совете директоров😎.
👍2
Как читать "Искусство войны" Сунь-Цзы
Когда дело доходит до решения проблем или понимания вопроса, рассматриваемого “экспертами” Сунь-Цзы, часто вы услышите, как они предлагают одну цитату в качестве волшебного средства. Однако, редко бывает достаточно одной цитаты, чтобы полностью понять, что хотел донести Сунь-Цзы. Чтобы по-настоящему понять смысл, нужно сделать перекрестные ссылки на две или более цитат, иногда из разных глав, чтобы получить представление, найти лучшее понимание и, надеюсь, лучшее решение. Путём перекрестных ссылок вы можете обнаружить новое понимание, которого у вас, возможно, ещё нет, и которое укажет вам новый и лучший путь.
Первый шаг - прочитать книгу достаточное количество раз, чтобы освоиться с содержанием, понять, что это за содержание и как найти свои любимые изречения.
Возможно, будет полезно загрузить копию с возможностью поиска на свой смартфон или ноутбук. Это позволяет вам искать максимы, когда вы можете запомнить только определенные слова, а не всю максиму целиком. Подбор точных слов может сильно повлиять на ваше понимание и применение полученных знаний.
Для достижения глубокого и полезного понимания требуются время и усилия. Вознаграждение за потраченное время и усилия значительно улучшит вашу жизнь.
Другой пример того, как читать эту книгу, демонстрируется двумя очень похожими строками, которые часто неправильно цитируются и понимаются превратно. Первая появляется в третьей главе, вторая - в десятой. Строка в десятой главе добавляет глубины строке в третьей главе. Хотя каждую из них можно читать и изучать по отдельности, и так и должно быть, их можно объединить, чтобы создать новую линию, которая открывает совершенно новое измерение понимания и мудрости.
Глава 3: если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если вы знаете себя, но не врага, то за каждую одержанную победу вы также потерпите поражение. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы будете проигрывать в каждой битве.
Глава 10: если ты знаешь врага и знаешь себя, твоя победа не будет подвергаться сомнению; если ты знаешь Небо и Землю, ты можешь сделать свою победу полной.
В совокупности это звучит примерно так:
Если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если ты знаешь себя, но не врага, то за каждую одержанную победу ты также потерпишь поражение. Если ты не знаешь ни врага, ни себя, ты будешь проигрывать в каждой битве. Если ты знаешь врага и знаешь себя, твоя победа не будет вызывать сомнений; если ты знаешь Небо и Землю, ты можешь сделать свою победу полной.
Таким образом, объединяя родственные и сходные принципы, мы даем себе возможность быть более успешными в любом начинании, которому мы решили следовать.
Многие отвергли книгу, потому что в ней всего тринадцать глав, которые можно прочитать за очень короткое время. Вы можете прочитать книгу за один день, но вам потребуется целая жизнь, чтобы полностью понять её.
Когда дело доходит до решения проблем или понимания вопроса, рассматриваемого “экспертами” Сунь-Цзы, часто вы услышите, как они предлагают одну цитату в качестве волшебного средства. Однако, редко бывает достаточно одной цитаты, чтобы полностью понять, что хотел донести Сунь-Цзы. Чтобы по-настоящему понять смысл, нужно сделать перекрестные ссылки на две или более цитат, иногда из разных глав, чтобы получить представление, найти лучшее понимание и, надеюсь, лучшее решение. Путём перекрестных ссылок вы можете обнаружить новое понимание, которого у вас, возможно, ещё нет, и которое укажет вам новый и лучший путь.
Первый шаг - прочитать книгу достаточное количество раз, чтобы освоиться с содержанием, понять, что это за содержание и как найти свои любимые изречения.
Возможно, будет полезно загрузить копию с возможностью поиска на свой смартфон или ноутбук. Это позволяет вам искать максимы, когда вы можете запомнить только определенные слова, а не всю максиму целиком. Подбор точных слов может сильно повлиять на ваше понимание и применение полученных знаний.
Для достижения глубокого и полезного понимания требуются время и усилия. Вознаграждение за потраченное время и усилия значительно улучшит вашу жизнь.
Другой пример того, как читать эту книгу, демонстрируется двумя очень похожими строками, которые часто неправильно цитируются и понимаются превратно. Первая появляется в третьей главе, вторая - в десятой. Строка в десятой главе добавляет глубины строке в третьей главе. Хотя каждую из них можно читать и изучать по отдельности, и так и должно быть, их можно объединить, чтобы создать новую линию, которая открывает совершенно новое измерение понимания и мудрости.
Глава 3: если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если вы знаете себя, но не врага, то за каждую одержанную победу вы также потерпите поражение. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы будете проигрывать в каждой битве.
Глава 10: если ты знаешь врага и знаешь себя, твоя победа не будет подвергаться сомнению; если ты знаешь Небо и Землю, ты можешь сделать свою победу полной.
В совокупности это звучит примерно так:
Если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно бояться результата сотни сражений. Если ты знаешь себя, но не врага, то за каждую одержанную победу ты также потерпишь поражение. Если ты не знаешь ни врага, ни себя, ты будешь проигрывать в каждой битве. Если ты знаешь врага и знаешь себя, твоя победа не будет вызывать сомнений; если ты знаешь Небо и Землю, ты можешь сделать свою победу полной.
Таким образом, объединяя родственные и сходные принципы, мы даем себе возможность быть более успешными в любом начинании, которому мы решили следовать.
Многие отвергли книгу, потому что в ней всего тринадцать глав, которые можно прочитать за очень короткое время. Вы можете прочитать книгу за один день, но вам потребуется целая жизнь, чтобы полностью понять её.
Есть два типа людей…
На предпринимателей, специалистов по продажам и владельцев бизнеса, часто возлагается ответственность за то, чтобы помочь людям принять решение.
Основная должностная инструкция всех специалистов по продажам заключается в том, чтобы быть “катализаторами принятия решений” в жизни своих клиентов и потенциальных покупателей, но все же эту работу можно более просто описать как “профессиональное формирование мышления”.
Есть много людей, которые отлично справляются с тем, чтобы заинтересовать людей чем-то, но именно заключительный момент, когда они помогают людям принять решение, создает действие, приводящее к результатам. Это самая трудная часть.
Помогите людям сделать выбор, убрав некоторые варианты и создав простые варианты. Принимать решения становится легче, когда выбор поляризуется. Красное или белое вино, пляжный отдых или катание на лыжах, романтическая комедия или экшн - все это становится более простым решением, чем более широкая альтернатива. Ваша цель - создать предложение, в котором предложен выбор, а затем позволить другому человеку сделать выбор.
Просьба к людям самим решить, кто они такие, с помощью волшебных слов “есть два типа людей” приводит к почти мгновенному принятию решения. В ту секунду, когда кто-то слышит: “В этом мире есть два типа людей”, тихий голос в его голове немедленно задается вопросом, к какому из них он относится, и он, затаив дыхание, ждёт, чтобы услышать варианты😎.
На предпринимателей, специалистов по продажам и владельцев бизнеса, часто возлагается ответственность за то, чтобы помочь людям принять решение.
Основная должностная инструкция всех специалистов по продажам заключается в том, чтобы быть “катализаторами принятия решений” в жизни своих клиентов и потенциальных покупателей, но все же эту работу можно более просто описать как “профессиональное формирование мышления”.
Есть много людей, которые отлично справляются с тем, чтобы заинтересовать людей чем-то, но именно заключительный момент, когда они помогают людям принять решение, создает действие, приводящее к результатам. Это самая трудная часть.
Помогите людям сделать выбор, убрав некоторые варианты и создав простые варианты. Принимать решения становится легче, когда выбор поляризуется. Красное или белое вино, пляжный отдых или катание на лыжах, романтическая комедия или экшн - все это становится более простым решением, чем более широкая альтернатива. Ваша цель - создать предложение, в котором предложен выбор, а затем позволить другому человеку сделать выбор.
Просьба к людям самим решить, кто они такие, с помощью волшебных слов “есть два типа людей” приводит к почти мгновенному принятию решения. В ту секунду, когда кто-то слышит: “В этом мире есть два типа людей”, тихий голос в его голове немедленно задается вопросом, к какому из них он относится, и он, затаив дыхание, ждёт, чтобы услышать варианты😎.
👍1
Эффект домино и мотивация
Представьте, что у вас есть контролирующий менеджер. Он занимается микроуправлением людьми и проектами — независимо от того, нужно им это или нет. Он либо не признает, либо его не волнует потеря возможностей, которую он создает своим неподходящим стилем руководства, и его влияние на психологические потребности тех, кем она руководит. Он, кажется, доволен тем, что не меняет своих привычек — в конце концов, он успешно продвинулся по службе в организации.
Ты зарекомендовал себя перед ним на протяжении многих лет, особенно при сборе данных о продажах и представлении ежеквартального отчета в штаб-квартиру. Когда он взял отпуск, вы самостоятельно составили отчеты. Тем не менее, он по-прежнему требует просмотреть и отредактировать вашу работу и самому отправить её в штаб-квартиру. Изменения, которые он вносит, кажутся произвольными. Ему просто невозможно угодить. Его микроменеджмент подрывает ваше чувство выбора — он контролирует вашу работу и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь переступить через его голову и пожаловаться, потому что видели, что случается с жалобщиками.
Начался эффект домино. Контроль вашего менеджера подрывает ваше восприятие выбора, но заставляет вас сомневаться в своей компетентности. Ваша неспособность справиться с чрезмерной вовлеченностью вашего менеджера или политикой организации ещё больше подрывает вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, отсутствие чуткости к вашим потребностям и очевидный личный интерес препятствуют любому ощущению причастности. Внешние силы — его стиль микроуправления и ваш страх - диктуют ваше внутреннее ощущение благополучия.
Когда дело доходит до заполнения ваших отчетов, вы их выполняете потому что ты боишься того, что произойдет, если ты этого не сделаешь. У вас навязанное мотивационное мировоззрение. Движимый страхом и, возможно, небольшим чувством вины, вы выполняете свою работу, думая:
“Я буду делать отчеты, потому что должен, но меня это возмущает. Я сделаю ровно столько, чтобы продержаться”.
Вы не утруждаете себя творческим подходом к работе или повышением качества, потому что ваш менеджер, вероятно, все равно изменил бы вашу работу.
Затем еще одна плохая новость. Вы начинаете обобщать свой неоптимальный мотивационный взгляд, думая:
“Единственная причина, по которой я встаю каждый день, - это получить свою зарплату”.
Внезапно у вас появляется внешний мотивационный взгляд на всю вашу работу — всё сводится к деньгам. Вы бы уехали, если бы экономика была лучше и работу было легче найти.
Когда психологические потребности удовлетворены, люди процветают благодаря позитивной энергии, жизнестойкости и чувству благополучия. Но — и это большое "но" — одна потребность зависит от других.
Ослабление выбора, причастности или компетентности уменьшает и другие тоже. Эффект домино начинается, когда отсутствует хотя бы одна психологическая потребность.
Не будьте руководителем, описанным в заметке! Люди называют своего руководителя, занимающегося микроуправлением, одной из величайших угроз их оптимальной мотивации на работе.
Представьте, что у вас есть контролирующий менеджер. Он занимается микроуправлением людьми и проектами — независимо от того, нужно им это или нет. Он либо не признает, либо его не волнует потеря возможностей, которую он создает своим неподходящим стилем руководства, и его влияние на психологические потребности тех, кем она руководит. Он, кажется, доволен тем, что не меняет своих привычек — в конце концов, он успешно продвинулся по службе в организации.
Ты зарекомендовал себя перед ним на протяжении многих лет, особенно при сборе данных о продажах и представлении ежеквартального отчета в штаб-квартиру. Когда он взял отпуск, вы самостоятельно составили отчеты. Тем не менее, он по-прежнему требует просмотреть и отредактировать вашу работу и самому отправить её в штаб-квартиру. Изменения, которые он вносит, кажутся произвольными. Ему просто невозможно угодить. Его микроменеджмент подрывает ваше чувство выбора — он контролирует вашу работу и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь переступить через его голову и пожаловаться, потому что видели, что случается с жалобщиками.
Начался эффект домино. Контроль вашего менеджера подрывает ваше восприятие выбора, но заставляет вас сомневаться в своей компетентности. Ваша неспособность справиться с чрезмерной вовлеченностью вашего менеджера или политикой организации ещё больше подрывает вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, отсутствие чуткости к вашим потребностям и очевидный личный интерес препятствуют любому ощущению причастности. Внешние силы — его стиль микроуправления и ваш страх - диктуют ваше внутреннее ощущение благополучия.
Когда дело доходит до заполнения ваших отчетов, вы их выполняете потому что ты боишься того, что произойдет, если ты этого не сделаешь. У вас навязанное мотивационное мировоззрение. Движимый страхом и, возможно, небольшим чувством вины, вы выполняете свою работу, думая:
“Я буду делать отчеты, потому что должен, но меня это возмущает. Я сделаю ровно столько, чтобы продержаться”.
Вы не утруждаете себя творческим подходом к работе или повышением качества, потому что ваш менеджер, вероятно, все равно изменил бы вашу работу.
Затем еще одна плохая новость. Вы начинаете обобщать свой неоптимальный мотивационный взгляд, думая:
“Единственная причина, по которой я встаю каждый день, - это получить свою зарплату”.
Внезапно у вас появляется внешний мотивационный взгляд на всю вашу работу — всё сводится к деньгам. Вы бы уехали, если бы экономика была лучше и работу было легче найти.
Когда психологические потребности удовлетворены, люди процветают благодаря позитивной энергии, жизнестойкости и чувству благополучия. Но — и это большое "но" — одна потребность зависит от других.
Ослабление выбора, причастности или компетентности уменьшает и другие тоже. Эффект домино начинается, когда отсутствует хотя бы одна психологическая потребность.
Не будьте руководителем, описанным в заметке! Люди называют своего руководителя, занимающегося микроуправлением, одной из величайших угроз их оптимальной мотивации на работе.
❤2
Глубокая цель
В последние годы компании всё больше осознают необходимость в значимой цели, которая выходит за рамки удобства и приносит реальное социальное благо. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ранджай Гулати акцентирует внимание на этом в своей книге “Глубокая цель” (Harper Business, 2022), описывая преимущества "глубокой цели" перед подходами ”удобная цель" и “беспроигрышная”. По словам Гулати,
Когда организации преследуют глубокую цель, они руководствуются всеобъемлющей миссией, которая определяет процесс принятия решений на всех уровнях. Это создаёт основу для целенаправленной корпоративной культуры, в которой каждый привержен миссии бренда и чувствует мотивацию хорошо выполнять её.
Концепция Гулати может иметь глубокие последствия для бизнеса, стремящегося добиться максимального успеха без ущерба для целостности или прибыльности. Организации с глубокой целеустремлённостью, как правило, хорошо ориентируются в своих целях получения прибыли и общественного блага. Этого можно достичь, обеспечив, чтобы все заинтересованные стороны (включая сотрудников, клиентов и партнёров) извлекали выгоду из видения и миссии организации. Это также требует от руководителей наличия долгосрочного видения того, как бизнес будет добиваться своих целей и удовлетворять потребности заинтересованных сторон способами, обеспечивающими устойчивое создание ценности с течением времени.
В последние годы компании всё больше осознают необходимость в значимой цели, которая выходит за рамки удобства и приносит реальное социальное благо. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ранджай Гулати акцентирует внимание на этом в своей книге “Глубокая цель” (Harper Business, 2022), описывая преимущества "глубокой цели" перед подходами ”удобная цель" и “беспроигрышная”. По словам Гулати,
Когда организации преследуют глубокую цель, они руководствуются всеобъемлющей миссией, которая определяет процесс принятия решений на всех уровнях. Это создаёт основу для целенаправленной корпоративной культуры, в которой каждый привержен миссии бренда и чувствует мотивацию хорошо выполнять её.
Концепция Гулати может иметь глубокие последствия для бизнеса, стремящегося добиться максимального успеха без ущерба для целостности или прибыльности. Организации с глубокой целеустремлённостью, как правило, хорошо ориентируются в своих целях получения прибыли и общественного блага. Этого можно достичь, обеспечив, чтобы все заинтересованные стороны (включая сотрудников, клиентов и партнёров) извлекали выгоду из видения и миссии организации. Это также требует от руководителей наличия долгосрочного видения того, как бизнес будет добиваться своих целей и удовлетворять потребности заинтересованных сторон способами, обеспечивающими устойчивое создание ценности с течением времени.
👍2
Вас обманули, в грязь окунули…
То была фраза из песни «Король и Шут». Только она всё чаще звучит в новостях, как «нас обманули…». Остаётся вспомнить фразу Миямото Мусаси:
«Ты достиг мудрости стратегии, когда тебя не обманывают люди».
То была фраза из песни «Король и Шут». Только она всё чаще звучит в новостях, как «нас обманули…». Остаётся вспомнить фразу Миямото Мусаси:
«Ты достиг мудрости стратегии, когда тебя не обманывают люди».
👍1
Менеджер-торнадо
К сожалению, многие из нас в тот или иной момент сталкивались с доминирующим руководителем. Это начальник, который ведет себя властно на совещаниях, запугивает подчиненных и не принимает во внимание чужое мнение. Чтобы было ясно, нет ничего плохого в том, что руководитель принимает окончательное решение по какому-либо вопросу или даже игнорирует мнение подчиненного. Часто менеджеры будут иметь окончательные полномочия, что вполне уместно. То, о чем поговорим, - это их природа: запугивание других, предотвращение группового вклада или негативное влияние на моральный дух команды из-за властной личности. Это может быть начальник, который представил вас как руководителя для выполнения задачи, но затем появляется на вашем первом собрании команды, по сути, рассказывая команде, что должно произойти. Стоит отметить, что доминирующий менеджер – это не монолит. Существует несколько разновидностей этого типа менеджера, и его или её поведение может выглядеть по-разному в зависимости от различных факторов, включая индивидуальность, важность и заметность проекта, организационную культуру и уровень интенсивности. Вот пример того, как может выглядеть доминирующий менеджер:
• Руководитель, который обладает громким, напыщенным характером, куда бы он ни пошёл. Он, вероятно, шумный и несносный на своих собственных семейных сборищах, и для него рабочее место ничем не отличается.
• Начальник, который, как правило, берёт на себя руководство совещаниями, сам того не осознавая. Он может не осознавать того влияния, которое его старший иерархический уровень оказывает на других, и слепо продвигает свою собственную повестку дня, тем самым удушая команду.
• Начальник с плохими социальными навыками или эмоциональным интеллектом, который может быть чрезмерно агрессивным, перебивать других и перебрасываться разговорами, а также не уметь слушать, сам того не осознавая.
К сожалению, доминирующий начальник может иметь катастрофические последствия для подчиненных и всей команды в целом. Например:
• Обескураживающая откровенная обратная связь
• Запугивание подчиненных и создание культуры страха
• Сообщать о недостатке доверия к другим
• Содействие принятию неверных, менее обоснованных командных решений
• Увеличение расхода ресурсов
Давайте посмотрим правде в глаза, иметь доминирующего менеджера совсем не весело. Они могут стоить организации в остальном продуктивных работников, которые предпочитают уволиться, а не работать на них. Что еще хуже, они могут поощрять культуру страха и моделировать дисфункциональное поведение для подражания другим. Хорошей новостью является то, что существуют специальные методы, которые можно использовать для управления таким трудным боссом.
К сожалению, многие из нас в тот или иной момент сталкивались с доминирующим руководителем. Это начальник, который ведет себя властно на совещаниях, запугивает подчиненных и не принимает во внимание чужое мнение. Чтобы было ясно, нет ничего плохого в том, что руководитель принимает окончательное решение по какому-либо вопросу или даже игнорирует мнение подчиненного. Часто менеджеры будут иметь окончательные полномочия, что вполне уместно. То, о чем поговорим, - это их природа: запугивание других, предотвращение группового вклада или негативное влияние на моральный дух команды из-за властной личности. Это может быть начальник, который представил вас как руководителя для выполнения задачи, но затем появляется на вашем первом собрании команды, по сути, рассказывая команде, что должно произойти. Стоит отметить, что доминирующий менеджер – это не монолит. Существует несколько разновидностей этого типа менеджера, и его или её поведение может выглядеть по-разному в зависимости от различных факторов, включая индивидуальность, важность и заметность проекта, организационную культуру и уровень интенсивности. Вот пример того, как может выглядеть доминирующий менеджер:
• Руководитель, который обладает громким, напыщенным характером, куда бы он ни пошёл. Он, вероятно, шумный и несносный на своих собственных семейных сборищах, и для него рабочее место ничем не отличается.
• Начальник, который, как правило, берёт на себя руководство совещаниями, сам того не осознавая. Он может не осознавать того влияния, которое его старший иерархический уровень оказывает на других, и слепо продвигает свою собственную повестку дня, тем самым удушая команду.
• Начальник с плохими социальными навыками или эмоциональным интеллектом, который может быть чрезмерно агрессивным, перебивать других и перебрасываться разговорами, а также не уметь слушать, сам того не осознавая.
К сожалению, доминирующий начальник может иметь катастрофические последствия для подчиненных и всей команды в целом. Например:
• Обескураживающая откровенная обратная связь
• Запугивание подчиненных и создание культуры страха
• Сообщать о недостатке доверия к другим
• Содействие принятию неверных, менее обоснованных командных решений
• Увеличение расхода ресурсов
Давайте посмотрим правде в глаза, иметь доминирующего менеджера совсем не весело. Они могут стоить организации в остальном продуктивных работников, которые предпочитают уволиться, а не работать на них. Что еще хуже, они могут поощрять культуру страха и моделировать дисфункциональное поведение для подражания другим. Хорошей новостью является то, что существуют специальные методы, которые можно использовать для управления таким трудным боссом.
👍2
Стратегия: незаменимое искусство
Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.
Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.
Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.
Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.
Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией😎.
Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.
Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.
Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.
Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.
Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией😎.
🔥2
3 элемента культуры слушания
Умение слушать - мощный инструмент для менеджеров-стратегов. Но есть большая разница между простым "слушанием" кого-то и их "активным слушанием". Слушание пассивно. Как говорится, слова, которые кто-то говорит вам, могут влететь в одно ухо и вылететь из другого. Активное слушание требует вашего внимания. Если вы активно слушаете, вы показываете, что вам искренне интересно то, что говорит человек, и вы хотите убедиться, что понимаете, о чём идет речь. Как говорил эксперт по лидерству и писатель Стивен Кови,
Мы все должны слушать с намерением понять, а не отвечать.
Развитие ваших навыков слушания имеет важное значение для эффективного взаимодействия. Существует 3 основных элемента культуры слушания:
● Говорите правду – ничто не заставляет людей отключаться быстрее, чем запах лжи.
● Поощряйте открытость– если вы будете выходить из себя каждый раз, когда получаете плохие новости, люди будут бояться их сообщать.
● Поощряйте выезды на места – поощряйте визиты между отделами или командами.
Умение слушать - мощный инструмент для менеджеров-стратегов. Но есть большая разница между простым "слушанием" кого-то и их "активным слушанием". Слушание пассивно. Как говорится, слова, которые кто-то говорит вам, могут влететь в одно ухо и вылететь из другого. Активное слушание требует вашего внимания. Если вы активно слушаете, вы показываете, что вам искренне интересно то, что говорит человек, и вы хотите убедиться, что понимаете, о чём идет речь. Как говорил эксперт по лидерству и писатель Стивен Кови,
Мы все должны слушать с намерением понять, а не отвечать.
Развитие ваших навыков слушания имеет важное значение для эффективного взаимодействия. Существует 3 основных элемента культуры слушания:
● Говорите правду – ничто не заставляет людей отключаться быстрее, чем запах лжи.
● Поощряйте открытость– если вы будете выходить из себя каждый раз, когда получаете плохие новости, люди будут бояться их сообщать.
● Поощряйте выезды на места – поощряйте визиты между отделами или командами.
❤1
Про обучение стратегии в бизнес-школах
Человек научится какому-нибудь навыку и, убедившись вдвойне, что овладел им, будет использовать его снова и снова напрасно, так и не поняв, что этот навык теперь стал его врагом и что он навлекает на себя катастрофу.
“Давным-давно в Китае жил царь У, который переправился через реку Янцзы и взобрался на Обезьянью гору. Когда обезьяны увидели это, они разбежались во все четыре стороны. Среди них была одна обезьяна, которая не убежала, а запрыгнула на ветку дерева точно так же, как вы подбрасываете мяч. Демонстрируя такое мастерство, она мало обращала внимания на людей. Король Ву взял стрелу и пустил её в полет, но обезьяна схватила стрелу в полете точно так же, как вы подбираете что-то с земли. Тогда царь Ву отдал приказ своим слугам, и все они одновременно выпустили стрелы с четырех сторон. У обезьяны не было тысячи рук, и она не могла схватить их все, поэтому в конце концов она была пронзена насквозь и убита. Таковы все те, кто гордится своим остроумием и навлекает на себя беду”.
Мораль: не зацикливайтесь на одном методе разработки стратегии.
Человек научится какому-нибудь навыку и, убедившись вдвойне, что овладел им, будет использовать его снова и снова напрасно, так и не поняв, что этот навык теперь стал его врагом и что он навлекает на себя катастрофу.
“Давным-давно в Китае жил царь У, который переправился через реку Янцзы и взобрался на Обезьянью гору. Когда обезьяны увидели это, они разбежались во все четыре стороны. Среди них была одна обезьяна, которая не убежала, а запрыгнула на ветку дерева точно так же, как вы подбрасываете мяч. Демонстрируя такое мастерство, она мало обращала внимания на людей. Король Ву взял стрелу и пустил её в полет, но обезьяна схватила стрелу в полете точно так же, как вы подбираете что-то с земли. Тогда царь Ву отдал приказ своим слугам, и все они одновременно выпустили стрелы с четырех сторон. У обезьяны не было тысячи рук, и она не могла схватить их все, поэтому в конце концов она была пронзена насквозь и убита. Таковы все те, кто гордится своим остроумием и навлекает на себя беду”.
Мораль: не зацикливайтесь на одном методе разработки стратегии.
Про концептуальное мышление
Недавно сдавал экзамен по концептуальному мышлению. Из всех ранее сданных экзаменов этот оказался самым сложным для меня. Обычное мышление быстро костенеет и ты привыкаешь смотреть на что-либо, как и все. С концептуальным мышлением ты видишь то, чего не видят другие. Но чтобы увидеть то, чего не видят другие, надо сковырнуть костяной панцирь обычного мышления. Непростая работа…
Самым сложным оказалось объяснение, как себе, так и другим того, как ты увидел это невидимое. То, что очевидно для тебя, не очевидно для других. Работа завораживающая и интересная. Но, как говорил мой начальник на совещаниях: «Вы на правильном пути, только в самом начале». И GPS тут нет. Пойду дальше по этому правильному пути😎.
Недавно сдавал экзамен по концептуальному мышлению. Из всех ранее сданных экзаменов этот оказался самым сложным для меня. Обычное мышление быстро костенеет и ты привыкаешь смотреть на что-либо, как и все. С концептуальным мышлением ты видишь то, чего не видят другие. Но чтобы увидеть то, чего не видят другие, надо сковырнуть костяной панцирь обычного мышления. Непростая работа…
Самым сложным оказалось объяснение, как себе, так и другим того, как ты увидел это невидимое. То, что очевидно для тебя, не очевидно для других. Работа завораживающая и интересная. Но, как говорил мой начальник на совещаниях: «Вы на правильном пути, только в самом начале». И GPS тут нет. Пойду дальше по этому правильному пути😎.
Про энергию
Сунь-Цзы сказал:
“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.
То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.
Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:
- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?
"Не более 100 000 человек, ваше величество".
"А ты?" - спросил император.
"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".
Сунь-Цзы сказал:
“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.
Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:
«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»
Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других.
Сунь-Цзы сказал:
“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.
То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.
Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:
- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?
"Не более 100 000 человек, ваше величество".
"А ты?" - спросил император.
"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".
Сунь-Цзы сказал:
“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.
Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:
«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»
Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других.
👍2
Использование стратегии сочувствия
В своей увлекательной автобиографии 1857 г. "Мемуары Видока: мастер преступлений" Франсуа Эжен Видок (1775-1857) упоминает о мастере-воре по имени Жосса, более известном под грандиозным «боевым» псевдонимом маркиз де Сент-Аман де Фараль. Прозванный своими приятелями—уголовниками “Отмычкой”, Жосса специализировался на том, чтобы сначала использовать свое обаяние и “титул” с целью расположить к себе богатых жертв, а затем — когда они привыкали — снимать отпечатки с их замков, чтобы сделать дубликаты ключей и вернуться для ограбления. Однако один такой орешек оказался особенно трудным для коварного Жосса.
Жосса нацелился на банк в Лионе, в котором находилось особенно заманчивое хранилище. Первым шагом было то, что Жосса организовал надлежащее представление банкиру под предлогом ведения бизнеса, выгодного банку. Таким образом, Жосса преуспел в своем обычном способе работы, сняв слепки и изготовив дубликаты ключей от всех замков, стоящих между ним и его целью. Но, несмотря на все его старания, ему всё никак не удавалось получить слепок ключа от настоящего хранилища, поскольку ответственный кассир никогда не расставался с ключом. Наконец, под тем или иным предлогом Жосса убедил своего нового “лучшего друга” кассира сопровождать его в поездке на автобусе в соседний город. Приближаясь к месту назначения, они внезапно столкнулись с мужчиной, отчаянно пытавшимся оказать помощь женщине, лежащей на берегу, по-видимому, умирающей. У неё изо рта и носа текла кровь. Выскочив из автобуса, Жосса и кассир отчаянно пытались помочь спутнику дамы остановить кровотечение. Казалось, ничто не помогало, пока Жосса, много путешествовавший человек, не вспомнил, что слышал, что такое кровотечение можно остановить, прижав металлический предмет - например, ключ — к задней части шеи истекающего кровью человека. И спутник женщины, и Жосса быстро обыскали свои карманы и обнаружили, что у них нет такого ключа. Сунув руку в собственный карман, кассир сначала протянул свой ключ от двери дома... что не сработало. Наконец, кассир протянул ключ от заветного хранилища, который был у него с собой. Взяв ключ от хранилища, Жосса быстро прижал его к задней части шеи женщины, и — вуаля! — кровотечение у женщины остановилось. Затем Жосса вернул ключ от хранилища кассиру. Отвергнув любое предложение о вознаграждении от благодарных мужчины и женщины, Жосса и кассир продолжили свой путь.
Три ночи спустя было ограблено банковское хранилище, открытое идеальным дубликатом ключа, который Жосса изготовил по идеальному отпечатку, вдавленному в воск на задней стороне шеи “истекающей кровью женщины”.
Кстати, сама жизнь Видока примечательна. Бывший преступник, ставший полицейским. Шпион, ставший основателем Surete (французской тайной полиции, по образцу которой были созданы Скотленд-Ярд и ФБР). Юношеские подвиги Видока - включая частые дуэли на шпагах и дерзкие побеги из тюрьмы, многие из которых были результатом его использования маскировки - стали вдохновением для персонажа Эдмона Дантеса в "Графе Монте-Кристо" , написанном близким другом Видока Александром Дюма. Аналогичным образом, считается, что эскапады Видока, который часто скрывался от закона, помогли вдохновить персонажа Жана Вальжана в "Отверженных", написанном Виктором Гюго, еще одним другом Видока. Многие полагают, что Видок также послужил прототипом профессора Мориарти, вечного врага Шерлока Холмса, для Артура Конан-Дойла.
В своей увлекательной автобиографии 1857 г. "Мемуары Видока: мастер преступлений" Франсуа Эжен Видок (1775-1857) упоминает о мастере-воре по имени Жосса, более известном под грандиозным «боевым» псевдонимом маркиз де Сент-Аман де Фараль. Прозванный своими приятелями—уголовниками “Отмычкой”, Жосса специализировался на том, чтобы сначала использовать свое обаяние и “титул” с целью расположить к себе богатых жертв, а затем — когда они привыкали — снимать отпечатки с их замков, чтобы сделать дубликаты ключей и вернуться для ограбления. Однако один такой орешек оказался особенно трудным для коварного Жосса.
Жосса нацелился на банк в Лионе, в котором находилось особенно заманчивое хранилище. Первым шагом было то, что Жосса организовал надлежащее представление банкиру под предлогом ведения бизнеса, выгодного банку. Таким образом, Жосса преуспел в своем обычном способе работы, сняв слепки и изготовив дубликаты ключей от всех замков, стоящих между ним и его целью. Но, несмотря на все его старания, ему всё никак не удавалось получить слепок ключа от настоящего хранилища, поскольку ответственный кассир никогда не расставался с ключом. Наконец, под тем или иным предлогом Жосса убедил своего нового “лучшего друга” кассира сопровождать его в поездке на автобусе в соседний город. Приближаясь к месту назначения, они внезапно столкнулись с мужчиной, отчаянно пытавшимся оказать помощь женщине, лежащей на берегу, по-видимому, умирающей. У неё изо рта и носа текла кровь. Выскочив из автобуса, Жосса и кассир отчаянно пытались помочь спутнику дамы остановить кровотечение. Казалось, ничто не помогало, пока Жосса, много путешествовавший человек, не вспомнил, что слышал, что такое кровотечение можно остановить, прижав металлический предмет - например, ключ — к задней части шеи истекающего кровью человека. И спутник женщины, и Жосса быстро обыскали свои карманы и обнаружили, что у них нет такого ключа. Сунув руку в собственный карман, кассир сначала протянул свой ключ от двери дома... что не сработало. Наконец, кассир протянул ключ от заветного хранилища, который был у него с собой. Взяв ключ от хранилища, Жосса быстро прижал его к задней части шеи женщины, и — вуаля! — кровотечение у женщины остановилось. Затем Жосса вернул ключ от хранилища кассиру. Отвергнув любое предложение о вознаграждении от благодарных мужчины и женщины, Жосса и кассир продолжили свой путь.
Три ночи спустя было ограблено банковское хранилище, открытое идеальным дубликатом ключа, который Жосса изготовил по идеальному отпечатку, вдавленному в воск на задней стороне шеи “истекающей кровью женщины”.
Кстати, сама жизнь Видока примечательна. Бывший преступник, ставший полицейским. Шпион, ставший основателем Surete (французской тайной полиции, по образцу которой были созданы Скотленд-Ярд и ФБР). Юношеские подвиги Видока - включая частые дуэли на шпагах и дерзкие побеги из тюрьмы, многие из которых были результатом его использования маскировки - стали вдохновением для персонажа Эдмона Дантеса в "Графе Монте-Кристо" , написанном близким другом Видока Александром Дюма. Аналогичным образом, считается, что эскапады Видока, который часто скрывался от закона, помогли вдохновить персонажа Жана Вальжана в "Отверженных", написанном Виктором Гюго, еще одним другом Видока. Многие полагают, что Видок также послужил прототипом профессора Мориарти, вечного врага Шерлока Холмса, для Артура Конан-Дойла.
👍2
Про стратегическое планирование
Большинство методов стратегического планирования в организациях сегодня в той или иной степени основаны на участии — то есть в какой-то момент к ним присоединяются сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту. Совет сделать это исходит не от кого иного, как от Питера Друкера. В 1954 году вышла первая крупная книга Друкера "Практика менеджмента", в которой убедительно доказывалось, что высшие руководители и руководители отделов должны участвовать в постановке целей друг друга. Затем эти руководители отделов должны сделать то же самое с менеджерами на один уровень ниже, и так далее по всей организации. Это был ключевой элемент одной из величайших идей Друкера: “управление по целям”. Каждый уровень должен соотносить свои собственные цели с уровнем выше, и единственный способ сделать это - участвовать в постановке обоих. В противном случае поставленные вами цели будут расходиться с общими целями компании.
В этом есть смысл. Однако мы снова сталкиваемся со старой проблемой того, как вы определяетесь с содержанием вашей цели. Увы, Друкер не дает никакой помощи в этом вопросе, кроме обычного совета знать своего клиента и тенденции в вашей отрасли. Итак, вы организуете совещание, на котором руководители двух уровней встречаются, чтобы определить цели для обоих. Это хорошее начало. Теперь, что вы делаете, оказавшись в комнате? Как именно вы получаете представление о том, какую цель перед собой поставить? Друкер не говорит. Десять лет спустя его руководство по управлению результатами дает немного больше рекомендаций: вам нужна “предпринимательская идея”, которая преодолевает “ограничения”, с которыми сталкивается бизнес, исправляют “дисбалансы” бизнеса — такие как неправильный размер — и превращают “угрозы” в возможности. Но опять же, это проблемы — ограничения, дисбалансы, угрозы — без какого-либо метода их решения.
С тех пор как Друкер в 1954 году призвал разные уровни совместно ставить цели, выросла целая специализированная область практики, в которой внутренние и внешние консультанты проводят совместные страт.сессии для компаний. К сожалению, они не решают основную проблему того, как вы определяете содержание целей. Вместо этого они концентрируются на самом методе участия. Вот пример ошибки многих консультантов в виде блоков страт.сессии:
1. Замысел: Соглашение о пути и процессе продвижения вперед.
2. Проблема: Согласие с тем, в чем заключается проблема и почему.
3. Видение: Соглашение об образе идеального будущего компании.
4. Решение: Соглашение о решении (решениях), которое все готовы поддержать.
5. Реализация: Согласование плана действий по реализации решения.
Обратите внимание на единственное слово, которое повторяется на каждом шаге: соглашение. Цель этого метода состоит не в том, чтобы придумать креативную идею для стратегии, а в том, чтобы люди в комнате пришли к согласию относительно стратегии. Конечно, соглашение - это хорошо. Но это не то же самое, что творческая идея. К сожалению, “управление по целям” часто превращается в “управление командой”, где вместо креативной идеи вы получаете самую популярную идею.
В итоге, компании устанавливают финансовые цели — например, “увеличить выручку в каждом подразделении на 15 %”, — а затем проводят раунд совместного стратегического планирования, чтобы реализовать эти цели в масштабах организации в форме действий и финансовых планов для каждого подразделения. Затем топ-менеджмент пересматривает каждый набор планов ежегодно или ежеквартально. Каждый тратит много времени на постановку целей и составление отчётов о них. Они все это ненавидят, но продолжают делать это, думая, что это правильно. В России этот подход используется в нац.проекте по повышению производительности труда. В результате нет ни времени, ни метода для выработки креативных идей для стратегии на любом уровне😎.
Большинство методов стратегического планирования в организациях сегодня в той или иной степени основаны на участии — то есть в какой-то момент к ним присоединяются сотрудники, не относящиеся к топ-менеджменту. Совет сделать это исходит не от кого иного, как от Питера Друкера. В 1954 году вышла первая крупная книга Друкера "Практика менеджмента", в которой убедительно доказывалось, что высшие руководители и руководители отделов должны участвовать в постановке целей друг друга. Затем эти руководители отделов должны сделать то же самое с менеджерами на один уровень ниже, и так далее по всей организации. Это был ключевой элемент одной из величайших идей Друкера: “управление по целям”. Каждый уровень должен соотносить свои собственные цели с уровнем выше, и единственный способ сделать это - участвовать в постановке обоих. В противном случае поставленные вами цели будут расходиться с общими целями компании.
В этом есть смысл. Однако мы снова сталкиваемся со старой проблемой того, как вы определяетесь с содержанием вашей цели. Увы, Друкер не дает никакой помощи в этом вопросе, кроме обычного совета знать своего клиента и тенденции в вашей отрасли. Итак, вы организуете совещание, на котором руководители двух уровней встречаются, чтобы определить цели для обоих. Это хорошее начало. Теперь, что вы делаете, оказавшись в комнате? Как именно вы получаете представление о том, какую цель перед собой поставить? Друкер не говорит. Десять лет спустя его руководство по управлению результатами дает немного больше рекомендаций: вам нужна “предпринимательская идея”, которая преодолевает “ограничения”, с которыми сталкивается бизнес, исправляют “дисбалансы” бизнеса — такие как неправильный размер — и превращают “угрозы” в возможности. Но опять же, это проблемы — ограничения, дисбалансы, угрозы — без какого-либо метода их решения.
С тех пор как Друкер в 1954 году призвал разные уровни совместно ставить цели, выросла целая специализированная область практики, в которой внутренние и внешние консультанты проводят совместные страт.сессии для компаний. К сожалению, они не решают основную проблему того, как вы определяете содержание целей. Вместо этого они концентрируются на самом методе участия. Вот пример ошибки многих консультантов в виде блоков страт.сессии:
1. Замысел: Соглашение о пути и процессе продвижения вперед.
2. Проблема: Согласие с тем, в чем заключается проблема и почему.
3. Видение: Соглашение об образе идеального будущего компании.
4. Решение: Соглашение о решении (решениях), которое все готовы поддержать.
5. Реализация: Согласование плана действий по реализации решения.
Обратите внимание на единственное слово, которое повторяется на каждом шаге: соглашение. Цель этого метода состоит не в том, чтобы придумать креативную идею для стратегии, а в том, чтобы люди в комнате пришли к согласию относительно стратегии. Конечно, соглашение - это хорошо. Но это не то же самое, что творческая идея. К сожалению, “управление по целям” часто превращается в “управление командой”, где вместо креативной идеи вы получаете самую популярную идею.
В итоге, компании устанавливают финансовые цели — например, “увеличить выручку в каждом подразделении на 15 %”, — а затем проводят раунд совместного стратегического планирования, чтобы реализовать эти цели в масштабах организации в форме действий и финансовых планов для каждого подразделения. Затем топ-менеджмент пересматривает каждый набор планов ежегодно или ежеквартально. Каждый тратит много времени на постановку целей и составление отчётов о них. Они все это ненавидят, но продолжают делать это, думая, что это правильно. В России этот подход используется в нац.проекте по повышению производительности труда. В результате нет ни времени, ни метода для выработки креативных идей для стратегии на любом уровне😎.
❤3
Пригожин и Сунь-Цзы
Сунь-Цзы сказал:
Таким образом, военное искусство определяется пятью постоянными факторами, которые следует принимать во внимание при обсуждении, когда стремишься определить условия, складывающиеся на поле боя.
Это:
(1) Моральный закон;
(2) Небеса;
(3) Земля;
(4) Командир;
(5) Метод и дисциплина.
Эти пять факторов должны быть знакомы каждому полководцу: тот, кто знает их, одержит победу; тот, кто их не знает, потерпит поражение.
Задумывая войну, оцениваешь обстановку по пяти разделам, получая точный образ происходящего.
Нужно точно понять и ответить на следующие вопросы:
1) Который из двух полководцев идет по правильному Пути?
(2) Кто из двух генералов обладает наибольшими способностями?
(3) Кому принадлежат преимущества, полученные от Неба и Земли?
(4) С какой стороны дисциплина соблюдается наиболее строго?
(5) Какая армия сильнее?
(6) На чьей стороне офицеры и солдаты с более высокой подготовкой?
(7) В какой армии наблюдается большее постоянство как в вознаграждении, так и в наказании?
С помощью этих семи соображений я могу предсказать победу или поражение.
Полководец, который прислушается к моему совету и будет действовать в соответствии с ним, победит: пусть такой человек останется командующим! Генерал, который не прислушается к моему совету и не будет действовать в соответствии с ним, потерпит поражение: пусть такой будет уволен!
Сунь-Цзы сказал:
Таким образом, военное искусство определяется пятью постоянными факторами, которые следует принимать во внимание при обсуждении, когда стремишься определить условия, складывающиеся на поле боя.
Это:
(1) Моральный закон;
(2) Небеса;
(3) Земля;
(4) Командир;
(5) Метод и дисциплина.
Эти пять факторов должны быть знакомы каждому полководцу: тот, кто знает их, одержит победу; тот, кто их не знает, потерпит поражение.
Задумывая войну, оцениваешь обстановку по пяти разделам, получая точный образ происходящего.
Нужно точно понять и ответить на следующие вопросы:
1) Который из двух полководцев идет по правильному Пути?
(2) Кто из двух генералов обладает наибольшими способностями?
(3) Кому принадлежат преимущества, полученные от Неба и Земли?
(4) С какой стороны дисциплина соблюдается наиболее строго?
(5) Какая армия сильнее?
(6) На чьей стороне офицеры и солдаты с более высокой подготовкой?
(7) В какой армии наблюдается большее постоянство как в вознаграждении, так и в наказании?
С помощью этих семи соображений я могу предсказать победу или поражение.
Полководец, который прислушается к моему совету и будет действовать в соответствии с ним, победит: пусть такой человек останется командующим! Генерал, который не прислушается к моему совету и не будет действовать в соответствии с ним, потерпит поражение: пусть такой будет уволен!
👍3